Типичные ошибки руководителей

Содержание

13 самых грубых ошибок руководителя

Опечатался – а все выполнили. Заблудился – и сообща пошли не той дорогой. Лидеру порой тяжелей, чем саперу. Его промахи дорого обходятся не только ему самому, но и бизнесу в целом. Портал HR-tv.ru обобщил самые грубые ошибки руководителей.

1. Неверная цель – и бизнес «трясет и лихорадит»

Слово Инне Власовой, PR-директору консалтинг-центра «ШАГ»:
«Так как мы часто работаем с владельцами бизнесов, то видим и ошибки самых главных руководителей, которые дороже всего обходятся бизнесам. На первом месте – неверная цель: владельцы (от двух до бесконечности, наш рекорд – 8 совладельцев) не договорились о целях развития бизнеса. Поэтому неизбежно возникают стратегические конфликты, которые опускаются в виде системы мотивации и KPI сотрудникам.

Или, как в одной истории из нашей практики, менеджеры двух «группировок» с разным видением, как должен развиваться бизнес, по очереди вставали во главе компании, кардинально все меняя. Как понимаете, бизнес «трясло и лихорадило», когда владельцы пришли к нам за советом».

2. Нет четкого плана

Рассказывает Евгений Жигалов, генеральный директор, учредитель консалтингового центра «ЕЖ»:
«Практика показывает, что среди основных ошибок, которые совершают руководители, – отсутствие четкого планирования, пошаговых стратегических действий с делегированием полномочий. Руководитель берет всю ответственность на себя, теряя эффективность, которая может привести к непредсказуемой ситуации».

3. А кто в ответе?

«Если нет четкой ясности, кто за что несет ответственность, подчиненные склонны считать, что за все отвечает руководитель. В этом случае они включают беспомощное состояние «я не на что не влияю, я ничего не решаю», – говорит психолог, бизнес-тренер, HR-консультант «Гештальт-консалтинга» Надежда Сафьян.

Но руководитель действительно всегда несет за все ответственность, отмечает руководитель отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing Зульфия Юпашевская, и грубейшая ошибка, по ее мнению – перекладывать ответственность на подчиненных в случае негативного развития ситуации:

«Если кто-то из сотрудников допустил ошибку – значит, руководитель вовремя не проконтролировал человека, выбрал неправильного исполнителя или некорректно сформулировал задачу. Да, нелегко всегда подбирать правильных исполнителей, всегда ставить им задачи надлежащим образом и успевать вовремя осуществить контроль их исполнения. Но именно поэтому работа руководителя требует гораздо большего количества навыков и ценится выше.

А если он отказывается от этой ответственности в случае ошибки, то его авторитет в глазах подчиненных мгновенно падает, и в будущем ему гораздо сложнее будет вести за собой всю команду».

4. Невнимание к деталям

Хоть и считается, что у руководителя не бывает плохой памяти, бывает плохой секретарь, все-таки невнимание к некоторым деталям порой приводит к нежелательным последствиям, которых, кстати, было бы легко избежать!

В подтверждение – история из практики директора тренингового центра, бизнес-тренера Светланы Воропаевой:

«Приведу пример из собственного опыта – моя невнимательность привела в 2014-м году к потере отличного сотрудника. При подготовке к ежемесячному собранию я не проверила список кадровых перестановок за месяц и, соответственно, не сообщила о повышении одной сотрудницы, назовем её Натальей. Обычно такое объявление проходит с перечислением сильных сторон сотрудника, с аплодисментами и вручением благодарственного письма. В тот раз – ни слова ни о Наталье, ни о перестановках в компании.

Через три дня у меня на столе лежало заявление на увольнение от этой сотрудницы, при этом она наотрез отказалось что-либо пояснять или говорить о причинах. Мне их уже после ухода озвучили ее подруги. Оказалось, что Наталья очень обиделась лично на меня, т. к. решила, что у меня к ней личная неприязнь. С тех пор я более тщательно готовлюсь к любым собраниям и планёркам».

5. Неумение расставлять приоритеты

«Очень часто руководители сами не осознают приоритеты в работе, этот вопрос «подвисает» в воздухе, сотрудники вынуждены действовать интуитивно, — говорит психолог, бизнес-тренер, HR-консультант «Гештальт-консалтинга» Надежда Сафьян.

«Например, что важнее – скорость или экономия? – продолжает Надежда. – Отсутствие понимания приоритетов в работе в конкретный временной период, на конкретном проекте мешает получить желаемый результат».

6. Отсутствие обратной связи персоналу

Контакт – есть контакт. Руководитель часто ждет от подчиненных немедленной реакции, оперативного экспертного совета, регулярных рапортов, а сам – молчит. Многим приходится подолгу «гоняться» за начальником: ловить у дверей, «записываться на прием» и проч. и проч.

«Отсутствие качественной обратной связи персоналу говорит о том, что человек не до конца понимает качественный уровень своей деятельности, – считает руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков.

7. Отсутствие критериев эффективности деятельности

Это происходит, когда «сотрудники не понимают, как оценивают их деятельность, что будет являться хорошим результатом», считает психолог, бизнес-тренер, HR-консультант «Гештальт-консалтинга» Надежда Сафьян.

8. «Проще самому сделать, чем объяснять»

«Еще один управленческий провал – когда руководитель, вместо того, чтобы постараться объяснить сотруднику, что он сделал не так, переделывает работу за него. В итоге сотрудник ничему не учится, а руководитель сам себя заключает в замкнутый круг, когда надо постоянно все делать самому, – отмечает руководитель отдела по связям с общественностью ГАУК «Мосгортур» Яна Фомина.

9. Давление на персонал

«Неопытным управленцам присущ ряд других ошибок, – продолжает Яна Фомина. К примеру, использование только «кнута» и давления на подчиненных, неправильная оценка сложности поставленной задачи, неточное распределение обязанностей и ресурсов».

10. Публичная критика подчиненных

Слово Зульфие Юпашевской, руководителю отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing:
«Одной из непростительных ошибок для руководителя является подрыв доверия к себе сотрудников. Сделать это можно разными способами. Например, критиковать подчиненных прилюдно. Для многих сотрудников это весьма болезненная процедура, если в ней участвуют посторонние, и даже если критика обоснована, вряд ли после этого вы можете рассчитывать на атмосферу доверия в коллективе. Я исповедую следующий принцип: хвалить при всех, ругать только с глазу на глаз».

11. Неконтролируемые эмоции

«Еще одна грубейшая ошибка, – говорит руководитель отдела маркетинга России и СНГ Ivideon Петр Марков, – переход на личности и «ор». Накричал – однозначно дискредитировал себя как руководителя, как профессионала».

12. Панибратство

Слово Александре Постован из клиники дыхания «Галомед»:
«Я считаю, что грубейшая во все времена ошибка руководителя – это панибратство, даже в маленьких компаниях нельзя допускать такие отношения. Подчиненные, со своей стороны, всегда должны четко осознавать груз ответственности, который лежит на руководителе (соответственно, поэтому начальник всегда «старший», даже если по возрасту это и не так).

Кстати, в медицине в этом плане вопрос решен издревле. Всегда большая часть ответственности лежит на враче, поэтому медсестры четко соблюдают субординацию. И чем лучше они это осознают, тем больше и качественнее помогают. Такие медсестры высоко ценятся самими врачами. Панибратства быть не может».

13. Микроменеджмент

Слово Зульфие Юпашевской, руководителю отдела кадровых услуг BDO Unicon Outsourcing:
«Частой ошибкой руководителей является стремление заниматься микроменеджментом – то есть слишком глубоко погружаться в задачи, которые они ставят подчиненным, делать много лишней работы, которую можно было поручить сотрудникам, излишне контролировать их. Помимо того, что это «съедает» огромные временные ресурсы руководителя, это еще и зачастую раздражает подчиненных, лишает их инициативности и не дает какой бы то ни было возможности начинающим сотрудникам вырасти профессионально.

Я знала одного руководителя, который, поручая сотруднику очередной отчет, готовил для него инструкцию, по объему в несколько раз превышавшую сам отчет. В итоге руководитель тратил на подготовку таких инструкций больше времени, чем подчиненным требовалось на их выполнение. У менеджера не хватало времени на решение более важных задач, а исполнители постепенно теряли интерес к работе и делали ее менее качественно. В конце концов человек почувствовал эмоциональное выгорание и сменил место работы, а в следующей команде ему вовремя посоветовали изменить стиль руководства и больше доверять подчиненным».

Резюмируем
Самое ценное в профессионале – умение откинуть личные эмоции, трезво взглянуть на проблему и скорректировать свои действия. С руководителем, который нагружает работой над ошибками не только подчиненных, но и самого себя, команда чувствует набольшее воодушевление.

При использовании гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

Добавлено 02 февраля 2016

Источник: https://hr-tv.ru/articles/samye-grubie-oshibki-rukovoditelja.html

Какие ошибки совершают предприниматели

Недальновидная оптимизация расходов

Когда речь заходит о необходимости оптимизировать затраты, то первое, что делают во многих компаниях — сокращают персонал, что является большой ошибкой, так как ни для кого не секрет, что люди — это главный ресурс любого бизнеса. Да, такой шаг дает быстрый результат, ведь значительно снижаются расходы на зарплату. Но, если посмотреть на этот шаг с точки зрения стратегии, то можно увидеть, что это прямой путь к провалу.

Во-первых, обязанности уволенных сотрудников никуда не исчезают и перекладываются на плечи оставшегося персонала, зарплата которых остается, к слову, прежней. Это снижает их мотивацию и, соответственно, качество работы. Если компания связана с прямыми продажами, то такой шаг может сыграть с вами еще более злую шутку. Расстроенные озлобленные сотрудники будут транслировать свое настроение на покупателей, тем самым снижая их лояльность к вашему бренду, а, значит, вы начнете стремительно терять прибыль.

Во-вторых, уволенные сотрудники обладали необходимыми вам навыками, соответствовали требованиям, были в курсе дел и разбирались во всех тонкостях работы. Рано или поздно вы компания вернется в прежнее русло и столкнется с необходимостью расширения штата. Придут новые сотрудники, которые первое время не будут приносить пользы, потому что им понадобится время на обучение и вхождение в курс дел. Компания же в это время будет терять прибыль.

Другим примером недальновидного снижения расходов является закрытие перспективных направлений деятельности, которые находятся на ранней стадии развития и потому не приносят доходов. Прежде чем переходить к этому шагу, руководителям стоит подумать о том, что уже завтра эти направления могут начать кормить всю компанию.

Неграмотное использование потенциала сотрудников

Самых исполнительных и эффективных сотрудников, как правило, бросают на амбразуру самых сложных и неинтересных участков работы. При этом, они зачастую лишены перспективы роста. Подобными действиями руководители гробят не только сотрудника, но и свой бизнес в перспективе. Рано или поздно терпение и мотивация ценного кадра иссякнут и он пойдет служить на благо другой компании.

Ставьте задачи лучшим сотрудникам, ориентируясь на перспективу. Создайте ему комфортные условия и избавьте от рутины. И главное — забудьте про тотальный контроль. Механика надзора за сотрудниками, позаимствованная у детских садов, приведет к тому, что ваши подчиненные начнут вести себя, как несмышленые дети.

Внедрение ненужных современных решений, как дань моде

Прежде чем внедрить новую «фишку» в бизнес-процессы компании, руководителю не лишним будет задуматься о рациональности такого решения. Действительно ли новомодная тенденция и стремление быть в тренде стоят того, чтобы ломать отлаженный рабочий механизм?

Любая новая технология, внедряемая наперекор стратегическому смыслу, не даст эффекта для бизнеса беж ежедневной кропотливой работы и траты времени на эти процессы. К примеру, внедрение CRM-систем на российских производственных предприятиях провалилось в 80% случаев. Случилось это потому, что руководители до конца не осознавали, зачем именно им нужна эта новомодная «волшебная таблетка» и как ей пользоваться. Внедрение не дало ничего, кроме тотального сумбура в рабочих процессах. Как говорится, «работает — не трогай».

Занятие не своим делом

Компетенция руководителя, в особенности генерального директора, намного шире, чем быть просто хорошим тактиком. Чтобы руководить предприятием действительно эффективно, избегая фатальных ошибок, необходимо принимать все решения, ориентируясь исключительно на стратегию компании. Обдумывая возможность тех или иных перемен, руководитель должен задавать себе вопрос «зачем?». И только лишь найдя на него вразумительный, обоснованный ответ, и убедившись в том, что решение не принесет предприятию ничего, кроме пользы, начинать его внедрять.

Еще к типичным ошибкам можно отнести нецелевое расходование средств, отсутствие положительной динамики развития бизнеса, «мелкое хулиганство» в виде нецензурных высказываний на публике и неприемлемого для руководителя поведения. Каждому начальнику необходимо постоянно держать в голове мысль о том, что его должность обязывает его к поведению в рамках определенного статуса. Любое его слово воспринимается, как слово компании, любой шаг — шаг бизнеса.

1. Ошибки в управлении персоналом

Управление персоналом можно смело назвать не просто наукой, а целым искусством. Есть руководители, которые добиваются того, что сотрудники не просто с радостью приходят на работу, но и готовы продолжать работать даже сверхурочно, в выходные и праздничные дни.

Такая самоотверженность, естественно, не может возникнуть на пустом месте — это результат планомерной работы над созданием коллектива, или, как сейчас принято говорить, команды. Те же руководители, чьи сотрудники воспринимают работу как каторгу, скорее всего, допускают следующие ошибки:

Безразличие руководства к своему коллективу

Большинство директоров крупных предприятий уверены, что уже готовых сотрудников с нужным уровнем квалификации без труда и в нужном количестве можно получить в своё распоряжение, воспользовавшись любым кадровым агентством. Однако вновь прибывшие специалисты сталкиваются со спецификой работы и долго не задерживаются. Это ведёт к большой текучке кадров, соответственно, к высоким расходам.

Условия труда на предприятии

На большинстве муниципальных предприятий и учреждений, конечно, создаются условия с социальными гарантиями, медицинским обслуживанием, обеспечением санаторно-курортным лечением и другими возможностями, но заработная плата в подобных учреждениях по-прежнему уступает коммерческим фирмам.

Ещё одним недостатком бюджетных организаций, в которых руководство не слишком думает о подчинённых, является слабая материально-техническая база. Подчас не хватает ни компьютеров, ни множительно-копировальной техники, не везде есть выход в Интернет. А что уж говорить о наличии кондиционеров в жаркое время года?

Отсутствие перспективы продвижения по служебной лестнице

Зачастую во многих бюджетных организациях используется десятилетиями существовавшая система продвижения по служебной лестнице, в которой учитывается только стаж и опыт работы.

Получается, что повышение по службе невозможно получить в течение первых 5-10 лет работы. Это отпугивает начинающих специалистов, и они предпочитают самореализовываться в коммерческих организациях, где карьеру делают благодаря активности, инициативности и качественному выполнению порученных им заданий.

2. Ошибки в подборе персонала

Если на предприятии часто меняются сотрудники, то есть существует так называемая текучка, возможно, это связано со следующими ошибками в подборе персонала:

Стихийный подбор кадров

Иногда объявление о вакантной должности не сопровождается какими-то определёнными требованиями, что приводит к большому количеству претендентов. Рассуждение в этом случае довольно простое: «Пообвыкнутся, разберутся, а те, кто не сможет, уйдут сами». Это в корне неверная позиция и приводит к текучке, потому что люди не могут понять, чего от них требуют, и ищут организацию с более понятным функционалом, а порой даже уходят к конкурентам.

Отсутствие единой стратегии отбора

Иногда при наборе сотрудников не учитывают, насколько кандидатура соответствует корпоративной этике, а также целям и задачам конкретной организации. В итоге не все принимают впоследствии общую стратегию компании, в которой начинают работать, и им приходится нелегко.

А если требования и стандарты меняются бессистемно, только в зависимости от желания начальника, работать становится невыносимо. Поэтому важно уже при устройстве кандидата на работу посвящать его в планы развития компании, её стратегию и самые главные принципы, чтобы потом не возникло разногласий.

Неадекватная оценка кандидата

Как часто, совершенно в русских традициях, к кандидатам предъявляются либо непомерно завышенные требования, либо берут любого, кто ни придёт. Может использоваться дискриминация по внешнему виду (например, только девушки не старше 25 лет, с модельной внешностью, с определённым ростом и т. п.).

Завышенные или заниженные требования к кандидату

Принимая на работу сотрудника на какую-то конкретную должность, важно учитывать наличие опыта. Вряд ли возможно принимать на ответственный пост человека без опыта работы в данном статусе. Эта ошибка может дорого обойтись компании. В крайнем случае, сделать для него стажировку, прикрепить к наставнику и уже тогда давать важные и ответственные поручения.

Подчас бывает наоборот. При собеседовании были предъявлены высокие требования, а на деле оказывается, что новый человек в своей должности занимается какими-то пустяковыми проблемами и утрачивает уже приобретённые навыки, теряя интерес к делу и к организации, в которую устроился на работу.

Дезинформирование кандидата

Ошибка руководства здесь проявляется по-разному. Это может быть намеренное скрытие информации о полном круге обязанностей или о системе поощрения и наказания, существующей в данной организации.

Это может быть затягивание получения результатов собеседования, когда под разными предлогами (руководитель в отъезде, его нет на месте, командировка и т. п.) соискатель на данную должность не может получить ни положительный, ни отрицательный ответ.

В любом случае может получиться так, что и сотрудник очень быстро почувствует разочарование и покинет данную организацию, и руководитель, обманутый в ожиданиях, не увидит плодотворные результаты деятельности своего нового работника.

Общие рекомендации

Конечно, руководство коллективом — это не самая лёгкая и не самая благодарная обязанность. Однако выстроить хорошие отношения с подчинёнными поможет выполнение простых условий.

Во-первых, единая политика в области отбора целей и задачей компании: важно, чтобы каждый сотрудник понимал перспективы развития организации и делал для этого всё возможное.

Во-вторых, для отбора персонала лучше иметь особого специалиста, который владеет нужными методиками и хорошо разбирается в людях

В-третьих, отношение к подчинённым должно быть лояльным: не позволять себе панибратства в отношениях с персоналом, но и не ставить себя выше всех. Сотрудники должны знать в лицо своего начальника и знать, как можно лично обратиться к нему в случае необходимости.

В заключение нужно добавить, что любая организация, заботящаяся о своих сотрудниках, создающая для них необходимые условия работы, развивающая их творческий потенциал, соблюдающая корпоративную этику, всегда будет в выигрыше, потому что работники такой компании, фирмы, такого предприятия будут оценивать по достоинству заботу о них и отвечать усердием и трудолюбием.

Источник: https://BBF.ru/magazine/21/5204/

3. Контроль со стороны руководителя за деятельнос­тью подчиненных. Оценка деятельности сотрудников.

  • •Серия «Справочник»
  • •Введение
  • •Глава 1. Специфика работы психолога в организации
  • •1. Психологическая служба организации: основные функции и направления работы
  • •1.1. Положение о психологической службе предприятия (организации)
  • •I. Общая часть
  • •III. Права
  • •IV. Ответственность
  • •V. Поощрения
  • •1.2. Направления деятельности психолога организации
  • •1.Прикладная психодиагностика
  • •11. Психокоррекционная и развивающая работа1
  • •III. Психологическое просвещение*
  • •IV. Психологическое консультирование сотрудников и руководителей структурных подразделений’
  • •V. Социально-диспетчерская деятельность’
  • •1.3. Квалификационная характеристика должности психолога организации (предприятия)2
  • •1.4. Рабочее место спеииалиста-психолога1
  • •1.5. Профессиональная компетентность специалиста-психолога
  • •2. Планирование работы психолога организации
  • •2.1. Документы, используемые психологом в работе с персоналом
  • •2.2. Учетная и отчетная документация психолога организации
  • •Рекомендации по оформлению журнала учета видов работы
  • •2.3. Рабочая документация психолога организации (примеры)
  • •Договор
  • •Этические принципы и правила использования психологической информации
  • •Глава 2. Содержание диагностической работы психолога организации
  • •1. Особенности диагностической работы организационного психолога
  • •1.1. Методы психодиагностики в организации
  • •1.2. Правила применения психодиагностических методик
  • •1.3. Этапы психологической диагностики
  • •2. Диагностическая работа психолога в решении задач профессионального полбора персонала Модель определения профессиональной пригодности персонала
  • •План психодиагностики профессионально важных качеств менеджера
  • •3. Диагностическая работа психолога в решении задач определения профессиональной компетентности персонала
  • •3.1. Опенка социальной и профессиональной адаптации сотрудника Участие психолога в работе аттестационной комиссии
  • •3.2. Оценка профессиональной компетентности персонала
  • •3.2.2 Диагностика мотивации профессионального самосовершенствования сотрудника
  • •Перевод первичных баллов в баллы мпсс
  • •Вопрос 2 анкеты 3:
  • •Вопрос 12 анкеты 4:
  • •4. Методики психологического обследования при решении задач профессионального подбора и определения профессиональной компетентности персонала
  • •4.1. Психодиагностика интеллекта и креативности Краткий отборочный тест в. Н. Бузина2
  • •Обработка результатов
  • •Ключ к кот
  • •Р: center. Медианные нормы теста
  • •Опросник креативности Джонсона3
  • •Лист ответов
  • •Соотношение полученных баллов по опроснику Джонсона уровням креативности
  • •Вербальный тест Торренса для исследования уровня креативности
  • •4.2. Диагностика познавательных процессов
  • •4.2.1. Диагностика свойств внимания и работоспособности Тест Бурдона
  • •Тест Мюнстерберга
  • •Методика «Расстановки чисел»
  • •4.2.2. Диагностика памяти Методика «Оперативная память»
  • •Методика «Память на числа»
  • •Методика «Память на образы»
  • •4.2.3. Диагностика мышления6 Тест Липпмана «Логические закономерности»
  • •Тест «Сложные аналогии»
  • •Уровень развития понятийного мышления по методике «Сложные аналогии»
  • •Методика «Числовые ряды», или Оценка математического мышления
  • •Текст опросника
  • •Методика «Интеллектуальная лабильность»
  • •Вопросы теста
  • •4.3. Диагностика личностных качеств, интересов и склонностей Методика «Личностный дифференциал»
  • •Текст опросника
  • •Методика «Исследование ригидности»
  • •Текст опросника
  • •Методика «Измерение рациональности»
  • •Опросник для самооценки терпеливости
  • •Опросник для оценки своего упорства
  • •»Определение направленности личности» (ориентационная анкета)
  • •1 Шейнис м.Ю. Рабочая книга психолога организации. — Самара: Издательский дом «Бахрах-м», 2001.— 224 с, с. 103-105.
  • •Методика изучения удовлетворенности условиями труда’
  • •Метлика ч. Спилбергера, ю.Л. Ханина
  • •Методика «Прогноз»
  • •Условная шкала нпу
  • •Опросник сан
  • •Типовая карта методики сан
  • •4.5. Диагностика мотивационной сферы Изучение мотивации успеха и боязни неудачи
  • •Текст опросника
  • •Ключ к опроснику
  • •Изучение потребности в достижении
  • •Шкала мотивации одобрения
  • •4.6. Диагностика коммуникативных качеств Оценка уровня общительности (Тест в.Ф. Ряховского)
  • •Текст опросника
  • •Тестовая карта коммуникативной деятельности
  • •Анализ процесса взаимодействия по р. Бейлсу
  • •4.7. Диагностика профессиональной направленности Методика «Мотивы выбора профессии»
  • •Текст опросника «Мотивы выбора профессии»
  • •Тест д. Голланда по определению типа личности
  • •Лист ответов (ключ) к методике Голланда
  • •Профориентационная анкета
  • •Набор профессиографических материалов для профессиональной переориентации
  • •Автобиографическая анкета
  • •Заключительная анкета результатов работы по профессиональной адаптации
  • •4.8. Диагностика профессиональной компетентности
  • •4.8.1. Выявление и анализ профессионально важных качеств специалистов системы «человек-техника»7 ,
  • •4.8.2. Исследование профессионально важных качеств для профессии системы «человек-человек»8
  • •Методика кос (в.В. Синявского и б.А. Фелоришина)9
  • •Вопросник
  • •Многоуровневый личностный опросник «Адаптивность» (мло-ам)
  • •4.8.3. Диагностика профессиональных качеств руководителя Методика определения стиля руководства трудовым коллективом
  • •Обработка результатов производится по ключу:
  • •Диагностика профессиональной компетентности и эффективности у руководителей разного уровня1
  • •Оценка конкурентоспособности фирмы1
  • •Потребность в перестройке1
  • •4.8.4. Изучение профессионально важных качеств персонала системы «человек-машина-знаковая система»
  • •4.8.5. Комплексная методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников
  • •Модифицированная шкала 1-е а.Роттера
  • •Адаптивный вариант методики определения мотивационного профиля личности
  • •4.9. Диагностика социально-психологических характеристик групповых особенностей и процессов
  • •4.9.1. Определение межличностных отношений и взаимодействия в группе
  • •Методика диагностики уровня развития взаимоотношений’
  • •4.9.2. Определение групповой сплоченности и ценностно-ориентационного единства
  • •Определение опосредованности групповой сплоченности целям и задачам совместной деятельности1
  • •4.9.3. Выявление групповой мотивации
  • •Карта оценки удовлетворенности работой1
  • •4.9.4. Изучение психологического климата в малых группах Методика опенки психологической атмосферы в коллективе (по а. Ф. Филлеру)1
  • •Экспресс методика «Психологический климат в группе»1
  • •4.9.5. Диагностика уровня развития малой группы Тест «Пульсар»‘
  • •»Уровень организационной культуры» (ок)1
  • •Глава 3. Корреционно-развиваюшая работа в организации
  • •1. Особенности коррекционно-развивающей работы психолога в организации
  • •1) Мотивация
  • •3) Профессиональный опыт
  • •2. Классификация методов групповой психокоррекционной работы в организации
  • •3. Основные приемы и методы организации коррекционно-развивающей работы
  • •3.1. Деловая и ролевая игра
  • •3.2. Метолы принятия группового решения
  • •3.3. Социально-психологический тренинг как средство коррекции
  • •4. Коррекция и развитие мотивационной сферы
  • •4.1. Сущность мотивации как функции управления в организации
  • •4.2. Упражнения для коррекции мотивации персонала
  • •Часть 1
  • •Часть 2
  • •Часть 3
  • •Часть 4
  • •»Создание мотивации сотрудников к достижению целей организации» (коучинг-технология)
  • •5. Коррекция и развитие эмоционального потенциала коллектива
  • •5.1. Особенности эмоционального потенциала трудового коллектива
  • •5.1.1. Коллективные эмоциональные состояния и их функции1
  • •5.1.2. Социально-психологический климат в организации
  • •5.1.3. Эмоциональная саморегуляция в деловых отношениях2
  • •5.2. Приемы и метолы коррекции и развития эмоционального потенциала коллектива
  • •5.2.1. Тренинговые упражнение для развития эмоционального потенциала сотрудников
  • •5.2.2. Методики исследования и коррекции психологического климата в организации2
  • •Протокол оценки психологического климата организации
  • •5.2.3. Психогимнастические упражнения, направленные на развитие способности понимания состояний, свойств, качеств и отношений люлей1
  • •6. Коррекция и развитие межличностных отношений в организации
  • •6.1. Межличностные отношения в организации
  • •6.2. Организационные конфликты: общее представление и пути их преодоления
  • •6.3. Приемы и метолы коррекции и развития межличностных отношений в организации
  • •6.3.1. Ролевые игры для коррекции и развития межличностных отношений
  • •6.3.2. Фрагмент видеотренинга эффективных коммуникаций
  • •Карточки с заданием
  • •6.3.3. Фрагмент тренинга преодоления конфликтов1
  • •Занятие 2. Ассертивный спор
  • •Занятие 3. Ассертивная просьба
  • •7. Развитие личности и личностный рост члена организации
  • •7.1. Особенности работы с личностью в организации
  • •1. Американский психолог у. Мичел предложил про­водить оценку черт личности на основе комбинации из пяти переменных:
  • •7.2. Фрагмент тренинга личностного роста’
  • •Первое занятие
  • •1. Знакомство
  • •2. Мои добрые дела
  • •3. Мое физическое «я»
  • •5. Я тебя помню
  • •6. Откровенно говоря…
  • •7. Подведение итогов
  • •Второе занятие
  • •1. Здравствуй, я тебя помню!
  • •2. Кто твой друг
  • •3. Мои сильные стороны
  • •5. Интервью
  • •Третье занятие
  • •1. Вы меня узнаете?
  • •2. Девиз
  • •3. Автопортрет
  • •4. Контакты
  • •5. Контраргументы
  • •6. Брачное объявление
  • •7. Полвеленне итогов
  • •8. Коррекция профессиональной пригодности, адаптации и компетентности
  • •8.1. Аттестация персонала: оценка труда и оценка персонала
  • •2) Проведение аттестации:
  • •3) Подведение итогов аттестации:
  • •Основные уровни оценки
  • •Метолы индивидуальной оценки1 Оценочная анкета
  • •Анкета заданного выбора
  • •Бланк по оценке поведенческих установок
  • •8.2. Процесс профессиональной адаптации, профессиональная пригодность и компетентность Процесс профессиональной адаптации
  • •Профессиональная пригодность
  • •Профессиональная компетентность
  • •8.3. Приемы и методы коррекции и развития профессиональной адаптации, профессиональной пригодности и компетентности
  • •8.3.1. Деловые игры и упражнения для коррекции и развития профессиональной компетентности
  • •1. Информация для менеджера
  • •1. Информация для менеджера
  • •2. Информация для начальника
  • •Факторы работы
  • •8.3.2. Упражнения, предназначенные для коррекции и развития профессиональной пригодности
  • •8.3.3. Упражнения, предназначенные для коррекции и развития профессиональном адаптации’
  • •Глава 4. Особенности психологического консультирования в организации
  • •1. Основные понятия, условия и эффективность психологического консультирования
  • •4.Условие эффективности:
  • •2. Специфика профессиональной позиции психолога-консультанта в организации
  • •3. Особенности организации личностно-ориентированного направления в организационном консультировании
  • •3.1. Схема консультационного взаимодействия психолога и клиента в организации
  • •Концептуальная схема организации взаимодействия консультанта с клиентом
  • •3.2. Беседа как основа личностно-ориентированного консультирования в организации
  • •3.3. Практические рекомендации по проведению личностно-ориентированного консультирования в рамках организации Руководство личными отношениями людей
  • •Рекомендации психолога-консультанта руководителю прелприятия1
  • •4. Особенности социально-организационного направления в организационном консультировании
  • •4.1. Основные требования к психологу-консультанту
  • •4.2. Кадровое консультирование как средство развития организации
  • •Типы заказов на кадровое консультирование
  • •4.3. Содержание кадрового консультирования
  • •3. Контроль со стороны руководителя за деятельнос­тью подчиненных. Оценка деятельности сотрудников.
  • •5. Коучинг как вил организационного консультирования
  • •Сравнительная характеристика коучинга с другими видами психологического воздействия (по и. Топоревой)
  • •5.1. Коучинг как личностное и организационное консультирование
  • •5.2. Основные процессы и этапы коучинга1
  • •1. «Сшивка целей» организация-менеджер — менеджер-сотрудник.
  • •2. Осознание и ответственность.
  • •3. Продукт и процесс.
  • •4. Поддержка и вызов.
  • •1. Постановка цели.
  • •7. Основные направления деятельности психолога-консультанта на предприятии
  • •7.1. Консультирование в ситуации полбора кадров и найма на работу
  • •Виды потребности организации в персонале
  • •7.1.1. Методы привлечения и отбора персонала
  • •1.Пассивные:
  • •2.Активные:
  • •Графический профиль профессионального опыта
  • •7.1.2. Собеседование при приеме на работу
  • •2. Примерное содержание основных вопросов собесе­дования:
  • •3. Примерное содержание дополнительных вопросов:
  • •4. Примеры косвенных вопросов:
  • •5. Признаки, дополнительно диагностируемые в ходе собеседования:
  • •7.7.3. Помощь в выборе профессии, условий и места работы
  • •7.2. Консультирование в ситуации профессиональной адаптации сотрудников
  • •7.2.1. Адаптация нового сотрудника
  • •7.2.2. Организационная адаптация
  • •7.3. Консультирование в ситуации определения профессиональной компетентности
  • •7.3.1. Процедура проявления ситуационно-поведенческого интервью2

Источник: https://StudFiles.net/preview/6171319/page:120/

> УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ

Сущность и понятие управления организацией, роль руководителя в системе управления

Управленческий контроль является непрерывным процессом, и включает в себя наблюдение и регулирование разных видов деятельности организации с целью совершенствования выполнение управленческих задач.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы руководители могли определить, насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

В самом общем виде контроль можно определить как процесс сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными. Из данного определения можно сделать вывод, что контроль имеет меньшее отношение к распределению задач между сотрудниками, в большей степени относясь к процедуре оценки успешности выполнения намеченных организацией планов и удовлетворения потребностей внутренней и внешней среды.

Исходя из функционального деления работы по управлению, выделяют следующие виды менеджмента — административный, производственный, кадровый, творческий, экологический, научно-технический, антикризисный и другие. Метод управления — это способы работы с конкретными инструментами, средствами управления, способы реализации функций управления.

Общие правила, отражающие требования к управлению в определенных условиях общественного развития, называются принципами управления. Под моделью управления понимается теоретически выстроенная совокупность представлений о том, как выглядит система управления, как она воздействует на объект управления, как адаптируется к изменениям во внешней среде, чтобы управляемая организация могла добиваться поставленных целей, устойчиво развиваться и обеспечивать свою жизнеспособность.

Она включает в себя базовые принципы менеджмента, стратегическое видение, целевые установки и задачи, совместно вырабатываемые ценности, структуру и порядок взаимодействия ее элементов, организационную культуру, аналитический мониторинг и контроль за ситуацией, движущие силы развития и мотивационную политику.

Таким образом, можно сказать, что современный менеджмент имеет сложную природу. С одной стороны, управление — это производительный труд, возникающий в процессе комбинированного производства с высоким уровнем специализации работников, обеспечивающий связь и единство производственного цикла. С другой стороны, управление — это деятельность по наблюдению, отслеживанию и контролю, в основе которой лежит противоположность между трудом непосредственно и собственником средств производства.

Труд в сфере управления предполагает выполнение общественно необходимых задач по формированию, организации, регулированию, контролю и координации социально-экономических процессов. Люди всегда определенным образом стремились к упорядочиванию своей деятельности. Производство, его стремительное развитие постепенно убедило в невозможности успешного функционирования без упорядочения работы в организациях. Управление организацией — это непрерывный процесс влияния на производительность работника, группы или организации в целом для наилучших результатов с позиций достижения поставленной цели. Система управления организацией включает в себя совокупность всех служб организации, всех подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование.

Заметим, что управленческое решение — это результат коллективного творческого труда. Оно всегда носит обобщенный характер. Даже когда руководитель самостоятельно принимает решение, то коллективный интеллект в явной или неявной форме влияет на процесс разработки индивидуального управленческого решения.

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне. Ускоренное развитие средств коммуникации, электронных средств, обеспечивающих хранение и обработку информации, привело к возникновению новой информационной среды, в которой функционируют организации. Это, в свою очередь, вызвало изменение требований, предъявляемых к системам управления.

Известно, что успехи и неудачи организации во многом зависят от кадрового состава и от поведения членов коллектива. Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффективность управления организацией. В связи с этим в процессах управления организацией, наряду с такими направлениями, как управление финансовой, информационной или административной службами организации, специально выделяется направление социально-психологического управления.

Руководитель — это должностное лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Руководитель — это человек, обладающий определенными полномочиями. Он принимает важные решения и осуществляет контроль над их выполнением. Обобщенно все роли руководителя разделены на три группы:

— Межличностная роль руководителя. Начальник выполняет набор, подготовку и обучение персонала, формирует его мотивацию. Он выполняет также функцию связующего звена между сотрудниками.

— Информационная роль руководителя. Руководитель постоянно получает, обрабатывает информацию и использует ее в целях своего предприятия.

— Также руководитель распространяет всю необходимую информацию среди персонала. Эта роль включает в себя также представительскую функцию — передачу информации о предприятии при внешних контактах.

Принятие решений является самой важной и ответственной ролью руководителя. Следуя ей, он предпринимает различные шаги, постоянно совершенствуя деятельность своей организации. Руководителю также отводится роль человека, устраняющего все ошибки в деятельности предприятия, и роль представителя в контактах с другими организациями.

Стиль руководства — это система методов воздействия руководителя на подчиненных. Он является одним из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

— Директивный стиль — характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия;

— Демократический стиль — характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными;

— Либеральный стиль — характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом.

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства. Менеджер служит примером отношения к своим служебным обязанностям для рядовых сотрудников, и других менеджеров. Нарушение им этических норм может быть воспринято рядовыми сотрудниками как разрешение на аналогичные действия. Поскольку менеджер в находится в центре внимания своих подчиненных, этические нарушения с его стороны служат дурным примером в большей степени, чем подобные рядового сотрудника.

Своими этичными, или неэтичными действиями, в течение некоторого времени, менеджер формирует комплекс моральных устоев окружающих его людей: подчиненных, потребителей, клиентов или покупателей, поставщиков, и даже конкурентов. Выполняя воспитательную роль, менеджер формирует культуру отношения работников к производимой ими продукции или оказываемой услуге, правила общения сотрудников друг с другом.

Руководитель должен иметь широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования. Он должен быть чутким к ситуациям внутри и вне фирмы. Он должен обладать творческим подходом, уметь мотивировать как самого себя, так и свой персонал.

Руководителя отличает желание и способность сотрудничать, понимание результатов, умение планировать и выполнять планы. Он должен быть способен на некоторый риск.

Также должен обладать способностью принимать решения, быть готовым оценивать полученные результаты, и определять программу развития фирмы и ее персонала.

В повседневной работе руководитель должен организовать систему регулярного контроля результатов, иметь личный план работы, четко планировать деятельность подчиненных, делегировать им необходимые права и ответственность, обеспечивать четкую оценку деятельности подчиненных, обеспечить деятельность подразделения независимо от себя, уметь проявлять гордость за подчиненных, желать сотрудничать, разрешать конфликты.

управленческий труд менеджер руководитель

Источник: https://studbooks.net/1366223/menedzhment/upravlencheskiy_kontrol_funktsiya_rukovoditelya

>Главные ошибки руководителей: 9 реальных историй

1. Олег Петрович недооценил кризис

Девиз: “Я лучше знаю, не говорите ерунду”

У него был солидный издательский бизнес: новостной еженедельник, пара развлекательных изданий. В 2008 году все говорили о начале нового кризиса, но Олег Петрович не слушал, ориентируясь на собственное чутье. Он решил расширяться и вложил крупную сумму в новое издание — солидный респектабельный журнал для деловых людей. Предполагалось, что бизнесмены будут рады сверкать лицами в глянце и с радостью отдавать за это энные суммы.

Надо ли говорить, что кризис коснулся всех, а особенно тех самых бизнесменов. В тяжелые времена они сочли нецелесообразным отдавать деньги за рекламу и пиар — выжить бы и удержаться на плаву. Солидный журнал пробарахтался чуть больше полугода, становился все тоньше и тоньше и в итоге благополучно помер. Вложенные средства так и не отбились. А когда кризис миновал и у предпринимателей вновь появились деньги на пиар, такой возможности не было уже у Олега Петровича. Итог: время упущено, стартап провален.

Что говорят сотрудники: “Говорили старому дураку, но он же у нас самый умный”.

Что делать? Держать нос по ветру, слушать не только свою интуицию, но и прогнозы и советы экспертов.

2. Андрей, Николай и Дарья ставят разные бизнес-цели

Девиз: “Однажды лебедь, рак да щука…”

Год назад они создали интернет-магазин по продаже хенд-мейд товаров, Сначала все шло неплохо, ребята даже наняли пару менеджеров, но затем стало понятно, что у совладельцев абсолютно разные цели. Эти трое — родные братья и сестра — вели себя как лебедь, рак и щука из басни Крылова. Андрей тупо хотел заработать денег на красивую жизнь, Николай мечтал вывести компанию на большой рынок, а Дарья делала ставку на безупречный сервис. И каждый из них ставил и себе, и всей команде противоречащие цели. Например, идея Николая масштабировать бизнес вызвала резкую реакцию Андрея: зачем нам влезать в расходы, ведь все и так идет хорошо. Дарья тоже была недовольна: она боялась растерять с трудом собранную базу клиентов. В итоге все так и находится в подвешенном состоянии, пока руководство не может найти общий язык.

Что говорят сотрудники: “Разберитесь уже между собой, а!”

Что делать: если у совладельцев разное видение того, как должна развиваться компания, имеет смысл обратиться к бизнес-консультанту. Ну или просто сесть и обговорить, как быть дальше — с четкими цифрами и разработанными бизнес-планами по каждой модели развития.

3. Татьяна Александровна поставила не на тех людей

Девиз: “Ну он же хороший человек, как я его уволю?”

Женщина открыла один из первых ночных клубов в своем городе. Там было все: изысканная кухня, хорошая развлекательная программа, тематические вечеринки, стриптиз, дискотеки… Все шло настолько успешно, что известие о том, что клуб закрывается, стало для многих жителей города настоящими шоком.

Правда оказалась банальной. Ирина допустила типичную для жителей маленьких городов ошибку: сделала ставку не на профессионализм работников, а на личные связи. Она набрала команду из подруг и знакомых. Те же, в свою очередь, рекомендовали своих знакомых — и вскоре в ночном клубе работали одни свои да наши. Своим многое прощалось, когда надо было отчитать завравшихся работников или применить жесткие меры вплоть до увольнения — Ирина проявляла мягкотелость, закрывала глаза на их косяки: подруги же, неудобно как-то. В итоге при подаче очередной налоговой вскрылись такие несоответствия, что проще было закрыть клуб. Что Ирина и сделала.

Что говорят сотрудники: “Хорошая женщина, слишком всем доверяла — это ее и погубило”.

Что делать: дружба дружбой, а табачок врозь — не зря была придумана эта пословица. Проще, конечно, вообще не брать друзей на работу. А уж если брать, то исключительно за деловые качества и при этом заранее обговорить все условия сотрудничества. Лайфхак для мягких: наймите управляющего, который возьмет на себя все разборки с персоналом, а вы останетесь белым и пушистым.

4. Павел не поощряет сотрудников

Девиз: “Да кто они такие, чтобы их хвалить!”

Это продолжается уже несколько лет, и все эти годы в агентстве по созданию сайтов Павла процветает текучка. Нет, гендир не хамит, не придирается, вовремя платит зарплату — он просто не замечает успехов сотрудников. Даже если кто-то из них выдвигает действительно крутую идею — Павел не удостаивает креативного сотрудника даже взглядом. Идею, тем не менее, берет и воплощает.

Буквально неделю назад из агентства уволился очередной сотрудник. Он провел оптимизацию сайта одной солидной компании: поднял конверсию, увеличил трафик, привел на сайт большое количество лидов. Заказчик был впечатлен и разрекламировал агентство Павла среди своих знакомых. Думаете, сотрудник получил премию или хотя бы похвалу? Ошибаетесь. Итог закономерен: он психанул и написал заявление. Сейчас отрабатывает последнюю неделю и ищет другую компанию, где лояльно относятся к сотрудникам.

Что говорят сотрудники: “Я и без премии обойдусь — но ты хоть скажи, что я молодец! Мотивируй меня!”

Что делать? Относиться к сотрудникам по-человечески, а не с позиции барина к холопам. Доброе слово и кошке приятно — а уж живым людям тем более. Павел, увы, выводов не сделал. “Незаменимых нет, — говорит он. — Этот ушел — придет другой”.

Как правильно мотивировать каждого работника, будь то продажник, фрилансер или простая рабочая лошадка? Читайте опыт руководителя Сергея Лосева в нашем блоге.

5. Владимир Викторович не хочет учиться новому

Девиз: “Мы всю жизнь так работали”

Эту фразу от начальника промышленного производства рабочие и инженеры слышат постоянно. Любые инициативы руководитель воспринимает в штыки: “Мы всегда так работали, к чему эти новшества!” Таким образом было зарублено на корню несколько хороших идей. Например, отдел продаж предложил создать сайт с виджетами для увеличения конверсии и привлекать новых клиентов. Для предприятия, которое специализируется на ремонте электродвигателей, это было выигрышным решением, но начальник сказал свою коронную фразу, и все пошло насмарку. Продажники не сдались и предложили хотя бы публиковать рекламные объявления в СМИ и соцсетях — реакция была такой же. И дело даже не в жадности, а в консерватизме и глупом упрямстве руководства. Стоит отметить, что Владимиру Викторовичу уже за 60, и на его место уже готовят молодого преемника.

Что говорят сотрудники: “Скорей бы пришел молодой и прогрессивный!”.

Что делать? Идти в ногу со временем, особенно если конкуренты уже на сто шагов впереди. Заставлять себя прислушиваться к мнению коллектива, особенно если оно единогласное.

6. Зоя Петровна хамила и придиралась

Девиз: “Я начальник — ты дурак”

Начальница средней руки, глава отдела городской администрации плавно вступала в кризис среднего возраста. А может, просто характер был такой противный. Как бы то ни было, она откровенно поощряла одних — тех, кто пришелся ей по нраву — и методично выживала других. Способы использовались самые разные: бесконечные придирки, откровенное хамство и унижение. “Фу, кто только вас учил работать! Идите поучитесь у Машеньки, она-то умеет составлять отчеты” — такая фраза стоила седых волос старейшей сотруднице, которую “учила работать” малолетняя любимица начальницы. А уж высказывание “не нравится — никто не держит” произносилась в отделе чуть ли не каждый день.

Самое интересное, что начальница по прежнему занимает свой пост в отделе администрации. Вокруг нее по-прежнему любимчики и подхалимы, а те, кто спасся, вспоминает прежнюю работу с ужасом. Дурная слава давно бежит впереди Зои Петровны, но наш непотопляемый крейсер, кажется, это не смущает.

Что говорят сотрудники: @#%!!! (непереводимая игра слов)

Что делать: если знаете за собой такой грешок — следите за выражениями, не уподобляйтесь Зое и прочим самодурам. Не переходите границы в общении — рано или поздно и на вас найдется такой начальник, которому это не понравится.

7. Виктор дружил с подчиненными

Девиз: “Зачем нам субординация, мы же друзья!”

Дружба — это хорошо, но не на работе и не начальника с подчиненными. Виктор в силу молодости лет и небольшого опыта попался на эту удочку. Став начальником отдела маркетинга, он близко сошелся с двумя своими подчиненными. Парни были ровесниками, имели общие интересы и примерно одинаковый жизненный багаж — конечно, им было интересно вместе. Друзья вместе тусили по клубам, проводили время в компаниях и приезжали на работу к обеду. Но что позволено Юпитеру — не позволено быку. Если на опоздания начальника все смотрели сквозь пальцы, то же поведение рядовых сотрудников вызывало бурю возмущения в коллективе. В итоге на ребят просто настучали — вся троица с позором была уволена. Больше Виктор таких ошибок не допускал.

К этой же категории относятся служебные романы. Часто бывает, что любовница шефа — секретарша, например, забирает слишком власти, и ничто не решается без ее ведома. Итог понятен: зависть других сотрудников, подхалимство перед другом или партнером начальства.

Что говорят сотрудники: “Почему ему(ей) можно, а нам нельзя?”

Что делать? Это ненормально, такого в здоровом коллективе быть не должно. Если личные отношения негативно влияют на работу — рано или поздно приходится выбирать, что важнее: работа или отношения. А лучше вообще не допускать: дружите и влюбляйтесь в другом месте.

8. Ольга не давала обратной связи

Девиз: “Спросите у меня. Когда мне будет удобно. Когда-нибудь”

Это совершенно анекдотическая история, в которой начальница допустила едва ли не все приведенные выше ошибки. Богатый чувак купил бизнес своей женщине — она с радостью начала рулить. Ну как рулить — Ольга могла не появляться в своем салоне красоты неделями, спихнув все на заместителей, а сама вела привычный образ жизни: кафе, магазины, фитнес, бассейн. И все бы ничего — это еще не худший вариант, знаю примеры подобных бизнесов, где все работает как часы благодаря работе старшего персонала. Но Ольга давала сотрудникам взаимоисключающие задачи: велела без нее ничего не решать и в то же время совершенно не давала обратной связи. Даже такая ерунда, как вопрос — давать или не давать постоянной клиентке большую скидку — подвисал в воздухе на несколько дней, потому что Ольгу трудно было отловить даже по телефону. В итоге клиенты стали постепенно переходить к конкурентам: там их проблемы решались мгновенно. Салон продали другому хозяину, а Ольга, кажется, даже не заметила.

Что говорят сотрудники: “Ее невозможно поймать и добиться хоть чего-то. Наверное, сама ни в чем не разбирается”.

Что делать: или нормально руководить, или продолжать привычное времяпрепровождение по кафе и магазинам. Ну или хотя бы делегировать полномочия заместителям, чтобы те не гонялись за начальником, а сами решали текущие рабочие моменты.

9. Александр не умел делегировать полномочия

Девиз: “Вы ничего не умеете, лучше я сам”

Доходило до смешного: глава небольшой фирмы лично проверял срок годности продуктов в холодильнике и наличие туалетной бумаги понятно где. Не уборщица, не секретарь — сам генеральный директор! Он мог сам позвонить важному клиенту вместо менеджера по продажам и сесть высчитывать дебет и кредит вместо бухгалтера. Александр объяснял это тем, что очень ответственный и и ему проще сделать что-либо самому, чем проверять сотрудников.

Конечно, компания из-за этого не развалилась, но производительность труда лично Александра падала: вместо того чтобы встречаться с партнерами, разрабатывать пути развития компании, он занимался всякими мелочами. Да и сотрудники посмеивались и раскладывали пасьянсы: зачем напрягаться и работать в поте лица, если директор все равно сделает все сам!

Что говорят сотрудники: “Мы бы и рады делать свою работу, но придет Петрович и влезет не в свое дело”.

Что делать: не лезть не в свое дело! Пусть каждый выполняет свои должностные обязанности, и директор в том числе. Можно составить таблицы, распределить обязанности каждого сотрудника и следить, как они выполняются. Главное — пустить свою кипучую энергию в верное русло и не разбазаривать ее по пустякам.

О делегировании полномочий мы подробно писали .

Итак, каким должен быть начальник- профессионал? Не допускать излишних эмоций, ставить верные цели, постоянно искать пути развития, слушать адекватную критику, договариваться с партнерами и сотрудниками, поощрять их и мотивировать — и конечно, признавать свои ошибки. Умеете так?

Источник: https://envybox.io/blog/glavnye-oshibki-rukovoditelej-9-realnyh-istorij/