Управленческий учет с нуля

Постановка управленческого учета на предприятии

Постановка управленческого учета на предприятии — это актуальная задача в современных условиях для компаний всех видов деятельности, особенно для компаний со сложной организационной структурой. Для принятия управленческих решений руководителям всех уровней необходимо получать объективную информацию в оперативном режиме. Система управленческого учета позволяет оптимизировать учет затрат, помогает улучшить результаты финансово-хозяйственной деятельности в целом.

Внедрение управленческого учета на предприятиях позволяет создать глобальную систему, обеспечивающую решение целого комплекса задач, связанных с управлением компанией и оперативным планированием. Постановка управленческого учета на предприятии, в частности, осуществляется для достижения следующих целей:

Рисунок 1. Анализ финансово-экономического состояния предприятия на основании управленческих отчетов на примере программного продукта «WA: Финансист».

Постановка управленческого учета с нуля и его последующая автоматизация связаны с реализацией нескольких этапов. Конкретный поэтапный план внедрения управленческого учета может варьироваться в зависимости от потребностей конкретной компании.

Необходимо добавить, что предварительно у компании должен быть разработан стратегический план развития, определены цели, приоритетные направления развития. Стратегический план является важным ориентиром для бизнеса при принятии конкретных управленческих решений: компания должна знать направление движения, а с помощью управленческого учета она определяет свое «местонахождение» в данный момент.

Этапы постановки управленческого учета на предприятии

Логика постановки системы управленческого учета в данном примере следующая: первоначально определяется отчеты, которые требуются для руководства или внешних пользователей отчетности (например, кредитных организаций или инвесторов), а затем определяются данные, которые должны быть учтены для получения данных отчетов.

Этап 1

1.1. Оценить информационные потребности с учетом специфики предприятия.

Информационные потребности можно определить исходя из форм основных отчетов, которые требуются руководству для принятия решений, или для внешних инвесторов. Информация должна быть достаточной, но не избыточной.

1.2. Необходимо определить состав и объем работ.

1.3. Разработать план мероприятий, связанных с постановкой управленческого учета и его внедрением.

Этап 2

2.1. Провести анализ существующего положения дел на предприятии:

Этап 3

3.1. Разработать и утвердить проект по организационной структуре компании:

3.2. Разработать и утвердить финансовую структуру компании:

Этап 4

4.1. Разработать систему формирования управленческой отчетности.

Постановка управленческой отчетности призвана упорядочить процесс подготовки управленческой отчётности. Во внутреннем Положении по её созданию следует чётко определить источники данных для получения каждого отчётного показателя вплоть до указаний тех счетов, субсчетов и субконто бухгалтерского и/или оперативного учёта, которые должны содержать необходимые учётные сведения. В итоге будет сформирован запрос на необходимую управленческим службам учётную информацию об активах, обязательствах, капитале, доходах, расходах и хозяйственных процессах. Это поможет установить степень детализации информации на счетах аналитического учёта. В таком же порядке формируется запрос на полезную управленческим службам плановую, нормативно-справочную, финансовую и другую информацию.

Этап 5

5.1. Разработать учетную политику.

Учетная политика должна определять основные параметры управленческого учета. Например, учетная политика по необоротным активам может включать такие параметры, как обособленный учет необоротных активов, метод оценки основных средств, метод переоценки активов (если будет использоваться переоценка), метод амортизации основных средств, метод амортизации нематериальных активов и т.д.

5.2. Разработать систему учета затрат управленческого учета:

5.3. Разработать и утвердить:

Этап 6

6.1. Построить систему внутреннего контроля и утвердить соответствующее положение.

Система внутреннего контроля предназначена для проверки точности и полноты управленческого учета, своевременности внесения данных в систему, предотвращение ошибок и т.д.

Этап 7

7.1. Сформировать техническое задание.

Основная задача технического задания – определить и прописать требования к автоматизированной системе управленческого учета. Требования должны соответствовать трем к критериям: понятность, конкретность и тестируемость.

Необходимо подчеркнуть, что на данном этапе пока не важно, на какой платформе будут реализоваться данные требования. С другой стороны, если речь идет о внедрении системы управленческого учета на основе уже определенного программного продукта, то такая связь может быть, но только на уровне экранных форм, форм отчетов и так далее.

7.2. Осуществить выбор программного продукта, который максимально соответствует требованиям к системе либо требует минимальных доработок.

7.3. Автоматизировать управленческий учет на базе выбранного программного продукта.

Одним из вариантов является автоматизация на базе «WA: Финансист. Управленческий учет». Продукт «WA: Финансист. Управленческий учет» — это универсальное решение, в основу которого положены эффективные методы и управленческая отчетность, в том числе, по международным стандартам финансовой отчетности (МСФО).

Подсистема предназначена для автоматизации следующих бизнес-процессов:

Таким образом, постановка управленческого учета должна начинаться с методологии, а заключительным этапом должна являться автоматизация. Эффективное использование управленческого учета невозможно без внедрения средств автоматизации. Результатом проделанной работы будет сформированная управленческая отчетность, максимально соответствующая потребностям менеджмента компании или внешних пользователей.

  1. Повысить качество получаемой информации и принимаемых управленческих решений.
  2. Обеспечить оперативность получения объективных данных.
  3. Максимизировать финансовый результат.
  4. Обеспечить контроль рисков.
  5. Иметь возможность осуществлять кратко- и долгосрочные прогнозы с высокой степенью вероятности.
    • организационной структуры;
    • системы финансово-экономических взаимоотношений группы компаний, структурных подразделений;
    • бухгалтерского учета;
    • системы планирования;
    • системы документооборота;
    • системы бюджетирования;
    • системы мотивации;
    • внутреннего контроля и т.д.
    • преобразования структуры организации (при необходимости);
    • перераспределения обязанностей между сотрудниками и определения зон ответственности (для крупной компании, возможно, будет необходимо создание отдела управленческого учета);
    • закрепить за исполнителями определенные функции, связанные с ведением управленческого учета;
    • составить должностные инструкции с учетом новых положений организационной структуры.
    • определить центры финансовой ответственности (ЦФО);
    • определить полномочия и обязанности ЦФО;
    • определить коэффициенты эффективности деятельности ЦФО и их руководителей (KPI);
    • подготовить и утвердить Положение о финансовой структуре компании.

    Видеозаписи прошедших вебинаров по теме «Управленческий учет / МСФО»

    • произвести классификацию статей затрат;
    • построить систему контроля;
    • сформировать систему отчетности по затратам;
    • разработать и утвердить Положение «Учет затрат в управленческом учете».
    • Положение об управленческом учете и отчетности;
    • Положение о применяемом плане счетов и взаимосвязи управленческого учета с бухгалтерским (особенное внимание уделяется учету затрат управленческого учета);
    • Регламент, который определяет правила сбора, регистрации, хранения информации и ее представления.
    • Создание управленческой отчетности (и/или отчетности по МСФО).
    • Консолидация отчетности по группе компаний.
    • Трансформация бухгалтерских проводок в проводки управленческого учета, их необходимые корректировки.
    • Обособленный учет (по внутренней учетной политике компании и/или по стандартам МСФО), в том числе учет основных средств, нематериальных активов, кредитов и займов.
    • Оперативное получение информации для принятия управленческих решений.

Источник: https://www.1CashFlow.ru/postanovka-upravlencheskogo-ucheta

Постановка управленческого учета: шаг за шагом

Удобство, наглядность и достоверность управленческого учета уже ни у кого не вызывает сомнений. Понятно, что данная система помогает руководителю эффективно управлять предприятием, выделяя ключевые моменты и не зацикливаясь на второстепенных процессах. Но с учетом того, что методических пособий на эту тему крайне мало, а предприятия, успешно использующие систему управленческого учета, не собираются делиться своими наработками, у руководителя, желающего иметь у себя на предприятии систему управленческого учета, возникает несколько вариантов реализации этой идеи.

Руководитель должен самостоятельно решить, какой из методов ему применить:

  1. Нанять фирму, специализирующуюся на внедрении системы управленческого учета на предприятии. Достоинства такого пути — работа профессионалов, минимизирующих количество возможных ошибок и отклонений, взгляд со стороны, оптимальные сроки внедрения. Недостатки — фирма будет работать с определенным программным обеспечением, не всегда подходящим для нужд конкретного предприятия; может возникнуть ситуация, когда «гвозди» системы будут золотыми или, наоборот, деревянными (то есть программа может быть слишком сложной и громоздкой для небольшого предприятия или слишком простой и не умеющей учитывать все нюансы в случае большой разветвленной компании); предприятию придется раскошелиться, так как услуги подобных фирм обычно дороги.
  2. Попробовать все сделать самим. Достоинства — полученная система управленческого учета будет максимально учитывать все особенности предприятия, программное обеспечение будет простым, понятным и удобным для работников, занимающихся управленческим учетом, результат будет именно такой, каким захочет увидеть его руководитель (хоть зеленую кнопку на экране). Недостатки — все то, что способствует внедрению нового продукта (некорректная работа или отказы программного обеспечения, несогласованность действий работников, высокая трудоемкость внедрения).

Если руководитель решил пойти первым путем, ему эту статью читать не нужно. Она как раз для тех, кто решил сэкономить деньги (но не нервы) и попробовать самостоятельно внедрить систему управленческого учета. Итак, начнем.

Шаг 1: взаимодействие бухгалтерского и управленческого учета

Первым делом необходимо проанализировать, как происходит взаимодействие бухгалтерского и планово-экономического учета до момента внедрения системы управленческого учета:

  • выявить все неучитываемые данные как с одной, так и с другой стороны. Обратить внимание, изучается ли ситуация на рынке и у конкурентов и как эти данные встраиваются в планово-экономический анализ (в бухгалтерский учет такие вещи не встраиваются никак);
  • изучить, какие данные бухгалтерского учета подвергаются корректировке в планово-экономическом анализе (например, стоимость работ и услуг, инфляционные процессы и т. д.);
  • изучить влияние сроков отражения бухгалтерской отчетности при отклонении от фактических сроков на достоверность информации и возможность корректировки учетных данных в прошедших учетных периодах, а также то, каким образом эта корректировка производится;

  • изучить процесс обобщения учетных данных бухгалтерского учета в бизнес-планах и аналитической отчетности по всем видам хозяйственной деятельности.

Полученные результаты совместного творчества бухгалтерии, плановиков и финансистов необходимо объединить, систематизировать и проанализировать, вычленив существенные недостатки и предварительные результаты аналитической работы.

Шаг 2: выбор методики

Второй шаг по становлению системы управленческого учета — выбор методики управленческого учета, наиболее подходящей для конкретного предприятия, либо организация чего-то своего, представляющего собой симбиоз действующих методик. Существующие системы управленческого учета, успешно действующие на международном уровне:

  • ABC (Activity-Based Costing) — расчет себестоимости по видам деятельности. Распределение управленческих расходов производится за счет определения затрат предприятия по всем видам ресурсов, необходимых для создания конкретного вида продукта. Самое показательное в этой модели то, что учитываются ресурсы, поставляемые за счет дополнительных или непрямых источников, таких как, например, квалификация персонала или качество сырья. Постоянное ведение такого учета — достаточно трудоемкий процесс, поэтому его можно организовывать периодически, время от времени, отслеживая долгосрочную динамику;
  • Lifecycle costing — калькуляция на базе жизненного цикла. В стоимости произведенного товара или услуги должна учитываться и стоимость разработки, проектирования, производства, продажи на рынке, послепродажного обслуживания, вывода с рынка и утилизации, то есть все стадии жизненного цикла продукта. Главная цель такой методики — оптимальное управление затратами на любом этапе жизненного цикла продукции;
  • Target costing — ценообразование по целям. Расстановка приоритетов целей для оптимизации себестоимости товара или услуги при учете целевых показателей, от которых зависит наиболее благоприятное соотношение «цена — качество», таких как характеристики надежности и эксплуатации, уровня сервисных услуг и т. д. В системе управленческого учета эта методика представляется только в виде готового набора целевых показателей, а расчеты этих показателей производят структуры предприятия, отвечающие за тот или иной сектор деятельности;
  • BSC (Balanced Scorecard) — сбалансированная система показателей. Эта система управленческого учета основана на управлении ключевыми бизнес-процессами, подразделенными на четыре больших сектора (финансовая система, рынок сбыта (клиентская база), внутренние направления производственной деятельности (так называемые мини-бизнес-процессы), управление трудовыми ресурсами (обучение, развитие, социальные льготы, заработная плата)). Каждый сектор ведет ответственный за данное направление деятельности работник или группа работников, основываясь на целях и задачах предприятия, в виде целевых значений оценочных показателей, выраженных в количественном или качественном значении. В настоящее время методика BSC позволяет использовать систему управленческого учета как оценку взаимодействия как внутренних процессов предприятия, так и внешних условий существования самого предприятия. Она является симбиозом более ограниченных в использовании других методик управленческого учета, самой прогрессивной системой.

В зависимости от сложности и многофункциональности конкретного предприятия каждый руководитель выбирает, какую из методик управленческого учета ему использовать, какая методика поможет ему наиболее эффективно управлять производством, имея на вооружении необходимый объем плановой, фактической и прогнозной информации по всем направлениям деятельности.

Использование оценочных показателей позволяет ориентировать весь коллектив предприятия на достижение поставленных стратегических задач. Для этого могут использоваться как количественные показатели (финансовые, стоимостные и натуральные), так и качественные (сроки, действия, качество). Вариантом методики BSC является методика KPI (Key Performance Indicators — ключевые оценочные показатели). Их еще называют ключевыми показателями эффективности деятельности. Именно этот вариант системы управленческого учета будет рассмотрен подробнее.

Шаг 3: метод учета затрат

Выбрав подходящую для задач предприятия систему управленческого учета, проведя анализ существующих на предприятии систем учета (бухгалтерского, налогового и планово-экономического), перед созданием положения об учетной политике предприятия и разработкой рабочего плана счетов необходимо выбрать наиболее удобный для целей и задач предприятия метод учета затрат. Существующие виды учета затрат подразделяются на три большие группы — по объектам учета, по полноте включения затрат в себестоимость продукции и по интерпретации затрат для нужд управленческого учета. Рассмотрим эти методы подробнее.

Учет затрат по объектам учета позволяет распределять затраты на производство продукции по видам используемых ресурсов, местам возникновения затрат, статьям калькулирования продукции, видам продукции и периодам.

В зависимости от сложности задач и многопрофильности предприятия может применяться наиболее удобный из методов учета затрат или комплекс методов. Комбинация разных методов применяется при необходимости достижения разноплановых задач, стоящих перед предприятием, и получения наиболее полной и объективной картины всех хозяйственных процессов.

Шаг 4: рабочий план счетов

Выбрав метод или систему методов учета затрат, можно переходить к созданию рабочего плана счетов.

Для того чтобы система управленческого учета плавно и безболезненно встроилась в существующую учетную систему, необходимо создать синтетические учетные классификаторы и кодификаторы, включающие в себя кодировки как бухгалтерского учета, так и внедряемого управленческого. Счета затрат группируются и разбиваются по необходимым для выбранного метода учета аналитическим показателям. Чтобы не возникло путаницы, основой для создания синтетических счетов должна стать существующая кодировка бухгалтерского учета или счетов по МСФО (налогового учета). При создании рабочего плана счетов все бухгалтерские проводки по хозяйственным операциям приводятся к одному или нескольким типовым образцам. Полученные номера плана счетов будут состоять из кода ЦФО (финансы), личного номера данного счета и субсчета, соответствующего счету в бухгалтерском учете.

Каждый счет в управленческом учете получит вот такой вид: 100101-111203-53. Что это значит? 100101 — это код ЦФО для данного счета (действующего), 111203 — код управленческого счета и 53 — субсчет или действительный номер счета плана счетов бухгалтерии. Как формируется код управленческого счета 111203? Первая цифра 1 — актив (2, соответственно, пассив), вторая цифра 1 — текущие активы (2 — внеоборотные активы), третья 1 — денежные средства (2 — краткосрочные финансовые вложения, 3 — расчеты с дебиторами и далее по списку), 2 — денежные средства на счетах банка (1 — касса), 03 — переводы в пути (01 — расчетные счета, 02 — валютные счета). Каждый такой счет в управленческом учете может быть обобщен на любом уровне детализации путем обнуления цифр в коде более высокого порядка, кроме первой. То есть счет 100000 — это активы предприятия за определенный период. Создав рабочий план счетов, можно переходить к разработке необходимой документации для работоспособности системы управленческого учета.

Так как управленческий учет нужен самому предприятию и никаких ограничений по его разработке нет, то создание нормативных документов и инструкций — дело рук ответственных работников предприятия. Какие нужны документы, чтобы система управленческого учета заработала? Перечислим их:

  • положение об учетной политике и финансовой структуре предприятия;
  • рабочий план счетов, единые классификаторы и кодификаторы управленческого учета и инструкции по применению;
  • формы отчетных документов для управленческого учета;
  • приказ о назначении ответственных работников за формирование и ведение регистров управленческого учета и целевых программ по направлениям деятельности предприятия.

Все документы должны быть взаимосвязаны, а доминирующим документом является Положение об учетной политике.

Шаг 5: автоматизация

Необходимо изучить рынок программных продуктов и выбрать программу, позволяющую внедрить управленческий учет на предприятии. Лучший вариант — когда программа поддерживает все виды учета (управленческий, бухгалтерский, налоговый, финансовый).

Шаг 6: кадровый вопрос

Параллельно со всеми работами по созданию управленческого учета нужно решить и кадровый вопрос — кто будет заниматься управленческим учетом. Существует несколько вариантов того, кто будет заниматься организацией и ведением управленческого учета:

  • финансово-экономическая служба;
  • единый информационно-аналитический центр управленческого учета;
  • мини-центры по управленческому учету внутри каждого сектора по направлениям хозяйственной деятельности с оперативной подчиненностью центральному аналитическому подразделению;
  • разделение функциональных обязанностей и зон ответственности, касающихся управленческого учета, по объектам (или целям) учета.

Чем сложнее структура предприятия и больше направлений деятельности, тем скорее руководитель придет к мысли, что без создания отдельного аналитического центра не обойтись. Оптимальным вариантом будет внедрение и заполнение целевых программ по направлениям деятельности с передачей информации в аналитический центр для дальнейшей обработки.

Небольшому предприятию будет достаточно, если функции управленческого учета возьмет на себя планово-экономическая служба. Главное, чтобы группа, занимающаяся управленческим учетом, была достаточно компетентна, имела доступ ко всей имеющейся информации, касающейся управленческого учета, и хорошо разбиралась в методологии. После выбора структуры, которая будет заниматься управленческим учетом, необходимо внести соответствующие изменения в организационную структуру предприятия, положения о структурных подразделениях, занимающихся управленческим учетом и должностные инструкции работников. Не последнюю роль в быстром внедрении системы управленческого учета играет соответствующая мотивация персонала. После полной готовности системы ее необходимо протестировать и обучить всех работников, занятых управленческим учетом, как ей пользоваться.

Шаг последний: управленческая отчетность

И, наконец, итогом создания системы управленческого учета должна стать небольшая по размеру таблица или диаграмма, в которой будут отражены основные направления деятельности предприятия и их состояние по сравнению с плановыми и прогнозными данными. Вид у этой вершины управленческого учета может быть самый разнообразный — все зависит от желания руководителя и его представления об удобности видения показателей.

Чтобы управленческий учет эффективно использовался на предприятии, необходимо выделять разные уровни управления (рис. 1).

Рис. 1. Уровни управления

Для успешной работы всей системы управленческого учета необходимо разбить одну или несколько стратегических целей на ключевые бизнес-процессы, а те, в свою очередь, на функции и задачи. Из функций и задач нужно выбрать не более 20 %, имеющих наиболее важное значение для работы бизнес-процесса, а бизнес-процессы или направления деятельности предприятия встроить в стратегию с учетом долей влияния или баллов. В этом случае каждый бизнес-процесс будет представлен большим или меньшим количеством баллов или большим или меньшим размером сегмента (или еще в каком-либо виде по желанию руководителя). Каждый бизнес-процесс может быть развернут на включенные в него основные задачи и функции, чтобы оценить ситуацию на предприятии как в целом, так и детально. Называться эту таблица может как угодно (например, «Выполнение производственного контракта»). Таблица будет работать, если выполнение целевого значения по всем включенным в стратегию бизнес-процессам приведет к выполнению стратегической цели. Примем, что стратегическая цель одна, тогда сумма баллов или процентов (как угодно) по целевому уровню всех бизнес-процессов будет равна 100.

Далее обозначим минимальные и максимальные значения (уровни критичности), при выполнении которых бизнес-процессы приведут к выполнению стратегической цели в той или иной степени. За отклонение к уровням критичности итоговые баллы выполнения конкретного бизнес-процесса будут уменьшаться или увеличиваться. Методики такого изменения самые разнообразные, и применяемая методика наиболее подходит для данного бизнес-процесса. Стратегия предприятия станет в таком виде понятной каждому работнику, а центры ответственности, отвечающие за бизнес-процессы, смогут самостоятельно планировать свою работу для достижения максимально возможного уровня по своему направлению деятельности в пределах допустимых лимитов затрат.

Источник: https://www.profiz.ru/peo/2_2011/postanovka_uprav_ucheta/

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ ПО ПОСТРОЕНИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Шаг 1. Выясняем у собственников и топ-менеджмента компании, что они стремятся получить от системы управленческого учета, какие отчеты и показатели хотят видеть, с какой периодичностью их нужно предоставлять.

Систему учета необходимо настроить на обеспечение руководства информацией, которая помогает оценивать текущее положение дел в компании, соответствие показателей целевым и плановым. Это позволит управленцам своевременно вмешаться и откорректировать ситуацию.

Шаг 2. Создаем рабочую группу. Как правило, когда речь идет о внедрении управленческого учета, в штат принимают экономиста или создают отдельные экономические подразделения.

ОБРАТИТЕ ВНИМАНИЕ

Ошибкой будет возложить все функции исключительно на «классических» бухгалтеров.

Специфика бухгалтерской работы — следовать букве закона, при отсутствии регламентов бухгалтер просто теряется. У большинства бухгалтеров сложности вызывает и проведение финансового, экономического анализа.

Другое дело, что для целей управленческого учета нужна та же первичная учетная документация — накладные складов, банковская выписка. Соответственно, от бухгалтера понадобятся фактические данные. Поэтому главного бухгалтера (его заместителя) в состав рабочей группы необходимо включить обязательно. Идеальный вариант для внедрения и ведения управленческого учета — экономист с навыками бухгалтера (или наоборот).

В рабочую группу включают специалиста отдела информационных технологий. Его обязанности:

  • автоматизация процесса получения показателей (например, путем импорта данных о поступлениях денежных средств из системы «Клиент-Банк»);
  • построение форм отчетности в используемом программном обеспечении.

В состав рабочей группы включают профильных специалистов, руководителей подразделений. Если поставлена задача внедрить управленческий учет запасов, то в группу должны войти начальник материального отдела бухгалтерии, заведующий складом.

Следует определить, будет ли компания пользоваться услугами сторонних экспертов. Если да, то нужно выбрать консалтинговую фирму или конкретного эксперта.

Задачи рабочей группы:

1. Разработка и внедрение управленческого учета.

2. Принятие решений по утверждению выработанных стандартов, правил, методик учета.

3. Принятие управленческих решений в процессе выполнения работ.

4. Администрирование системы учета, руководство процессом, контроль.

5. Непосредственные контакты с владельцами информации.

Важно, чтобы сотрудники, занимающиеся управленческим учетом, владели методологией, были компетентными, имели доступ к необходимой информации. Например, часто от экономистов скрывают аспекты, имеющие отношение к оптимизации налогообложения. Поэтому перед руководством стоит выбор: получать достоверную управленческую отчетность и предоставить экономисту соответствующие права доступа или продолжать скрывать отдельные факты (тогда об адекватности и достоверности отчетов не может быть и речи).

Шаг 3. Анализируем хозяйственную деятельность, существующую систему учета, набор первичной учетной документации «как есть», проводим ревизию источников информации (табл. 1).

Таблица 1. Система учета

№ п/п

Хозяйственная операция

Документ, в котором отображается операция

Лицо, ответственное за оформление и сдачу документа

Лицо, ответственное за отображение операции в бухгалтерском и налоговом учете

1

Денежные средства

1.1

Поступление денежных средств

Банковская выписка, платежное поручение, заявка на оплату, фискальный чек

Бухгалтер-операционист, бухгалтер финансового отдела, кассир

Бухгалтер-операционист, бухгалтер финансового отдела, кассир

1.2

Расходование денежных средств

2

Реализация продукции и услуг

Счет-фактура, накладная, акт выполненных работ, договор, спецификация к договору, заявка от клиента

Менеджер отдела продаж, бухгалтер, специалист по договорам, менеджер отдела доставки

Бухгалтер по реализации, бухгалтер по учету доходов

3

Основные средства

3.1

Поступление (приобретение) основных средств

Накладная, акт приема-передачи (внутреннее перемещение) основных средств, акт приема-передачи отремонтированных и модернизированных объектов, ведомость начисления амортизации

Отдел снабжения, склад, отдел по контролю за работой оборудования, бухгалтер по основным средствам, начальники подразделений

Бухгалтер по основным средствам

3.2

Ввод в эксплуатацию

3.3

Ремонт, модернизация, реконструкция основных средств

3.4

Списание и выбытие основных средств

3.5

Амортизация

4

Запасы (склады)

4.1

Покупка (поступление) ТМЦ

Накладная, требование, заявка на получение ТМЦ, лимитно-заборная карта, инвентаризационная опись, акт уценки, акт на списание

Отдел снабжения, заведующий складом, кладовщики склада

Бухгалтер материального отдела, бухгалтер производственного отдела

4.2

Передача на производство

4.3

Внутреннее перемещение между складами, местами хранения

4.4

Списание ТМЦ

4.5

Уценка/дооценка ТМЦ

5

Заработная плата

5.1

Начисление заработной платы

Штатное расписание, положение о премировании, табель учета рабочего времени, сдельные нормы времени и расценки, наряд, сменное задание, рапорт, платежная ведомость

Отдел нормирования, руководители подразделений, инспектор отдела кадров, бухгалтер расчетного отдела

Бухгалтер расчетного отдела, главный бухгалтер

5.2

Социальные отчисления

5.3

Удержания из заработной платы

6

Производство

6.1

Изготовление продукции

Технологический процесс, лимитно-заборная карта, накладная, наряд, сменное задание, рапорт, дефектная ведомость, акт о браке, отчетная калькуляция, материальные балансы, отчеты цехов

Руководители цехов, производственных и ремонтных участков, экономист ПЭО, бухгалтер производственного отдела, склад готовой продукции, бухгалтер материального отдела, диспетчер производственного отдела

Бухгалтер производственного отдела, бухгалтер материального отдела, экономист, главный бухгалтер

6.2

Сдача готовой продукции на склад

Задачи анализа и ревизии:

  • определение специфики заполнения документов;
  • определение методики расчетов;
  • рассмотрение сценариев заполнения документов;
  • изучение процесса перенесения данных бухгалтерского учета в аналитическую отчетность планово-экономического отдела.

Например, в целях управленческого учета важно знать, какие данные указывает начальник отдела снабжения при оформлении заявки на оплату поставщикам, поскольку на их основе формируется очередность оплаты, аналитика оплаты по направлениям деятельности, проектам.

Шаг 4. Выбираем инструментарий, системы, методику управленческого учета (далее — инструмент). В данном случае используют информацию, полученную на предыдущих этапах, а также опыт, навыки и теоретические знания членов рабочей группы.

Рабочей группе предстоит выбрать один или несколько инструментов:

  • метод учета затрат и формирования себестоимости — позаказный, попередельный (попроцессный) или нормативный;
  • проектное управление;
  • бюджетирование;
  • управленческий план счетов;
  • ключевые показатели эффективности;
  • расчет точки безубыточности;
  • директ-костинг, АВС-костинг, тагет-костинг, стандарт-костинг;
  • анализ — финансовый, функционально-стоимостной, факторный, SWOT;
  • статические и динамические инструменты инвестиционных расчетов.

Шаг 5. Разрабатываем управленческую отчетность (формы, таблицы, диаграммы).

При разработке управленческой отчетности необходимо следовать указаниям руководителя, который на основании этой отчетности будет принимать решения.

Источник: https://www.profiz.ru/peo/9_2016/postanovka_ucheta/