Улучшение работы компании

Содержание

Похожие статьи


Татьяна Бурцева

Ключ к повышению креативности в любой организации — начать действовать как креативная организация. Если бы вы хотели стать художником, то рисовали бы каждый день. Возможно, вы не станете вторым Винсентом Ван Гогом, но точно превзойдете того, кто никогда даже не пытался рисовать. Точно так же и в вашей организации: вы станете более творческим коллективом, если начнете творчески мыслить. Ниже приведены 15 советов, которые помогут вам и вашим коллегам стать более креативными уже сегодня.

1. Раз в день

Попросите каждого человека ежедневно совершенствовать один из аспектов своей работы. В конце дня коллеги должны встретиться и обсудить, что они сделали в этот день по-другому и лучше, чем это было накануне.

2. Доска для мозгового штурма

Повесьте «доску объявлений» на видном месте в офисе и попросите коллег использовать ее для новых идей. Напишите на цветной карточке тему или проблему и прикрепите ее в центре доски. Рядом положите листочки белой бумаги, которые сотрудники смогут использовать для обнародования своих мыслей по заданной теме. Например, если в вашей компании есть трудности с завершением конкретной сделки, опишите ситуацию на цветной карточке, разместите ее на доске и попросите людей публиковать свои идеи и предложения.


Источник

3. Лотерея идей

Ежемесячно проводите «лотерею идей». Каждый раз, когда у сотрудника появляется креативная идея, он получает лотерейный билет. В конце месяца обсудите идеи с командой, а затем тяните билет. Если номер на чьем-либо билете совпадает с вытянутым билетом, то он получает приз. Если никто не выиграл, удвойте приз в следующем месяце.

4. Уголок креатива

Выделите в офисе область для творческого мышления людей. Пусть там будут книги, видео о творчестве, обучающие игры и материалы для рукоделия (например, модельная глина). Вы могли бы даже украсить этот уголок фотографиями сотрудников в детстве, чтобы показать, что все мы рождаемся непосредственными и творческими.

5. Символы креативности

Попросите коллег поставить на своих рабочих столах предметы, которые выражали бы их личные представления о креативности в бизнесе. Например, хрустальный шар может символизировать стремление к будущим сделкам, баночка с кетчупом Heinz может представлять собой личную цель и 57 новых идей о том, как сократить расходы, а набор кабелей может символизировать переход от от идеи к результату.

6. Совместный обед

Еженедельно обедайте с тремя-пятью коллегами и делитесь друг с другом творческими задумками. Пусть все предварительно выполнят домашнее задание. Например, прочитают книгу о творчестве. Каждый участник встречи может прочитать лишь одну главу, а за обедом рассказать как творческие приемы можно применить в работе.


Источник

7. Блокнот блестящих идей

Пусть у каждого сотрудника будет записная книжка, назовем ее «Блокнотом блестящих идей». Попросите коллег каждый день записывать по три идеи о том, как можно улучшить работу. В конце месяца соберите записные книжки, отсортируйте идеи и вынесите наиболее интересные из них на обсуждение.

8. Неделя глупых идей

Сделайте творческий процесс как можно более веселым. Устройте «Неделю глупых идей» и проведите конкурс на самую глупую идею. Вывешивайте записки с ними на «доске объявлений» и проведите церемонию вручения награды победителю. Такие мероприятия поднимают корпоративный дух, и вы можете заметить, как глупые идеи стимулируют появление действительно стоящих.

9. Творческий комитет

Создайте «комитет креативности», состоящий из ваших коллег-добровольцев. Основной его целью будет выяснение, обсуждение и реализация идей сотрудников. Комитет может вести учет на графике в виде термометра, а компания должна награждать сотрудников в соответствии с объемом и качеством творческого вклада.

10. Зал славы

Превратите офисный коридор в «Зал славы сотрудников». Разместите там фотографии тех, чьи идеи были реализованы. Пусть снимки сопровождает информация о человеке и о том, как его идея повлияла на компанию.

11. Левое и правое полушария мозга.

Во время мозгового штурма разделите коллектив на две половины: тех, кто мыслит рационально (левое полушарие мозга) и тех, кто мыслит интуитивно (правое полушарие мозга). Попросите представителей «левого полушария» высказывать практичные, привычные и логичные идеи. «Правое полушарие» пусть расскажет о странных, нетрадиционных и нелогичных идеях. Затем объедините группы и обсудите идеи.


Источник

12. Квоты на идеи

Американский изобретатель и предприниматель Томас Эдисон обеспечил продуктивность мышления, назначив квоты на идеи для себя и своих ассистентов. Его личная квота была — одно незначительное изобретение каждые 10 дней и крупное изобретение каждые полгода. Способ гарантировать творческий подход к работе — дать каждому сотруднику квоту, скажем, в пять новых идей за неделю.

13. Проходной билет

Требуйте от всех сотрудников, чтобы они приносили одну новую идею, что станет их билетом на любое мероприятие. Идея должна быть сосредоточена на некотором аспекте их работы и том, как можно улучшить то, что они делают.

14. Меняйте «Да, но…» на «Да, и…»

Когда кто-то предлагает свою идею, многие из нас испытывают искушение сказать «Да, но…». Чтобы изменить это настроение, каждый раз, когда кто-то говорит «Да, но…», нужно, чтобы человек изменил эту формулировку на «Да, и…», продолжив развивать идею коллеги.

15. Три варианта

Сотрудники не должны тратить время на размышления о причинах, по которым что-то не может работать или не может быть выполнено. Вместо этого они должны подумать о том, как заставить это работать, и сделать это. Попросите сотрудников подумать о трех целях или задачах, которые, по их мнению, не могут быть выполнены. Затем попросите их найти три способа выполнения каждого из них. И сделайте то же самое.


Источник

16. Свежий взгляд

Американский вирусолог и разработчик первых вакцин против полиомиелита Джонас Солк сделал обычной практикой проводить групповые собрания с мужчинами и женщинами с разными навыками и рабочими обязанностями. Он чувствовал, что это помогает генерировать новые идеи, которые не могли возникнуть в головах людей, занятые только в одной сфере. Пригласите людей из других отделов на свои мозговые штурмы и спросите их, как они решили бы стоящие перед вами проблемы.

И последнее. Не забывайте благодарить людей за их идеи. Создайте свои собственные открытки с надписью «Спасибо за отличную идею» и дарите их коллегам. Попросите генерального директора лично подписывать каждую открытку, выражая свою признательность.

Источник: https://blog.mann-ivanov-ferber.ru/2017/05/18/16-sposobov-povysit-kreativnost-kollektiva/

Многие предприниматели сталкиваются с ухудшением эффективности работу своей компании. Они долго пытаются найти причину, увольняют сотрудников, нанимают новых.

Но это не может изменить ситуацию. Что же можно сделать, чтобы улучшить работу предприятия и узнать причину его спада.

Провести аудит

Чтобы оценить финансовую и хозяйственную деятельность предприятия и найти в ней пробелы, необходимо провести аудит.

Аудит включается в себя проверку бухгалтерии, персонала, материальных и нематериальных ценностей и многое другое. Аудит позволяет получить объективный взгляд на работу компании и оценить её слабые места.

Разработать стратегию

На следующем этапе надо разработать стратегию развития компании на основе аудита. Для этого нужно:

  • поставить чёткую цель;
  • определить более выгодное положение на рынке;
  • оценить силы конкурентов;
  • определить свои сильные и слабые стороны;
  • составить прогноз производственной прибыли;
  • составить план действий.

Реализовать стратегию

Чтобы улучшить эффективность работу предприятия, нужно не только разработать стратегию, но и реализовать её.

Стратегические изменению могут быть как поверхностными, так и глубокими, вплоть до полной перемены деятельности компании.

  • Обычные изменения. Такие изменения предусматривают улучшения в сфере маркетинга. Обычно они направлены на усиление интереса к продукту организации и не затрагивают работу предприятия в целом.
  • Умеренные изменения. Такие изменения затрагивают не только маркетинг, но и разработку, производство, программу реализации и многое другое.
  • Радикальные изменения. Такие изменения обычно ведут к смене выпускаемого продукта, выходу на новый рынок, переквалификацию в другую отрасль. Причиной этому может быть слияние двух компаний, смена хозяина предприятия и другие факторы.
  • Переориентация. Это фундаментальные изменения предприятия, которые затрагивают сферу деятельности компании, профиль специалистов и культуру организации.

Выбрать подход

Чтобы правильно реализовать стратегию, необходимо выбрать соответствующий подход. Среди таких можно выделить:

  • Командный подход. Такой метод характеризуется тем, что менеджер концентрируется на разработке стратегии либо самостоятельно, либо с группой стратегов. Реализация выполняется вместе со старой командой.
  • Организационный подход. В ходе такого метода происходит смена организационной структуры и кадрового состава, пересматривается система планирования, создаются новые приоритеты.
  • Коллаборативный подход. При таком методе в разработке стратегии участвуют менеджеры всех уровней. Главный стратег лишь играет роль координатора.
  • Культурный подход. Такой метод включает в обсуждение не только всех менеджеров, но и нижние уровни организации. Руководитель даёт персоналу возможность самостоятельно выбрать порядок действий для достижения конечной цели.
  • Креативный подход. При таком методе руководитель играет роль арбитра. Он ставит для сотрудников определённые рамки и доводит до них основные понятия проекта.

Источник: https://www.epochtimes.ru/kak-uluchshit-rabotu-kompanii-99039655/

12 убойных способов по улучшению работы отдела продаж

Совершенствовать отдел продаж можно годами. Особенно, если не знать ключевые аспекты по его работе. Без дополнительных и новых знаний тут точно не обойтись. Поэтому мы даем 12 убойных советов по улучшению вашего отдела продаж.

1. Работайте с новичками

Новый сотрудник в коллективе может приносить пользу. Его не замыленный взгляд на работу, возможно, новые методы работы помогут увеличить эффективность отдела продаж. Даже если у практиканта нет опыта, вы должны не только ему помогать, но и требовать оригинального подхода к работе. При этом не забывайте, что только грамотные учителя могут обучить правильным вещам. Еще многие бизнес-тренеры советуют создать «портфель новичка». Из чего он состоит?

  • Должностная инструкция
  • Информация о компании
  • Скрипты продаж
  • Примеры отчетных документов

2. Не забывайте про своих сотрудников

Обучайте их каждый день. Предела совершенства нет. Проведите анализ работы отдела продаж и выявите моменты, в которых ваши сотрудники «плавают». Сделайте акцент на исправление недочетов. Обучайте их работе с клиентами, ведению переговоров, налаживанию контактов со сложными клиентами и многому другому. Пригодится всё!

3. Проводите регулярные встречи

Нет, каждый день не обязательно. А вот планерка 1-2 раза в неделю пригодится. При этом разделяйте планерки-итоги, планерки-цели и планерки-тренинги. Это важный мотивационный момент, благодаря которому ваши сотрудники будут увеличивать эффективность своей работы. Они должны полюбить работу и бизнес так же, как и вы.

4. Налаживайте общение с клиентами

Вы, наверняка, видели на кассах крупных сетевых магазинов памятка по работе с клиентами. Фразы: «добрый день», «спасибо», «пожалуйста», «хорошего настроения» там обязательны. Выглядит, конечно, немного топорно. Зато все продавцы соблюдают эти правила. Такую памятку нужно создать и вам. Хотя, конечно, никогда не показывать клиенту. В его голове не должно возникать сомнений в естественной вежливости ваших продавцов.

Как может выглядеть памятка?

Улыбайтесь не только при личной встречи, но и при разговоре по телефону

Психологи говорят, что это помогает расположить к себе собеседника, даже если он не видит вас

Не заискивайте.

Плохое качество продажника – говорить быстро, перебивая, элементарно пересказывая скрипт.

Проявляйте инициативу

За всеми примочками можно забыть главную задачу – продажу товара или услуги. Поэтому ненавязчиво нужно довести до клиента всю информацию.

К этим пунктам добавляйте свои собственные. Возможно, в процессе работы вы поймете, как лучше вести себя вашим продажникам.

5. Документы – важная часть работы

Никому не нравится неукоснительно следовать инструкциям. Тем более, таким, которые заставляют сотрудника выходить из области комфорта. Доведите до всех, что вы хотите. Объясните, для чего создаются те или иные правила. Но регламент работы в каждом отделе продаж должен быть.

6. CRM система

О ее необходимости мы рассказывали в этом материале. Повторим, что правильная настроенная система облегчит работу ваших сотрудников и позволит им увеличить производительность. В качестве CRM-системы можно использовать Bitrix24, Trello, Megaplan.

7. Мотивируйте менеджеров

Любому человеку приятно ощущать на собственном кармане успешность работы. Проработайте систему поощрений и мотиваций. Здесь главный принцип: сколько я сделал – столько я же заработал. Такому менеджеру не нужно напоминать постоянно о работе, он сам будет стремиться увеличивать продажи.

8. Анализируйте работу сотрудников

Послушайте, как общаются ваши менеджеры с клиентами. Телефонные разговоры лучше всего записывать. Если подметили какие-то недостатки, то сразу же подзовите менеджера к себе и объясните, что у него не получилось. Только методом проб и ошибок можно достичь успеха.

9. Переходите на электронные системы

Чем меньше бумажной работы, тем лучше. А еще важно не загружать сотрудников миллионами отчетов. Лучше один, чем десять. Вам же нужны клиенты и прибыль, а не шкафы, ломящиеся от бумаги.

10. Поднимайте престиж компании

Имидж – важнейшая составляющая. Проработайте полностью цели, миссии компании. Без этого никуда, а ваши менеджеры обязаны знать это наизусть.

11. Разделяйте труд

Менеджер по работе с физическими и юридическими лицами обладает разными качествами. Только в редких случаях он может сочетать в себе оба. Поэтому важно выстроить систему так, чтобы менеджер в любой момент знал рычаги в работе со своим клиентом. Можно разделять продажников и сроку выполнения работы или поэтапно. Здесь все зависит от вида услуг или товаров, которые вы продаете.

12. Отдыхайте вместе

Поехать за город или собраться в ресторане – прекрасная идея для всей компании. Проводите такие встречи регулярно. И поздравляйте всех с днем рождения. Обязательно.

↓Поделитесь статьей со своими друзьями ↓

Источник: http://rkorporaciya.ru/2018/07/05/11-uboynyih-sposobov-po-uluchsheniyu-rabotyi-otdela-prodazh/

Реинжиниринг бизнес процессов: что это такое

О том, что российским компаниям надо “отлаживать бизнес-процессы” говорят менеджеры еще с конца 90-х годов. Тогда появились книги американских авторов с незнакомой для бизнеса перестройки фразой “моделирование бизнес процессов” или “реинжиниринг бизнес-процессов”.

Что это такое, поняли быстро. Когда говорили о бизнес-процессах, речь шла о документации всех задач и мероприятий, которые в компании направлены на достижении главных целей.

Например, магазин документирует процессы продажи товара, работы с покупателем, а также с поставщиками. Сеть салонов красоты будет описывать все мероприятия по оказанию услуг определенной группе клиентов.

Пример SWOT-анализа предприятияИнформация о файлеСхема зависимости объемов розничного товарооборота от размеров торговой площади магазинов Информация о файле

Модель расчета зависимости объемов продаж от уровня затрат на рекламу (с учетом влияния сезонного фактора)Информация о файлеМодель расчета зависимости объемов продаж от расходов на маркетинг Информация о файлеМодель расчета зависимости объемов продаж от уровня затрат на рекламу (без учета влияния сезонного фактора)Информация о файле

Реинжиниринг бизнес-процессов и инжиниринг

Иногда менеджеры говорят об инжиниринге и реинжиниринге бизнес-процессов, в общем-то подразумевая одно и то же. Только в первом случае бизнес-процессы формируются в первый раз (engineering), а во втором — переделываются полностью (reengineering).

Реинжиниринг бизнес-процессов — это кардинальная перестройка всех действий компании для увеличения прибыли и повышения конкурентоспособности предприятия. Под “предприятием” понимается любая компания, крупная или малый бизнес. Главное, чтобы там работало не меньше 10 человек.

Реинжиниринг необходим каждому бизнесу в той или иной мере, писали американские гуру менеджмента и сам автор термина Майкл Хаммер, который опубликовал в 1993 году труд «Reengineering the Corporation» («Реинжиниринг корпорации»).

Он высказал мнение, что много предприятий используют новые технологии для автоматизации принципиально неэффективных процессов, а не для создания более эффективных или выгодных с финансовой точки зрения.

Этот метод управления помогает в трансформации бизнеса. В частности:

  1. Снизить издержки и увеличить продуктивность персонала (крупным фирмам — выявить “лишних”, не занятых важными делами работников, и перенаправить их на работу в проблемные узлы);
  2. Снизить общее количество “косяков” в бизнесе, так как реинжиниринг часто направлен на автоматизацию. Базы данных и другие технологические системы помогают сократить ручной труд, увеличивая возможность прогнозировать результат работы.

Для автоматизации контроля над бизнес-процессами попробуйте CRM-систему Бизнес.Ру. Она позволяет составить график задач для каждого сотрудника, контролировать их выполнение онлайн и многое другое.
Попробуйте весь функционал CRM-системы Бизнес.Ру прямо сейчас>>>

При использовании этого метода следует фокусироваться именно на изменениях процесса, а не на персонале, конкретных исполнителях.

В реинжиниринге главное — выявить и изменить к лучшему алгоритм действий по производству или продаже товара или услуги, начиная с концептуального этапа и заканчивая внедрением.

Реинжиниринг бизнес-процессов также известен под терминами “редизайн бизнес-процессов”, “трансформация бизнеса”, “управление изменениями бизнес-процессов” или под аббревиатурой BPR (business process reengineering).

Оптимизация и реинжиниринг: разница технологий

Оптимизация и реинжиниринг бизнес-процессов — это управленческие методы, которые имеют одинаковую цель: улучшение результатов работы.

Реинжиниринг — начинается сверху и распространяется на мельчайшие детали в действиях компании. Это отличает метод от других, где все улучшения проводятся путем регулярных “косметических” изменений процессов.

Реинжиниринг работает, когда компания собирается переоценить свои взгляды на бизнес, реформировать процессы полностью, стандартизировать действия и упростить.

Оптимизация необходима, если есть желание пересмотреть только один-два бизнес-процесса. Например, когда у компании есть проблема только в одной сфере: задержка с доставкой или же большое количество бумажной работы.

Не исключено, что при налаживании одного процесса всплывут и другие проблемы. И руководство компании решит, что все же нужен реинжиниринг.

Когда этот метод был впервые разработан, одним из основных результатов было сокращение численности персонала компании. В то время это было связано прежде всего с внедрением информационных технологий в компании, которые ранее не использовали их. Автоматизация процессов потребовала меньше людей для их выполнения.

В настоящее время проект реинжиниринга бизнеса предполагает, что современные технологии уже используются в компании, но их необходимо обновить или улучшить.

Результаты реинжиниринга:

  1. Повышение эффективности. Для этого определяют основные задачи компании и выявляют неэффективные или устаревшие бизнес-процессы;

  2. Общее снижение затрат, но не путем сокращения работы или штата, а через упрощение работы;

  3. Увеличение вовлеченности персонала в дело компании;

  4. Уменьшение временных затрат на выполнение бизнес-процессов;

  5. Рост бизнеса — улучшение позиции отрасли с радикальными улучшениями.

Таких результатов можно добиться только методом полной трансформации, а не “косметических” правок.

Основные этапы реинжиниринга бизнеса

Для реинжиниринга нет универсальной основы, которая поэтапно направляет компании. Это связано с уникальной природой каждой компании и ее проблемами, подходом к клиентам.

Консультанты по управлению бизнес-процессами используют собственные наработки, основанные на личном опыте. Затем методы адаптируются к конкретной компании.

Российским предприятиям рекомендуется многодисциплинарный подход, который охватывает как совершенствование процессов, так и инновации.

Рассмотрим суть этапов реинжиниринга бизнес-процессов на примере магазина:

Шаг 1. Определение причин и потребностей.

Компания должна четко понимать, почему она нуждается в реорганизации своих бизнес-процессов. Анализ потребностей бизнеса — способ убедить заинтересованные стороны, в каком направлении необходимо двигаться.

Например, в магазине сотрудникам необходимо объяснить причину изменений (“выручка упала в 1,5 раза за последние полгода” или “конкуренты работают эффективнее нас, надо оптимизироваться”).

Иначе сотрудники будут считать, что руководство проводит реорганизацию предприятия, которая угрожает им потерей места или как минимум — спокойной жизни. Они могут препятствовать изменениям, а абсолютная поддержка реинжиниринга бизнес-процессов — один из факторов успеха.

Шаг 2. Сбор команды.

Команда, которая может состоять из внутренних сотрудников и внешних консультантов, собирается для проведения реинжиниринга. Члены группы подбираются в зависимости от объема проблем и прочих факторов.

При формировании команды нужно ответить на такие вопросы:

  1. Должны ли члены команды иметь опыт управления или они должны быть из разных областей, быть исполнителями бизнес-процессов?

  2. Сколько человек должно работать в команде?

  3. Насколько автономно должны работать члены команды?

Например, в магазине со штатом в 15 человек реинжиниринг могут проводить 5 человек. В более крупных компаниях — до 10. Желательно, чтобы в команде были не только руководители, но и представители рабочего персонала.

Шаг 3. Определение процессов.

Эта часть реинжиниринга бизнеса требует всестороннего изучения проблем компании, ее миссии, целей, потребностей покупателей и того, как эти потребности выполняются.

Например, в небольшом магазине будет два ключевых процесса: продажа товара и закупка его. В более крупной торговой сети появятся ключевые бизнес-процессы на складе (маркировка, инвентаризация) и по расчету скидки и уценки товара.

Команда анализирует как устроены процессы в настоящее время. Выявляются проблемы и мелкие недостатки.

Исследователи не рекомендуют использовать бенчмаркинг (сравнивать работу компании с действиями аналогичных), так как это может ограничить число инновационных предложений на следующем этапе.

Шаг 4. Редизайн.

Реинжиниринг бизнес-процессов не предполагает никаких правил, которые могли бы регулировать этот этап. Это творческий этап с идеями, разработкой основных принципов изменений, поиском идей и возможностей для применения технологий.

Члены команды должны помнить, что они не только улучшают старые процессы, но и полностью пересматривают их выполнение.

Подробный пример реализации этого этапа показан ниже в статье.

Шаг 5. Включение всей компании в изменения, мониторинг ситуации.

Члены команды реинжиниринга должны получать обратную связь от сотрудников, анализировать результаты.

Реинжиниринг (перестройка) процессов на примере магазина

Рассмотрим, как реинжиниринг работает для улучшения бизнес-процессов в ритейле. Перед нами кейс по полной перестройке бизнес-процессов в региональной сети магазинов верхней одежды.

Когда нужен реинжиниринг магазину

Владелец магазина задумался о реинжиниринге бизнес-процессов, так как фиксировалось постоянное уменьшение продаж, а, следовательно, уменьшение прибыли.

Проблемы сначала списали на увеличение конкуренции (в городе открылся новый ТЦ с магазинами федеральных сетей), но, выяснилось, что дело не только в конкурентах.

Изменилось потребительское поведение. Клиенты стали более требовательны к цене и к уровню обслуживания. Традиционный подход к повышению качества работы, основанный на закреплении старшего менеджера над консультантами для обучения, не привел к успеху.

Оценка существующего бизнеса и постановка задачи

Так выглядела организационная структура магазина:

Рисунок — Организационная структура магазина до реинжиниринга

Как был устроен бизнес-процесс продажи до реинжиниринга?

Клиент приходит в магазин, подбирает подходящие модели, примеряет их, принимает решение о покупке или отказывается от нее.

Рисунок — Бизнес-процесс продажи до реинжиниринга

В магазине проходят два бизнес-процесса: продажи и закупки.

Ключевые элементы для бизнес-процесса ПРОДАЖИ

Как обстоят дела сейчас

Как должны обстоять дела в идеале

Экспертная оценка нынешней ситуации (по пятибалльной шкале)

Ассортиментная матрица

Широкий ассортимент верхней одежды для женщин, около 200 SCU. Есть аксессуары — шарфы, палантины, шапки и перчатки.

“Широчайший” ассортимент: 350 и более артикулов верхней одежды. Помимо аксессуаров — недорогая одежда среднего слоя (водолазки, пуловеры).

Удобство покупок в магазине

Освещение светодиодными лампами, три примерочных. Бывают очереди перед началом сезона, но нет диванов для ожидания своей очереди в примерочные.

Пять и более примерочных. Необходимы диваны и каталоги с одеждой, которую можно привезти под заказ. Нужно повесить больше зеркал в зале. Организация доставки.

Обслуживание клиентов

Клиентам не нравится стоять в очередях к примерочной перед началом сезона. Не всегда доступны консультанты. Они не всегда могут подсказать, есть ли подобная модель в наличии во втором магазине сети.

Максимальное время ожидания в примерочную — 2 минуты. Консультант должен за несколько минут решить проблему покупателя и хорошо ориентироваться в ассортименте.

Стоимость

Верхняя одежда ориентирована на средний ценовой сегмент, есть недорогие аксессуары.

Необходимо ориентироваться и на низкий ценовой сегмент. Особенно в условиях кризиса.

Как устроен бизнес-процесс закупки товара магазином?

Менеджер по закупкам узнает у поставщика данные о новых моделях и, ориентируясь на то, что еще не продалось, заказывает новые. При этом он руководствуется:

  • информацией от старших менеджеров,

  • собственной интуицией (оба менеджера — люди с опытом работы с верхней одеждой)

  • ценой товара в оптовом прайсе.

Ключевые элементы для бизнес-процесса ЗАКУПКИ

Как обстоят дела сейчас

Как должны обстоять дела в идеале

Экспертная оценка нынешней ситуации (из 5 баллов)

Сбор заявок

Консультанты оставляют заявки по телефону и в письмах менеджерам о том, что каких-то товаров не хватает.

Необходимо оставлять в единой информационной системе, из которой видна была бы ситуация по складу каждого магазина.

Анализ статистики продаж

Менеджеры по закупкам анализируют статистику продаж из данных кассы.

Необходимо, чтобы система сама выдавала рекомендации о закупке определенного количества того или иного товара, исходя из спроса.

Заказ товара

Менеджеры просматривают каталоги, согласовывают все закупки с директором на совещании и оставляют заказы.

Онлайн-согласование закупок должно привести к минимализации согласований и обсуждений.

Распределение товаров по магазинам

Товар привозится в магазины, распределяется поровну.

Распределение исходя из прошлых данных по спросу на вещи определенной ценовой категории в конкретном магазине.

Выяснилось, что у старших менеджеров была задача — собирать данные по остаткам товара, а не заниматься наставлением консультантов и стратегией продаж. Также старшие менеджеры занимаются в магазине ревизией и инвентаризацией.

Выявлено:

  1. Отсутствие единой информационной системы магазина;

  2. Низкоквалифицированные консультанты;

  3. Необходимость постепенного увеличения ассортимента верхней одежды.

Анализ показывает, что магазину необходимы изменения бизнес-процессов, полная перестройка подходов к продажам — он нуждается в реинжиниринге.

Перепроектирование существующих бизнес-процессов

Изменения требуется внести в два бизнес-процесса: продажи и закупки товара. В качестве решения, магазину была предложена программа для автоматизации бизнеса Бизнес.Ру.

Основные ее преимущества для магазина:

  • низкая стоимость ПО (от 350 рублей в месяц);

  • облачный CRM учет (не требуется высокопроизводительный компьютер, достаточно ноутбука, который стоит на месте кассира);

  • безопасность передачи данных;

  • несколько уровней доступа (менеджер, кассир, директор).

Проблемы и новые идеи изменений

Основная проблема в том, что процесс заказа товара в компании был нелинейным, т.е. требовалось несколько человек для согласования одной заявки по закупке. Старшие менеджеры передавали информацию менеджерам по закупкам, те совещались о закупке с директором.

Предложение расширить ассортимент магазина упирается в проблему торговой площади. Оба магазина находятся в ТЦ на сравнительно небольшой площади (80 квадратных метров) не разместить задуманное количество SCU.

Построение модели нового бизнес-процесса

Процесс покупки товара потребителем

Задача:

Сделать процесс покупки товара потребителем нелинейным — дать возможность покупателю выбрать и в магазине, и через интернет-сайт.

Решение: Модернизация интернет-сайта магазина.

Сейчас это сайт-визитка. Необходимо в новый сайт :

  • встроить каталог;

  • добавить оплату товара;

  • кнопку “связь с менеджером”.

Для работы в интернет-магазине не придется покупать новый кассовый аппарат: можно “заставить” уже имеющуюся кассу автоматически отправлять электронные чеки за покупки интернете через сервис “Бизнес.Ру Онлайн Чеки”. Особенность сервиса в подключении практически любого кассового аппарата к движку платежного агрегатора интернет-магазина.
Попробуйте сервис “Бизнес.Ру Онлайн Чеки”>>>

Процесс закупки у поставщика

Задача:

Сделать процесс закупки товара у поставщика линейным — убрать промежуточные звенья и неэффективные согласования.

Решение:

Алгоритм бизнес-процесса закупки составлен так:

  1. Формирование заявки в информационной системе Бизнес.Ру. (консультант);

  2. Принятие решения о необходимости закупки на основе данных о продажах (менеджер по закупке);

  3. Редактирование заявки;

  4. Отправление заявки поставщику;

  5. Согласование наличия;

  6. Перевод денег поставщику;

  7. Товар отправлен.

Реализация:

В результате реинжиниринга была снята задача со старших менеджеров собирать заявки, уменьшилось количество согласований. Закупками на два магазина стал заниматься один специалист, а другой был переквалифицирован в менеджера, ответственного за обработку интернет-заказов.

Должность одного из старших менеджеров, который был обязан контролировать и обучать консультантов, но по факту не делал этого, была сокращена. Оставшийся старший менеджер освоил товароучетную программу, затрачивал на работу меньше времени и мог контролировать оба магазина.

В магазинах устранили проблему с очередями в примерочных, организовав по четвертой зоне для переодевания, а также развесив по пять дополнительных зеркал в торговых залах. Рядом с примерочными были установлены диваны для ожидания, а также журнальный столик, конфетница и стойка с водой.

Новая организационная структура бизнеса

Оценка нового бизнеса

В результате реинжиниринга сократились затраты по выплате заработной платы на 35 тысяч рублей (уволили одного из старших менеджеров). Эти деньги пустили на ежемесячную оплату пользования системой Бизнес.Ру — 1125 рублей в месяц (тариф включает CRM и интернет-магазин), а также на закупку товара — 30 тысяч рублей в месяц. Благодаря увеличению товарооборота ежемесячная прибыль увеличилась на 15 тысяч рублей.

Эффективность работы нового интернет-магазина (единоразовые расходы на модернизацию плагина каталога товаров и корзины для движка — 20 тысяч рублей) еще надо оценить.

Благодаря внедрению системы “Бизнес.Ру Онлайн Чеки” магазин смог использовать одну кассу для оффлайн и интернет-продаж, сэкономив минимум 15 000 рублей на приобретении онлайн-кассы Первые интернет-продажи уже состоялись.

Можно ли автоматизацию внедрить без реинжиниринга?

Да. Только надо помнить, что текущие бизнес-процессы компании несовершенны. Руководитель принимает решение постепенно, “латает дыры”. В итоге бизнес-процессы могут получиться запутанными или работать с ошибками.

Бездумная автоматизация неэффективных процессов станет лишь шагом к автоматизации неэффективной работы. Она не принесет выгоды.

Если у компании кризис или существенные проблемы (например, месяц от месяца снижается выручка), настоятельно рекомендуется изменить бизнес-процессы для реагирования на текущую ситуацию. -Одновременно максимально использовать все возможные средства автоматизации.

Реинжиниринг для магазина с плохими финансовыми результатами — единственный способ убедиться, что решение об инвестициях в автоматизацию — правильно. Грамотная настройка всех процессов перед вложениями — гарантия положительного результата.

Автоматизация без раздумий — более быстрое решение. Оно создаст ощущение непосредственных результатов на ранней стадии. Однако не станет выходом из проблемной ситуации.

Изменения бизнес-процессов: другие методологии по типу реинжиниринга

Все методологии совершенствования процессов связаны друг с другом. Рассказ о реинжиниринге бизнеса был бы неполным без списка других решений по трансформации бизнеса.

  1. Всеобщее управление качеством (Total Quality Management (TQM)): прародитель всех методов совершенствования процессов. Это подход к управлению, который в первую очередь касается производительности и улучшений для увеличения удовлетворенности клиентов.

И управление качеством, и реинжиниринг связаны с повышением эффективности. Однако, если TQM фокусируется на постоянном улучшении, реинжиниринг ориентирован на разовые инновации продукта.

Самое большое различие в том, что реинжиниринг бизнес-процессов — это метод, быстро меняющий положение дел, а управление качеством направлено на постоянные улучшения с течением времени.

  1. Шесть сигм. Цель этого метода — формирование безошибочного бизнес-процесса. Шесть сигм, как и реинжиниринг, выявляет и устраняет дефекты в деятельности компании.

Тем не менее Six Sigma использует метод “выровнять и поддерживать” с шагами для определения основных причин и не полностью перепроектирует процесс.

  1. Lean-система (“бережливое производство”) основана на идее устранения отходов. После анализа процессов все лишние уровни управления устраняются, поддерживаются только процессы, направленные на достижения результата.

Метод похож на реинжиниринг бизнес процессов, это способ быстрого обновления компании. Однако Lean-система просто сводит на нет то, что не работает, не пытаясь это исправить (как реинжиниринг).

  1. Управление бизнес-процессами — управленческая дисциплина, которая направлена на постепенное усовершенствование этапов жизненного цикла.

Успех ее связан с непрерывными внедрениями изменений, в отличие от реинжиниринга, где изменения кардинальные и резкие.

Источник: https://www.business.ru/article/1239-reinjiniring-biznes-protsessov-kkk

Советы консультанта: как улучшить работу кадровой службы

  • Чтобы сохранить этот материал в
    избранное, войдите или зарегистрируйтесь Материал добавлен в «Избранное» Вы сможете прочитать его позднее с любого устройства. Раздел «Избранное» доступен в вашем личном кабинете Материал добавлен в «Избранное» Удалить материал из «Избранного»? Удалить Материал удален из «Избранного»

  • Чтобы сохранить этот материал в
    избранное, войдите или зарегистрируйтесь Материал добавлен в «Избранное» Вы сможете прочитать его позднее с любого устройства. Раздел «Избранное» доступен в вашем личном кабинете Материал добавлен в «Избранное» Удалить материал из «Избранного»? Удалить Материал удален из «Избранного»

Большинство организаций склонны делить управленческие функции (например, управление персоналом) на более мелкие блоки – рекрутинг, обучение, мотивацию. Но в последние годы на Западе появляется тенденция собирать HR-функцию вокруг организационных единиц или категорий персонала.

Если у нас есть три крупных департамента, обслуживание которых требует не менее трех HR, мы можем нанять рекрутера, тренинг-менеджера и специалиста по мотивации, каждый из которых будет обслуживать все три департамента, а можем в каждый из департаментов взять по HR-дженералисту, которые будут выполнять все три функции разом по отношению к своей организации.

Есть и другая прямо противоположная тенденция: мы можем не объединять работу, а, напротив, идти еще в более узкую специализацию. Представим, что нам требуется пять рекрутеров. Что лучше: разделить между ними ответственность по группам персонала, поручив каждому бизнес-процесс от начала до конца (описывает позицию – публикует объявление – анализирует резюме – интервьюирует – организует входной ассесмент), или же разделить работу по отдельным операциям?

В небольших компаниях данный вопрос решается просто: если у нас работает 100 человек, нам нужен только один HR, и очевидно, что ему придется отвечать за все HR-процессы. А вот если у нас 5000 человек и HR нужно гораздо больше? В этом случае вопрос исключительно актуален. По сути, мы должны выбрать между моделью конвейера, раздробив работу на минимальные по объему операции, и моделью мастерской, где каждый работник делает продукт от начала до конца.

Приведу аргументы за конвейерный принцип.

1. Однообразная работа не требует времени на переключение, потому делается быстрее; за более низкую квалификацию мы меньше платим – следовательно, затраты на бизнес-процесс, организованный как конвейер, ниже, а его скорость выше.

2. Малый процесс легче поддается технологизации и стандартизации, а значит, мы можем унифицировать процессы по всей организации и управлять их качеством.

3. Узкого специалиста найти проще. Если же готовых узких специалистов на рынке нет, то с учетом стандартизации нам будет легче их обучить (хорошие рекрутеры наперечет, да и обучать их долго, а вот специалиста по анализу резюме при наличии толкового методического руководства можно подготовить за неделю).

4. На конвейере зависимость от конкретного работника ниже. Ушел HR-дженералист, который отвечал за финансовый департамент, и работа встала – более того, он перешел к конкуренту и начал переманивать лучших финансистов. Уход узкого специалиста не может нанести такого вреда.

Но есть не менее весомые аргументы за объединение работы в одних руках.

1. Пока работа разделена, никто не отвечает за финальный результат. Предположим, мы раздробили работу рекрутера и затем обнаружили, что подбираем некачественный персонал. Кто в ответе? Тот, кто анализирует резюме, или тот, кто проводит интервью? К пуговицам претензий нет? А что костюмчик не сидит, это не ко мне – и ни к кому.

2. Интеграция работы позволяет отладить стыки между отдельными операциями, а это самое важное с точки зрения качества. Предположим, вместо функциональных HR мы наняли дженералистов, отвечающих за категорию (еще один способ собирать HR-функцию – по видам персонала). Один специалист набирает топов, организует для них обучение, моделирует систему мотивации и следит за атмосферой. В этом случае критерии подбора и цели обучения будут хорошо состыкованы («Кандидат сильный, но не умеет делать презентации – ладно, обучим» – так способен думать дженералист). По сути, мы получим пастуха, несущего единую ответственность за здоровье стада.

Взвешивание выгод и рисков разделения или объединения работы не всегда дает нам решение. Нередко выгоды и риски оказываются сопоставимы. И тогда остается положиться на собственные убеждения. Верите ли вы вслед за Фордом в конвейер или считаете, что современный мир требует возвращения к технологической мастерской? Я лично являюсь сторонником последнего взгляда. Три стада и при них три пастуха дадут лучший результат, чем одно большое стадо, в котором один кормит, другой стрижет, а третий лечит.

Источник: https://www.vedomosti.ru/management/articles/2011/03/22/proektiruem_funkciyu_konvejer_ili_masterskaya