Внедрение электронного документооборота

3.2 Внедрение системы электронного документооборота на предприятии

В течение многих десятилетий общепринятой формой представления результатов интеллектуальной деятельности и инструментом информационного взаимодействия являлась бумажная документация. Ее созданием были заняты (и заняты по сей день) миллионы инженеров, техников, служащих на промышленных предприятиях, в государственных учреждениях, коммерческих структурах. С появлением компьютеров начали широко внедряться разнообразные средства и системы автоматизации бумажной документации.

Под электронным документооборотом понимается способ организации работы с документами, при котором основная масса документов предприятия используется в электронном виде и хранится централизованно в так называемых электронных архивах, своеобразных информационных складах, или хранилищах данных.

Основными задачами внедрения на предприятии системы электронного документооборота (СЭД) являются:

  • эффективное управление документопотоками на предприятии;

  • централизованное хранение документов;

  • повышение контроля исполнения работ по документам;

  • увеличение продуктивности работы сотрудников;

  • облегчение доступа к информации для принятия управленческих решений.

Внедрение корпоративных СЭД дает предприятию два типа преимуществ: тактические и стратегические.

Тактические преимущества внедрения СЭД связаны в основном с сокращением затрат. Автоматизация электронного документооборота дает предприятию следующие тактические преимущества:

  • физическое освобождение места;

  • уменьшение затрат на копирование;

  • уменьшение затрат на доставку информации в бумажном виде;

  • уменьшение затрат на ресурсы: люди и оборудование;

  • уменьшение затрат на бумагу;

  • повышение продуктивности работы: более быстрое выполнение работ, увеличение общего количества выполняемых работ, улучшение работы с данными/записями (документами, имеющими юридические обязательства), возможность выполнения новых типов работ.

К стратегическим преимуществам внедрения СЭД относятся преимущества, которые связаны с улучшениями в ключевых бизнес-процессах, что в свою очередь связано с ростом оборота или прибыли. Внедрение электронного документооборота дает следующие стратегические преимущества:

  • появление возможности коллективной работы над документами (что невозможно при бумажном делопроизводстве);

  • значительное ускорение поиска и выборки документов (по различным атрибутам);

  • повышение безопасности информации за счет того, что работа в СЭД с незарегистрированной рабочей станции невозможна, а каждому пользователю СЭД назначаются свои полномочия доступа к информации;

  • повышение сохранности документов и удобства их хранения, так как они хранятся в электронном виде на сервере;

  • улучшение контроля за исполнением документов.

Главный результат автоматизации документооборота – наведение порядка в работе с документами, существенная оптимизация бизнес процессов, сокращение сроков принятия управленческих решений и повышение эффективности работы организации в целом. После внедрения СЭД руководство компании получает эффективный инструмент управления, необходимый для развития бизнеса в современных условиях.

Процесс внедрения состоит из нескольких этапов. Основными этапами являются:

  1. обследование организационной структуры предприятия, выявление основных бизнес-процессов, потоков работ и формальное описание схемы движения документов;

  2. составление номенклатуры документов, формирование справочников и классификаторов, составление инструкций;

  3. адаптация системы на основе информации, полученной на этапе обследования;

  4. установка и настройка программного обеспечения и опытная эксплуатация;

  5. окончательная настройка системы с учетом недочетов, выявленных во время опытной эксплуатации;

  6. обучение персонала предприятия.

Для более эффективной работы ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» предлагается внедрить такую инновацию в системе документооборота как система «Канцлер». Пакет прикладных программ «Канцлер» — это созданный на платформе Lotus Domino/Notes программный продукт, который предназначен для создания систем электронного документооборота в органах государственного управления, крупных территориально распределенных организациях, производственных предприятиях и банках.

Система «Канцлер» способна комплексно решить задачи по автоматизации делопроизводства, а также по созданию, движению, маршрутизации документов в реальном масштабе времени, их централизованному хранению и архивной обработке. Система предназначена для:

  • организации электронного документооборота: хранение, маршрутизацию и движение документов в реальном масштабе времени, коллективную и групповую работу сотрудников.

  • автоматизации делопроизводства: работу с документами с момента их получения или создания и до завершения исполнения документов, отправки в дело или архив.

  • хранения и архивной обработке документов: централизованное хранение базы данных всех документов, поиск дел и документов, экспорт из систем автоматизации делопроизводства.

«Канцлер» функционирует по модульному принципу и включает в себя 12 приложений-модулей. По желанию заказчика СЭД может включать в себя любое количество вышеназванных модулей в зависимости от специфики деятельности предприятия. Для внедрения СЭД на ОАО «Металлургический завод им. А.К. Серова» целесообразно выбрать следующие модули:

1) «Базовая система»: «ядро» продукта, основа создания и управления СЭД, к которому подключается произвольное количество модулей, в зависимости от потребностей заказчика. Инструментальные средства «Базовой системы»: графический маршрутизатор, конфигуратор, структура организации, рабочее место, протоколы, инсталлятор — обеспечивают централизованное управление всеми компонентами СЭД.

2) «Делопроизводство»: модуль предназначен для автоматизации делопроизводства, движения организационно-распорядительной документации. Он обеспечивает работу с документами с момента их получения или создания и до завершения исполнения, отправки в дело или архив.

3) «Управление персоналом»: модуль предназначен для автоматизации бизнес-процессов кадрового делопроизводства – ведение штатного расписания, хранения учётных карточек сотрудников, оформления назначений и увольнений работников, учета рабочего времени, предоставления трудовых и социальных отпусков, проведение аттестационных мероприятий, составления статистической отчётности, ведения персонифицированного учета и др.

4) «Договоры»: модуль предназначен для управления преддоговорной, договорной и последоговорной деятельностью предприятия – ведения электронного документооборота, обеспечивающего создание, согласование, подписание и исполнение договоров; поддержания претензионно-исковой деятельности; передачи исполненных договоров в электронный архив.

5) «Архивное дело»: модуль предназначен для ведения архивного делопроизводства на предприятии – передачи исполненных документов из СЭД в архив, составления и ведения номенклатуры дел, формирования и оформления дел для передачи в архив, ведения и учета дел в архиве.

6) «Гербовые бланки»: модуль предназначен для выполнения функций учета поступления и использования бланков строгой отчетности и фирменных бланков.

7) «Электронная цифровая подпись» (ЭЦП): модуль предназначен для использования внешних криптографических средств защиты, поддерживающих национальные стандарты, в среде Lotus Notes.

8) «Система менеджмента качества» (СМК): модуль предназначен для автоматизации ведения и учета документов СМК на предприятии и включает в себя два компонента:

  • «СМК документы» обеспечивает программную реализацию управления документами СМК и возможность быстрого ознакомления с последними версиями документов, относящихся к системе управления качеством, всех пользователей системы.

  • «СМК Аудит» обеспечивает автоматизированное управление документацией и данными о проведении внутренних и внешних проверок качества на предприятии и их результатах.

Общую стоимость проекта внедрения можно рассчитать по формуле

Ко = Кпр + Кос+ Кр + Кпер, (14)

где Кпр — затраты на программную платформу;

Кос — затраты на лицензии СЭД;

Кр — затраты на дополнительное оборудование;

Кпер — затраты на обучение персонала.

Кос = 18239+10465+4485+20930+8372+33009,6+13156+19136=127792,6 руб.

Ко=38571+127792,6 +184·179,4=199373,2 руб.

Еще одна статья расхода, которую стоит учесть, это расходы на администрирование и сопровождение системы. Стоимость сопровождения составляет 20% от стоимости приобретаемых лицензий.

С= Кос * 20%, (15)

где С — затраты на сопровождение СЭД;

Кос — затраты на приобретение лицензии.

С= 127792,6 * 20%=25558,52 руб.

Общая стоимость затрат на внедрение

З=С+ Ко, (16)

где З — затраты на внедрение СЭД;

С — затраты на сопровождение СЭД;

Кос — затраты на приобретение лицензии.

З = 25558,52 +199373,2 = 224931,72 руб.

Необходимо рассчитать экономию средств при внедрении СЭД. Пусть оценка прямой экономии средств включает только стоимость бумаги, сэкономленной при внедрении такой системы, и стоимость сэкономленного рабочего времени сотрудников.

Максимальную стоимость расходуемой в месяц бумаги можно подсчитать, исходя из возможностей одного сотрудника прочитать и усвоить определенное количество страниц документов в месяц. На основе простого эксперимента можно выяснить, что в течение рабочего дня один средний сотрудник в состоянии прочесть не более 100 машинописных листов документов. С другой стороны, минимальный объем страниц, которые читает один сотрудник в течение рабочего дня, не может быть меньше одного полного документа, то есть четыре-пять страниц, иначе этот сотрудник не работает с документами, а значит, не представляет интереса с точки зрения внедрения СЭД. Предположим, что на одного сотрудника в организации приходится 15 страниц в день.

Месячные расходы на бумагу составят:

М=Г * Б * Н * Т, (17)

где Г — количество рабочих дней в месяце;

Б — количество листов на одного сотрудника в день;

Н — стоимость одного листа бумаги с нанесенной информацией (ксерокс, печать);

Т — количество сотрудников, которые имеют дело с документацией.

М=21*15*150*184=8694 руб.

Стоимость сбереженного рабочего времени оценить еще сложнее. В первую очередь она складывается из следующих факторов:

1) экономия усилий за счет повторного использования существующих документов;

2) экономия времени на поиск нужных документов за счет систематизации в хранении документов и эффективных средств поиска информации;

3) ускорение всех бизнес-процессов за счет их автоматизации, формализации и контроля исполнительской дисциплины.

Так как любая организация постоянно занимается решением достаточно похожих друг на друга задач, то очевидно, что возможность повторного использования существующих документов весьма реальна. Если для одних типов документов (договоры, письма, приглашения) такое повторное использование – устоявшаяся практика в большинстве мест, то для документов типа коммерческих предложений, аналитических обзоров, предварительных проектов или даже просто переписки, к сожалению, процент повторного использования в большинстве случаев равен нулю. Необходимо учесть, что практически для любого документа существует прототип (шаблон). Чаще всего от прототипа можно будет «взять» от 20 до 30% (не от объема текста, а по трудозатратам на создание), остальное — специфика отдельного случая. Поэтому будем исходить из коэффициента повторного использования в 25%. Если предположить, что каждый сотрудник тратит на создание новых документов примерно 20% своего рабочего времени (этот параметр нигде не измерялся), то общая экономия времени сотрудников составит примерно 5% от их полного рабочего времени. Средняя годовая зарплата специалиста, занятого документооборотом на предприятии (секретарь, работник канцелярии и пр.) – 12018 руб.

В=И * К * Э, (18)

где В — экономия от внедрения СЭД;

И — количество сотрудников;

К — среднемесячные расходы на одного сотрудника;

Э — экономия трудозатрат, %.

В=184 * 1149,2 * 0,05 = 10572,64 руб.

В среднем сотрудник выполняет в день десять операций по поиску различных документов. Поиск одного документа занимает в среднем две минуты. В 10% случаев сотрудник не находит нужный документ. В случае, если документ не был найден сразу на его поиски тратится еще две минуты дополнительно.

Расчет экономии трудовых затрат после внедрения СЭД в месяц

Т= ((10 раз/день * 2 мин. + 10 раз/день * 10% ·2 мин) *1/ (8 час. * 60 мин) *12018 руб. *184) /12= 8431,8998 руб.

Экономия трудозатрат после внедрения СЭД в месяц составит

Э=Т+В, (19)

где Т — экономия трудовых затрат после внедрения СЭД;

В — экономия от внедрения СЭД.

Экономия средств в месяц при внедрении СЭД составит

Э= 10572,64 +8431,8998 =19004,539 руб.

С=Э+М, (20)

где Э — Экономия трудозатрат после внедрения СЭД в месяц;

М — Месячные расходы на бумагу.

С=19004,539 +8694=27698,539 руб.

Экономия средств в год при внедрении СЭД составит

Сг=12 * С, (21)

где С — экономия средств в месяц при внедрении СЭД.

Сг =12 * 27698,539 =332382,46 руб.

Срок окупаемости

П=З/Ко* 12, (22)

где П — срок окупаемости;

З — затраты на внедрение СЭД;

С — доход от внедрения мероприятия.

П= (224931,72/332382,46) *12=8,12 мес.

Срок окупаемости мероприятия составил 8,17 месяца. Экономический эффект можно рассчитать по формуле:

Н = Сг — З, (23)

где Н — экономический эффект;

З — затраты на внедрение СЭД;

С — экономия при внедрении СЭД в год.

Н = 332382,46 ­ 224931,72=107450,74 руб.

Внедрение системы электронного документооборота дает значительный экономический эффект, однако количественная его оценка является сложным процессом, так как приходится учитывать множество факторов. Экономический эффект в значительной степени определяется правильностью выбора системы и проведения процесса внедрения. Следует отметить, что экономическая эффективность будет расти по мере увеличения количества документов, находящихся в электронном архиве, и числа сотрудников, подключенных к электронному документообороту.

Источник: https://StudFiles.net/preview/4287893/page:14/

История внедрения СЭД на одном предприятии

Профиль предприятия – производство фармпрепаратов, проектирование, строительство и оснащение медицинских объектов. Распределенная структура: головной офис и производство продукции — в Москве, филиал в Санкт-Петербурге. 150 сотрудников.

Как было

До реализации проекта предприятие было классическим образцом предприятия с традиционными для постсоветского делопроизводства процессами – беготней с бумажками по кабинетам, листами для резолюций и согласований, а значит — безответственностью исполнителей. В руководстве долгое время шли разговоры о том, что текущая система согласования документов несовершенна: часто в процессе согласования терялись документы, подменялись отдельные листы уже согласованных документов непосредственно перед подписанием, и виноватых найти было невозможно. Поручения по документам тоже выдавались по старинке: секретарь, получая входящий документ по электронной почте, распечатывал его на принтере и делал отметку в журнале регистрации, затем прикладывал к документу листок для резолюции, нес ее директору, а тот ставил резолюцию на документ с назначением исполнителя. Затем эта бумажка с документом возвращалась секретарю, который сканировал и резолюцию, и документ и отправлял файл назначенному исполнителю по электронной почте.
При такой системе выдачи поручений никакого контроля за их исполнением и быть не могло. Файлы, отправленные ответственным исполнителям по почте, улетали в никуда, а фраза «мне ничего не приходило» звучала все чаще. Приходилось тратить время на доказательство того, что файлы все-таки были отправлены. Один из вариантов решения проблемы — в ручном режиме отслеживать ход исполнения каждого поручения, но для этого нужно иметь штат делопроизводителей-контролеров, но его не предвиделось. Такая «система» породила беспредельное отсутствие контроля и безответственности исполнителей на местах. Однако дело не двигалось.

В декабре 2015 года я озвучил руководству мысль: если мы не начнем работу по переходу на современный уровень управления предприятием немедленно, мы рискуем отстать от конкурентов, которые уже начали активно переходить на современные технологии управления своим бизнесом. Тем более, что необходимая нормативно-законодательная база в стране существовала уже давно. Для принятия решения о внедрении системы недоставало реальных цифр, и я сел за расчеты.
С одной стороны, нужно было понять сколько предприятие теряет при текущих механизмах управления, а с другой — оценить стоимость трудозатрат при повышении эффективности управления. При оценке я брал процессы, которые планировал автоматизировать, ежемесячную нагрузку (число операций по процессам), среднюю заработную плату сотрудников, которые принимают участие в этих процессах. Получалось, что на существующей процедуре согласования договоров предприятие теряло ежегодно 2 000 000 рублей, на процессах обработки входящей, исходящей и внутренней корреспонденции — 850 000 рублей, на процедурах поиска необходимой информации — 350 000. На контроль исполнительской дисциплины мы не тратили ничего, потому что не вели его. А это имело хоть и привычные для бизнеса, но пагубные последствия — срыв сроков исполнения обязательств по исполнению контрактов, пени, судебные разбирательства с заказчиками и подрядчиками.
С учетом потенциальных трудозатрат на контроль исполнительской дисциплины получался экономический парадокс: чтобы сэкономить с помощью повышения эффективности управления, нам бы потребовалось увеличить трудозатраты как минимум на 4,5 млн рублей ежегодно. Мои цифры показали очевидное: в перспективе предприятию было выгоднее переходить на систему электронного документооборота, а именно: автоматизировать работу с организационно-распорядительными документами предприятия, автоматизировать работу по согласованию договорных документов, усовершенствовать механизмы выдачи и контроля исполнения поручений руководителя.

Выбор платформы и поставщика услуг, защита проекта

СЭД выбирается не на один год, а с перспективой минимум на пять лет, поэтому на данном этапе мне предстояло найти технологичное решение, которое бы вписывалось в бюджет предприятия; было разработкой известного на рынке производителя ПО; у производителя были партнеры для внедрения. Помимо этого — выбрать надежного подрядчика, подготовить и защитить проект перед руководством; заключить договор.
Я начал изучать рынок систем: заказывал презентации, консультировался со специалистами по ИТ, сравнивал. Моими требованиями к платформе были: возможность администрировать и поддерживать ее силами предприятия после внедрения, наращивание функционала платформы по мере необходимости, определенная стоимость программного обеспечения и лицензий, отечественный производитель. По всем параметрам подошла платформа российского производства Docsvision. Осталось в максимально сжатые сроки определиться с окончательным бюджетом внедрения и найти надежного поставщика услуг по разработке и поставке нужной нам конфигурации.

Чтобы точно определить бюджет проекта и избежать финансового перерасхода в будущем, я проанализировал исходные данные: анкетировал структурные подразделения и определил виды документов, работу с которыми предполагалось автоматизировать в проекте, описал внутренние процессы, уточнил количество пользователей системы. На основании этих данных, я запросил коммерческие предложения у десятка партнеров Docsvision. При оценке предложений я обращал внимание на наличие у поставщика коробочного решения, которое можно было бы в минимальные сроки конфигурировать под наши требования. После проведения цикла собеседований с потенциальными поставщиками адекватный бюджет проекта был сформирован.
Я представил бюджет проекта на рассмотрение руководству. Так, финальная стоимость проекта (с учетом услуг подрядчика, необходимого аппаратного и программного обеспечения) составила 3 млн, что в будущем позволяло экономить предприятию трудозатраты на повышение эффективности работы в 4,5 млн рублей ежегодно. В апреле 2016 года я успешно защитил бюджет проекта перед руководством и заключил договор на внедрение.

Подготовка к внедрению

Я, как представитель заказчика, должен был наладить коммуникацию между заинтересованными подразделениями и подрядчиком, совместно с подрядчиком тщательно проанализировать и формализовать текущие бизнес-процессы, подлежащие автоматизации. Чтобы автоматизировать бизнес-процессы с учетом наших требований, нужно было разложить все маршруты движения документов, утвердить шаблоны документов, определиться с политикой доступа к информации и прочие мелкие, но важные детали. Этим мы и занимались с подрядчиком на протяжении месяца. И к середине мая 2016 дизайн-проект нашей системы был готов. Началась разработка, которая была завершена к концу июня 2016 года. После проведения приемки конфигурации и устранения выявленных недочетов все было готово к запуску системы в опытную эксплуатацию.
В июле 2016 я организовал групповое обучение 100 пользователей системы. Мы с командой планировали одним махом запустить в эксплуатацию широкую функциональность, поэтому целью обучения было обучить персонал только основным понятиям и навыкам с тем, чтобы все остальные возможности системы пользователи освоили в процессе эксплуатации. Еще одним условием при обучении было провести его максимально быстро, чтобы пользователи прошедшие обучение в первых группах (по 5-7 человек), не успели растерять знания к моменту запуска системы в эксплуатацию. С этой целью я объединил группы по возрастному принципу: первыми проходили обучение более молодые пользователи, затем люди старшего и пенсионного возраста. Таким образом, более старшие поколения не успели растерять полученные навыки к моменту запуска системы.

Опытная эксплуатация

При запуске системы в опытную эксплуатацию мы столкнулись с проблемой, которую я предвидел: отдельные пользователи хотели работать как прежде, пытались по привычке приносить бумаги на согласование в распечатке и т. п. Я был к этому готов. Чтобы развеять все сомнения у несогласных и избежать саботажа, я заранее подготовил все необходимые внутренние нормативные акты, легализирующие новые и отменяющие старые порядки. Кроме того, предварительно провел разъяснительные беседы с руководством и донес мысль, что успех опытной эксплуатации будет зависеть в том числе от твердой позиции «сверху», а главное от их активной работы в системе. Так удалось создать условия, при которых пользователям не осталось ничего другого, кроме как принять новые правила.
Как и ожидалось, в результате опытной эксплуатации мы с подрядчиком выявили ряд упущений и оперативно скорректировали конфигурацию системы.

Результаты

В сентябре 2016 года система была запущена в промышленную эксплуатацию. В ходе проекта была автоматизирована работа с организационно-распорядительной документацией, тендерно-договорная работа, контроль исполнительной дисциплины. Были достигнуты следующие результаты: в единое информационное пространство с центральным офисом объединены удаленные структурные подразделения предприятия, повышена степень взаимодействия подразделений предприятия в процессе согласования документации (сроки согласования документов снижены в 6 раз, сроки обработки входящих документов и выдачи поручений по ним — в 10 раз), на 100% исключена возможность потери и изменения документов в процессе их согласования и подписания, повышена безопасность доступа к информации, на 100% повышена степень исполнительской дисциплины сотрудников за счет усовершенствованных механизмов контроля.
По результатам внедрения и первых трех месяцев функционирования системы руководство поставило новую задачу — расширить функционал системы и автоматизировать работу отдела продаж.
О себе: Начальник общего отдела, в обязанности входит руководство подразделением, в том числе поддержка и развитие документационного обеспечения управления на предприятии.

Источник: https://habr.com/post/320378/