Управление рисками предприятия

Политика управления рисками

Лекция 6: Управление предпринимательским риском

1. Политика управления рисками

2. Средства разрешения риска

3. Приемы снижения степени риска

4. Методы компенсации риска

Управление рисками — последняя стадия в технологии риск-менеджмента и включает следующие фазы:

• выбор стратегии и тактики управления риском;

• определение средств, приемов и методов управления риском;

• разработку программы по снижению степени риска.

Данные вопросы решаются с учетом психологических аспектов принятия рисковых решений, в частности, во многом определяются отношением субъекта предпринимательства к риску.

Цель управления — довести проанализированный и оцененный риск до ко­нечного (приемлемого) уровня. При этом стратегия управления предполага­ет определение направления и механизмы снижения уровня риска, а так­тика — набор конкретных методик реализации данных механизмов.

Основой для управления риском являются следующие постулаты риск-менеджмента:

— риски независимы и должны нейтрализоваться индивидуально;

— всегда можно найти решение, обеспечивающее некоторый компромисс между ожидаемой выгодой и угрозой потерь.

К процессу управления риском предъявляется рад требований, к чис­лу которых целесообразно отнести:

1) осознанность принятия рискового решения;

2) сопоставимость степени риска осуществляемых финансовых сделок или операций с уровнем их доходности;

3) экономичность управления рисками;

4) учет влияния временного фактора на динамику рисков.

Первое требование предполагает формирование сознательного отношения к риску и ориентирует на обоснованное анализом риска решение, сопровождаемое комплексом мероприятий по смягчению и нейтрализа­ции последствий нежелательных событий.

Второе требование является основополагающим и заключается в том, что менеджер в процессе осуществления деятельности принимает только те виды рисков, потери от которых не превышают уровня доходности. От финансовых операций, по которым потери выше уровня ожидаемой доходности, следует отказаться.

Третье требование указывает на то, что затраты предпринимателя по минимизации соответствующего финансового риска не должны превы­шать суммы возможных потерь, которые могут возникнуть. Иначе теряет­ся смысл разработки мероприятий, направленных на минимизацию уров­ня риска.

Четвертое требование связано с тем, что чем больше временной промежуток, в течение которого осуществляется предпринимательская операция, тем большее количество видов рисков могут возникнуть. Поэтому при осуществлении таких операций предприниматель должен обеспечить получение дополнительного уровня доходности.

Таким образом, политика управления предпринимательскими рисками заключается в разработке системы мероприятий по нейтрализации возможных негатив­ных финансовых последствий рисков, связанных с различными аспекта­ми деятельности хозяйствующего субъекта.

Реализация политики управления предпринимательскими рисками должна предусматривать определенную совокупность мероприятий, а именно:

1. Идентификация отдельных видов рисков, связанных непосредственно с деятельностью предпринимателя. Этот процесс целесообразно разде­лить на три этапа:

• на первом этапе в разрезе каждого направления предпринимательской деятельности (отдельных видов финансовых операций) выявляются свойственные им несистематические и систематические виды рисков. В связи со спецификой деятельности отдельные виды систематических рисков из формируемого перечня исключаются, например валютный риск, если предприниматель не осуществляет внешнеэкономическую деятельность;

• на втором этапе определяются внутренние или несистематические (специфические) риски, присущие отдельным видам деятельности или намечаемым финансовым операциям (структурный риск, риск неплатежеспособности и т.п.);

• на третьем этапе формируется предполагаемый общий портфель предпринимательских рисков, связанных с предстоящей деятельностью хозяйствующего субъекта, включающий возможные систематические и несистематические виды рисков. Проектируемый портфель предусматри­вает исходные данные для разработки бизнес-плана риск-менеджмента.

2. Оценка широты и достоверности информации, необходимой для определения уровня рисков. Целесообразность данного мероприятия обусловлена тем, что выбор методов оценки уровня рисков, а также ее надеж­ность во многом определяются качеством используемой информационной базы. При этом следует иметь в виду, что недостаточная или некаче­ственная информационная база усиливает субъективизм такой оценки и, следовательно, снижает эффективность всего процесса риск-менедж­мента.

3. Выбор и использование соответствующих методов оценки вероятности наступления рискового события определяется видом риска, полнотой и достоверностью информационной базы, в том числе и возможностью привлечения квалифицированных экспертов, а также уровнем профессионализма риск-менеджеров.

4. Определение размера возможных финансовых потерь при наступлении рискового события по отдельным видам рисков. Размер возможных финансовых потерь зависит от характера деятельности, объема задействованных активов (капитала) и максимальной амплитуды колеблемости доходов при соответствующих видах рисков. На этой основе осуществляемые операции группируются по зонам: безрисковой, допустимой, критической и катастрофической.

5. Исследование факторов, влияющих на уровень предпринимательских рисков хозяйствующего субъекта. Такое исследование имеет цель выявить возможности управляемости по отдельным видам рисков, а также определить средства, приемы, методы нейтрализации их негативных последствий. Факторы риска рассматриваются по каждому виду предпринимательской деятельности или финансовой операции, выявляется чувствительность уровня риска к изменению отдельных факторов.

6. Установление предельно допустимого уровня рисков по видам предпринимательской деятельности и финансовым операциям. Такой уровень рассматривается в разрезе отдельных операций с учетом менталитета руководителей и финансовых менеджеров (риск-менеджеров).

7. Определение направлений нейтрализации негативных последствий отдельных видов рисков. Эти направления зависят от природы факторов риска: внешних или внутренних.

В зависимости от вида учитываемых факторов при управлении рисками необходимо использовать внутренние или внешние меха­низмы их нейтрализации. При этом основная роль должна принадлежать внутренним механизмам нейтрализации рисков, т.е. избираемым и осу­ществляемым самим субъектом предпринимательства в рамках своей де­ятельности.

Основными объектами для внутренних механизмов нейтрализации рисков являются, как правило, все виды допустимых рисков, значительная часть рисков критической группы, а также нестрахуемые катастрофичес­кие риски, если они принимаются предпринимателем в силу объективной необходимости.

Преимущество использования внутренних механизмов нейтрализа­ции рисков — высокая степень альтернативности принимаемых управлен­ческих решений, не зависящих от других субъектов предприниматель­ства. Предприниматель исходит из конкретных условий своей деятель­ности, своих финансовых и производственных возможностей, что позво­ляет в наибольшей степени учесть влияние внутренних факторов риска в процессе нейтрализации их негативных последствий.

Внешние механизмы нейтрализации рисков предусматривают различные виды страхования (полное резервирование), представляющие по сущест­ву передачу определенных рисков, которыми очень сложно (если вообще возможно) управлять, от страховщика к страхователю (страховой компа­нии). Как правило, эти виды связаны с действием внешних факторов рис­ка. Для страхования подходят массовые виды риска, проявление которых не сильно коррелированно между собой, а вероятности их известны с вы­сокой степенью точности.

Механизмы нейтрализации рисков включают в свой арсенал средства разрешения риска, приемы и методы снижения уровня риска и его ком­пенсации. Для практики финансового менеджмента наиболее характерны средства разрешения риска и приемы снижения его уровня; для произ­водственного менеджмента — методы компенсации риска.

8. Выбор и реализация внутренних механизмов нейтрализации негативных последствий отдельных видов рисков. Система внутренних механизмов включает средства избежания рисков, приемы снижения уровня рисков.

9. Выбор реализации внешних механизмов нейтрализации негативных последствий отдельных видов рисков. В этом случае, как правило, используется страхование рисков специальными страховыми компаниями.

10. Оценивание результативности нейтрализации и организация мониторинга рисков. Система показателей результативности включает уровень нейтрализуемых возможных финансовых потерь, экономичность нейтрализации (соотношение затрат на ее осуществление с размером возможных потерь); оценку совокупного риска деятельности предпринимателя с учетом мероприятий по его нейтрализации и др. Текущее наблюдение за рисками включается в общую систему мониторинга деятельности хозяйствующего субъекта.

Разработанную субъектом хозяйствования политику управления рисками целесообразно оформить в виде специального документа — «Бизнес-план риск-менеджмента». Исходные данные для такого плана содержит портфель идентифицированных рисков.

В «Бизнес-план риск-менеджмента» включаются следующие основные разделы:

1.Финансовая идеология хозяйствующего субъекта в отношении рисков, отраженная в финансовой стратегии и финансовой политике по основным аспектам его деятельности.

2.Основные виды рисков, присущие деятельности предпринимателя (портфель рисков).

3.Группировка рисков по вероятности их возникновения и возможному размеру финансовых потерь при наступлении рискового события.

4.Рекомендуемые формы нейтрализации рисков отдельных направлений деятельности предпринимателя.

5.Проект бюджета по нейтрализации рисков с расчетом эффективности затрат.

6.Проект мероприятий с указанием срока их осуществления и ответственных лиц по нейтрализации рисков и их мониторингу.

Разработанный документ позволяет в концентрированной форме изложить принципы и механизмы политики управления рисками и ее эффективность.

Источник: https://studopedia.su/1_11143_politika-upravleniya-riskami.html

Организация системы управления рисками на предприятии

Система управления риском может обеспечивать выполнение целого ряда управленческих целей организации. Она может выступать в качестве основы всей управленческой деятельности, на ее базе строится управленческая стратегия и система контроля. Ниже следует иерархия целей и этапы разработки системы управления совокупным риском организации:

  • Сформулировать на концептуальном уровне видение, стратегии и задачи управления организацией и уточнить их на предмет взаимосвязи и внутренней логики;
  • Установить принципы определения, оценки и диагностики риска в качестве основы при постановке приоритетных стратегий и задач;
  • Использовать данные принципы в качестве базы для создания важнейших процедур управленческого контроля, в том числе при создании схемы организационной структуры, подготовке документов о делегировании полномочий, а также технических заданий основных и вспомогательных подразделений;
  • Определить процедуры обеспечения ответственности, самооценки и оценки результатов деятельности в соответствии с принципами управления риском и системы контроля; использовать данные процедуры в качестве факторов совершенствования процесса управления;
  • Ориентируясь на вышеупомянутые принципы и процедуры, следует разработать механизм мониторинга и обратной связи в целях обеспечения высокого качества процедур, оценки и проверки их соблюдения.

Система управления рисками предполагает всесторонний анализ совокупности имеющихся рисков, их идентификацию, оценку и выработку механизмов контроля. Требование системного подхода предполагает максимальный охват всех видов риска. Это обусловило необходимость их четкой классификации.

Проблема управления рисками не может быть эффективно решена набором отдельных мероприятий и услуг. Данная задача решается исключительно внедрением комплексной технологии управления рисками, затрагивающей все аспекты деятельности компании. В основе технологии должен лежать принцип, согласно которому ни одно бизнес-решение не может быть принято без осознания степени риска, адекватного принимаемому решению.

Результатами развития управленческих технологий принятия решений и минимизации возможных потерь явилась концепция комплексного (глобального) управления рисками.

Комплексное управление рисками должно являться неотъемлемой частью стратегического и оперативного управления любой компанией, стремящейся стать лидером на рынке.

Эффективное функционирование системы управления рисками требует соблюдения ряда принципов, которые должны быть заложены в нее на этапе ее проектирования и построения:

  • максимальный охват совокупности рисков предусматривает стремление к наиболее полному охвату возможных сфер возникновения рисков, что позволяет свести степень неопределенности к минимуму;
  • минимизация влияния рисков требует усилий в направлениях минимизации спектра возможных рисков и степени их влияния на деятельность компании;
  • адекватность реакции на риски предполагает возможность адекватной и быстрой реакции на все изменения в совокупности рисков;
  • принятие обоснованного риска, т.е. принятие риска возможно лишь в том случае, если он идентифицирован и оценен, выработан и внедрен механизм его мониторинга.

Функции, возлагаемые на систему управления риском, предопределяют содержание самого процесса управления, которое сводится к следующей последовательности работ:

  • разработка политики в области управления риском;
  • анализ ситуации риска, т.е. выявление факторов риска и оценка его возможного уровня, прогнозирование поведения хозяйственных субъектов в этой ситуации;
  • разработка альтернативных вариантов решения и выбор наиболее приемлемого и правомерного из них;
  • определение доступных путей и средств минимизации риска;
  • подготовка и планирование мер по нейтрализации, компенсации ожидаемых негативных последствий риска.

Источник: http://www.risk24.ru/upravlenie2.htm

>Управление рисками на предприятии: методический и организационный аспекты

Введение

В эпоху экономического и финансового кризиса управление рисками является наиболее актуальной проблемой, встающей перед российскими промышленными компаниями. Процессы глобализации становятся еще одним источником экономических рисков, поэтому использование основ риск-менеджмента в управлении будет способствовать достижению целей и задач химических компаний, хотя и, безусловно, не сведет степень вероятности появления различного рода рисков до нулевой отметки.

Внедрение системы риск-менеджмента на предприятиях дает возможность:

  • выявить возможные рисков на всех этапах деятельности;
  • спрогнозировать, сопоставить и проанализировать возникающие риски;
  • разработать необходимую стратегию управления и комплекс принятие решений по минимизации и устранению рисков;
  • создать условия, необходимые для реализации разработанных мероприятий;
  • проводить мониторинг работы системы управления рисковыми ситуациями;
  • анализировать и контролировать полученные результаты.

К особенностям риск-менеджмента можно отнести: необходимость наличия у руководства компаниями опережающего мышления, интуиции и предвидения ситуации; возможность формализации системы управления рисками; способность быстрого реагирования и выявления путей совершенствования функционирования организации, сокращения степени вероятности нежелательного хода событий.

Комплексная система управления рисками ERM (Enterprise Risk Management) во многих зарубежных компаниях, например, в США, используется уже довольно широко, поскольку хозяева крупных мировых компаний уже на практике удостоверились, что старые методы управления не соответствуют современным рыночным условиям и не в состоянии обеспечивать успешное развитие их бизнеса.

Применение риск-менеджмента предполагает четкое распределение ответственности и полномочий между всеми структурными подразделениями. В функции высшего руководства входит назначение ответственных за выполнение необходимых процедур управления рисками на всех уровнях. Такие решения должны соответствовать стратегическим целям и задачам компании и не нарушать условия действующего законодательства. При этом следует правильно распределить среди исполнителей мероприятие по выявлению рисков и функции контроля за создавшейся рисковой ситуацией.

Управление рисками как ключевой инструмент, направленный на повышение эффективности деятельности

Управление рисками является одним из ключевых инструментов, направленных на повышение эффективности программ деятельности руководителей предприятия, которую они могут использовать для снижения стоимости жизненного цикла продукции и смягчить или избежать потенциальных проблем, которые могут помешать успеху деятельности предприятия.

Достижение целей предприятия требует конкретных представлений об основном виде деятельности, технологиях производства, а также изучения основных видов рисков. Предупреждение рисков и снижение потерь от воздействия приводит к устойчивому развитию предприятия. Процесс, при котором деятельность предприятия направляется и координируется с точки зрения эффективности управления риском и представляет собой риск-менеджмент. Управление рисками является процессом выявления потерь, с которыми организация сталкивается в процессе основного вида деятельности и степени их воздействия, и выбора наиболее подходящего метода для управления каждым отдельным видом риска.

В другом представлении, управление рисками представляет собой систематический процесс, при котором риски, оцениваются и анализируются для уменьшения или устранения их последствий, а так же для достижения целей.

На основе вышесказанного можно прийти к выводу, что управление рисками для обеспечения жизнеспособности и эффективности деятельности предприятия, является циклическим и непрерывным процессом, который координирует и направляет основные виды деятельности. Это целесообразно осуществлять при помощи выявления, контроля и снижения влияния всех видов рисков, включая мониторинг, контакты и консультации, направленные на удовлетворение потребностей населения, без ущерба для возможности будущих поколений удовлетворять свои собственные потребности. Оценка риска приводит к стабильности деятельности предприятия, способствующей его устойчивому развитию. Управление рисками — вклад в устойчивое развитие, является существенным фактором в поддержание и повышение стабильной деятельности предприятия. Активный риск-менеджмент имеет решающее значение для процесса управления, в направлении подтверждения, что риски обрабатываются на соответствующем уровне.

Планирование и осуществление управления рисками включает в себя следующие этапы:

  • управление рисками;
  • определение рисков и степени их влияния на бизнес-процессы;
  • применение качественного и количественного анализа рисков;
  • разработка и исполнение планов реагирования на риски и их реализацию;
  • осуществление мониторинга рисков и процессов управления;
  • взаимосвязь между управлением рисками и результатами деятельности;
  • оценка общего процесса управления рисками.

Методология (программа) по непрерывному управлению рисками

В целях содействия деятельности по управлению рисками предприятию необходимо разработать методологию (программу) по непрерывному управлению рисками (МНУР). МНУР является теоретически значимой программой, направленной на разработку механизмов управления проектами с передовой практикой процессов, методов и инструментов управления рисками предприятия. Она обеспечивает условия для активного принятия решений, постоянной оценки рисков, определения степени значимости и уровня влияния рисков на управленческие решения, и осуществление стратегии для борьбы с ними. Кроме того, может быть также достигнут прогресс в масштабах проекта, бюджета предприятия, сроках его реализации и т.д. Рисунок 1 наглядно иллюстрирует методологию непрерывного процесса управления рисками.

Рис. 1. Непрерывный процесс управления рисками

Составлено автором на основании литературных источников

Процесс управления показателями выступает в качестве вспомогательного инструмента получения информации, необходимой для разрабатываемого механизма риск-менеджмента. Неблагоприятные тенденции должны быть проанализированы и дана оценка их влияния на данный механизм. Соответствующие действия механизма управления должны быть приняты для тех областей деятельности, которые определены как базовые в бизнес-процессах предприятия. Корректирующие действия могут включать в себя перераспределение ресурсов (средств, персонала и изменение графика производства) или активацию запланированной стратегии смягчения последствий влияния рисков. Тяжелые случаи, неблагоприятные тенденции и основные показатели могут также учитываются при использовании данного механизма.

Важно, что данный механизм подчеркивает необходимость переоценки выявленных рисков, систематически влияющих на деятельность предприятия. Поскольку система проходит через жизненный цикл разработки, в данном случае большая часть информации станет доступной для оценки степени риска. Если величина риска изменяется значительно, подходы к его обработке должны быть скорректированы.

В целом, такой прогрессивный подход к управлению рисками имеет решающее значение для всестороннего процесса управления и гарантирует, что показатели риска обрабатываются эффективно и на соответствующем уровне.

Разработка программы управления рисками на предприятии

Рассмотрим политику управления рисками, которую следует применять на предприятии. Разрабатываемый механизм (программа) должен быть направлен на эффективное и непрерывное управление рисками. Таким образом, ранняя, точная и непрерывные идентификация и оценка рисков поощряется, а создание информационно прозрачной отчетности по рискам, планирование мер по уменьшению и предотвращению изменению внешних и внутренних условий будет оказывать при этом положительное влияние на программу.

Данный механизм, включая взаимоотношения с контрагентами и подрядчиками, должен выполнять функции по идентификации рисков и их мониторингу. Для его реализации необходимо наличие некоего плана в виде набора руководящих документов, разработанных для конкретных областей деятельности. Этот план устанавливает руководящие принципы для реализации МНУР в определенном временном интервале. Он не влияет на осуществление других видов деятельности всего предприятия, но скорее может обеспечить руководству лидерство в области управления рисками.

Процесс управления рисками должен отвечать ряду требований: он должен быть гибким, инициативным, а также должен работать в направлении обеспечения условий для эффективного принятия решений. Управление рисками будет влиять на риски путем:

  • поощрения выявления рисков;
  • декриминализации;
  • определения активных рисков (постоянная оценка того, что может пойти не так);
  • выявления возможностей (постоянно оценивая вероятность благоприятных или своевременных случаев);
  • оценки вероятности возникновения и тяжести воздействия каждого идентифицированного риска;
  • определения соответствующих направлений действий для снижения возможного значительного влияния рисков на предприятие;
  • разработки планов действий или шагов для нейтрализации влияния любого риска, который требует смягчения;
  • ведения непрерывного наблюдения за возникновением рисков с незначительной степенью влияния в настоящее время, которое может со временем измениться;
  • производства и распространения достоверной и своевременной информации;
  • содействия взаимосвязи между всеми заинтересованными сторонами программы.

Процесс управления рисками будет осуществляться на гибкой основе, учитывая обстоятельства возникновения каждого риска. Основная стратегия управления рисками призвана определить важнейшие области рисковых событий, как технических, так и нетехнических, и заранее принять необходимые меры, чтобы справиться с ними, прежде чем они окажут значительное влияние на предприятие, вызывая серьезные затраты, снижая качество продукции или производительность.

Рассмотрим более детально функциональные элементы, которые являются составляющими процесса управления рисками: идентификация (выявление), анализ, планирование и реагирование, а также мониторинг и управление. Каждый функциональный элемент рассмотрим ниже.

  1. Идентификация
  • Обзор данных (т.е. освоенный объем, анализ критического пути, составление комплексного графика, анализ Монте-Карло, бюджетирование, дефектный анализ и анализ тенденций и т.д.);
  • Рассмотрение представленных форм идентификации рисков;
  • Проведение и оценка риска с использованием мозгового штурма, индивидуальной или групповой экспертной оценки
  • Проведение независимой оценки выявленных рисков
  • Введите риска в реестр рисков
  1. Идентификация риска / анализ инструментов и методов, которые будут использованы, включают в себя:
  • Методы интервью для определения риска
  • Анализ дерева отказов
  • Исторические данные
  • Извлеченные уроки
  • Учет риска – контрольный список
  • Индивидуальное или групповое суждение экспертов
  • Подробный анализ структуры декомпозиции работ, изучение ресурсов и составление графика
  1. Анализ
  • Проведение оценки вероятности – каждому риску будет присвоен высокий, средний или низкий уровень вероятности возникновения
  • Создание категорий риска – выявленные риски должны быть связаны с одним или несколькими из следующих категорий риска (например, затраты, сроки, технические, программные, процессные, и т.д.)
  • Оценить влияние рисков – оценить влияние каждого риска в зависимости от выявленных категории риска
  • Определение тяжести риска – назначить вероятности и воздействия на рейтинг в каждой из категорий риска
  • Определить сроки, когда рисковое событие, вероятно, произойдет

  1. Планирование и реагирование
  • Приоритетов рисков
  • Анализ рисков
  • Назначить ответственное лицо за возникновение риска
  • Определить соответствующую стратегию управления рисками
  • Разработать соответствующий план реагирования на риски
  • Составить обзор приоритетов и определить его уровень в отчетности
  1. Наблюдение и управление
  • Определить форматы отчетности
  • Определить форму обзора и частоту возникновения для всех классов рисков
  • Отчет о рисках на основе триггеров и категорий
  • Проведение оценки риска
  • Представление ежемесячных докладов по рискам

Для эффективного риск-менеджмента на предприятии считаем целесообразным создание отдела управления рисками. Основные обязанности данной структурной единицы, в том числе для персонала и других пользователей (включая сотрудников, консультантов и подрядчиков), в целях успешной реализации стратегии управления рисками и процессов приведены в табл. 1.

Таблица 1 — Отдел управления рисками роли и обязанности

Роли Возложенные обязанности
Директор программы (ДП) • надзор за рисками деятельности управления.

• мониторинг рисков и планов реагирования на риски.

• утверждение решения о финансировании планов реагирования на риски.

• мониторинг управленческих решений.

• рекомендации по осуществлению контроля решений.

Менеджер проектов • оказание помощи в контроле риска деятельности управления

• оказание помощи в создании организационных полномочий для всех мероприятий по управлению рисками.

• своевременное реагирование на риск финансирования.

Служащий • содействие осуществления управления рисками (служащий не несет ответственность за определение рисков, или успех индивидуальных планов реагирования на риски).

• необходимость поощрения активной позиции по принятию решений при определении соответствующих мер реагирования на риски для «владельцев» рисков и менеджеров отделов.

• администрирование и поддержание приверженности заинтересованных сторон, процесс управления риском

• обеспечение регулярной координации и обмена информацией по риску между всеми заинтересованными сторонами,

• управление рисками, находящихся в зарегистрированном реестре рисков (базе данных).

• рекомендации (учебный план) управления рисками.

• развитие знаний персонала и подрядчиков в области деятельности по управлению рисками.

Секретарь функции секретаря выполняет служащий отдела рисков или они чередуются между всеми сотрудниками. Функции включают в себя:

• планирование и координация встреч;

• подготовка повестки дня заседания, пакеты оценки риска, а также протоколы заседаний.

• получение и отслеживание статуса предложенных видов риска.

• выполнение первоначальной оценки предлагаемых видов риска для определения наиболее важного.

• эксперт предметной области анализа риска по просьбе председателя СД.

• содействие проведению анализа членами Совета Директоров, которые будут принимать решение о том, необходимо ли снижение рисков.

• регулярная координация и коммуникация риска обмена информацией со всеми заинтересованными сторонами,

Директор отдела (ДО) • назначение владельцев рисков в их зоне ответственности и / или компетенции.

• активное поощрение сотрудников

• отслеживание интеграции усилий ответственных лиц по управлению рисками в своих зонах ответственности.

• выбор и утверждение стратегии реагирования на риски. Это включает в себя утверждение ресурсов (например, риск владельца) для дальнейшего анализа рисков и / или составление более детального плана реагирования на риски в случае необходимости. Утверждение всех задач.

• назначение ресурсов для ответных мер по управлению риском, содержащихся в детальном плане.

Индивидуальный член программы Офиса управления (ИЧП) • определение рисков.

• доступ к данным по управлению рисками

• выявление возможных рисков по данным с использованием стандартной формы идентификации при необходимости

• составление и выполнение плана реагирования на риски

• определение времени и всех расходов, связанных с реализацией плана реагирования на риски

Владелец риска / Ответственное лицо • посещение заседаний отдела управление рисками.

• обзор и / или предоставление соответствующих данных, например, анализ критического пути, инструменты поддержки управления проектами / данных, анализ дефектов, аудит, и возможности возникновения неблагоприятных тенденций

• рекомендация стратегии реагирования на риски

• участие в разработке планов реагирования

• отчет о статусе рисков и эффективность планов реагирования на риски

• работа по определению средств реагирования на риски путем любого дополнительного или остаточного риска.

Комплексная бригада (КБ) • выявление и предоставление информации о рисках, которые могут возникнуть в результате деятельности КБ.

• участие в планировании любого риска в соответствии с этой программой. Такое планирование требует согласования с отделом по управлению рисками, которые, действуя в качестве руководства, могут способствовать приобретению ресурсов для реагирования на риски.

• доклад о ходе и результатах реагирования на риски.

Управление качеством • осуществление контроля и обзор РКМ при обновлении или изменении плана

• обязанность поддерживать качество практики составления документации и процессов управления рисками

Составлено автором по материалам исследования

Функции управления рисками заключаются в организации взаимодействия с существующими подразделениями организационной структуры. ИПЦ формируются для функциональных областей, которые имеют решающее значение для успешной реализации поставленных задач. Все функциональные отделы или бизнес-процессы, не охваченные КБ, оцениваются и рассматриваются ДП, ПМ, и служащим для обеспечения адекватного поведения в отношении появления риска. Идентификация рисков представляет собой процесс определения того, какие события могут повлиять на деятельность предприятия, и документирования их характеристик. Важно отметить, что идентификация риска является повторяющимся процессом. Первая итерация является предварительной оценкой и проверкой по рискам команды, по мере необходимости, с идентификатором риска. Вторая итерация включает в себя презентацию, просмотр и обсуждение. Процесс управления рисками включает три отдельных этапа по характеристике рисков: выявление, оценка и корректировка, и подтверждение.

Графическое изображение процесса идентификации рисков представлено на рис. 2.

Рис. 2. Структурная схема алгоритма идентификации риска

Разработано автором

В результате его внедрения может быть разработан комплекс мероприятий, позволяющих оценить операционные риски предприятия, интегральный риск, количественная оценка которого основана на комплексном анализе финансовой и бухгалтерской отчётности, и проведение оценки интегрального риска на основе всех уровней ответственности предприятия.

Управление рисками на химических предприятиях необходимо осуществлять в рамках системного и процессного подходов, с учетом специфики отрасли с использованием современных эффективных методов управления и организаций производства, а также с использованием инструментов риск-менеджмента. Система риск-менеджмента деятельности химического предприятия должна обязательно учитывать требования безопасности, установленными государственными органами власти, и обеспечивать безопасность и сохранение здоровья персонала, связанного с опасным технологическим объектом. В целях эффективного риск-менеджмента предприятия необходима система управления интегральным риском, которая заключается в комплексном подходе к оценке максимального числа факторов риска деятельности предприятия, осуществляемой в условиях динамичной экономической среды. Автор считает, что разработка вышеописанного комплекса мероприятий будет сопутствовать повышению уровня управления и оценки рисков в промышленных организациях.

Источник: https://sovman.ru/article/7203/