Внутренний маркетинг

Внутренний маркетинг персонала: пошаговый алгоритм внедрения и реализации

Чтобы компания успешно работала на рынке, нужно заинтересовать каждого сотрудника в ее развитии. На Западе руководители многих предприятий пришли к такому выводу еще в 80-х годах прошлого века. Именно тогда и появилось понятие “внутренний маркетинг персонала”.

Что дает внутренний маркетинг компании

Сущность внутреннего маркетинга персонала в том, что отношения компании и работников строятся на тех же принципах, что и отношения компании с клиентами. Руководство фирмы предлагает сотрудникам продукт – должность (с правами, обязанностями и заработной платой), работник покупает этот продукт, оплачивая его своим трудом. Таким образом, ориентация на клиента – основа традиционного маркетинга – дополняется ориентацией на внутреннего потребителя – сотрудника.

Маркетинговые отношения с сотрудниками компании дают следующие результаты. Во-первых, персонал, удовлетворенный своей работой, легче усваивает заданные стандарты оказания услуг и более качественно обслуживает внешних потребителей. Во-вторых, повышается отдача от каждого работника, снижается текучесть кадров, что делает ситуацию в компании более стабильной и дает возможность получить дополнительный доход. Поэтому внедрение внутреннего маркетинга можно сравнить с реализацией программы лояльности для клиентов.

Генеральный директор может поручить реализацию программы внутреннего маркетинга предприятия отделу маркетинга. При этом маркетологам нужно тесно сотрудничать с отделом персонала. Как будут распределены функции между маркетологами и кадровиками, в каждой компании решается индивидуально.

Треугольная модель маркетинга услуг Ф. Котлера

Как реализовать внутренний маркетинг персонала: пошаговый алгоритм

Считается, что эффективность внутреннего маркетинга напрямую зависит от системы управления, принятой в организации. Наиболее приемлема командная система. Напомним, в этом случае высший менеджмент определяет основные направления деятельности компании, ключевое же место отводят руководителю команды (отдела), который избирается самими сотрудниками отдела из их же числа. Однако вполне реально внедрить внутренний маркетинг и в компании с иерархической структурой. Главное – правильно применить маркетинговый подход к управлению кадрами. Для этого нужно:

  1. Изучить потребности персонала.
  2. Разбить сотрудников на группы в зависимости от их потребностей.
  3. Оценить потребности сотрудников.
  4. Осуществлять внутреннее позиционирование компании, рекламировать ее деятельность и продукты среди работников.

Этап 1. Как изучить потребности персонала

Изучать потребности сотрудников желательно с момента приема на работу. Еще на собеседовании кандидаты могут заполнить специальную анкету, оценив важность каждого вопроса по определенной шкале. Разработку анкеты Генеральный Директор может поручить отделу кадров. Однако если нужно подобрать сотрудников для отдела продаж или других служб, работающих с клиентами, для конкретизации вопросов и дополнений следует обратиться к маркетологам.

Анкета должна включать блоки вопросов:

  • приемлемых условиях труда (зарплата, рабочее место, дополнительные привилегии, стабильность);
  • самореализации (карьерный рост, лидерство);
  • межличностных отношениях внутри компании.

Необходимо проводить анкетирование и работающего персонала. Потребуется более глубокая анкета. В ней сотрудники оценивают не только важность перечисленных потребностей, но и то, насколько Ваша компания их удовлетворяет. Например, мы в анкетах обязательно оставляем поля для личных пожеланий каждого сотрудника, а также даем возможность высказать претензии. Конечно, информация будет достоверной, по моему мнению, только если используются анонимные анкеты.

Как и при работе с клиентами, нужно обязательно изучать жалобы персонала: это незаменимая информация для оптимизации бизнес-процессов. Чтобы понять, чем недовольны сотрудники, достаточно завести книгу жалоб. Главное, чтобы она была доступна каждому сотруднику.

Изучение потребностей сотрудников проходит в два этапа.

На первом этапе надо определить общие настроения: что наиболее и что наименее востребовано в коллективе. Вполне вероятно, что для Ваших сотрудников наличие социального пакета (оплата обедов, телефонных разговоров) важнее незначительного повышения зарплаты. Для компании же затраты на соцпакет и на повышение зарплат могут оказаться одинаковыми. Эту общую потребность нужно учесть.

На втором этапе изучаются потребности отдельных сотрудников. Необходимо опросить каждого (уже не анонимно). Беседу надо вести, конкретизируя вопросы: “Что Вас больше устроит: Х или Y?” Лучше, если беседу проведут специалисты отдела кадров. Они умеют разговорить человека и уловить его скрытые недовольства. В ходе беседы кадровикам нужно постараться выяснить и остальные приоритеты работника. Затем должна быть заполнена анкета.

Проанализировать собранные данные может отдел маркетинга. Получится неполная, но достаточно понятная картина потребностей персонала. Эта информация даст Генеральному Директору пищу для размышлений. Во-первых, Вы узнаете, насколько откровенны Ваши сотрудники (совпадают ли общие настроения в анонимных анкетах с ответами в ходе беседы). Во-вторых, Генеральный Директор сможет оценить потребности каждого человека и понять, подходят ли эти люди его компании. В-третьих, можно будет понять, как удовлетворить сотрудников и побудить их к эффективной работе с клиентами.

В ходе исследования предложите сотрудникам оценить следующие потребности:

  1. Профессиональный рост.
  2. Стабильная работа.
  3. Достойная зарплата.
  4. Приемлемые рабочие условия.
  5. Повышение уровня знаний.
  6. Лидерство.
  7. Интересная работа.
  8. Относительная свобода при выполнении обязанностей.
  9. Самореализация.
  10. Хорошие отношения в коллективе.
  11. Справедливая оценка работы.
  12. Причастность к развитию компании.
  13. Информированность о деятельности компании.
  14. Участие в принятии решений.

Этап 2. Как разбить сотрудников на группы

Удовлетворяя потребности сотрудников, нужно сделать так, чтобы каждый из них (в соответствии со своей должностью) получил именно то, о чем заявил. Для этого отделу маркетинга нужно разбить персонал на сегменты: сначала по степени важности для компании, а потом по общим приоритетам. Затем можно разделить персонал на группы со схожими потребностями, что позволит применять индивидуальный подход к каждому работнику. Кроме того, определив общие по потребностям и по интересам группы сотрудников, Генеральный Директор будет знать, каким образом можно объединять работников для выполнения того или иного задания.

Этап 3. Как оценить потребности сотрудников

После распределения сотрудников на группы по степени важности для компании нужно оценить, насколько потребности каждого соответствуют эффективности его работы. Универсальных систем оценки не существует, каждой компании нужно разработать критерии самостоятельно.

Применяется простая система оценки (например, в зависимости от дохода, приносимого сотрудником, и стоимости удовлетворения потребностей) и сложная (в зависимости от потенциала работника, его черт характера, соответствия корпоративной культуре). Параметры оценки могут быть разными. Разработать систему в соответствии со стратегией компании может и отдел маркетинга, но я считаю, что Генеральному Директору нужно лично принять участие в этом процессе.

Например, в нашей компании при оценке менеджера по продажам учитываются следующие показатели: объем продаж, количество клиентов, история взаимоотношений с каждым из клиентов, длительность работы в компании, обучаемость (сколько раз сотрудник принимал участие в семинарах, конференциях, новых маркетинговых программах компании), инициативность (сколько новых идей, предложений от него поступило), соответствие нормам корпоративной культуры.

Если показатели сотрудника низки, а требования к компании слишком высоки, мы проводим с ним беседу, пытаясь проанализировать ситуацию. Если общего языка не найти, компания расстается с работником, так как человек с завышенными требованиями и низкими показателями эффективности будет негативно влиять на остальной персонал. Таким образом, анализ потребностей сотрудников позволяет не только удовлетворить персонал, но и создать единую среду с относительно общими приоритетами и приемлемой корпоративной культурой.

Этап 4. Внутреннее позиционирование компании

Внутреннее позиционирование компании и строящаяся на его основе корпоративная культура – это база внутреннего маркетинга. Как на внешнем рынке, так и на внутреннем компания должна иметь индивидуальность – четкую собственную позицию. Создание этой позиции – прямая и главная задача отдела маркетинга.

Чтобы люди держались за работу на Вашем предприятии, нужно сделать его непохожим на остальные. Необходимо понимать, что не каждый подходящий по деловым качествам работник может стать Вашим сотрудником. Точно так же как не вся целевая аудитория превратится в клиентов Вашей компании. Например, мы, принимая человека на работу, вполне можем снизить требования к его профессиональным качествам, если видим, что он легко вольется в коллектив, и напротив, можем отказать профессионалу с чертами характера или другими особенностями, противоречащими корпоративной культуре нашей компании.

Роль Генерального Директора в позиционировании компании

Какой бы ни была работа отделов маркетинга и персонала, на формирование корпоративной культуры огромное влияние оказывает личность Генерального Директора, его поведение, отношение к работе, к подчиненным. Чтобы культура компании не была искусственной и воспринималась подчиненными, нужно, чтобы люди, отвечающие за ее формирование, соответствовали характеру Генерального Директора, его взглядам. Я советую Вам лично участвовать в подборе таких людей.

Как Генеральному Директору оценить эффективность внутреннего маркетинга персонала

Основные показатели эффективно внедренного внутреннего маркетинга, по моему мнению, следующие:

  • наличие полноценной обратной связи с сотрудниками компании;
  • количество поступивших предложений по усовершенствованию бизнес-процессов;
  • новые идеи для продвижения компании на рынке.

Если Ваша компания предоставляет услуги или продает товары широкого потребления, то при успешном внутреннем маркетинге Ваши сотрудники должны обязательно стать потребителями компании. Это тоже показатель эффективности ВМ.

В ходе исследования предложите сотрудникам оценить следующие потребности:

  1. Профессиональный рост.
  2. Стабильная работа.
  3. Достойная зарплата.
  4. Приемлемые рабочие условия.
  5. Повышение уровня знаний.
  6. Лидерство.
  7. Интересная работа.
  8. Относительная свобода при выполнении обязанностей.
  9. Самореализация.
  10. Хорошие отношения в коллективе.
  11. Справедливая оценка работы.
  12. Причастность к развитию компании.
  13. Информированность о деятельности компании.
  14. Участие в принятии решений.

Авторы: Алексей Галкин

Источник: https://blog.iteam.ru/vnutrennij-marketing-personala-poshagovyj-algoritm-vnedreniya-i-realizatsii/

Внутренний маркетинг – это один из современных аспектов менеджмента, наиболее применимый в работе с персоналом и в управлении качеством. Ужесточение конкуренции и увеличение в современных компаниях числа профессионалов формируют повышенные требования к лояльности работника к компании и к системам стимулирования и оплаты труда. Именно здесь руководителю могут пригодиться идеи внутреннего маркетинга.

Суть внутреннего маркетинга заключается в том, что отношения компании и работников строятся на тех же основаниях, что отношения компании с клиентами. Руководство «предлагает» особый продукт — должность с ее специфическими правами и обязанностями. Работник «покупает» этот продукт, «оплачивая» его своим трудом. Соответственно, ориентация на клиента — основа традиционного понимания маркетинга — дополняется ориентацией на «внутреннего потребителя» — сотрудника.

Достоинством внутреннего маркетинга является обеспечение высоких стандартов качества на всех этапах создания стоимости, а не только на стадии выпуска конечного продукта. Благодаря ему повышается мотивация сотрудников к труду, а значит, он может рассматриваться как инструмент управления качеством продуктов и услуг.

Наиболее разработанным практическим аспектом внутреннего маркетинга является внутрифирменное маркетинговое исследование, цель которого — выяснить «удовлетворенность» работников компании «товарами и услугами» отдельных подразделений и компанией в целом. Особенно в таком маркетинге нуждаются компании, в которых работает большое количество сотрудников – профессионалов, так как последние могут обладать невысоким уровнем лояльности по следующим причинам:

  • Во-первых, неиерархичность знаний, которая ведёт к тому, что профессионалы не считают себя просто подчинёнными: ими невозможно повелевать, им невозможно приказывать.

  • Во-вторых, профессионалы осознают, что не они нуждаются в компании, а компания нуждается в них.

  • В-третьих, зачастую профессионалы имеют большую привязанность к сфере своих знаний и работы, чем к компании, в которой они работают.

Этапы развития концепции внутреннего маркетинга.

Концепция внутреннего маркетинга начала зарождаться в начале 1980-х годов в зарубежной литературе, ориентированной на сервисный маркетинг. На начальном этапе развития все внимание исследователей было сфокусировано только на удовлетворенности персонала трудом, поэтому внутренний маркетинг рассматривался как привлечение, обучение, стимулирование и удержание квалифицированного персонала посредством создания таких рабочих условий, которые удовлетворяли бы его нужды. Главным инструментом для достижения данной цели становится забота о сотрудниках, как о потребителях.

Внутренний маркетинг выступает здесь философией отношения к персоналу как к потребителям и стратегией формирования работы — продукта для удовлетворения человеческих нужд.

Главный шаг в развитии второго этапа предпринял Гронрус (1981). Он считал, что персонал не просто нужно стимулировать работать лучше, но работники должны быть ориентированы на продажи. Более того, эффективный сервис требует координации между контактным и поддерживающим персоналом. Впервые была обозначена важность поддерживающего персонала в оказании качественных услуг. Гронрус фокусирует внимание на создании потребительской ориентации у персонала больше через процесс влияния, с помощью инструментов классического маркетинга (то есть наподобие влияния на клиентов), чем просто через удовлетворение и стимулирование персонала.

Началом третьего этапа развития концепции внутреннего маркетинга послужило осознание исследователями особой роли внутреннего маркетинга как технологии управления персоналом для достижения целей организации?. ((Сноска3: Winter, 1985; George, 1990; Glassman and McAfee, 1992.)) Внутренний маркетинг становится процессом, посредством которого персонал узнает и распознает не только ценность программ, но и свое место в них. Внутренний маркетинг становится межфункциональным объединяющим механизмом организации, играющим главную роль в слиянии маркетинговых и кадровых функций, в результате чего кадры становятся ресурсом для маркетинговых процессов.

Очевидно, что на каждом этапе развития присутствуют лишь отдельные элементы внутреннего маркетинга. Комплексное же определение выглядит следующим образом.

Внутренний маркетинг — это использование маркетингового подхода применительно к сотрудникам, это выстраивание, стимулирование, координирование и интегрирование персонала для эффективного применения корпоративных и функциональных стратегий, с целью удовлетворения потребителя через процесс взаимодействия с мотивированным и клиентоориентированным персоналом.

Повышение лояльности сотрудников

Внутреннее позиционирование, как и в классическом маркетинге, начинается с выделения целевых аудиторий. И это уже не потребители, а сотрудники компании и ее партнеры. Например, наиболее типичным набором целевых аудиторий внутри компании является:
— руководство
— различные функциональные подразделения
— весь персонал
— акционеры (владельцы)

Целевые аудитории выделяются, исходя из анализа их интересов и «клановых» целей, с одной стороны, и на основе личностных характеристик — с другой. Это – очень важный этап, потому что, так же как и в классическом маркетинге, компания для повышения эффективности деятельности не должна позиционировать себя одинаково для всех потребителей или, в нашем случае, внутренних клиентов.

Остановимся подробнее на инструментах, связанных с повышением лояльности сотрудников к компании. Важно подчеркнуть, что внутренний маркетинг – это именно система мероприятий, направленных на формирование лояльности, приверженности. То есть отдельные мероприятия создадут некую предпосылку, но проблемы не решат.

Каждый сотрудник находится на определенном этапе лояльности по отношению к своей организации. И на каждом из этапов важно применять подходящие инструменты внутреннего маркетинга.

Выделяют четыре основных этапа лояльности.

1. Этап адаптации.

Может длиться до полугода. В это время сотрудника беспокоит только он сам: насколько он быстро освоит работу (тем более, если деятельность незнакомая), как его воспримет коллектив, сможет ли он оправдать ожидания и так далее. Одновременно он присматривается, решая, будет он здесь работать или нет, устраивает ли его уровень оплаты, взаимоотношений, нравится ли ему та деятельность, которой занимается компания, ее услуги, ее имидж. На этом этапе лояльность отсутствует, ее еще нет. Поэтому здесь возможны следующие мероприятия.

Наставничество. У сотрудника появляется доверенное лицо и учитель одновременно. Это опытный сотрудник, приверженец компании. Его задача: обучать новичка всем тонкостям дела, и постепенно знакомить с нормами и правилами внутрифирменного общения, вовлекая в коллектив. Для наставника такая деятельность должна быть не обузой, а мотивирующим фактором. Поэтому на эту роль подходит не каждый, а только достойный. И эта работа должна оплачиваться.

Невысокие требования. Здесь речь идет о нормах, которыми измеряется результат: объем продаж, сроки исполнения. Если для нового сотрудника определить обычную для его опытных коллег норму, он может не справиться. И это только усугубит процесс адаптации. Или же человек уйдет, просто напугавшись. Поэтому необходимо дать ему возможность сделать первый шаг удачным, а затем требования можно повышать, доводя их до более высокого уровня. Чем быстрее он справляется, тем быстрее адаптируется.

Тренинг адаптации. Проводится со всем отделом или по группам, например, новички со своими наставниками. Отличный процесс, где новички адаптируются, а «старички», активно и заботливо помогая им в этом, лишний раз повторяют пройденный материал. Длительность такого тренинга может быть от 6 до 12 часов. Можно совместить с корпоративным тренингом за городом.

2. Этап первоначальной (ложной) лояльности

Сотрудник начинает внедряться в систему, знакомиться и принимать корпоративную культуру. Он называет себя частью компании, хотя может этого пока не ощущать.

На этой стадии нужно активно воздействовать на мотивацию сотрудника, знакомить его с корпоративной культурой. Здесь будут эффективны тренинги по формированию корпоративной культуры, мотивирующие тренинги. Можно активно включать человека в организацию и проведение внутрикорпоративных мероприятий (праздников, презентаций, конференций), начать обучение необходимым профессиональным навыкам (продажи, переговоры, деловое общение).

Именно на этом этапе проводятся тренинги командообразования, направленные на улучшение взаимодействия сотрудников, совершенствующие внутрифирменные коммуникации.

3. Этап принадлежности к компании.

Здесь-то и происходит процесс «покупки» сотрудником своей компании. Он ощущает себя частью коллектива, активно работает. Разрабатывает стратегии, принимает самостоятельные решения. Становится активным защитником корпоративных ценностей, как в глазах сотрудников, так и в глазах клиентов. Проявляет лидерские качества, может повести за собой других. Такого сотрудника можно привлекать уже в качестве наставника.

Только с этого этапа можно без страха и риска того, что сотрудник уйдет, обучать его самоуправлению, ведению презентаций, активным продажам, менеджменту, переговорам.

Теперь для поддержания лидерских способностей человеку необходимо давать большие полномочия и возможности, способствовать его карьерному росту и личностному развитию. На этапе принадлежности очень полезны тренинги командообразования, формирующие лидерское поведение, ответственность за принятие решений и за собственные действия.

4. Этап истиной лояльности, приверженности.

Про такого сотрудника можно сказать, что это лицо и душа компании. Обычно люди, дошедшие до четвертого этапа, уже играют ключевые роли в компании. Человек на данном этапе не может отделить себя от организации и ощущает себя незаменимой частью ее. Он активно развивает свою компанию. Такого уровня лояльности можно достичь, если компания постоянно развивается и в ней есть возможности для роста сотрудников.

От того, на каком уровне лояльности находится сам руководитель, зависит возможность роста по этим этапам его работников. Зачастую планкой становится третий уровень. Наверное, на вскидку руководитель может сам определить, на каком этапе находится каждый его сотрудник, но для этого есть специальные диагностические методики, дающие более точные показатели.

Денис Лобанов

Источник: https://hr-portal.ru/article/vnutrenniy-marketing-personala

Сущность и концепция внутреннего маркетинга. Признаки внутреннего маркетинга ( понятие, зарождение, идея , цель ,субъект деят-сти, объект ,стратегическая роль, сфера применения)

Внутренний маркетинг – это привлечение, развитие, мотивация и удержание квалифициро-ванного персонала предлагаемой работой, удовлетворяющей их потребности. Внутренний маркетинг – это философия отношения к работнику как к клиенту и стратегия создания работы-продукта в соответствии с потребностями сотрудника-клиента.

Концепция внутреннего маркетинга может быть рассмотрена в трех аспектах, наиболее полно отражающих ее сущность:

1) внутренний маркетинг как система взаимоотношений организации с персоналом;

2) внутренний маркетинг как внутрифирменная философия рыночной ориентации;

3) внутренний маркетинг как практическая реализация новой стратегии организации (или корректировка старой).

Основой первого подхода к внутреннему маркетингу является зависимость качества предоставляемых услуг и удовлетворения внешних клиентов от качества работы и удовлетворения сотрудников, оказывающих эти услуги. Учитывая то, что каждый сотрудник индивидуален и имеет собственное мнение и отношение к тому или иному факту, качество услуг неодинаково, непостоянно и неотделимо от людей, предоставляющих эти услуги. Внутренний маркетинг, рассматриваемый как система отношений с контактным персоналом по поводу повышения качества предоставляемых услуг, требует решения следующих задач:

1) сбор информации о работе персонала, в частности о его отношениях с клиентами;

2) четкое определение потребностей внутренних клиентов;

3) осознание и принятие персоналом идеи ориентации на клиента;

4) обучение персонала управлению ситуациями при взаимодействии с клиентами;

5) создание организационной культуры, способствующей клиентоориентированности;

6) межфункциональный альянс управления персоналом и маркетинга с целью оптимизации синергетического потенциала мотивированных сотрудников, удовлетворенных внутренним продуктом-работой;

7) создание, по меньшей мере, постоянного кадрового состава с наименьшими прогулами и текучестью кадров и, в лучшем случае, персонала с высоким уровнем морали, инициативности и ответственности, необходимых при оказании услуг клиентам.

Решение этих задач осуществляется с помощью методов, заимствованных из внешнего маркетинга, но применяемых к участникам внутреннего рынка, например, внутреннее обучение, внутренние коммуникации, внутренняя PR-политика, внутренние маркетинговые исследования, внутренняя сегментация и др. Решение данных задач требует методологического и практического сближения управления персоналом и маркетинга, в частности применения маркетинговых методов при отборе, приеме и обучении персонала. Внутренний маркетинг – это философия управления человеческими ресурсами организации; единый управленческий процесс интеграции множественных функций организации.

Второй подход к внутреннему маркетингу основан на единой для всех сотрудников ориентации на рынок. Рыночная ориентация в данном случае рассматривается в двух аспектах:

а) ориентация на клиента, т.е. понимание и удовлетворение сотрудниками организации потребностей клиентов;

б) ориентация на конкурентов, т.е. сотрудники организации должны иметь информацию о конкурентах организации, знать их слабые стороны, использовать эту информацию для более полного удовлетворения клиентов.

Третий подход рассматривает внутренний маркетинг как способ реализации стратегии организации и формирования единых ценностей у всех сотрудников организации. Данная точка зрения появилась в связи с тем, что при внедрении каких-либо нововведений руководство организации, как правило, сталкивается с трудностями, связанными с персоналом (непониманием, нежеланием и т.д.). Эффективное внедрение новых стратегий требует планомерных действий по преодолению межфункциональных конфликтов и совершенствованию внутренних коммуникаций. Баллантайн Д. указывает, что внутренний маркетинг призван уменьшить разрыв между теоретической формулировкой и практической реализацией корпоративных стратегий. Глассман и МакЭффи видят роль внутреннего маркетинга в интеграции маркетинговой и кадровой политики, при этом персонал рассматривается как потенциальный ресурс для реализации маркетинговых функций.

Планирование маркетинга персонала. Виды планов

Основная идея маркетинга персонала: так представить «товар» — рабочее место, чтобы он соответствовал интересам и ожиданиям сотрудников, побуждал их поступить на данное предприятие и добросовестно работать на нем.

ПЛАНЫ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА И МАРКЕТИНГ

План привлечения кадров (обеспечения персоналом) традиционно занимает важное место в планировании персонала. Его также называют планом по набору, по кадровому обеспечению. Все планы такого типа служат удовлетворению потребности в персонале.

Обеспечение персоналом обычно составляет специальный раздел оперативного плана работы с кадрами. План привлечения персонала традиционно включает вопросы и маркетинга, и отбора, и найма сотрудников. Он может быть составной частью стратегического плана по управлению персоналом, входящего в стратегический бизнес-план компании.

В плане по привлечению персонала принято отражать следующие позиции:

• организационная структура предприятия или его подразделения;

• классификация выполняемых работ;

• дифференцированная по подразделениям и (или) должностям потребность в кадрах;

• порядок и сроки подбора на позицию;

• профили требований к сотрудникам (квалификационные карты, карты компетенций, спецификации, должностные инструкции и т. п. — в зависимости от того, каким инструментарием отбора пользуется компания);

• источники удовлетворения потребности в работниках;

• формы обучения, переобучения, повышения квалификации, развития персонала в целом, позволяющие подготовить работников к занятию вакантных должностей;

• методы оценки персонала;

• мероприятия по привлечению;

• структура и величина необходимых затрат.

В последние десятилетия в связи с повышением роли персонала и его качества в обеспечении успеха компании в структуре плана по привлечению персонала усилился маркетинговый компонент. К слову сказать, в России планы маркетинга персонала являются сравнительно новыми. Да и само понятие «маркетинг персонала» появилось у нас лишь в постсоветский период и сегодня используется неоднозначно. Так что разработка планов по маркетингу персонала прежде всего требует уточнения самого понятия.

В науке и современном деловом мире понятие «маркетинг персонала» используется в узком и широком смыслах.

В узком смысле маркетинг персонала — это инструмент, обеспечивающий спрос на рабочие места, и систематическая работа по его формированию. С этой точки зрения говорят о «маркетинге рабочего места», поскольку предприятие «продает» на рынке имеющиеся в его распоряжении рабочие места.

В широком смысле маркетинг персонала — это ориентированная на будущее рыночная политика, способ мышления и действий, предполагающие ориентацию на потребности и интересы как уже имеющихся, так и новых сотрудников, что побуждает их участвовать в конкурсах на замещение вакансий организации, добросовестно работать и оставаться в ней.

Маркетинг персонала подразделяется на два взаимозависимых вида: внешний и внутренний.

Внешний маркетинг учитывает внешний рынок труда, направлен на потенциальных сотрудников компании, а также ее партнеров и клиентов. Его задача — формирование позитивного представления о компании, пропаганда ее достоинств. Потенциальные претенденты на рабочие места должны иметь положительное мнение, чтобы решиться поступить на работу.

Цель внутреннего маркетинга персонала — так сформировать условия внутри организации, чтобы хорошие работники оставались, продвигались по службе, повышали квалификацию и имели все возможности для эффективного труда.

Планы по маркетингу персонала отчасти совпадают с планами его привлечения (найма, рекрутинга), сохранения специалистов и повышения их организационной мотивации, однако не сводятся к таким проектам. Они включают гораздо более широкое содержание, и прежде всего ориентированы на будущую работу:

• по формированию привлекательного имиджа предприятия;

• по установлению связи с университетами, определенными целевыми группами;

• по созданию благоприятного для работников социально-психологического климата и т. д. Планирование маркетинга персонала выходит за рамки обеспечения предприятия человеческими ресурсами. Оно имеет большое значение для решения многих кадровых задач:

• мотивации работников;

• стабилизации коллектива;

• формирования позитивного имиджа и бренда.

Привлекательность предприятия для потенциальных сотрудников прямо зависит от всего комплекса взаимоотношений в компании: стилей руководства, условий и компенсации труда, социальной политики, заботы о человеке, корпоративной сплоченности, а также от взаимоотношений с партнерами, клиентами и представителями общественности.

В планировании маркетинга персонала необходимо учитывать его внешний и внутренний аспекты. Поэтому PR, рекламные и другие акции компании должны опираться на внутреннюю политику, направленную на оправдание ожиданий и удовлетворение интересов работников, в первую очередь ключевого персонала.

ФУНКЦИОНАЛЬНО-СИТУАЦИОННЫЕ ПЛАНЫ

Применение планирования, а оно всегда ориентировано на обозримое будущее, связано со степенью долгосрочности тех или иных направлений деятельности. Так, организации, как правило, не составляют планов по предотвращению и (или) разрешению трудовых конфликтов. Однако если такие конфликты уже возникли и стали влиять на эффективность работы, то необходим план по их урегулированию и улучшению социально-психологического климата.

Относительно постоянные и важные для организации виды деятельности нуждаются в планировании. Виды планов, отражающие постоянные функции управления персоналом, актуализация и значимость которых связана с конкретной ситуацией, называют функционально-ситуационными.

Термин «функционально-ситуационные» означает, что такие планы хотя и связаны с постоянными функциями управления персоналом, однако их значимость для организации и разработка зависят от ситуации, в которой находится компания.

Что же представляют собой наиболее часто используемые функционально-ситуационные планы? Одним из широко используемых кадровых планов является план обучения и развития персонала. Нередко его называют планом развития, исходя из того, что этот аспект включает в себя не только обучение, но и любое повышение знаний и навыков работника, в т. ч. самообучение и обучение в процессе труда.

Данный план включает мероприятия по обучению (в частности, управляемому самообучению), повышению квалификации и переобучению кадров.

Главными целями плана обучения и развития персонала являются:

• удовлетворение потребности в качестве, квалификации кадров;

• повышение мотивации персонала (поскольку возможность развития — один из важнейших стимулов трудовой деятельности современного специалиста);

• наращивание человеческого капитала, который можно использовать в будущем;

• повышение удовлетворенности сотрудников пребыванием в организации (социальная эффективность).

В наши дни Обучение и развитие персонала превратилось в одно из основополагающих направлений управления человеческими ресурсами, на которое расходуется все больше средств. Сегодня передовые компании выделяют на это примерно 10-14% всех расходов на персонал.

Методологической основой планирования развития персонала является концепция обучающейся организации, разработанная такими западными учеными-управленцами, как П. Сенж, М. Пэдлер, Д. Бергойн, Т. Бойдел, К. Уоткинс и др. По определению П. Сенжа, обучающейся является организация, где люди постоянно совершенствуют свои возможности достичь целей, которые они действительно хотят и способны достичь; где всячески насаждается и приветствуется инновационное мышление и коллективное творчество; где люди постоянно учатся тому, как совместно обучаться и развиваться.

При планировании обучения и развития персонала учитываются многие факторы и, в частности, подбираются оптимальные методы обучения, которые достаточно разнообразны:

• производственный инструктаж;

• освоение смежных специальностей;

• работа в проектах;

• конференции, внешние семинары;

• внутренние форумы;

• лекции;

• тренинги;

• разбор конкретных ситуаций (кейсов), деловые и бизнес-игры;

• наставничество и др.

Существуют и разные формы обучения: очное, заочное, дистанционное и др. В различных сочетаниях все они могут использоваться в планах развития персонала, обеспечивая оптимизацию процесса подготовки кадров.

ПЛАН КАРЬЕРНОГО РОСТА

Планирование карьеры — одно из важных направлений планирования и всей деятельности по управлению персоналом. Оно заключается в определении целей карьеры (т. е. изменения статусно-должностных позиций в организации), а также путей их достижения. Каких результатов можно ожидать в случае грамотного планирования карьеры сотрудников?

Результат 1. Эффективное использование работников, занятие в организации должностей в соответствии с трудовым потенциалом, компетенцией и мотивацией. Плановое замещение должностей на основе заранее определенных критериев и процедур сокращает вероятность ошибки, позволяет лучше подготовить человека к будущей должности.

Результат 2. Повышение мотивации сотрудников. Карьерная мотивация — одно из ведущих направлений стимулирования. В отличие, например от материальных стимулов, к которым быстро привыкают, карьерные действуют на протяжении многих лет, часто до конца профессиональной деятельности. Кроме того, карьерная мотивация многоканальна, т. е. действует по ряду направлений, побуждая человека не только добросовестно работать, но и быть дисциплинированным, лояльным к руководству, проявлять себя в области инноваций и т. д.

Результат 3. Рост организационной идентификации сотрудников, приверженности компании, стабилизация и укрепление корпоративной культуры. Работник, включенный в карьерные планы, более уверен в стабильности работы, склонен воспринимать фирму как свою, связывать с ней свое будущее, разделять ее цели и ценности.

Сегодня в передовых компаниях планирование карьеры осуществляется на основе принципа трехстороннего партнерства. Суть этого принципа заключается в сотрудничестве трех сторон: работника, его руководителя и службы персонала. Работник является инициатором планирования, обосновывает и выражает свои пожелания карьерного продвижения в рамках организационных целей и возможностей. Руководитель связывает процесс индивидуального планирования с организационными возможностями, помогает наметить и конкретизировать пути достижения карьерных целей, управляет процессом реализации карьерного плана. Представители службы персонала обеспечивают научно-методическую и организационную поддержку разработке и реализации карьерного плана, увязывают это с возможностями и интересами всей компании.

Карьерные планы фирмы, начиная с индивидуального планирования, проходят по ступенькам организационной иерархии подразделений (отдела, цеха, производства и т. п.), вырастая с помощью института кадрового резерва в планы развития карьеры всей организации.

Многие современные компании разводят понятия «должность» и «статус» на практике, расширяя тем самым возможности карьерной мотивации за счет введения относительно самостоятельных статусных стимулов. Их повышение связывается с более высокой оценкой положения работника в организации, увеличением престижа и оплаты труда.

Создание системы статусов расширяет возможности карьерной мотивации, связанной с повышением места в организации. Известно, что руководящих должностей для всех или хотя бы для большинства работников не хватает, рассчитывать на это в рамках компании могут лишь немногие. Система же формальных статусов позволяет каждому штатному работнику надеяться на повышение и реально обеспечивает служебное продвижение.

Планирование статусной карьеры не отменяет традиционной должностной карьерной линии, связанной с изменением должности, что предполагает изменение выполняемых сотрудником функций, его прав и обязанностей, власти и дохода.

Такая система двух иерархий карьерных позиций, и прежде всего иерархия формальных статусов, резко расширяет возможности карьерного планирования и карьерной мотивации. По оценкам экспертов, поистине огромные возможности этого вида мотивации пока еще слабо используются не только в нашей стране, но и во многих других.

Количество функционально-ситуационных кадровых планов далеко не ограничивается рассмотренными выше их основными разновидностями. Существуют, например, специальные планы:

• удержания ключевого персонала;

• уменьшения текучести кадров;

• сокращения персонала;

• снижения расходов на персонал;

• повышения производительности труда;

• повышения производительности в целом и др.

Наличие или отсутствие тех или иных кадровых планов зависит не только и не столько от субъективных причин, связанных с позицией руководства и специалистов по планированию, но и в первую очередь от реальной ситуации, сложившейся в компании. Так, например, для одной компании может быть крайне актуален план сохранения кадрового состава, для другой же, напротив, — сокращения персонала.

ОПЕРАТИВНЫЙ ПЛАН РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ

Рассмотренные выше планы могут существовать как относительно самостоятельные, но могут и входить в качестве составных частей или разделов в более общий план по персоналу или по управлению человеческими ресурсами.

На уровне отдельных подразделений основные виды кадрового планирования представлены в общем оперативном плане работы с персоналом. Такой план включает важнейшие цели и мероприятия на период до одного года. Его подготовка предполагает:

• сбор информации о персонале и проверку ее достоверности;

• определение целей планирования персонала и проверку их соответствия целям организации;

• отбор информации, необходимой для планирования персонала;

• планирование потребности в персонале;

• планирование сохранения, привлечения, адаптации и освобождения персонала;

• планирование использования персонала;

• планирование развития (обучения, повышения квалификации и переподготовки) кадров;

• планирование деловой карьеры;

• планирование расходов на персонал;

• критерии измерения;

• регулярный контроль за выполнением всех планов и их корректировку.

В оперативный план работы с персоналом также включаются любые другие кадровые вопросы, имеющие высокую значимость для компании или ее подразделения и требующие заблаговременного осмысления и решения.

Наиболее общим и важным кадровым планом, интегрирующим отдельные виды планирования, является общий, сводный план по персоналу.

Единого стандартного образца бизнес-плана по персоналу не существует. Как уже отмечалось, это связано с размерами компании, стадией и уровнем ее развития, сферой деятельности, спецификой ситуации, степенью изменчивости организации, стратегией, позицией руководства, наличием или отсутствием специалистов по планированию персонала, национальными традициями планирования, подходов и методов и рядом других причин.

ЧТО НЕОБХОДИМО ДЛЯ ЭФФЕКТИВНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ?

Планирование персонала — это сложная работа, которой занимаются компетентные специалисты, руководители, а частично — все кадровые работники, участвуя, например, в планировании индивидуальных карьерных планов.

Чтобы квалифицированно, качественно и своевременно планировать человеческие ресурсы, специалисты службы персонала, занятые организацией и выполнением этой важнейшей функции, должны:

• хорошо знать генеральную стратегию компании, а также стратегию управления персоналом и участвовать в ее разработке;

• при подготовке планов пользоваться поддержкой руководства компании;

• иметь возможность высказывать линейным менеджерам свои рекомендации в различных сферах планирования и управления персоналом и ожидать понимания с их стороны, готовности к совместному решению проблем;

• знать теорию и основные методы кадрового планирования, уметь их использовать;

• уметь прогнозировать наиболее вероятные сценарии развития кадровых процессов, разрабатывать различные варианты решения возникающих проблем;

• не допускать типичных ошибок, характерных для процесса планирования персонала.

Так, к типичным ошибкам, допускаемым при кадровом планировании, можно отнести:

Ошибка 1. Отсутствие или нечеткость кадровой стратегии и политики, неясность инструкций, несовершенство методических материалов.

Ошибка 2. Отсутствие должного внимания и поддержки руководства.

Ошибка 3. Отрыв кадрового планирования от производственных, финансовых и других планов компании, отсутствие их интеграции, средоточие кадрового планирования главным образом на своей внутренней проблематике.

Ошибка 4. Неучастие или формальное участие в процессе планирования персонала линейных менеджеров, непосредственно работающих с людьми «на местах».

Ошибка 5. Увлечение модными методиками и компьютерными программами, которые либо неадекватны задачам кадрового планирования в конкретной компании, либо используются несистемно, в отрыве от других методических средств и плохо совместимы с ними.

Источник: https://life-prog.ru/2_45492_sushchnost-i-kontseptsiya-vnutrennego-marketinga-priznaki-vnutrennego-marketinga—ponyatie-zarozhdenie-ideya—tsel-sub-ekt-deyat-sti-ob-ekt-strategicheskaya-rol-sfera-primeneniya.html

Различия между двумя направлениями маркетинга – бренд-маркетингом и локальным маркетингом – кардинальные. Бренд-маркетинг относится к стратегии. Его задачи: формулирование идеи, философии и ценностей бренда, позиционирование и стратегия развития, исследование аудитории, а также разработка продуктов и услуг. Локальный маркетинг – это тактика, деятельность, которая тоже воплощает идею бренда, но локально, посредством разработки плана активностей, исходя из потребностей и особенностей конкретного заведения.

Схематично взаимоотношения бренд-маркетинга и локального маркетинга выглядят так:

Кстати, часто в ресторанных компаниях мы встречаем должность трейд-маркетолога. На практике его активности в основном сконцентрированы внутри ресторана. Это организация мерчендайзинга, формирование набора маркетинговых материалов внутри торговой точки, проработка всех точек контакта с гостем внутри ресторана. Хорошо, что такая практика начала внедряться, но, на наш взгляд, ответственность локального маркетолога шире. Он отвечает как за то, что происходит внутри ресторана, так и за то, что происходит на торговой территории.

Что может сделать локальный маркетинг?

Существует всего три способа увеличить продажи заведения:

1. Увеличить средний чек (ап-селл, кросс-селл).

2. Увеличить частоту покупки (работать с существующими клиентами).

3. Увеличить число клиентов (привлечь новых клиентов). Приоритет локального маркетинга – последние два пункта. Причем хочется отметить, что некоторые рестораны фокусируют свое внимание только на привлечении новых гостей и меньше работают над тем, чтобы удержать постоянных. Также случается, что благодаря маркетинговым активностям, например, в результате уличной дегустации, в кафе происходит наплыв гостей, с которым менеджеры на кассе не справляются. Образуется очередь, нагнетается недовольство гостей. Соответственно, важно подчеркнуть, что любой приток новых посетителей должен быть поддержан операционно.

Но чаще всего выручка не оправдывает ожидания не потому, что было запущено недостаточно «акций», а потому, что не были решены проблемы ресторана с чистотой, качеством блюд и обслуживанием.

Увеличение среднего чека не входит в сферу локального маркетинга, так как задачи увеличения частоты покупок и увеличения среднего чека друг другу противоречат. Локальный маркетинг приводит гостей, мотивируемых привлекательным ценовым предложением. А задача по увеличению среднего чека ставится уже на операционном уровне. При этом в последние годы резко возросла чувствительность гостей к величине среднего чека. Если раньше гости не так хорошо разбирались в продукте и ценах и имели чуть больше свободных средств, а инструменты дополнительных продаж работали эффективно и безболезненно, то сегодня навязчивая рекомендация и как результат чуть более высокие траты гостя могут стоить вашему заведению посещаемости. Именно поэтому мы не рекомендуем делать упор на повышение среднего чека и тем более мотивировать персонал на этот KPI. Запомните: показатель успеха в любом ресторане один – рост количества гостей.

7 кругов локального маркетинга

Зная то, как разная по местонахождению аудитория реагирует на те или иные маркетинговые посылы, мы разработали структуру семи кругов локального маркетинга. Идея кругов становится очень понятной на примере годичных колец дерева – мы видим всю структуру дерева. Так же и в маркетинге: создав наглядную схему, можно удобно и качественно проработать каждое «кольцо» локального плана.

Круг номер 1 относится к активностям, которые можно воплотить внутри заведения, круги от 2 до 7 расположены в порядке географической удаленности от ресторана:

Первый круг. Внутри ресторана.

Второй круг. Фасад и прилегающая территория.

Третий круг. Пешая доступность/Зона ТЦ – в случае если ваш ресторан расположен в торговом центре.

Четвертый круг. Транспортные узлы.

Пятый круг. Транспортная доступность.

Шестой круг. Зона доставки.

Седьмой круг. Локальный SMM и Digital.

Кстати, в книге «Битва за гостя» в переиздании от 2016 года седьмой круг локального маркетинга еще не был описан. Развитие цифровых инструментов локального маркетинга, которые можно применить на торговой территории, идет настолько активно, что в этой книге мы решили выделить их в отдельный круг.

Фокус внимания локального маркетинга

На наших проектах мы прорабатываем 7 кругов локального маркетинга, о которых расскажем далее в этой книге. При этом, если спросить, с чего начать, ответ простой: 80 % внимания нужно уделить первым двум кругам. В случае если ваш бизнес основан на доставке, то вам следует обратить также внимание на шестой круг – инструменты, которые применяются на территории доставки.

Схема в виде расходящихся колец визуализирует план локального маркетинга и показывает, что главный его фокус находится внутри ресторана. Получается, что, если наладить все точки контакта внутри заведения, а также на прилегающей территории, есть шанс, что вам не придется подключать отдаленные круги.

Зачастую неопытный менеджер пытается размещать рекламу в тех зонах и районах, откуда в ресторан клиенты не ходят. Еще одна тонкость в работе с торговой территорией заключается в том, что ловить рыбу надо там, где рыба водится, а значит, искать клиентов там, где «клюет». Имеет смысл отметить на карте «горячие» зоны – кварталы, где живут или работают ваши постоянные гости, – и размещать рекламу и проводить активности в первую очередь там. Ведь именно в этих локациях у людей уже есть потенциальный спрос на ваше предложение. Возможно, им удобно добираться; нет заведений, подобных вашему; уже распространяется позитивное мнение о вас. Инвестиции в рекламу в «горячих» зонах скорее окажутся эффективными, чем размещение в районах, где нет вашей аудитории.

80 % фокуса – в 1-м и 2-м круге 20 % фокуса – остальные круги

Руководство по локальному маркетингу

Практика международных ресторанных сетей показывает, что для эффективной и быстрой работы в области локального маркетинга незаменимым инструментом является всего один ключевой материал – «Руководство по локальному маркетингу». Это пособие предназначено для директора или управляющего ресторана. Благодаря ему сотрудник, не являясь маркетологом, сможет четко определить проблему и подобрать конкретный набор инструментов и шаблонов для ее решения. Конечно, для единственного заведения инвестировать в создание многостраничного руководства нецелесообразно, но сделать простой план локального маркетинга, руководствуясь этой книгой, без труда сможет каждый.

Бюджет локального маркетинга

Бюджет локального маркетинга зависит от типа и состояния вашего бизнеса. Для «молодых» ресторанов, работающих менее полугода, рекомендуются большие вливания в локальный маркетинг. В таком случае бюджет формируется из расчета поставленных целей и задач и является фиксированным. Если ваше заведение старше шести месяцев, рекомендуемый процент расходов на локальный маркетинг – 2–5 % от выручки. Кроме того, придется выделить дополнительный бюджет на локальный маркетинг в случае открытия конкурента поблизости.

Ирина Авруцкая:

«Когда я пришла работать в сеть «Папа Джонс» директором по маркетингу, мои американские коллеги рекомендовали российскому руководству утвердить бюджет в размере 5 % по американским нормам. В то время в российской практике были не приняты большие инвестиции в коммуникации, больше инвестировали в продукт. Я смогла доказать потенциальную эффективность 5 % бюджета и разработала комплексный план поддержки бренда на локальном уровне, включающий не только стандартные флаеры в подъездах, но и щиты в метро, и активную работу промоутеров, и кросс-промо. Могу сказать, что эти вложения окупились сполна. Мы резко увеличили количество транзакций, узнаваемость бренда и далее смогли удерживать долгое время этот более высокий уровень транзакций уже без больших маркетинговых вливаний».

Источник: https://www.litmir.me/br/?b=620472&p=2

Локальный маркетинг ресторана: советы и фишки

Карта торговой территории

Она позволяет:

  • найти потенциальных гостей;
  • правильно выбрать способ проинформировать потенциальных гостей о вашем ресторане;
  • найти дополнительные возможности для привлечения гостей через партнеров.

Например, перед открытием «Кукол Пистолетов» в 2008 году мы отправляли официантов на разведку по территории в радиусе 15 минут от бара. Они описывали:

  • конкурентов — кафе, рестораны, бары: время работы, меню, цены на базовые популярные блюда и напитки, спецпредложения, бизнес-ланчи, доставку, развлекательные программы;
  • офисные здания: класс, высотность, вид деятельности организаций, количество работающих сотрудников.

Важно учесть другие предприятия сферы услуг: салоны красоты, фитнес-клубы, гостиницы, магазины, кинотеатры. Люди же ходят еще куда-то еще, не только к вам, и есть потенциал для кросс-промо — условно говоря, можно поменяться целевыми аудиториями.

Например, рядом с нами был фитнес-клуб «Манго», и мы дружили: давали по карте клуба двойной фреш по цене одинарного — финансовой нагрузки это не несло, но ручеек людей тек. При покупке на определенную сумму в соседнем магазине молодежной одежды мы делали фирменный коктейль по маленькой себестоимости — все равно гость покупал что-то еще. Еще мы подружились с барменами «Новотеля» через дорогу, и они стали давать наш адрес гостям. Да, это не бог весть что и не обеспечивает полную посадку, но постоянный небольшой приток дает.

Анализ местности

Многие до сих пор не знают, что можно анализировать конкурентов не выходя из дома. Рекомендую обратить внимание на картографические сервисы с информацией обо всех бизнесах, например «2 ГИС».

Также можно пользоваться «Гуглом». К примеру, желтые квадраты покажут места высокого пешеходного трафика. В карту полезно заглянуть и когда вы раздумываете, запустить ли завтраки: если в заведениях в округе утром битком, то есть смысл, а если на завтраки никто не ходит — нет.

Недорогие работающие решения

Бесплатные ланчи

Вот мы открыли ресторан, в районе еще 80 заведений; задача — раскачать бизнес-ланчи, а денег на раскачку нет. Себестоимость нашего ланча была 80 рублей, то есть продавать его стоило за 250. Рекламная перетяжка на Новослободской стоила 80 тысяч в месяц.

Мы поступили так: собрали список организаций вокруг и стали их обзванивать, предлагать бесплатные ланчи. Народ тогда был пуганый, люди боялись, что им начнут впаривать пылесосы — так что предлагали два ланча, чтобы по одному не страшно было. Где-то половина приглашенных в итоге приходила; в меню видели, что ланч 250 рублей, а не 99 — как во многих местах тогда. Дальше начиналась работа менеджера: расспросить, как ланч и где работают гости, рассказать про меню. Потом давали им карточки на два бесплатных ланча; на следующий день приходило уже четверо, знакомились, им тоже давали карточки. Недели три так потихоньку разгоняли наши ланчи.

1000 ланчей по себестоимости равны той же рекламной перетяжке, но мы получаем не просто рекламу, а узнаем целевую аудиторию; понимаем, что сотрудники бизнес-центров готовы купить ланч за 250 рублей — им просто нужен тест-драйв. К тому же, приходя даже на бесплатный ланч, люди заказывают кофе, десерт — свои 80 рублей обед окупает, а потом эти люди придут к нам в пятницу тусоваться. Вообще ланчееды остаются с нами на долгие годы — это самые постоянные гости.

Работа с жилыми домами

В Сочи открывали ресторан «Макароны с сыном». Рядом был многоквартирный дом, для которого я написал объявление: по-соседски приглашал попробовать пасту.

Люди приходили, знакомились с заведением, оставляли обратную связь. Редко такое угощение уходит в минус, потому что, как правило, всегда заказывают что-то еще.

Гости-промоутеры

В 2014-м мы открыли бар «Дорогая, я перезвоню..,» на «Маяковской», и там почему-то не раскачивалась пятница. Нет людей — нет атмосферы, и те, кто все же заглядывают, не хотят остаться, получается замкнутый круг.

Проблему решали так: наш директор подходил в пятницу к ланчеедам и говорил: «Только для вас: если сегодня вечером соберете большой стол — скидка на счет 50 %». Чуваки бегут в офис, собирают 15 человек, пьют как не в себя, гуляют как в последний раз — потому что им так повезло. Они — наш промоперсонал и создают правильную атмосферу; люди, приходящие с улицы, видят ее и хотят присоединиться. Несколько недель мы так делали, а дальше пошло само.

Специальные мероприятия

В любом заведении есть «пустые» часы, которые надо как-то заполнять. Вот что можно устраивать:

  • еженедельный разговорный клуб английского;
  • ежемесячные бесплатные мастер-классы по фотографии;
  • воскресный киноклуб школы иностранных языков (на языке оригинала с раздаточным материалом и преподавателем);
  • группы по конструированию и робототехнике для детей и родителей;
  • ежемесячные лекции о доступных и интересных путешествиях;
  • пресс-конференции и закрытые презентации альбомов музыкантов для поклонников;
  • тематические вечера с посольствами других стран со спецменю;
  • субботние просмотры концертов культовых групп;
  • регулярные встречи популярных фейсбук-сообществ;
  • воскресные настольные игры;
  • официальные афтепати московских концертов и фестивалей.

Однажды к нам в бар зашли каучсерферы и говорят: «Нам надо где-то собираться, а все просят предоплату». Мы дали им вторник — пришло 40 человек, оставили за вечер 20 тысяч, что как бы ни о чем, но и во вторник не ахти какая посадка. В итоге они пять лет подряд собирались у нас каждый вторник — а за год это уже миллион рублей.

Как-то летом мы заметили, что рядом с нашей верандой проходит маршрут велопробегов. Мы придумали веломеню, и каждые выходные к нам заезжали по три десятка человек.

Несколько лет назад в «Куклы Пистолеты» пришли стендапщики: «Нужно место, где шутить шутки, денег нет, дайте уголочек». У нас был зал, который по понедельникам даже не открывали, отдали его, не жалко — хотя финансово толку, конечно, было мало. В какой-то момент вышло стендап-шоу на ТНТ, и оказалось, что оно смешное. За полгода мы успели подружиться, ребята никуда не ушли и собирали у нас полные залы — уже по билетам. Позже «Куклы Пистолеты» мы переделали в Meat Puppets, а стендапщики открыли свой клуб StandUp Store Moscow на Петровке. Наша компания Hurma его запускала, управляла и сейчас ведет операционную деятельность.

Источник: http://www.Horeca-Magazine.ru/article/7362/