Центры финансовой ответственности

Управленческий учет: центры финансовой ответственности (ЦФО)

Электронные книги и методики

Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн

Новинка: «Управленческий учет. Made not in Russia»

Впервые в книге описаны такие методики и технологии управленческого учета, которые пока еще не были представлены ни в одной другой книге по данной тематике.
Приобрести книгу онлайн

Статьи > Финансовая структура компании > Управленческий учет: центры финансовой ответственности (ЦФО)
Ирина СМОЛЯНОВА руководитель департамента бизнес-планирования, бюджетирования, контроллинга Фоззи Груп

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Книги по бюджетированию и управленческому учету
CD-решения по бюджетированию и управленческому учету
Программа для автоматизации бюджетирования и управленческого учета
Семинары-практикумы по бюджетированию и управленческому учету:
— открытый семинар
— корпоративный
— интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию и управленческому учету

Выделены ли в Вашей компании центры финансовой ответственности (ЦФО), какова их иерархичность и сколько их типов?

Наша компания — это сложный многоуровневый организм. Он рассматривается как единое целое, но состоит из отдельных «звеньев». Есть задача — определение экономической целесообразности существования каждого «звена». Так как «звеньев» много, мы делим их на уровни. Поэтому в нашем случае в качестве ЦФО рассматриваются отдельные виды бизнеса и, более детально (внутри бизнесов) — конкретные регионы. Подразделения в регионе бизнеса рассматриваются уже как центры финансового учета. На сегодняшний день основными видами бизнеса группы являются розничные сети: гипермаркеты «Фоз-зи», супермаркеты «Сильпо», дискаунтеры «Фора», сеть аптек «Будь Здоров». Производственные направления: НКК, Малинский мясокомбинат, Снятинская птицефабрика, Экосервис. Кроме того, выделены пилотные проекты, это сеть ресторанов, проект «Бутерброд», интернет-магазин. Появляются новые проекты. В своей финансовой структуре мы выделяем следующие типы ЦФО:

  • центр инвестиций — Управляющая компания;
  • центры прибыли — Управляющая компания, виды бизнеса;
  • центры маржинального дохода — регионы розничных сетей;
  • центры дохода — магазины;
  • центры учета затрат — магазины, сервисные подразделения.

Какие классификаторы используются для описания работы ЦФО?

На сегодняшний день в группе, в основном, используются стоимостные показатели. На уровне центров прибыли это чистая прибыль, EBIT, EBITDA в суммарном выражении и как доля в обороте — для сопоставимости между разными видами бизнеса. Для центров дохода — доля валовой маржи, продажи с 1 кв. м торговой площади, сумма среднего чека (данный показатель сопоставим только в рамках одного формата бизнеса). Для центров затрат разработан ряд нормативов. Для отдельных ЦФО разработаны и контролируются специфические показатели, присущие данному виду деятельности. Например, для департамента найма персонала — количество и сроки закрытия вакансий; для отделов рекламы — количество и эффективность проведенных акций и т. д.

Какова роль финансового департамента в организации учета по ЦФО?

«Фоззи Груп» находится на завершающей стадии внедрения SAP. Финансовая служба занимается постановкой управленческого учета, в частности учета по МВЗ и МВП (в терминах SAP). Создана иерархия для формирования планов и фактических отчетов по уровням: группа — бизнес — регион — область — подразделение. Эта структура заложена не только в основу модулей контроллинга и бюджетирования, но и в управление персоналом. С финанасовой службой согласовывается положение каждого подразделения в организационной структуре группы на предмет корректного отнесения косвенных расходов различных уровней. Стратегические цели также вырабатываются при участии финансистов. Формирование стратегических показателей, нормативов происходит в финансовой службе и утверждается на бюджетном комитете. Внедрение учета по ЦФО привело к необходимости изменения некоторых устоявшихся бизнес-процессов и процедур. Так как за итоговый бюджет, корректность финансовой отчетности несет ответственность именно финансовая служба, то финансисты более других заинтересованы в соблюдении всех правил, необходимых для учета по ЦФО, и именно финансовая служба инициирует изменения, ведущие к упорядочиванию процессов на предприятии.

Юрий ГОДЛЕВСКИЙ финансовый директор, корпорация «Первая Риелторская Группа

Наша компания представляет собой корпорацию, в которую входит несколько холдингов — агентства недвижимости (АН «Благовест», АН «Парк Лейн Риэлти»), издательство «Риэлти Паблишер», охранная фирма.

Выстроив финансовую структуру и финансовую модель, мы получили 3 отдельных бизнеса и 14 бизнес-линий по агентствам недвижимости.

Распределив ответственность по центрам финансовой ответственности, мы получили матричную модель ЦФО — систему взаимоотношений между подразделениями, функциями, отдельными исполнителями, улучшив тем самым понимание общих целей и задач.

Финансовый департамент корпорации принимал непосредственное участие в разработке классификаторов и описании работы каждого ЦФО. Разработал положения о ЦФО, об учетной политике, бюджетном регламенте.

Используя самостоятельно разработанную автоматизированную систему управленческого учета, ЦФО оформляет заявки на ТМЦ, денежные средства, на основе которых формируются бюджеты ЦФО и подаются в бюджетный комитет.

ЦФО маржинального дохода планирует и контролирует маржинальный доход. ЦФО прибыли планирует и контролирует по бизнесам рентабельность каждой бизнес-линии и каждого бизнеса.

ЦФО инвестиций планирует вложение инвестиций в новые бизнес-линии, а также доинвестирование низкорентабельных бизнесов корпорации, позволяя развивать и укреплять бизнес.

Роль финансового департамента в корпорации сводится также к следующему:

  • внедрению управленческого учета;
  • обучению всех руководителей ЦФО;
  • координации финансовых потоков по ЦФО;
  • аналитической работе по устранению и профилактике возникающих кассовых разрывов.

После внедрения в корпорации всех видов и типов ЦФО каждый директор бизнес-линии и руководитель подразделения отвечает только за выполнение задач, поставленных перед ЦФО. Централизованное управление корпорацией наряду с делегированием полномочий ответственности на местах и есть эффект от выполнения перечисленных задач.

Евгений БРИДУН,

Начальник финансово-экономического управления, страховая компания «Эталон»

Выделены ли в Вашей компании ЦФО, какова их иерархичность и сколько их типов?

Поскольку в компании внедрена и успешно работает система бюджетирования, то ЦФО являются выделенными, в частности, по структурным подразделениям (центры прибыли и центры расходов), по направлениям бизнеса и каналам продаж страховых услуг. В компании три типа ЦФО, которые имеют следующую классификацию:

  • ЦФО по структурным подразделениям:
    • центры прибыли на уровне центрального офиса и на уровне региональных управлений страхования (26 во всех областных центрах Украины, в том числе в АР Крым);
    • центры расходов — структурные подразделения центрального офиса (кроме тех, которые принадлежат к центрам прибыли).
  • ЦФО по направлениям бизнеса: личное страхование; имущественное страхование; страхование наземного транспорта; страхование финансовых рисков; страхование ответственности; перестрахование; финансовые доходы и расходы.
  • ЦФО по каналам продаж страховых услуг: автосалоны; кредитные союзы; другие банки; турагентства; другие страховые компании; корпоративная сеть; розничная сеть и офисные продажи; другие.

Финансовый департамент консолидирует все бюджеты по ЦФО, оперативно отслеживает движение денежных средств, выполнение плановых показателей, предоставляет ЦФО по структурным подразделениям рекомендации по текущему бюджетированию. В компании расходная часть ЦФО по структурным подразделениям (центрам прибыли), поставлена в прямую зависимость от доходной части, кроме того, проводится анализ рентабельности направлений бизнеса (страховых продуктов) и каналов продаж страховых услуг. Анализ рентабельности по направлениям бизнеса, в свою очередь, приводит к корректировке и пересмотру страховых тарифов по продуктовому ряду компании.

В нашей компании мы выделили несколько основных ЦФО. В основном они определялись по функциональности и влиянию на деятельность компании в целом. При этом есть один административный ЦФО, который объединяет несколько отделов нашей организационной структуры. Все остальные ЦФО сформированы по департаментам: информационный, программный, коммерческий, производственный и т. д.

Так как наш телевизионный канал активно производит собственные программы, мы оставили производственный ЦФО для аккумулирования общих затрат на производство, но создаем еще ЦФО для каждой из телевизионных программ.

При создании ЦФО мы руководствовались несколькими классификаторами, которые должны были присутствовать для отнесения отдела или департамента на отдельный ЦФО:

  • определенная функция на предприятии, которая непосредственно влияет на продукт и, соответственно, доходность канала;
  • наличие расходов, связанных с ранее названной функцией;
  • наличие сотрудника, который несет ответственность за расходы;
  • наличие определенных показателей, на которые влияет данная функция, по которым можно будет отследить эффективность работы и расходов, связанных с данной функцией.

Мы предполагали, что именно, исходя из таких предпосылок, могут выделяться отдельные ЦФО.

Роман ГЛАДУНЯК,

финансовый директор, ЗАО «Новый канал»

Наши расходы, кроме того, что они кодируются для последующего разбиения в разрезе управленческого учета, кодируются также кодом ЦФО, что позволяет в конце любого периода отследить расходы и/или доходы того или иного ЦФО. Финансовый департамент взял на себя также функцию сбора и анализа данных о результатах работы того или иного ЦФО для последующего рассмотрения его эффективности.

Для каждого ЦФО телевизионного канала, таких показателей несколько, например, каждая отдельная программа является ЦФО, при этом, некоторые рекламодатели приходят именно для размещения рекламы в этой программе, то есть доходы от рекламы, поступившие от какой-либо программы, относятся на ЦФО данной программы. Аналогично происходит и с расходами. В определенное время Творческий совет рассматривает итоги работы программы. Принимаются во внимание все доходы и расходы программы, а также телевизионные показатели, такие как рейтинг и доля программы. Исходя из всех этих данных, принимается решение о продлении цикла программы, ее реформировании или закрытии.

Источник: http://bud-tech.ru/maccounting_CFR.html

Центры финансовой ответственности

Миславский А.В.Руководитель отдела проектирования учетных систем департамента управленческих технологий и проектирования учетных систем ЗАО «АКГ «РБС»
Двойная запись №10 — 04.10.2005

Формирование финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), — первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования. Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем возможность оценить результаты и оперативно скоординировать действия подразделений, создать грамотную систему мотивации сотрудников для выполнения поставленных задач. Внимание руководителя подразделения концентрируется на показателях работы вверенного ему центра, повышается оперативность и обоснованность принятия управленческих решений. У высшего руководства, наоборот, высвобождается время для выполнения стратегических задач.

Центры бывают разные

Если исходить из понимания бюджетирования как технологии управления, а бюджетов — как инструмента управления, предприятие в таком случае будет являться объектом управления.

Коммерческое предприятие как объект управления в самом простом варианте можно рассматривать как совокупность текущей деятельности (создание и реализация продукции, работ или услуг) и инвестиционной. Текущей деятельности присущи расходы (закупка сырья либо готовой продукции, производство, затраты на реализацию) и доходы (выручка) от реализации продукции, работ или услуг. Разница между текущими доходами и расходами определяется как прибыль (или убыток) от текущей деятельности.

Ответственность за доходы в коммерческой компании, как правило, возлагается на сбытовое подразделение (отдел сбыла или торговый дом). Расходы несут все подразделения, но в большей мере отдел снабжения (закупок), производственные подразделения, склады. Прибыль же в большинстве случаев определяется для всего предприятия, а решения по ее использованию принимает руководство компании.

Таким образом, деятельность предприятия как объекта управления можно разложить на отдельные процессы: закупки, производство, сбыт, инвестиции. Соответственно, структурные подразделения, управляющие данными процессами, можно рассматривать как центры ответственности за их реализацию.

Исходя из вышеперечисленных функций, определим четыре основных (1) типа центра ответственности:

  • центр доходов;
  • центр затрат;
  • центр прибыли;
  • центр инвестиций.

На практике выделяют гораздо больше типов центров ответственности (например, центры маржинального дохода, ответственные за маржинальную прибыль, или венчур-центры, ответственные за инновационную деятельность компании).

Рассмотрим основные типы ЦФО более подробно

Центр доходов — структурное подразделение, ответственное за сбытовую деятельность компании. Ее эффективность определяется максимизацией доходов компании в рамках выделенных для этих целей ресурсов. Может возникнуть вопрос, а не является ли подразделение, ответственное за сбыт, центром затрат на реализацию продукции (рекламные акции, заработная плата менеджеров по продажам и т. д.)? Безусловно, можно определить сбытовое подразделение и как центр затрат, но, учитывая незначительную их долю в сравнении с суммой доходов (являющихся доходами всего предприятия) будем именовать его все же как центр доходов. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет продаж и Смета сбытовых расходов (назначение, структура данных документов и порядок работы с ними будут рассмотрены в следующих публикациях).

Центр затрат — структурное подразделение, ответственное за выполнение определенного объема работ (производственного задания) в рамках выделенных на эти цели ресурсов. К данному типу ЦФО относится, как правило, большинство подразделений компании. В первую очередь производственные (цеха основного и вспомогательного производств, сервисные подразделения). При этом у центра затрат могут быть и доходы (например, выручка от реализации транспортным подразделением услуг на сторону), но если величина их незначительна, а оказание данных услуг не является основным бизнесом компании, ЦФО определяется как центр затрат. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет производства (производственная программа) и Бюджет затрат (или Смета затрат). Как разновидность центров затрат могут выделяться центры закупок и центры управленческих расходов.

  • Центр закупок — это разновидность центра затрат, он несет ответственность за своевременное и в полном объеме снабжение предприятия необходимыми материальными ресурсами в рамках выделенных на эти цели лимитов. К таким центрам ответственности относятся, например, отделы снабжения. Инструментами бюджетного управления для данного типа ЦФО выступают Бюджет закупок (может включать в себя расходы на транспортировку) и Смета затрат.
  • Центр управленческих расходов — это разновидность центра затрат, он отвечает за качественное исполнение функций управления. К данному типу относится аппарат управления компании, в большинстве случаев без разделения его на структурные составляющие (управления, отделы). Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Смета управленческих расходов.

Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов (БДР).

Центр инвестиций — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за эффективность инвестиционной деятельности. Традиционным заблуждением является определение в качестве центра инвестиций подразделения, занимающегося планированием и контролем инвестиционной деятельности (например, инвестиционного управления). Дело в том, что окончательные решения инвестиционного характера принимает руководство компании и несет за них всю полноту ответственности. Инструментом бюджетного управления для данного типа ЦФО выступает Бюджет инвестиций, а также Прогнозный баланс (или Бюджет по балансовому листу). В масштабах всего предприятия, как правило, центр инвестиций совпадает с центром прибыли и, в таком случае, центр ответственности определяют как центр прибыли и инвестиций.

Таким образом, тип ЦФО определяет права и ответственность структурного подразделения за назначенные для него финансовые показатели, являющиеся составной частью финансового результата компании в целом.

Совокупность взаимоувязанных и соподчиненных центров ответственности, представляет собой финансовую структуру компании, которая основана на организационно-функциональной структуре, но не всегда с ней совпадает. Несколько подразделений компании могут быть определены как один ЦФО (например, службы аппарата управления могут быть определены как центр затрат во главе с руководителем компании), в то же время, несколько ЦФО могут быть выделены в рамках одного структурного подразделения (например, в рамках торгового дома могут быть выделены отдельно центр доходов оптовой торговли и центр доходов внешнеэкономической деятельности). При выделении центра финансовой ответственности необходимо учитывать возможность четкого определения перечня продукции, работ или услуг, предоставляемых внешним клиентам либо внутренним структурным подразделениям. Для центра финансовой ответственности характерна финансовая самостоятельность, то есть его руководитель должен иметь возможность определять и управлять финансовым результатом ЦФО. Деятельность центра ответственности планируется и контролируется через систему ключевых показателей.

«Ключевое» отступление

Целью данной статьи не является полноценное описание системы ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, поэтому мы лишь кратко определим их.

Ключевыми показателями для центра доходов являются объемы продаж, денежных поступлений, состояние дебиторской задолженности, объемы затрат, связанных с реализацией продукции, на собственное содержание и др.

Ключевыми показателями центра затрат являются объемы выполняемой работы (производственные задания), качественные показатели по выпуску продукции, величина и структура затрат на выпуск продукции и ее себестоимость, показатели эффективности использования средств производства и трудовых ресурсов и др.

Деятельность центра прибыли оценивается по всем вышеперечисленным показателям, а также по показателям финансовой и экономической эффективности текущей деятельности: рентабельность, структура оборотного капитала, доходность активов и пр.

Показатели центра прибыли и инвестиций дополнительно к указанным включают показатели эффективности инвестиционной деятельности (период окупаемости, ROI) и финансового состояния предприятия в целом (такие, как коэффициенты финансовой независимости и устойчивости и др.).

Система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО служит основой для построения бюджетной модели. Часть из них могут прямо включаться в бюджетные формы (например, задание по выручке), часть не относится прямо к бюджетным показателям (например, рентабельность). При использовании бюджетирования сверху вниз показатели эффективности служат также основой для формирования бюджетных заданий. В любом случае при определении ключевых показателей эффективности нужно учитывать, что они должны иметь численное значение, носить однозначный характер и содержаться в системах учета.

Шаг за шагом

Возвращаясь к теме центров финансовой ответственности, определим основные этапы формирования финансовой структуры.

Вначале необходимо определить центр инвестиций, то есть подразделение, ответственное за эффективность использования полученной в рамках текущей деятельности прибыли. На практике, в большинстве случаев, центром инвестиций назначается само предприятие в целом, так как только его руководство определяет инвестиционную политику, структуру и величину основных средств и контролирует финансовое состояние компании в целом. Ответственность за деятельность предприятия включает в себя и контроль текущей деятельности, поэтому чаще всего данный центр определяется как центр прибыли и инвестиций.

В состав центра прибыли и инвестиций входят выделенные центры доходов и центры затрат. При наличии структурных подразделений, ответственных за финансовый результат по отдельным видам бизнеса (например, производственные предприятия, входящие в холдинг, имеющие обособленные рынки сбыта, собственных поставщиков, самостоятельно определяющие политику ценообразования, но не принимающие решения по инвестированию полученной в результате текущей деятельности прибыли), в одном ряду с центрами доходов и центрами затрат формируют центры прибыли. Центры прибыли могут быть сформированы не только на базе обособленного структурного подразделения, но и в составе нескольких структурных единиц различных подразделений компании, находящихся в рамках одной технологической или продуктовой цепи. Далее в составе такого центра прибыли выделяются свои, подчиненные ему центры дохода и центры затрат. Последующее выделение центров зависит от сложности организационной структуры и необходимости делегирования полномочий (например, в составе центра затрат могут быть выделены нижестоящие по структуре центры затрат). Пример подобной структуры представлен на рис. 1.


Рис. 1 Сложноподчиненная структура ЦФО

Таким образом, выстраивается иерархия центров финансовой ответственности, определяющая финансовую структуру компании. Сформированный набор центров ответственности и их иерархия закрепляется внутренним регламентным документом — «Положением о финансовой структуре компании», который включает в себя описание типов ЦФО, их состав и иерархию, полномочия руководителей, порядок исчисления (планирования и учета) финансовых результатов деятельности на основе применения системы ключевых показателей. Этот документ разрабатывается финансовым директором (либо подразделением, подотчетным ему) и утверждается генеральным директором (президентом) компании. Руководители структурных подразделений наделяются правом вносить предложения по изменениям и дополнениям в данный документ.

Подводя итоги, можно отметить, что мы рассмотрели только одну из нескольких составляющих технологии бюджетного управления — управление по центрам финансовой ответственности. Другими важными составляющими являются: система ключевых показателей эффективности деятельности ЦФО, бюджетная модель (состав и взаимосвязь показателей бюджетных форм), бюджетный регламент, методика план-фактного и факторного анализа исполнения бюджетов и другие. О них мы детально расскажем в следующих номерах журнала.

Версия для печати

Источник: https://www.cfin.ru/management/finance/budget/cfo.shtml

География

Территория округа составляет 650 205 км², то есть 3,8 % от территории Российской Федерации, что больше Украины — самого крупного государства, целиком находящегося в Европе.

Расположен на Восточно-Европейской равнине; имеются Валдайская, Смоленско-Московская и Среднерусская возвышенности, Мещёрская и Окско-Донская низменности. Высшая точка — 347 метров (Макушка Валдая).

Внешние границы: на западе с Белоруссией, на юго-западе с Украиной. Внутренние границы: на юге с Южным, на востоке с Приволжским, на севере с Северо-Западным федеральными округами.

Крупнейшие реки (в скобках притоки): Волга (Ока), Дон (Воронеж), Днепр (Десна, Сейм), Западная Двина. Выхода к морю нет.

Природные зоны (с севера на юг): смешанный лес, широколиственный лес, лесостепь, степь.

Климат: Умеренно-континентальный, средняя температура января от −7 до −14°С, июля — от +16 до +22°С.

Природные ресурсы: железная руда (Курская магнитная аномалия) — запасы 40 млрд т. (60 % от российского), фосфориты (25 %), бокситы (15 %), бурые угли — добыча 1,5 млн т, цементное сырьё (25 %), гранит (добыча открытым способом, 2 карьера в Богучарском и Павловском районах Воронежской области), охра, торф, лес, чернозём, водные ресурсы.

Длина железных дорог — 17 291 км (19,9 % российской), шоссейных с твёрдым покрытием — 117 926 км (22,3 %).

С исторической, экономической и природно-климатической точки зрения делится на два подрегиона — Нечерноземье и Черноземье. В прогнозах погоды округ часто сокращённо называется Центр России или Центральная Россия.

Население

В ЦФО самая высокая в России плотность населения — 60,56 чел./км² (2019 год). Округ является крупнейшим в России по численности населения — 39 378 947 чел.(2019) (26.83 % от РФ). Доля городского населения — 82,06 %. Также в ЦФО наибольшая доля русского населения (89.06 % на 2010 год). Это единственный федеральный округ, где нет ни одного национального субъекта федерации. Состоит в основном из небольших, но густонаселённых областей, около половины населения проживает в Москве и Подмосковье.

Рождаемость (число родившихся на 1000 человек населения)
1970 1975 1980 1985 1990 1995 1996 1997 1998
12,5 ↗13,0 ↗13,4 ↗13,8 ↘11,2 ↘7,9 ↘7,7 ↘7,3 ↗7,5
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
↘7,2 ↗7,7 ↗8,0 ↗8,5 ↗8,7 ↗9,0 ↘8,8 ↗9,0 ↗9,7
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
↗10,3 ↗10,8 ↘10,7 ↗10,8 ↗11,4 →11,4 ↗11,5

Смертность (число умерших на 1000 человек населения)
1970 1975 1980 1985 1990 1995 1996 1997 1998
9,5 ↗10,7 ↗12,3 ↗13,0 ↗13,1 ↗17,1 ↘16,1 ↘15,8 ↗15,8
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
↗17,0 ↗17,5 ↗18,0 ↗18,5 ↘17,9 ↘17,4 ↗17,4 ↘16,7 ↘16,1
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
↗16,1 ↘15,5 ↘15,2 ↘14,0 ↘13,9 ↘13,7 ↗13,7

Естественный прирост населения
(на 1000 человек населения, знак (-) означает естественную убыль населения)
1970 1975 1980 1985 1990 1995 1996 1997 1998
3,0 ↘2,3 ↘1,1 ↘0,8 ↘-1,9 ↘-9,2 ↗-8,4 ↘-8,5 ↗-8,3
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
↘-9,8 →-9,8 ↘-10,0 →-10,0 ↗-9,2 ↗-8,4 ↘-8,6 ↗-7,7 ↗-6,4
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016
↗-5,8 ↗-4,7 ↗-4,5 ↗-3,2 ↗-2,5 ↗-2,3 ↗-2,2 ↗-1,7 ↘-1,8
2017
↘-2,4

Ожидаемая продолжительность жизни при рождении (число лет)
1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998
69,5 ↘69,2 ↘68,3 ↘65,6 ↘64,2 ↗64,9 ↗66,5 ↗67,4 ↗67,6
1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
↘66,4 ↘66,1 ↘65,8 ↘65,6 ↗65,7 ↗66,1 ↗66,3 ↗67,3 ↗68,1
2008 2009 2010 2011 2012 2013
↗68,5 ↗69,4 ↗69,9 ↗71,2 ↗71,4 ↗71,9

Национальный состав

Национальный состав, согласно переписи 2010 года: Всего — 38 427 539 чел.

  1. Русские — 34 240 603 (89,10 %)
  2. Украинцы — 514 919 (1,34 %)
  3. Армяне — 270 996 (0,71 %)
  4. Татары — 265 913 (0,69 %)
  5. Азербайджанцы — 132 312 (0,34 %)
  6. Белорусы — 128 742 (0,34 %)
  7. Узбеки — 90 652 (0,24 %)
  8. Евреи — 69 409 (0,18 %)
  9. Молдаване — 65 645 (0,17 %)
  10. Грузины — 63 612 (0,17 %)
  11. Таджики — 62 785 (0,16 %)
  12. Мордва — 51 826 (0,13 %)
  13. Цыгане — 49 535 (0,13 %)
  14. Чуваши — 40 157 (0,10 %)
  15. Киргизы — 29 269 (0,08 %)
  16. Чеченцы — 25 734 (0,07 %)
  17. Немцы — 25 219 (0,07 %)
  18. Корейцы — 21 779 (0,06 %)
  19. Осетины — 19 203 (0,05 %)
  20. Лезгины — 17 843 (0,05 %)
  21. Казахи — 17 608 (0,05 %)
  22. Турки — 15 322 (0,04 %)
  23. Башкиры — 15 249 (0,04 %)
  24. Езиды — 13 727 (0,04 %)
  25. Аварцы — 12 887 (0,03 %)
  26. Даргинцы — 10 095 (0,03 %)
  27. Лица, не указавшие национальность — 1 млн. 944 тыс. 531 чел. (5.06 %)
  28. Лица других национальностей — 2 млн. 260 тыс. 631 чел. (5,88 %)

По данным переписи населения 2002 года население Центрального федерального округа составляет 38 млн 000 тыс. 651 чел. Национальный состав:

  1. Русские — 34 млн. 703 тыс. 066 чел. (91,32 %)
  2. Украинцы — 756 тыс. 087 чел. (1,99 %)
  3. Лица, не указавшие национальность — 736 тыс. 020 чел. (1,93 %)
  4. Татары — 288 тыс. 216 чел. (0,77 %)
  5. Армяне — 249 тыс. 220 чел. (0,66 %)
  6. Белорусы — 186 тыс. 326 чел. (0,49 %)
  7. Азербайджанцы — 161 тыс. 859 чел. (0,43 %)
  8. Евреи — 103 тыс. 710 чел. (0,27 %)
  9. Грузины — 80 тыс. 651 чел. (0,21 %)
  10. Молдаване — 67 тыс. 811 чел. (0,18 %)
  11. Мордва — 67 тыс. 497 чел. (0,18 %)
  12. Таджики — 46 тыс. 738 чел. (0,12 %)
  13. Чуваши — 46 тыс. 101 чел. (0,12 %)
  14. Цыгане — 45 тыс. 858 чел. (0,12 %)
  15. Узбеки — 38 тыс. 676 чел. (0,1 %)
  16. Немцы — 33 тыс. 190 чел. (0,09 %)
  17. Чеченцы — 28 тыс. 861 чел. (0,08 %)
  18. Осетины — 17 тыс. 655 чел. (0,05 %)
  19. Лица других национальностей — 17 тыс. 270 чел. (0,05 %)
  20. Корейцы — 16 тыс. 720 чел. (0,04 %)

Языки

По этно-языковому составу преобладают следующие группы и семьи:

  1. Индоевропейская семья — 35 525 282 чел. (92,45 %)
    1. Славянская группа — 34 903 814 (90,83 %)
    2. Армянская группа — 271 281 (0,71 %)
    3. Иранская группа — 105 149 (0,27 %)
    4. Романская группа — 70 074 (0,18 %)
    5. Евреи индоевропейские — 69 409 (0,18 %)
    6. Индоарийская группа — 52 105 (0,14 %)
  2. Алтайская семья — 646 955 (1,68 %)
    1. Тюркская группа — 636 673 (1,66 %)
    2. Монгольская группа — 9 974 (0,02 %)
  3. Северокавказская семья — 113 329 (0,29 %)
  4. Уральская семья — 84 798 (0,22 %)
    1. Финно-угорская группа — 84 667 (0,22 %)
  5. Картвельская семья — 63 629 (0,17 %)
  6. Корейцы — 21 779 (0,06 %)
  7. Семито-хамитская семья — 7 977 (0,02 %)

Формирование финансовой структуры предприятия

Для решения проблемы рассогласования контроля собственно действий и результата действий была разработана теория управления по центрам ответственности. В её основе лежит тезис о том, что, выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли доходов или затрат. Чем именно будет финансовый вклад – доходами или затратами – определяется функциями данного подразделения.

Если сопоставить все доходы и расходы от деятельности всех подразделений предприятия, то получится финансовый результат. Значит, связав воедино исполнение функциональных обязанностей с уровнем приносимых доходов или затрат, можно установить связь между действиями и их результатом. Подразделение при этом превращается в центр финансовой ответственности. Такой центр должен так исполнять свои обязанности (совершать такие действия), чтобы соблюдался установленный для него уровень финансовой ответственности. Соблюдать такой уровень – значит достигать определенного, установленного для него в бюджете соответствующего финансового показателя (доходов или расходов). В этом случае контролировать можно как действия (исполнение функциональных обязанностей), так и его результаты через уровень финансовой ответственности. Получение искомого результата, т.е. прибыли в запланированном объеме, предприятию при таком подходе гарантируется.

Центр финансовой ответственности (ЦФО) — структурное подразделение предприятия (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор хозяйственных операции и способное оказывать непосредственное воздействие на те или иные финансовые показатели этих операций. По этой причине ЦФО ответственны за уровень данных подконтрольных показателей.

Существует также термин центр финансового учёта (ЦФУ), который появился раньше ЦФО, потому что на начальном этапе развития теории управления по центрам ответственности учёт был реализован в центрах, которые отвечали за сбор учётных данных. Ответственности за величину достигаемых показателей не было.

Таким образом, центр финансового учёта – это структурное подразделение, которое ведёт учёт установленных для него показателей доходов и/или расходов, но не отвечает за их величину.

Управление центрами ответственности предприятие осуществляет через финансовую структуру. Если в оргструктуре предприятия структурными единицами являются оргзвенья (подразделения), то в финансовой структуре структурными единицами являются центры финансовой ответственности (ЦФО).

Финансовая структура предприятия — это иерархия центров финансовой ответственности, взаимодействующих между собой через бюджеты.

В финансовой структуре выделяется пять основных типов ЦФО.

    • центры инвестиций;

    • центры прибыли;

    • центры маржинального дохода;

    • центры дохода;

    • центры затрат.

Данная классификация основана на разделении ЦФО по видам доходов/затрат, которые определяются, исходя из функциональной деятельности центра.

Центры затрат образуют подразделения, которые для выполнения своих функциональных обязанностей потребляют различные ресурсы и таким образом влияют на затраты. Соответственно, они отвечают за их величину. Примером Центров затрат являются различные производственные подразделения и функциональные службы (цех, склад, бухгалтерия, реклама, охрана).

Центры дохода отвечают за доход, который они приносят фирме в ходе своей деятельности. Для того чтобы нести ответственность за доход, подразделение должно иметь возможность влиять на его уровень. Поэтому центром дохода может выступать подразделение компании, занимающееся реализацией готовой продукции, товаров и услуг, т. е. функционально предназначенное для получения дохода (отдел продаж, склад-магазин, оптовая база, сеть агентов, фирменных магазинов и т. д.).

Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода и создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, являющиеся по сути бизнес-направлениями. Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.

Центры прибыли отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности. Но речь идет уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом. Соответственно, центром прибыли выступает самостоятельное предприятие — как взятое обособленно, так и в составе многоуровневой структуры, например холдинга.

Центры инвестиций являются вершиной всей финансовой структуры. Они имеют право управлять не только оборотным капиталом, т. е. отвечать за объем заработанной прибыли (как предыдущие 4 типа центров), но и внеоборотными активами (основными средствами и нематериальными активами), например построить новый цех, поменять устаревшее оборудование, приобрести новое программное обеспечение, а в больших масштабах — купить или продать бизнес и т. д. Это означает, что центр может осуществлять инвестиции и дезинвестиции. В этом случае центр инвестиций обязан обеспечить эффективное использование этих инвестиций, что предполагает ответственность за рентабельность всех активов компании. Центр инвестиций — это, как правило, предприятие либо самостоятельное, либо в составе многоуровневой структуры. Однако на практике Центром инвестиций может быть и подразделение в составе предприятия, например региональный филиал, который сам определяет, каким составом основных средств он собирается оперировать, выполняя свою хозяйственную деятельность.

Следует отметить, что приведенная классификация центров финансовой ответственности не является единственной, несмотря на общее сходство подходов различных авторов имеются некоторые различия относительно состава финансовой структуры: не все авторы выделяют такие ЦФО как центр инвестиций, центр маржинального дохода, также имеются различные определения ЦФО и их положения в финансовой структуре, в частности некоторые авторы под центром инвестиций подразумевают отдельное подразделение, которые занимаются инвестициями.

Финансовая структура создается на базе организационной структуры. Все подразделения классифицируются по видам доходов/расходов, которые они несут в процессе своей деятельности, и им присваивается статус соответствующего ЦФО.

Возможны три варианта образования ЦФО из подразделений:

    • ЦФО образуется из одного подразделения.

    • ЦФО образуется путем объединения нескольких подразделений

    • ЦФО образуется путем выделения из одного подразделения двух (или более) частей, каждая из которых получает статус отдельного ЦФО (или присоединяется к другому ЦФО).

Руководство ЦФО осуществляет Начальник образующего подразделения (1-й вариант), или руководитель одного из подразделений, входящих в ЦФО (2-ой вариант), либо назначенный руководитель для части подразделения (3-й вариант).

Каждый ЦФО осуществляет свою деятельность в соответствии с бюджетом (сметой) доходов и/или расходов, спланированных на текущий период.

Основной задачей ЦФО является выполнение своих производственных заданий в рамках установленных бюджетом показателей.

Каждый ЦФО действует на основе собственного «Положения» о ЦФО.

Финансовая структура выстраивается из ЦФО, которые, подобно подразделениям в оргструктуре, находятся в определенной иерархической подчиненности. Подчиненность центров определяется в той же последовательности, что и были указаны типы центров.

Самый верхний уровень — Центр инвестиций. Это либо предприятие, либо головная компания многоуровневой корпорации. В него входят все остальные центры. Сначала (на втором уровне) это будет Центр(ы) прибыли. Это тоже (как правило) означает уровень предприятия. Если предприятие существует в одном лице, то оно Центр прибыли самому себе, либо если несколько предприятий в холдинге, то каждое является Центром прибыли.

Каждый Центр прибыли должен иметь свой(и) Центр(ы) дохода и Центр(ы) затрат. Это следующий (третий) уровень. При этом Центры затрат могут быть как принадлежащие данному Центру дохода, так и Центры затрат, являющиеся общефирменными. Это те центры, которые как правило, являются ответственными за затраты общефирменного характера, например, различного рода административные расходы (бухгалтерия, отдел кадров, логистика, охрана и т. д.).

Сами Центры дохода могут иметь свою внутреннюю иерархию.

Аналогичную вложенность могут иметь и Центры затрат.

Центры маржинального дохода с точки зрения структуры от Центров дохода ничем не отличаются, различия возникают на содержательном уровне.

Из вышесказанного следует, что финансовая структура является сложной системой, несмотря на ее внешне обманчивою простоту, так как вбирает в себя всю оргструктуру, вследствие чего и возникает возможность совмещения в одной структурной единице (ЦФО) ответственности за выполнение функциональных обязанностей и финансовой ответственности одновременно. Это соответственно открывает широкие возможности управления — сначала спланировать, а затем проконтролировать исполнение деятельности, причем на всех уровнях (снизу доверху), во всех разрезах (по продуктам, регионам, технологиям) и на всех этапах (от закупок до продаж).

Источник: https://StudFiles.net/preview/5266739/page:7/

ЦЕНТР ПРИБЫЛИ

Смотреть что такое «ЦЕНТР ПРИБЫЛИ» в других словарях:

  • Центр прибыли — Центр прибыли … Экономико-математический словарь

  • центр прибыли — Обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры товарной ориентации , способные самостоятельно получать прибыль независимо от успешности работы других звеньев предприятия, причем, объем прибыли задается, исходя из тех… … Справочник технического переводчика

  • Центр прибыли — Структурное подразделение (центр ответственности) , руководитель которого несет ответственность за получение доходов и несение расходов. Центр прибыли влияет как на доходы, так и на затраты организации. Пример филиал организации, который… … Словарь: бухгалтерский учет, налоги, хозяйственное право

  • Центр прибыли — PROFIT CENTRE Независимая единица в организационной структуре компании, на которую можно отнести соответствующую часть доходов и расходов для расчета ее прибыли. Когда компания разделена на центры прибыли, управляющим компании легче выявлять,… … Словарь-справочник по экономике

  • ЦЕНТР ПРИБЫЛИ — обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры товарной ориентации , способные самостоятельно получать прибыль независимо от успешности работы других звеньев предприятия, причем, объем прибыли задается, исходя из тех… … Большой бухгалтерский словарь

  • ЦЕНТР ПРИБЫЛИ — обычно все подразделения, так или иначе привязанные к линии структуры товарной ориентации , причем, объем прибыли задается, исходя из тех элементов маркетинга, которыми действительно способно управлять соответствующее подразделение … Большой экономический словарь

  • ЦЕНТР ПРИБЫЛИ — (profit centre) подразделение компании, которое ведет учет своих доходов и расходов и деятельность которого оценивается руководством компании по получаемой им прибыли … Внешнеэкономический толковый словарь

  • центр прибыли (в информационных технологиях) — (ITIL Service Strategy) Бизнес подразделение, которое взимает оплату за предоставленные услуги. Центр прибыли может быть создан с целью получения прибыли, возмещения затрат или контроля убытков. Поставщик ИТ услуг может быть центром затрат или… … Справочник технического переводчика

  • Центр прибыли (PROFIT CENTER) — Центр ответственности, финансовые результаты которого определяются через прибыль (разность между его доходами и расходами/затратами). Ср. с Центр расходов (Expense Center) … Словарь терминов по управленческому учету

  • центр маржинальной прибыли — Центр прибыли, в котором переменные или прямые затраты сопоставляются с доходами Тематики финансы EN contribution centre … Справочник технического переводчика

Источник: https://dic.academic.ru/dic.nsf/business/16687

Центр прибыли (profit centre) — структурная единица предприятия, оказывающая непосредственное влияние на объем реализации продукции, сумму доходов, издержек, прибыли и другие результативные показатели производственной и финансовой деятельности.

Центр прибыли — компания или подразделение компании; центр финансовой ответственности, отвечающее за извлечение прибыли, и обладающее необходимыми ресурсами и полномочиями, влияющими на увеличение доходов и уменьшение расходов в рамках своего подразделения.

Центр прибыли (профит-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельный, дивизион внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного предприятия) или товаров (в случае торговой компании) до реализации готовой продукции.

Естественно, что центры прибыли могут быть не в полном смысле слова самостоятельными, т.к. центральная дирекция (или штаб-квартира) компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Кроме того, центры прибыли могут пользоваться определенными услугами центральной дирекции, например, в части подготовки управленческой отчетности, юридической и технической поддержки и т.д.

Задавать целевые установки, критерии оценки и систему мотивации для центров прибыли гораздо легче, чем для центров затрат, т.к. по центрам прибыли можно четко посчитать финансовый результат (прибыль), т.к. данный тип центра финансовой ответственности несет прямую ответственность как за расходную, так и за доходную часть. Но здесь есть один нюанс, связанный с накладными затратами. Если финансовый результат центра прибыли считать только по прямым затратам, то проблем действительно нет, а если будет принято решение о разнесении накладных затрат, то могут появиться сложности. Правда, последнее замечание может относиться не только к центрам прибыли. Ведь если компания придет к выводу о необходимости разнесения накладных затрат по центрам финансовой ответственности, то данная проблема коснется не только центров прибыли, но и других центров финансовой ответственности.

Центр прибыли — структурное подразделение (или компания в целом), ответственное за финансовый результат от текущей деятельности. В большинстве случаев ответственность за текущую прибыль (или убыток) несет руководство компании. В отдельных случаях в составе компании могут выделяться центры прибыли, ответственные за финансовый результат по какому-либо виду деятельности. В составе центра прибыли могут находиться нижестоящие по иерархии центры дохода и центры затрат. Инструментом бюджетного управления для данного типа центра финансовой ответственности (не считая Бюджетов продаж, закупок, затрат) выступает Бюджет доходов и расходов.

Центр прибыли – это подразделение, руководитель которого отвечает за доходы и затраты своего подразделения. Менеджер центра прибыли принимает решения по количеству потребляемых ресурсов и размеру ожидаемой выручки. Критерием оценки деятельности такого центра служит размер получаемой прибыли. Поэтому учет должен давать информацию о стоимости затрат на входе в центр ответственности, о затратах внутри него, а также о конечных результатах деятельности подразделения на выходе. Прибыль центра ответственности в системе управления затратами может рассчитываться по-разному. Иногда в расчетах участвуют лишь прямые затраты, в других случаях в них включаются (полностью или частично) косвенные.

Центр прибыли работает аналогично самостоятельному бизнесу. Разница заключается в том, что уровень инвестиций в центре ответственности контролирует руководство строительных организаций, а не менеджер центра. К примеру, если начальник участка механизации имеет полномочия принимать решения по ценам на оказываемые услуги, продвижению этих услуг, выбору поставщиков запасных частей, топлива, масла, авторезины и т.п., тогда этот участок может быть оценен как центр прибыли.

Центры доходов и прибыли различаются, как часть и целое. Менеджеры центров прибыли (в отличие от руководителей центров затрат) не заинтересованы в снижении качества продукции, так как это сократит их доходы, а следовательно, и прибыль, по которой оценивается эффективность их работы. Цель данного центра – получение максимальной прибыли путем оптимального сочетания определяющих ее элементов: объема продаж, продажных цен, переменных и постоянных затрат.

Менеджеры центров прибыли могут нести ответственность за достижение определенных нефинансовых результатов (удовлетворение запросов потребителей и др.). Контролируемые доходы не ограничиваются доходами от продаж, они охватывают всю поступающую выручку.

Структура центров прибыли сложнее, чем центров доходов. Центры прибыли состоят из нескольких центров ответственности за затраты и одного или нескольких центров дохода. Они формируются в обособленных структурных подразделениях, не имеющих статуса юридического лица, но имеют производственный цикл и цикл продажи строительной продукции либо цикл закупки и продажи товаров с правом установления закупочных и продажных цен в определенном диапазоне.

Источник: http://discovered.com.ua/glossary/centr-pribyli/

Центр финансовой ответственности (ЦФО)

Электронные книги и методики

Теперь электронные книги и CD-решения по бюджетированию и управленческому учету можно оплачивать и получать онлайн (если оплата производится от физлица).
Приобрести электронные книги и методики онлайн

Новинка: «Управленческий учет. Made not in Russia»

Впервые в книге описаны такие методики и технологии управленческого учета, которые пока еще не были представлены ни в одной другой книге по данной тематике.
Приобрести книгу онлайн

Термины > Центр финансовой ответственности (ЦФО)

Александр Карпов, руководитель проекта bud-tech.ru, автор серии книг «100% практического бюджетирования» и книги «Постановка и автоматизация управленческого учета»
www.bud-tech.ru

ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

Книги по бюджетированию
CD-решение по бюджетированию
Программа для автоматизации бюджетирования
Семинар-практикум по бюджетированию:
— открытый семинар
— корпоративный
— интернет-семинар
Консалтинг по бюджетированию

Такие объекты бюджетирования как центры финансовой ответственности (ЦФО) обязательно должны быть в компании, если среди целей бюджетирования есть цель, связанная с определением ответственности за исполнение бюджетов и взаимоувязка бюджетирования с системой мотивации (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»). Ответственность должна выражаться в заранее определенных схемах мотивации, которые должны быть зафиксированы в соответствующих Положениях (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»).
На финансово-экономические показатели, характеризующие эффективность бизнес-процессов, влияют несколько подразделений, которые подчиняются разным руководителям. Это приводит к тому, что не возможно однозначно определить ответственность за финансово-экономические показатели этих бизнес-процессов, то есть однозначно определить ответственных за все функциональные бюджеты компании.
Введение финансовой структуры и ЦФО позволяет наделить их руководителей реальной ответственностью за конечный результат и за ресурсы, которые были использованы для получения этого результата. Введение финансовой структуры предъявляет более высокие требования к сотрудникам компании в части финансовой дисциплины, исполнения регламентов бюджетирования, квалификации персонала и т.д.
Не каждая компания может быть готова к введению финансовой структуры. Если компания только планирует вводить бюджетное управление, то на начальном этапе можно пока не вводить финансовую структуру, то есть пока не выделять центры финансовой ответственности. Это значит, что компания пока будет тренироваться планировать бюджеты, собирать фактическую информацию об их исполнении, проводить план-фактный анализ исполнения бюджетов и т.д. Но при этом реальной ответственности за исполнение бюджетов в компании не будет. В такой ситуации ответственность за исполнение всех бюджетов в конечном счете будет возникать только у директора компании.
При разработке финансовой структуры и выделении центров финансовой ответственности нужно будет не просто зафиксировать, что в компании столько-то ЦФО, состоят они из таких-то подразделений, относятся к такому-то типу (центр доходов, центр затрат, центр прибыли, центр инвестиций) и т.д. Также важно определить перечень финансово-экономических показателей, за которые будут отвечать ЦФО.
На основе данного перечня показателей будет строиться схема мотивации центров финансовой ответственности, то есть правило формирования фонда материального поощрения ЦФО (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). Все ЦФО выполняют определенные функции в рамках бизнес-процессов компании. Поэтому при формировании перечня показателей учитывается то в каких бизнес-процессах задействован центр финансовой ответственности и, соответственно, на какие показатели бизнес-процессов он реально оказывает влияние. Скорее всего, будут такие ситуации, когда на одни и те же показатели будут влиять несколько ЦФО.
Ответственность за часть этих показателей будет очень сложно разделить между центрами финансовой ответственности, поэтому они будут входить в бюджеты всех ЦФО, кто на них влияет. Но ответственность за часть таких показателей можно разнести между центрами финансовой ответственности, если построить более детальное описание бизнес-процессов.
Таким образом, при описании объектов бюджетирования нужно следовать такому правилу. Детализация описания разных типов объектов бюджетирования должна определяться с учетом взаимосвязи этих объектов бюджетирования. То есть не нужно допускать того, что, например, центр финансовой ответственности будут детализироваться до второго уровня, а бизнес-процессы только до первого. В таком случае сложно будет привести их в соответствие и построить систему сбалансированных бюджетов.
Если в процессе моделирования объектов бюджетирования обнаружится, что есть полное соответствие между каким-то бизнес-процессом и ЦФО, то вместо двух бюджетов (одного функционального и одного бюджета ЦФО) можно сделать только один бюджет. В этом случае нет смысла делать два абсолютно одинаковых бюджета с разным названием. Поскольку есть полное соответствие между бизнес-процессом и центром финансовой ответственности, то есть весь бизнес-процесс реализуется в данном ЦФО, то и показатели этих двух бюджетов могут быть одинаковыми. Поэтому и предлагается в таких случаях не увеличивать классификатор бюджетов компании.
Например, когда в одной компании описывали объекты бюджетирования, то оказалось, что среди выделенных бизнес-процессов и центров финансовой ответственности было полное соответствие. Бизнес-процесс «Производство» разделялся на ряд бизнес-процессов, а организационная структура была построена таким образом, что каждому бизнес-процессу соответствовало производственное подразделение. Поэтому когда было принято решение о присвоение статуса ЦФО этим производственным подразделениям, то набор финансово-экономических показателей этих ЦФО полностью совпадал с показателями соответствующих производственных бизнес-процессов.
Нужно напомнить, что такой вид бюджетов как бюджет ЦФО как раз и появился именно потому, что во многих компаниях нет полного соответствия между бизнес-процессами и подразделениями (см. Книгу 1 «Бюджетирование, как инструмент управления»), причем такое построение организационно-функциональной структуры может быть вполне оправданным.
Если же центр финансовой ответственности полностью отвечает за какой-то бизнес-процесс, но при этом участвует наряду с другими ЦФО еще в каком-то бизнес-процессе, то в таком случае рекомендуется все-таки строить еще отдельный бюджет данного ЦФО, в статьях которого были бы все финансово-экономические показатели, за которые отвечает данное ЦФО.
При внедрении бюджетирования в разрезе центров финансовой ответственности нужно уметь находить золотую середину между двумя противоположными принципами. С одной стороны в бюджетировании должны принимать участие все подразделения, то есть, например, считается, что такая фаза бюджетирования как планирование должно быть децентрализовано. Это значит, что в планировании при составлении бюджетов должны активное участие принимать сами подразделения.
Но, с другой стороны, нужно понимать, что большинство подразделений не заинтересованы в бюджетировании. Даже если этим подразделениям уже придан статус центра финансовой ответственности и они замотивированы на достижение более высоких финансово-экономических показателей, все равно, по крайней мере, на первых порах будет идти всяческое воспрепятствование бюджетированию со стороны ЦФО.
Поэтому ни в коем случае нельзя отпускать центры финансовой ответственности в свободное плавание. Нельзя надеяться на то, что произойдет чудо и подразделения самоорганизуются и наладят бюджетирование внутри своих ЦФО без помощи и контроля со стороны финансовой дирекции. Скорее всего, этого не произойдет. Во-первых, потому что они пока в этом не заинтересованы, а во-вторых, просто потому, что они не обладают необходимой квалификацией и опытом в вопросах бюджетного управления.
В начале выполнения одного проекта по постановке бюджетирования финансовый директор рассказывал мне о неудачной попытке внедрить бюджетное управление в его компании. Финансовый директор сказал, что регламент бюджетирования у них был прописан не достаточно детально, в частности большинство вопросов бюджетирования в ЦФО были пропущены. То есть все это было отдано на откуп центров финансовой ответственности.
В итоге ничего не получилось. Финансовый директор отметил, что слишком хорошо подумал о подразделениях, полагая, что они сами организуются. Затем пришлось все проходить по второму разу, но при этом сотрудники финансовой дирекции четко понимали, что такой поверхностный подход, который использовался, почти никаких результатов не дает. А это значит, что на внедрение бюджетирования потребуется значительно больше сил и времени как от подразделений, так и от финансовой дирекции.
Итак, финансовая структура с центрами финансовой ответственности вводится для того, чтобы в компании появилась реальная ответственность за финансово-экономические результаты работы (см. Книгу 4 «Финансовая структура компании»). Причем в конечном итоге эта ответственность должна быть у каждого подразделениям, а не только у генерального и финансового директора. Нужно понимать, что до тех пор пока реальная ответственность за исполнение бюджетов не дойдет до подразделений особых сдвигов в сторону повышения управляемости и контроля за финансово-экономическим состоянием компании не произойдет.
Но при этом необходимо понимать, что в первую очередь финансовая дисциплина должна налаживаться внутри финансовой дирекции. Если этого не удастся добиться от финансовой дирекции, то ждать этого от других подразделений тем более не приходится. Финансовая дирекция должна быть всевидящим оком, полностью контролирующим финансово-экономическое состояние в разрезе всех выделенных объектов бюджетирования (см. Книгу 5 «Роль финансовой дирекции в бюджетировании»).
Поэтому, как правило, воспитание финансовой дисциплины в компании начинают именно с финансовой дирекции, но, к сожалению, очень часто сотрудники финансовой дирекции бывают к этому не готовы и воспринимают поведение генерального директора в этом вопросе излишне предвзятым и неоправданным. Хотя на самом деле это больше эмоциональная оценка. Ведь если трезво взглянуть на ситуацию, то понятно, что всем остальным подразделениям по большому счету все равно какие будут у компании затраты, будет ли проблема с ликвидностью и т.д. Такая ситуация складывается изначально в большинстве компаний.
Она не является смертельной и в принципе исправима. Но исправлять ее нужно с подготовленной к этому финансовой дирекцией, то есть сотрудники этой службы сами должны будут потом продвигать эту идеологию в другие подразделения. Если они к этому не будут готовы, то они и подразделения не смогут поставить на нужные рельсы и бюджетирование в компании не заработает.
К сожалению, довольно-таки часто на практике встречаются ситуации, когда финансовые директора по началу сами оказываются не готовыми к такой фундаментально перестройке. Например, когда начинался проект по постановке бюджетирования в одном холдинге, финансовый директор жаловался на сложившуюся ситуацию и на своего генерального директора, заявив, что в их компании «пока имеют только финансовую дирекцию» за неисполнение бюджетов, а тех кто действительно влияет на финансово-экономическое состояние компании пока не трогают. Даже с обидой рассказал про один случай, который недавно произошел у них в компании. Он был оштрафован на 20% премии за то, что с одной производственной площадки вместо 23 вывезли 25 ковшей шлака.
Генеральный директор, естественно, в шутку сказал, что финансовый директор из окна своего кабинета мог бы за этим проследить. Финансовый директор стал жаловаться, что он же не знает как там вообще в этом строительстве что происходит, сколько этих самых ковшей нужно грузить и т.д. То есть все пошло по классике. Генеральный директор пытался ну хоть как-то приучить финансового директора к тому, что все должно быть под его контролем и он должен изыскивать любые возможности, чтобы этот контроль не ослаблять. Ведь если дашь слабину в чем-то одном, то подразделения мгновенно это почувствуют и ситуация в будущем будет только ухудшаться. Короче говоря, финансовый директор стал оправдываться вместо того, чтобы искать решения и выход из ситуации.
Вместо того, чтобы искать решения финансовый директор стал оправдываться, доказывая то, что этого сделать было нельзя. При таком подходе однозначно можно сказать, что внедрение бюджетирования в таких компаниях будет проходить очень сложно и может даже привести к тому, что к «светлому будущему» компания придет уже с новым финансовым директором.

Классификация центров финансовой ответственности (ЦФО)

При выделении центров финансовой ответственности лучше заранее прикидывать, к какому типу он будет относиться. Одной из основных задач при формировании финансовой структуры является классификация центров финансовой ответственности, т.к. от этого зависят целевые установки, система мотивации и оценка эффективности работы ЦФО.
При классификации ЦФО нужно помнить, что в компании могут существовать следующие типы центров финансовой ответственности (см. Рис. 1):

  • центры затрат;
  • центры доходов (выручки);
  • центры прибыли (профит-центры);
  • центры инвестиций (венчур-центры).
    Рис.1. Классификация центров финансовой ответственности (ЦФО)
    Центр затрат – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор обеспечивающих видов деятельности, непосредственно не приносящих доход, но способных оказывать непосредственное воздействие на расходы данной деятельности в заданных лимитах. Примерами центров затрат являются производственные службы, департаменты закупок, административные службы и т.п.
    К сожалению, не существует объективных целевых установок и показателей эффективности работы центров затрат, т.к. по ним нельзя посчитать финансовый результат. Можно для центров затрат предложить целевую установку минимизации затрат, но это может привести к потере качества продукции, т.к. производственные и снабженческие службы, если их классифицировать как центры затрат, могут начать использовать более дешевое сырье (или закупать некачественные товоры), принимать на работу низкоквалифицированных сотрудников и т.д. При определении целевой установки минимизации затрат в таких случаях можно давать установки поддержания уровня качества на определенной планке. Но не для всех центров затрат можно понять, что такое качество, например, для административных и хозяйственных служб.
    Возможен другой подход к оценке центров затрат. Он связан с введением системы трансфертного ценообразования или, как его называли раньше, хозрасчета. Это позволит «превратить» центр затрат в условный центр прибыли. Более подробно данный подход рассмотрен в Разделе 5 «Финансово-экономические модели ЦФО и трансфертное ценообразование» Книги 4 «Финансовая структура компании».
    Центр дохода – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы данной деятельности. Типичным примером центра дохода является отдел сбыта или служба маркетинга и продаж. Естественно, у данного центра дохода есть свои затраты, но они существенно меньше общих затрат, связанных с производством продукции (для производственных компаний) или закупкой товаров (для торговых компаний).
    Существенную часть затрат у производственного предприятия составляют затраты на производство, а у торгового предприятия – затраты на закупку, поэтому отдел сбыта не может нести ответственность за затраты, которые он не контролирует. Отдел сбыта отвечает за расходы, связанные с реализацией продукции, но если они составляют малую часть по сравнению с общими затратами на производство продукции или закупку товаров, все-таки основным показателем для данного подразделения можно считать выручку. Хотя, конечно же, структура затрат может значительно отличаться в разных отраслях. Чаще всего на практике выполняется следующее правило: чем сложнее продукт/услуга, тем больше доля коммерческих расходов.
    Другими словами, чем сложнее продавать продукт/услугу, тем больше приходится тратить на его реализацию. Соответственно и доля затрат на продажу у таких компаний будет больше. Но это только один из факторов, влияющих на существенность коммерческих затрат. Сам по себе продукт может быть достаточно простым, но если он является брендом, то, как правило, требует значительных маркетинговых затрат. В таком случае доля коммерческих затрат может быть даже больше производственных.
    Кстати, это является одной из причин, побуждающих придавать сбытовой службе статус центра прибыли, а не центра дохода. Итак, отдел сбыта может рассматриваться как центр дохода. Но это не означает, что у него нет расходов и что он может тратить какие угодно суммы на рекламу и т.д.
    В качестве критериев оценки работы центров доходов, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:
  • объем реализованной продукции;
  • выручка от реализации;
  • доля рынка;
  • число клиентов (или динамика их роста);
  • и др.
    Центр прибыли (профит-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы и расходы данной деятельности. Примером центра прибыли может быть какой-либо, в определенном смысле самостоятельный, дивизион внутри компании, занимающийся определенным направлением деятельности, поддерживающий практически весь цикл от закупки сырья (в случае производственного предприятия) или товаров (в случае торговой компании) до реализации готовой продукции.
    Естественно, что центры прибыли могут быть не в полном смысле слова самостоятельными, т.к. центральная дирекция (или штаб-квартира) компании может накладывать определенные ограничения на бизнес центров прибыли. Кроме того, центры прибыли могут пользоваться определенными услугами центральной дирекции, например, в части подготовки управленческой отчетности, юридической и технической поддержки и т.д.
    Задавать целевые установки, критерии оценки и систему мотивации для центров прибыли гораздо легче, чем для центров затрат, т.к. по центрам прибыли можно четко посчитать финансовый результат (прибыль), т.к. данный тип ЦФО несет прямую ответственность как за расходную, так и за доходную часть. Но здесь есть один нюанс, связанный с накладными затратами. Если финансовый результат центра прибыли считать только по прямым затратам, то проблем действительно нет, а если будет принято решение о разнесении накладных затрат, то могут появиться сложности. Правда, последнее замечание может относиться не только к центрам прибыли. Ведь если компания придет к выводу о необходимости разнесения накладных затрат по ЦФО, то данная проблема коснется не только центров прибыли, но и других ЦФО.
    Центр инвестиций (венчур-центр) – структурное подразделение (или группа подразделений), осуществляющее определенный набор основных и (или) обеспечивающих видов деятельности и способное оказывать непосредственное воздействие на доходы, расходы и эффективность данной деятельности, получение прибыли от которой ожидается в будущем. Такими венчур-центрами могут быть вновь образованные подразделения, которые занимаются новыми бизнес-направлениями.
    Естественно, на начальном этапе данные подразделения могут вообще не приносить никакого дохода, но затратная часть может быть значительной. В дальнейшем, когда бизнес более-менее будет поставлен, данные подразделения будут приносить доход и прибыль, после чего данный венчур-центр может быть переведен в статус центра прибыли или центра дохода.
    Конечно, может получиться так, что инвестиционный проект не пойдет, и его придется закрыть. В некоторых компаниях при образовании нового венчур-центра поступают следующим образом: руководителю венчур-центра дают определенный срок, скажем полгода, на то, чтобы его центр инвестиций стал приносить прибыль по завершению этого периода, а срок окупаемости инвестиций не превышал года. В большинстве случаев проект по формированию венчур-центров рассматривается только при наличии бизнес-плана, который потом служит основным инструментом контроля деятельности венчур-центра.

    ЭТО МОЖЕТ БЫТЬ ИНТЕРЕСНО

    В качестве критериев оценки работы центров инвестиций, в зависимости от стратегии компании, могут применяться следующие показатели:
    — рентабельность на инвестированный капитал (ROI);
    — срок окупаемости;
    — прибыль;
    — другие показатели бизнес-плана.
    Примечание: более подробно тема данной статьи рассматривается на семинаре-практикуме «Бюджетное управление предприятием», который проводит автор данной статьи — Александр Карпов.

    Свои комментарии к этой статье Вы можете направлять по адресу budgeting@bk.ru, указав свое Ф.И.О., должность и название организации, в которой Вы работаете. Ваши комментарии будут размещены под данной статьей.
    Если у Вас возникли какие-то вопросы по данной статьей Вы также можете направить их по адресу budgeting@bk.ru. Автор статьи ответит на Ваши вопросы в течение нескольких дней с момента получения.

  • Источник: http://bud-tech.ru/cfo.html

    >Центры финансовой ответственности

    Центры финансовой ответственности и финансовая структура предприятия

    Бюджетное управление — оперативная система управления предприятием по центрам финансовой ответственности с помощью бюджетов. позволяющих достигать поставленных целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Следовательно, построение системы бюджетирования базируется на концепции децентрализованного управления и выделении ЦФО в рамках организационной структуры предприятия’.

    Попутно заметим, что организационная и финансовая структура функционально различаются. Финансовая структура показывает, как формируется прибыль. Она отражает структуру стоимости, денежных потоков, логику формирования финансового результата. Организационная структура, в свою очередь, определяет порядок подчиненности подразделений компании (предприятия).

    Управление по центрам финансовой ответственности является одной из подсистем, обеспечивающих внутрифирменное управление. Как самостоятельная система она позволяет оценить вклад каждого полразделения в конечные результаты деятельности предприятия, децентрализовать управление затратами, наблюдать за их формированием на всех уровнях управления и повысить на этой основе экономическую эффективность хозяйствования.

    При составлении бюджетов в первую очередь нужно ориентироваться на модель бизнеса. Вначале необходимо разобраться, как устроена цепочка стоимости, из каких бизнес-процессов состоит деятельность предприятия. Исходя из этого можно сформировать финансовую структуру, которая отражает структуру видов деятельности и центров ответственности за результат.

    Таким образом, финансовая структура предприятия представляет собой иерархическую систему центров финансовой ответственности.

    Вообще центр финансовой ответственности — это структурное подразделение или группа подразделений, осуществляющие операции, конечная цель которых — оптимизация прибыли, способные оказывать непосредственное воздействие на прибыльность, а также отвечать перед вышестоящим руководством за реализацию и соблюдение уровней расходов в пределах установленных лимитов.

    Как правило, выделяют следующие центры финансовой ответственности: затрат, дохода, прибыли, инвестиций, контроля и управления.

    Центр затрат — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых контролируют только затраты (например, производственный участок, производственный цех).

    Формирование центров затрат должно осуществляться с учетом организационных и технологических особенностей предприятия. Степень детализации затрат различна в зависимости от масштабов организации и целей, поставленных руководством. Руководитель ЦФО обладает определенными полномочиями и финансовой ответственностью за произведенные затраты.

    Центр дохода — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают только за выручку от продаж продукции, товаров, услуг и за затраты, связанные с их сбытом (например, подразделения маркетингово-сбытовой деятельности).

    Выделяя центры доходов, руководство считает последние основным показателем для оценки результатов деятельности менеджеров. Выбирая в качестве основного оценочного критерия доход, следует учитывать, что доходы каждого ЦФО должны быть сформированы объективно, независимо от величины дохода в целом по организации, и что рост доходов одного центра не должен вести к снижению дохода другого центра.

    Центр прибыли — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают не только за затраты, но и за финансовые результаты своей деятельности.

    Примером такого ЦФО может являться дочерняя компания холдинга, находящаяся на отдельном балансе. Руководители таких центров прибыли обладают расширенными полномочиями и несут большую ответственность, чем менеджеры центров затрат. Руководители контролируют доходы и расходы в целом по организации и заинтересованы в увеличении прибыли, поскольку именно по этому показателю оценивается эффективность их работы.

    Центр инвестиций — это структурное подразделение или группа подразделений предприятия, руководители которых отвечают не только за выручку и затраты но и за капиталовложения и эффективность их использования.

    Примерами центров инвестиций являются крупные дочерние компании промышленных холдингов. Главной целыо центра инвестиций является максимизация рыночной стоимости компании.

    Приведем практический пример формирования финансовой структуры на примере мебельного предприятия.


    Источник: http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/centry-finansovoy-otvetstvennosti.html