Топ менеджер

Топ-менеджер и его роль в компании, характеристики топ-менеджеров

Топ-менеджер как центральное звено управления компанией, требования к топ-менеджеру

Раздел 1. Основные факты о профессии топ-менеджера.

Топ-менеджер — это собственник бизнеса, создатель и идейный лидер или наемный менеджер — наемный профессиональный управляющий.


1. Топ-менеджер

Основные факты о профессии топ-менеджера

Топ-менеджемент реализует политику (сформулированную советом директоров) в цели, стратегии, бизнес-планы, бюджеты и проекты. Топ-менеджмент принимает решения, которые влияют на каждого сотрудника организации, а также несут ответственность за успешность или неудачи организации.

Топ-менеджеры имеют различные специализации и отвечают за различные направления деятельности организации или компании. К каждой позиции выдвигаются определенные требования, охватывающие образовательные, личностные и другие характеристики топ-менеджеров.

Позиции топ-менеджеров

генеральный директор;

исполнительный директор;

технический директор;

операционный директор;

финансовый директор.

Сегодня период стремительного рыночного роста организаций различного профиля и направления уже заметно снизил свои темпы, и наступает период, когда экономический успех любого предприятия во многом зависит от грамотного управления им. И теперь на первое место повсеместно выходят как профессиональные навыки, так и личные качества людей, профессия которых носит название топ-менеджер. Обычно – это первые лица компании, то есть директора, президенты, либо председатели правления. Иногда они могут быть непосредственно собственниками, или совладельцами бизнеса. Так же, к этой профессии могут относиться и другие специалисты, такие как: коммерческий или финансовый директор, директор по производству или развитию, руководитель отдела маркетинга, директор по безопасности, или руководитель информационного отдела. Всё чаще к категории топ-менеджеров причисляют и руководителей отделов информационных технологий. Если ориентироваться на опыт развития европейского рынка, то именно ведущие специалисты по ИТ – одни из первых кандидатов на пост генерального директора.

К какой бы категории не относился управленец, самым значимым остаётся требование к образованию и опыту работы. Требуется высшее образование, и, как правило, не одно. Само слово «топ-менеджер» имеет иностранные корни, и поэтому нередко от соискателя на эту должность требуется Качественное образование за рубежом. К тому же, на отечественном рынке труда весьма ощутим недостаток по-настоящему профессиональных специалистов в области управления. Это, в первую очередь, связано со спецификой образования. Что касается опыта, то здесь требования работодателей в основном сходятся. Компании редко принимают на такие должности слишком молодых специалистов. Предпочтение отдаётся кандидатам 35-45 лет, имеющих опыт работы в этой сфере не менее 5 лет. Другие требования, предъявляемые к кандидатам на должность топ-менеджера, это – ответственность, навыки по планированию и контролю, знание маркетинговой стратегии, умение определить тенденции рыночного развития. Найти действительно профессионального топ-менеджера совсем не просто. По-настоящему грамотные специалисты очень ценятся, и крайне редко оказываются в свободном поиске работы.

Российскому предпринимательству уже более 10 лет, за это время компании успели адаптироваться к рыночным преобразованиям, набрать обороты, разобраться в премудростях менеджмента и маркетинга. Среди менеджеров российских компаний малого и среднего бизнеса сегодня в основном преобладают предприниматели-собственники. Чаще всего они совмещают и функции стратегического планирования, и функции оперативного руководства. Такое совмещение, конечно же, имеет свои достоинства и недостатки.

Многие российские компании уже достигли зрелости. На этой стадии, как правило, несколько замедляются темпы роста основных показателей деятельности фирмы, хотя и имеется высокий потенциал для их улучшения. Чтобы реализовать этот потенциал, необходимо провести множество преобразований и изменений в организационной структуре, производстве, маркетинге и т. д. Неизбежно изменение стратегии. На этой стадии стратегия завоевания прочных позиций на рынке меняется на лидерскую. Генерирование изменений требует от владельца бизнеса разносторонних профессиональных знаний, а реализация изменений — огромных управленческих усилий. Как невозможно все знать и уметь, так невозможно везде успеть и со всем справиться. Тогда и появляется необходимость в привлечении в компанию партнера, с которым можно разделить круг своих «несовместимых» задач и, как вариант, отдать блок функций, связанных с оперативным управлением.

Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах. Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия.

Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций:

— поиска вариантов организации и ведения бизнеса;

— обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.

Известно, что топ-менеджер является центральной фигурой компании. Именно он призван организовывать и успешно продвигать ее бизнес. В качестве топ-менеджеров могут выступать президенты или генеральные директора, а также руководители управляющей компании в крупных корпорациях или холдингах.

Кроме перечисленных вариантов известны случаи, когда компанией управляла команда топ-менеджеров, разделивших между собой полномочия. Традиционный подход к определению роли топ-менеджера, как правило, предполагает возложение на него двух основных функций: — поиска вариантов организации и ведения бизнеса; — обеспечения позиционирования компании на рынке с выбранным вариантом организации и ведения бизнеса.

Эти задачи для компании, безусловно, являются важнейшими. Успешно решать их может лишь талантливый и высокообразованный специалист, обладающий опытом работы в профильном для компании бизнесе, а также умеющий создавать команды исполнителей и работать в них. При этом наибольших результатов добиваются топ-менеджеры, мышление которых не ограничено рамками традиционной логики, т. е. способные к алогизму мышления.

Новизна рождается только при отступлении от стереотипов. Для этого типа топ-менеджеров в качестве ближайшего помощника необходим скептик, который будет отбирать рождающиеся предложения, руководствуясь критериями реализуемости и полезности. Изложенное выше можно рассматривать как первую задачу топ-менеджера, для решения которой подбираются специалисты, отвечающие перечисленному комплексу требований.

По нашему мнению, существует и вторая задача топ-менеджера, которую можно определить как менее творческую, в отличие от первой, но требующую такого же серьезного внимания и привлечения специалистов высокой квалификации.

Топ-менеджер должен обеспечить устойчивость функционирования компании на рынке в выбранной нише и перспективу развития предложенного бизнеса. Обращаясь к логике в математике, можно сказать, что первая задача — это необходимое условие, а вторая — достаточное. Цель достигается, когда в математике сформулированы в совокупности и необходимые, и достаточные условия, а в бизнесе выполняются обе обозначенные задачи.

Для реализации второй задачи необходимо иметь: приемлемый уровень финансово-экономических показателей компании, соответствующий успешному ведению бизнеса; отлаженную систему менеджмента качества продукции; оптимальное соотношение цены и качества на производимую продукцию; эффективные системы материально-технического снабжения, бюджетирования, управления персоналом; программу оперативного и стратегического планирования; развитый социальный блок компании и еще многое другое. От перечня вопросов, подлежащих решению для выполнения второй задачи, может заболеть голова даже у самого талантливого и дееспособного топ-менеджера.

И, естественно, он начнет перекладывать решение перечисленных вопросов на других специалистов компании в рамках создаваемых функциональных подразделений. Таким образом формируется функциональная структура управления компанией. Рассмотрим, что из этого получается на практике.

Прежде всего рассмотрим некоторые недостатки в организации управления компанией, возникающие при использовании функционального подхода. Функциональная структура организации управления унаследована от действовавшей в бывшем СССР административно-командной системы организации экономики и продолжает оставаться основной для отечественных компаний.

Эта методология управления компаниями как базовая существовала до 1980 гг. и в мировой экономике, поскольку отсутствовали необходимые программно-технические средства для формирования иных, более совершенных подходов к управлению компаниями. Принципиальными недостатками функциональной структуры являются: — разделение функций целостного объекта управления, каковым является компания, между слабо взаимодействующими между собой структурными подразделениями, что в конечном счете приводит к проявлению в их работе монополизма, основанного на собственных интересах; — условность и нечеткость в разделении полномочий и ответственности между структурными подразделениями компании; — плохая информационная проницаемость каналов взаимодействия структурных подразделений по горизонтали и вертикали, снижающая оперативность и качество принимаемых менеджерами решений.

Видео 1

Итак, при создании специализированных функциональных подразделений для решения комплекса вопросов по второй задаче численность персонала компании стремительно увеличивается, а уровень ее управляемости так же резко падает.

Таким образом, складывается типовая для большинства компаний ситуация, когда топ-менеджер получает «вязкую» модель управления, при которой компания не способна к быстрому реагированию на изменение конъюнктуры рынка и инновациям. Недостатки функциональной структуры управления наиболее отчетливо проявляются при возникновении особо сложных ситуаций. В этом случае компания начинает терять управление, и так называемый функциональный менеджмент трансформируется в ситуационный, базирующийся на опыте и личностных характеристиках руководителей и использующий субъективные критерии правильности принимаемых решений. Осознавая недостатки действующей модели управления, топ-менеджер, как правило, ищет выход из сложившейся ситуации в приобретении информационных систем различного назначения. Центральное место среди них занимают информационные системы управления ресурсами компании, так называемые ERP-системы.

Наиболее продвинутыми за рубежом и на российском рынке являются программные продукты фирм SAP AG, Oracle и Microsoft, реализующие ERP-системы, дополняемые OLAP-системами (On Line Analytical Processing), предназначенными для анализа и обработки информации в реальном масштабе времени на рабочих местах пользователей. Это достаточно дорогие программные продукты, требующие для установки и обеспечения функционирования привлечения высококвалифицированных дилеров из названных выше компаний-производителей и обучения собственного персонала.

Парадокс для топ-менеджера, принявшего решение о внедрении современных программных продуктов, реализующих ERP-системы, состоит в том, что затраченные средства и организационные усилия не приносят желаемого результата. Ориентируясь на функциональный менеджмент, компании создали внутри собственной структуры разнородные и не совместимые по организации данных и используемому нормативному обеспечению локальные информационные системы, реализующие функции существующих структурных подразделений.

Объединить этот набор «лоскутных» локальных систем в единую систему управления компанией, используя для этого только современный набор программных средств, невозможно. Хаос нельзя ни автоматизировать, ни информатизировать.

На сегодняшний день можно утверждать, что функциональная структура организации управления исчерпала свои возможности. На смену ей в мировой практике пришла методология процессного менеджмента, зафиксированная, в том числе, в системах всеобщего управления качеством (TQM — Total Quality Management), системе управления потоками работ (WFMS — Work Flow Management System), а также в международных стандартах менеджмента качества управления серии ИСО 9001:2000. В небольшой по объему статье нет возможности останавливаться на сути процессного менеджмента.

Далее мы рассмотрим, какие возможности для топ-менеджера открываются при переходе к процессной структуре управления компанией в целом. Упрощенная схема, показывающая роль топ-менеджера по управлению компанией с организационной структурой, сформированной по методологии процессного подхода: на начальном этапе выделяются укрупненные группы процессов, именуемые далее бизнес-процессами, такие как: материально-техническое обеспечение; жизненный цикл продукции; финансово-экономическая деятельность; маркетинг и инновации; управление персоналом; документооборот, учет, контроль и нормативное обеспечение; социальный блок процессов и др. Как правило, число выделяемых укрупненных процессов не превышает десяти.

По каждому из них назначается руководитель, который едино лично несет ответственность за организацию и результаты руководимого им процесса. Этапы реализации каждого из выделенных бизнес-процессов обеспечивают специализированные функциональные подразделения, сотрудники которых административно подчиняются руководителю функционального подразделения, а по организации работ — руководителю процесса.

Последний является главным контактным лицом для заказчика проекта, по которому работает компания и, что самое существенное, подчиняется непосредственно первому лицу компании, каковым и является топ-менеджер. При таком подходе топ-менеджер освобождается от необходимости вникать во все детали возникающих ситуаций и получает возможность, работая только с руководителями процессов, обеспечивать оперативное управление компанией в объеме всего комплекса вопросов, составляющих содержание первой и второй задачи. Описанная схема организации лишена указанных выше недостатков функциональной структуры управления компанией.

Для практической реализации процессного подхода к управлению компанией разработаны программные продукты, включающие набор методологий, зафиксированных в международных стандартах IDEF0, IDEF3, ARIS, DFD.

Итак, каковы же место и роль топ-менеджера в управлении компанией? Топ-менеджер должен сочетать генерирование бизнес-идей и позиционирование компании на рынке с работой по управлению ею. Управление компанией в данном случае позволяет осуществлять обратную связь — оперативно реагировать на быстро меняющуюся ситуацию во внешней среде и в самой компании и при необходимости корректировать стратегию действий топ-менеджера. Без подобной работы топ-менеджера система управления компанией оказывается, по существу, без обратной связи, и эффективное ее функционирование в соответствии с известными постулатами управления невозможно.

Реализовать принцип управления, схематически изображенный на рис. 2, и неформально стать центральным звеном управления компанией топ-менеджер может лишь в условиях использования процессного подхода к управлению. Остановимся кратко на том, что ему для этого необходимо сделать. Прежде всего следует провести обследование компании и представить ее структуру в виде системы взаимосвязанных бизнес-процессов. Затем необходимо провести реинжиниринг этой структуры, выявив и устранив слабые и избыточные звенья. Только после этого можно вносить изменения в расстановку кадров, назначая руководителей бизнес-процессов и функциональных подразделений и наделяя их правами и обязанностями во вновь созданной структуре компании. Лишь затем топ-менеджер может приступить к формированию целостной структуры управления компанией в рамках действующей или проектируемой ERP-системы.

Далее топ-менеджеру придется увязать в единое информационное пространство разнородные базы данных, нормативные и распорядительные документы существовавших до реинжиниринга функциональных подразделений; сформировать единые для всей компании справочники покупных изделий, предоставляемых услуг и действующих тарифов на расходные материалы. Выяснится также, что регламентирующее деятельность компании нормативное обеспечение устарело и не соответствует международным стандартам. Все перечисленные трудности являются объективным следствием перехода России к новой для нее рыночной модели организации экономики. Сегодня действия «сверху» доходят до основного звена экономики — предприятий. В этих условиях роль топ-менеджера в компании особенно значима.

Лишь его усилиями процесс перестройки компании может осуществляться в правильном направлении и оперативно. Для решения этой задачи топ-менеджер должен иметь, по крайней мере, трех высококвалифицированных консультантов:

— специалиста по организации данных и нормативному обеспечению функционирования компании;

— специалиста по компьютерным технологиям;

— специалиста-аналитика по подготовке решений.

Применительно к задачам организации данных и нормативного обеспечения предприятий в плане реализации положений принятого Федерального закона «О техническом регулировании» автором статьи отработан ряд рекомендаций, которые могут быть полезными для топ-менеджера при формировании системы управления компанией в современных условиях ее функционирования. В заключение хотелось бы отметить следующее. По вполне понятным причинам топ-менеджер компании не может и не обязан лично решать весь комплекс вопросов, связанных с управлением компанией, — это должна делать созданная им команда исполнителей.

Видео 2

Однако он обязан быть инициатором и в определенной мере методологом формирования целостной системы управления бизнесом. Только при этом условии топ-менеджер может обеспечить успех профильной для организации деятельности. Реализовать это он может, используя процессный подход к управлению компанией.

Топ-менеджер — инициатор. Это человек, с которого все должно начинаться: рабочий процесс, идея. Даже обучаются топ-менеджеры по своей инициативе, ведь они заинтересованы в том, чтобы больше знать и больше уметь.

Топ-менеджер — наставник. Он должен учить своих подчиненных. Под словом “учить” мы подразумеваем не только обучение какой-то работе, но и обучение быть собранным работником и порядочным человеком. Очень часто говорят — “какой начальник, такие же и подчиненные”. Это правда, ведь сотрудники считывают поведение своего лидера и начинают наследовать его.

Топ-менеджер — вечный двигатель. У него не может быть кризисов или плохого настроения. Как реклама движет прогресс, топ-менеджер — двигатель для своих подчиненных. Он должен быть энергетически заряжен и позитивно настроен.

Топ-менеджер — стратег. Он, как говорится, “зрит в корень”. Начальник просчитывает стратегию компании или отдела, исходя из приоритетных целей: деньги, авторитет, клиенты.

И, наконец, топ-менеджер — оратор. Он должен быть красноречивым, уметь отвечать на вопросы сотрудников. А также очень важно умение проводить собрания и держать внимание участников собраний длительное время (это очень пригодится во время ежемесячных/ежегодных планерок).

Со всего вышеперечисленного понятно, что топ-менеджер не только ругает и ногами топает, а является центром компании или отдела. Это стрессоустойчивый оратор-стратег, который учит и учится сам.

10 наиболее успешных топ-менеджеров в мире

Harvard Business Review были опубликованные последние результаты популярного рейтинга «Самые успешные топ-менеджеры мира». В ходе анализа журнал рассмотрел финансовую активность руководителей более двух тысяч компаний тридцати пяти стран мира. Мы предоставляем десятку лидеров этого рейтинга, из которой видно, что успех бизнеса посетил следующих руководителей:

1. Компания: Berkshire Hathaway-Уоррен Баффет

«Если вокруг все такие умные, то почему я тогда такой богатый» — эту фразу предписывают именно Уоррену Баффету, который успех в бизнесе обрел в инвестиционной деятельности. А добиться успеха в ему помогла интуиция, благодаря которой Бафет покупал только то, что ему нравилось. Так, бизнес Баффета переживал разные времена: взлеты и падения, как и у всех предпринимателей, в принципе, но именно интуиция и опыт приобретенный с годами помогает справиться с трудностями.


2. Berkshire Hathaway-топ менеджер Уоррен Баффет

2. Компания: Oracle — Лоуренс Эллисон

Как известно, история успеха в бизнесе – это путь одержимого гения. Эллисону добиться успеха в бизнесе помогли настойчивость и оптимальное распределение кадров. Гарантией успеха стало его эмоциональное лидерство в команде.


3. Oracle — топ менеджер Лоуренс Эллисон

3. Компания: Reliance Industries — Мукеш Амбани

Мукеш старший из братьев в семье Амбани. Компанию Reliance Industries, основанную его отцом в 1966г., Мукеш Амбани возглавил в 2005 году и сегодня успех бизнеса сына подтверждает доход компании, который составляет 3% ВВП всей Индии. Один из самых уважаемых деловых лидеров мира, его история успеха в бизнесе началась с любимого детища — нефтяного завода в Джамнагаре.


4. Reliance Industries — топ менеджер Мукеш Амбани

4. Корпорация Arcelor Mittal — Лакшми Миттал

Возглавляя крупнейшее в мире предприятие по изготовлению стали, удачливый промышленник Миттал завоевал успех в любимом деле — своем бизнесе благодаря четкому планированию. Его достижения вошли в летопись Arcelor Mittal — крупнейшего производителя стали во всем мире. Корпорация Мукеш Амбани действует на территории 14 стран мира.


5. Arcelor Mittal — топ менеджер Лакшми Миттал

5. Владелец Louis Vuitton, Moët, Hennessy и ещё около 60 брендов — Арно Бернар

Бернар убежден, что история успеха в бизнесе — это умение найти подход. Он покупал знаменитые фирмы и выводил их на новый уровень. В 1985 году его собственностью стал Christian Dior. С помощью четкой ориентации и выверенной стратегии вкупе с сопутствующей удачей успех в бизнесе не заставил себя долго ждать.


6. Louis Vuitton, Moët, Hennessy и ещё около 60 брендов — топ менеджер Арно Бернар

Амбани добиться успеха в бизнесе помогло умение мыслить стратегически и видеть перспективу развития бизнеса. После ссоры и разделения с братом, Амбани за пару лет смог выстроить целую империю, в которую на сегодня входят энергетика и инфраструктурные предприятия, а так же телекоммуникации.


7. Владелец Reliance Power, Reliance Communications, Reliance Capital, Reliance Infrastructure, Reliance Natural Resources — топ менеджер Анил Амбани

7. Компания: Mashreq — Абдул Азиз Аль Гурейр

Как показала история успеха в бизнесе этого удачливого руководителя — без упорства и настойчивости процветание невозможно. Возглавляя один из крупнейших банков арабского мира, что принесло ему всемирную известность. Абдул Азис Аль Гурейр параллельно является председателем Федерального национального совета ОАЭ, и спикером парламента ОАЭ. Умение собрать сильную, эффективную команду, и максимально использовать ее потенциал, помогло ему добиться успеха в бизнесе и на общественном поприще.


8. Mashreq — топ менеджер Абдул Азиз Аль Гурейр

8. Компания: Microsoft — Стивен Балмер

Его история успеха – это биография стратега, человека, который все время идет к своей цели. Когда-то, сам Бил Гейтс назначил его на свое место, когда прошел антимонопольный судебный процесс, разделивший компанию Microsoft. И, спустя некоторое время, он не пожалел об этом. По прошествии времени Балмер и Бил Гейтс утверждают, что назначение Балмера на эту должность являлось тщательно продуманным шагом, который принес основной успех бизнеса, в пользу чего говорит факт того, что компания не только удержалась на плаву, но и продолжала получать прибыль.

9. Microsoft — топ менеджер Стивен Балмер

9. Основатель магазина Amazon — Джефф Безос

Талантливому коммерсанту добиться успеха в бизнесе помогли решительность, виденье ситуации и возможность прогнозирования событий с точностью до минут. А история успеха в бизнесе началась с того, что он попросил своих друзей и знакомых рассказать, кому только можно, про Амазон. Первый же месяц работы сайт продавал книги уже в 45 странах мира. При нулевых рекламных затратах первый год работы принёс доход около миллионов долларов.

10. Основатель магазина Amazon — топ менеджер Джефф Безос

10. Компания: Fast Retailing — Тадаши Янаи

Интуиция предпринимателя доказала, что история успеха в бизнесе ведет к положительному результату. А успех в бизнесе ему принесли продажи недорогой одежды. Открытые в Нью-Йорке и в Париже представительства помогли Янаи добиться успеха в бизнесе и всемирного признания.

11. Fast Retailing — топ менеджер Тадаши Янаи

Источник: https://economic-definition.com/Professional_specialty/TOP_Menedzher_TOP_Manager__eto.html

Под ТОП-менеджментом принято понимать высшее звено руководящего состава компании, основной обязанностью которого является эффективное управление работой всех ее структурных подразделений. Кто же такой ТОП-менеджер, как им стать и какова его роль в развитии компании? Попробуем разобраться.

Кто такой ТОП-менеджер?

ТОП-менеджерами принято называть ключевые фигуры крупной организации, которые выполняют работу по управлению деятельностью компании, принимают меры по продвижению бизнеса и повышению эффективности взаимодействия между всеми структурными подразделениями. По определению менеджер высшего руководящего звена является привлеченным специалистом, который наделяется собственником компании рядом полномочий, необходимых для управления ее работой, оказания влияния на каждого сотрудника, решения ряда вопросов и взаимодействия с партнерами.

Как правило, ТОП-менеджерами крупных холдингов, банков или корпораций являются привлеченные работники, занимающие должности глав правления или генеральных директоров. Наряду с этим управлять работой коммерческой организации может команда высших руководителей, которые делят между собой полномочия и отвечают за конкретный вид деятельности.

Какую роль играет ТОП-менеджмент в развитии компаний? В первую очередь следует выделить поиск максимально эффективных инструментов ведения бизнеса, а также вариантов его организации. К тому же в обязанности управленцев входит грамотное позиционирование компании на рынке.

Владельцы крупных предприятий ставят перед ТОП-менеджерами несколько основных целей. В обязанности управленцев входит создание и разработка стратегических шагов организации, которые направлены на увеличение объемов капитала собственника. Руководители должны устроить деятельность предприятия таким образом, чтобы повысился его авторитет на рынке среди потребителей и конкурентов, а также рос объем производства и улучшалось качество продукции.

Нередко владельцы компаний требуют от руководящего состава повышения собственного авторитета в глазах всех сотрудников организации. То есть ТОП-менеджер должен составить позитивное мнение о собственнике, основываясь на объективных фактах. Но зачастую такие амбиции приводят к тому, что управленцы не уделяют должного вниманию функционалу предприятия, в результате чего наблюдается торможение в развитии компании, которое может привести к банкротству. В этом случае обязанностью исполнительного директора является недопущение ведения бизнеса, основываясь на эмоциональных целях собственника.

Как бы там ни было, владельцы крупных компаний предъявляют к наемным руководителям 2 основных требования: умение повышать ценность предприятия и реализовывать свои собственные цели. Как показывает практика, успехов на поприще управления организациями и повышения эффективности их работы добиваются только те руководители, которые, помимо профильного высшего образования, обладают способностью нестандартно мыслить и отступать от сложившихся в бизнесе стереотипов. Это позволяет находить новые решения для реализации задач компании различной сложности и успешно развиваться в условиях жесткой конкуренции.

Задачи ТОП-менеджера

Многие люди желают получить высшее образование, устроиться на высокооплачиваемую работу, сделать карьеру и стать ТОП-менеджерами. Какие задачи выполняет руководитель предприятия?

В первую очередь стоит отметить, что на его плечи ложится проверка работы всех структурных подразделений организации и анализ ее эффективности. К тому же управленец обязан приложить усилия для обеспечения их бесперебойного функционирования. Также ТОП-менеджер должен уметь:

  • объективно оценивать деятельность вверенной ему компании;
  • вносить предложения, способствующие развитию производства;
  • выявлять негативные и положительные моменты в деятельности предприятия;
  • грамотно внедрять и контролировать работу изменений в структурных отделах;
  • отстаивать собственную точку зрения о протекающих процессах внутри корпорации.

Одной из ключевых задач директора компании является умение подобрать персонал и адаптировать новые кадры внутри структурных подразделений. ТОП-менеджер должен разбираться в особенностях обучения работников и проверять качество внедрения полученных знаний в производственном (трудовом) процессе. Понятно, что, если сотрудник, к примеру, не может научиться продавать товар или быстро посчитать проценты по кредиту, следует поставить задачу контроля знаний и уровня квалификации кадров перед непосредственным руководителем подразделения. В обязанности руководящего состава предприятия также входят:

  • принятие оперативных решений текущих и непредвиденных (кризисных) задач;
  • планирование работы на производстве;
  • умение контактировать с подчиненными;
  • способность описывать сотрудникам цели и способы их достижения.

Также ТОП-менеджеры планируют работу всего предприятия и разрабатывают нововведения, которые позволят улучшить деятельность структурных подразделений. Если в процессе работы организации выявляется нарушение, и его не в состоянии решить начальник отдела, эту обязанность берет на себя генеральный директор. Он также может инициировать проверку в компании для выявления виновников инцидента.

Одним из наиболее действенных методов улучшения деятельности каждого структурного подразделения компании является мотивация их руководителей, которой занимаются ТОП-менеджеры. В свою очередь данный инструмент позволяет стимулировать остальных подчиненных сотрудников и повысить отдачу в труде.

Важно: если в работе организации планируется введение каких-либо новинок, возможность их внедрения принимается ТОП-менеджерами. В их обязанности входит рассмотрение целесообразности предложенного проекта, расчет расходов и возможной прибыли. Именно нововведения (закупка высокопроизводительного оборудования, оптимизация программы лояльности клиентов, изменения в работе внутри отделов, прочее) способствуют развитию организации, повышению производительности, увеличению прибыли собственников и всех сотрудников в целом.

Как стать ТОП-менеджером?

ТОП-менеджерами не рождаются, а добиваются успеха благодаря своим неординарным способностям, самоорганизации и, конечно же, умению стратегически мыслить. Шансы на успех есть у каждого специалиста, который своим трудом доказал, что достоин повышения или уже управляет структурным подразделением компании. Если вы не знаете, как стать руководителем, нужно строго придерживаться определенных правил, которые позволят максимально эффективно вести свою профессиональную деятельность и повысить шансы на получение желанной должности.

Итак, первое, с чего стоит начать, – это повышение собственного авторитета у подчиненных. Важно в работе с кадрами проявить настойчивость и твердость характера. Многие руководители отделов зарабатывают популярность у сослуживцев тем, что закрывают глаза на качество выполнения ими своих служебных обязанностей. Но такое попустительство ведет к тому, что в итоге начальник подразделения работает на равных с сослуживцами, и они перестают воспринимать его как руководителя. Деятельность отдела должна быть выстроена таким образом, чтобы каждый подчиненный беспрекословно выполнял свои прямые обязанности и соблюдал субординацию с руководителем (это правило касается ТОП-менеджеров как крупных корпораций, так и рядовых компаний).

Подчиненные хотят видеть рядом с собой руководителя, который не просто сидит в своем кабинете, а проводит время на предприятии и изучает его деятельность изнутри. К такому начальнику всегда тянутся люди и уважают его как управленца. К тому же это позволяет объективно оценивать деятельность организации и адекватно реагировать на различные изменения. Если человек закрыт от сотрудников, о нем складывается негативное мнение, что, мол, он не работает и не интересуется жизнью коллектива. В таком случае уважения подчиненных придется ожидать очень долго. Это означает, что «начальник» не состоялся как руководитель, и вскоре последует его увольнение. Свой авторитет на предприятии нужно постоянно доказывать, для чего следует:

  • активно трудиться;
  • внедрять на производстве различные нововведения;
  • интересоваться деятельностью сотрудников;
  • выступать перед коллегами с предложениями по улучшению качества работы;
  • регулярно отчитываться о достижениях подразделения.

К примеру, руководителю торговой компании не помешает прочитать книги о продажах, понять принцип реализации популярных товаров и малоизвестной продукции, что позволит разобраться с потребностями покупателей. Этими знаниями нужно поделиться с менеджерами, которые взаимодействуют непосредственно с клиентами. Такая тактика приведет к улучшению качества работы с потребителями, сделает их постоянными покупателями и поможет увеличить объем продаж.

Каждый управленец крупной корпорации работает со своей командой, которая помогает осуществлять разработанные стратегии ведения бизнеса, а также руководить структурными подразделениями. Привлекать в качестве помощников следует исключительно профессионалов и высококлассных специалистов в определенном виде деятельности. Эти люди хорошо знают свое дело, поэтому смогут с большой долей вероятности справиться с возложенными на них обязанностями. Без команды ТОП-менеджер даже самого высокого класса не сможет разобраться со своей работой. К примеру, человек получил должность гендиректора молокозавода. В команду нужно привлечь специалистов, которые владеют всеми нюансами производственного процесса, сбыта готовой продукции, работы с поставщиками и покупателями. Это могут быть технологи, специалисты отдела продаж, логисты, механики, бухгалтеры, экологи, снабженцы и другие сотрудники.

Важным качеством каждого топового руководителя является способность к самостоятельному принятию решений и внедрению в работу организации собственных методов управления. Главное – результатом должен стать прирост объема продаж (оказания услуг), слаженная деятельность всех структурных подразделений компании и реализация пожеланий собственника бизнеса.

Сколько получают ТОП-менеджеры?

Размер доходов ТОП-менеджеров во многом зависит от деятельности компании, ее преобладания на рынке в определенной нише и ряда других важных факторов. Так, вознаграждение главы «Газпрома» по результатам работы за прошлый год составило порядка 25 млн долларов, а председателя правления ВТБ — порядка 30 млн долларов (по данным журнала Forbes).

Заместители крупнейших российских компаний получают от 300 тыс. до 3-5 млн долларов ежегодно. Доход глав правления некоторых коммерческих банков колеблется в диапазоне 2,5-11 млн долларов с учетом бонусов. Значительные суммы за свой труд получают ТОП-менеджеры предприятий тяжелой промышленности, размер которых достигает 9 млн долларов в год.

В среднем управляющие различных российских компаний зарабатывают порядка 150-500 тыс. рублей ежемесячно. К самым прибыльным отраслям относятся рынок телекоммуникаций, строительная сфера, ритейл, фармацевтика, страховой бизнес и производство товаров народного потребления.

Сохраните статью в 2 клика:

Резюмируя, отметим, что на рынке труда сегодня присутствует очень высокая конкуренция, поэтому для получения руководящей должности кандидатам необходимо выделиться среди соискателей. Для этого следует быть профессионалом в конкретной области, иметь большой опыт управленческой и организационной деятельности, продемонстрировать свои достижения в продвижении предприятий, иметь безупречную репутацию и положительные отзывы с предыдущих мест работы, а также обладать нестандартным мышлением.

Источник: http://megaidei.ru/raznoe/top-menedzher-kto-eto

В 1970 году Samsung Electronics начинала с производства 12-дюймовых черно-белых телевизоров под маркой Sanyo. Сегодня рынок с удовольствием принимает новаторские идеи компании, которая разрабатывает и выпускает интеллектуальные телефоны, плоскоэкранные телевизоры, ноутбуки и другую современную технику.

До 1998 года Samsung можно было назвать типичной и не самой выдающейся южнокорейской компанией. Работа в ней не ассоциировалась ни с высокой зарплатой, ни с достойным отдыхом, ни с поощрениями. Нынешние золотые деньки наступили в корпорации, можно сказать, внезапно. До недавнего времени на протяжении нескольких десятилетий пятерка ведущих чеболов казалась незыблемой. Это были прочно укрепившиеся «звезды» бурно развивающейся экономики. Наиболее крепкой считалась Hyundai — промышленный гигант, мощь которого основывалась на трубопрокате, производстве автомобилей и судостроении. (Чеболы в Южной Корее — гигантские многоотраслевые концерны, своеобразные финансово-промышленные группы, которыми владеют семейные кланы. Чеболы выросли из семейных конгломератов, которые традиционно поддерживались государством и считались главной опорой экономического роста страны.)

И вот в 1997 году разразился азиатский финансовый кризис, поставивший с ног на голову все позиции в корпоративной иерархии Южной Кореи. Летом 2001 Hyundai занимала только третье место в национальном рейтинге, а Daewoo вовсе покинула звездный небосклон, скрывшись за облаком скандалов. На фоне всего этого единственной фирмой, улучшившей свои показатели, оказалась Samsung. Со своими активами в размере 53,7 млрд. долларов Samsung легко стала лидером. Локомотивом роста стали технологические подразделения компании — в частности, полупроводниковое производство.

Смог бы Конфуций полюбить Samsung?

Не стоит и сомневаться, что резкий прорыв потребовал от Samsung титанической работы. То, что сегодня Samsung Electronics стала прибыльной мощной компанией, является заслугой ее генерального директора Юн Чен Ена (Yun Jong Yong). Часть карьеры этого 58-летнего предпринимателя прошла в Японии, поэтому он хорошо владеет японским языком — для корейской компании, находящейся между Японией и Америкой, важно, какими языками владеют ее руководители. Двое из трех назначенных Юн Чен Еном менеджеров, возглавляющих основные подразделения Samsung Electronics, говорят по-английски. Через год-два один из них займет место своего начальника.

Итак, Юн Чен Ен стал президентом и генеральным директором Samsung Electronics в 1996 году, до этого времени он возглавлял японское подразделение компании. В Samsung Electronics Юн Чен Ен начал работать в 1969 году и за 30 лет прошел все уровни управления предприятием.

Через год после вступления Юн Чен Ена на должность наступил азиатский кризис, и зарубежные кредиторы поспешили забрать свои деньги из этого региона. К июлю 1998 года ежемесячные убытки Samsung Electronics составляли миллионы долларов. С такой тенденцией компании оставалось работать не более трех-четырех лет.

При разработке стратегии реструктуризации Юн Чен Ен во многом опирался на идеи, почерпнутые им из традиционной азиатской литературы, а также из книг о создании Вселенной известного астрофизика Стивена Хокинга. Из астрофизики Юн Чен Ен взял идею о том, что любые фундаментальные перемены начинаются с разрушения старого порядка. Итак, Юн Чен Ен составил свой четырехступенчатый «цикл перемен» для возрождения Samsung. Первый шаг — «создание хаоса». Второй — выступление против старого устройства (достаточно сложный шаг, поскольку несколько десятилетий подряд Samsung считала себя успешной компанией с хорошим управлением). Третий этап посвящен прививанию новых ценностей. И четвертый, завершающий — стабилизация компании. Юн Чен Ену удалось успешно провести Samsung по всем четырем этапам.

Итак, за три-четыре года до «смерти» Samsung Electronics Юн Чен Ен и еще девять руководителей приняли решение: в течение 5 месяцев сократить расходы на 30%. Каждый из них подписал документ, по которому в случае неудачи увольнялся из компании после истечения указанного срока. И менеджеры взялись за дело. Были уменьшены запасы продукции на складах, сокращены расходы, проданы неприбыльные предприятия, часть имущества (корпоративные самолеты, автопарк) и было решено перестать оплачивать членство менеджеров Samsung в гольф-клубе. Корпорация рассталась даже со своим любимым автомобильным проектом, продав его французской фирме Renault.

Вопреки заимствованной из Японии традиции пожизненного пребывания в должности, Юн Чен Ен уволил часть менеджеров высшего звена (большинство из них получили работу у поставщиков, с которыми работала Samsung, или в отделившихся от головной компании подразделениях, остальным выплатили солидную денежную компенсацию). Таким образом были созданы рабочие места для более молодых и смелых, владеющих английским языком управляющих. И уже в 1999 году компания получила стабильную прибыль, а в следующие годы ее показатели только улучшались.

Следующим шагом Юн Чен Ен поручил выпускнику Стэнфорда Чин Дэ Чже (Chin Dae Je), начавшему свою карьеру в исследовательских лабораториях IBM, заняться подразделением Digital Media, которое производило компьютеры и бытовые электроприборы. С самого начала Чин поставил перед своими инженерами задачу по созданию ноутбука, более легкого и более тонкого, чем Vaio от Sony. В его планах также значился интеллектуальный сотовый телефон с возможностью доступа в Интернет. Для этих проектов Чин Дэ Чже призвал инженеров и разработчиков со всех отделений Samsung.

Такая кооперация всех подразделений плюс соединение знаний и опыта в беспроводной, полупроводниковой и компьютерной областях теперь и определяют стратегию Samsung. Ключевыми словами в этой стратегии являются «цифра» и «конвергенция».

Надо только захотеть

В Samsung любят рассказывать историю о том, как Чин Дэ Чже отправил изготовленный его компанией ноутбук Майклу Деллу. Подарок произвел на Делла такое впечатление, что он тут же отправил одного из своих управляющих из Японии в Южную Корею, чтобы на месте более детально изучить продукцию Samsung. Двое мужчин никогда не встречались, а между тем недавно их фирмы подписали многолетний контракт, по условиям которого Samsung будет поставлять комплектующие техасскому производителю ПК. Теперь Samsung производит подобную модель, которая начиная с апреля текущего года будет продаваться в Соединенных Штатах под маркой Dell.

Решительный поступок Чина стал моментом истины для него самого и для Samsung Electronics — самого прибыльного подразделения Samsung Group. И если пять лет назад Samsung покупала чипы у Sony и Matsushita и казалась обреченной на вечное отставание, то сегодня она имеет реальные шансы стать ведущим производителем полупроводников в своей стране.

Номер один

Хотя в 2001 году финансовые показатели Samsung Electronics нельзя было назвать выдающимися (прибыль cоставила 2,2 млрд. долларов при объеме продаж 24,7 млрд.), компании удалось создать надежный задел на будущее. Samsung Electronics заняла лидирующее положение на рынке микросхем памяти, жидкокристаллических дисплеев и беспроводных средств связи (четвертое место в производстве телефонов). Сегодня Samsung — самый мощный из четырех крупнейших чеболов. Конгломерат Hyundai, занимающий второе место, сейчас делят между собой сыновья и родственники его основателя. LG (бывшая Goldstar) не сумела правильно распорядиться полученными инвестициями и терпит убытки. Daewoo, занимающая пятую позицию, потеряла не только устойчивое положение на рынке, но и своего основателя, который после всех неприятностей скрывается за границей.

Присутствие Samsung Group с ее годовым доходом в 100 млрд. долларов на южнокорейском корпоративном рынке можно сравнить с присутствием на американском рынке IBM, Intel, Citigroup, Caterpillar, Aetna вместе взятых. Из 25 компаний, входящих в чебол Samsung, самой важной является Samsung Electronics, которая приносит конгломерату четверть общего годового дохода и три четверти общей чистой прибыли.

Однако Samsung Electronics не хочет довольствоваться положением одной из самых успешных компаний в Корее, и ей мало просто опередить своих японских конкурентов. Гораздо более впечатляющей выглядит задача стать первой корейской компанией, добившейся влияния в мировом масштабе. Для этого Samsung должна продемонстрировать перемену имиджа на крупнейшем в мире рынке — рынке Соединенных Штатов. На сегодняшний день Samsung Electronics уже утвердила свой брэнд как самый популярный среди потребителей в таких странах, как Россия и Китай. Кроме того, она в качестве ОЕМ тесно сотрудничает с американскими фирмами Dell, Hewlett-Packard, Compaq и IBM. Но Samsung хочет, чтобы ее брэнду на Западе воздавали почести не меньшие, чем марке Sony. И в текущем году она выделила 400 млн. долларов на проведение стильной рекламной кампании, одновременно сократив число рекламных агентств с 55 до одного.

Основанием для изменения маркетинговой стратегии послужил негативный опыт конца 1980 — начала 90-х годов, когда компания выпускала микроволновые печи в неоправданно больших количествах. В отличие от Запада, где рентабельность ставится выше объема продаж, корейские конгломераты на протяжении десятилетий считали приоритетными такие показатели, как рост экспорта и рекордные объемы производства. В Америке бытовая техника Samsung скапливалась на складах, и потом ее приходилось продавать со значительными скидками. Все это способствовало созданию имиджа дешевой продукции. Сейчас Samsung тратит немалые деньги, чтобы изменить такое отношение к себе.

Пожалуй, самым заметным маркетинговым ходом Samsung стало появление ее брэнда на зимних Олимпийских играх в Солт-Лейк-Сити. Важную роль в улучшении имиджа сыграл отказ корпорации от продажи своей продукции в крупных торговых сетях, специализирующихся на недорогих и не всегда высококачественных товарах, — таких, как Wal-Mart и Kmart. Теперь Samsung работает только с престижными магазинами. Пока за будущее благополучие приходится платить, но в случае удачного «вложения» компания создаст себе задуманный ею имидж, вслед за этим увеличится и размер прибыли.

Путь свободы

Чтобы выглядеть и работать действительно как западные транснациональные компании, Samsung Electronics отказалась от монополизации внутренней власти коренным населением и назначила в совет директоров троих иностранцев. Крупнейшим единоличным владельцем акций Samsung Group остается ее председатель Ли Кун Хи (Lee Kun-hee), сын основателя корпорации. Между тем присутствие в правлении Samsung Group иностранцев предполагает принятие корпорацией международных стандартов и правил и, соответственно, гарантирует ей доверие зарубежных инвесторов, которым принадлежит 60% акций.

На сегодняшний день на долю Samsung приходится 28% капитализации фондовой биржи Кореи, 16% экспорта страны, 7% выплачиваемых налогов.

Samsung Electronics расширила не только этнический состав своего руководства, но и географию деятельности. Сейчас ее производства расположены в 14 странах, так что 70% годового дохода компания получает из-за границ Кореи.

Чин Дэ Чже — еще один революционер в Samsung

В 1988 году проходившие в Сеуле Олимпийские игры (выходит, это спортивное событие имеет судьбоносное значение для корпорации) способствовали привлечению внимания к экономике Южной Кореи и к ее амбициям в области создания технологий. Чин Дэ Чже как раз только что вернулся из США после получения докторской степени на факультете электротехники в Стэнфордском университете и работы в исследовательской лаборатории IBM. Последняя оказалась слишком непыльной для Чина, а он жаждал испытаний для себя как специалиста.

Вернувшись на родину, он сразу получил «настоящее дело»: наладить работу отделения Samsung Electronics по созданию микросхем памяти. Мало кто верил в возможность воплощения задуманного. В то время промышленность находилась в упадке, сама компания на много лет отставала от своих конкурентов, а лидирующая в отрасли Japan Inc. была в самом расцвете сил. К тому же иерархическая и проповедующая почитание возраста сотрудников культура Samsung не предполагала свободу, новаторство и гибкость деятельности Чин Дэ Чже. Никому из подчиненных не позволялось на корпоративных собраниях задавать вопросы, даже если это могло помочь в поиске нужных решений. В Корее вообще не принято задавать возникающие в ходе обсуждения вопросы: ведь если у человека не найдется правильного ответа, это может поставить его в неудобное положение. Чин стал первым, кто пренебрег этой губительной для бизнеса традицией.

Вверенным ему молодым подразделением — Samsung Electronics — Чин Дэ Чже стал управлять по своему усмотрению. Он взял на работу много американцев корейского происхождения и корейцев, имеющих образование и опыт работы в Соединенных Штатах. Что произошло затем, мы уже знаем.

В кругу друзей

Конечно, есть у происходящих с Samsung перемен и еще одна сторона: взаимоотношения с клиентами и конкурентами. И тут все очень непросто: чем больше стратегические и экономические успехи, тем напряженнее политика отношений. Дело в том, что Samsung, например, продает Microsoft микросхемы для X-Box и в то же время сотрудничает с ее конкурентом, разрабатывая поддерживающий технологию instant messaging телефон совместно с AOL Time Warner. Сохранить баланс и быть тактичным с обеими сторонами в этом и подобных случаях — большое искусство. Но, похоже, это одно из многих искусств, которыми Samsung прекрасно владеет.

Источник: http://e-news.com.ua/show/60727.html

Способы мотивации топ-менеджеров

Размер вознаграждения руководителей компании часто связан с показателями роста стоимости компании или достижением определённых долгосрочных целей. Одним из видов мотивации топ-менеджеров являются долгосрочные выплаты (акции, опционы, фантомные акции, владение долями собственности). В западных компаниях они могут составлять существенную часть компенсационного пакета.

Долгосрочные программы мотивации могут включать в себя:

  • Предоставление доли собственности предприятия.
  • Предоставление возможности выкупить акции компании по заниженной цене или премирование акциями компании. В результате такого поощрения топ-менеджеры становятся акционерами компании.
  • Опционы. Руководителям компании предоставляется право выкупа определённого количества акций по фиксированной цене на определённый период времени и на определённых условиях.
  • Фантомные акции.

Обычно в западных компаниях структура вознаграждения топ-менеджера выглядит следующим образом: около 50 % — долгосрочные выплаты(акции, опционы), 25 % — бонусы, 25 % — оклад.

Это заготовка статьи по экономике. Вы можете помочь проекту, дополнив её.

> Примечания