Тарасов Андрей Игоревич центрокредит

Философский подход

Тарасов Андрей ЦентроКредит

Оглавление журнала

    Интервью с председателем правления банка «ЦентроКредит» Андреем Тарасовым
    Банк «ЦентроКредит» в последние годы не раз привлекал внимание банковских аналитиков и рейтинговых агентств, хотя не совершал «резких движений» на рынке, не оказывался в центре скандалов. Просто занял лидерские позиции в рейтинге самых надежных российских банков.
    Наш гость Андрей Тарасов — председатель правления банка и один из крупнейших его акционеров — рассказал об особенностях работы компании. Подкупает искренность, с которой Тарасов готов говорить не только об успехах ЦентроКредита, но и о проблемах, трудностях и совершенных ошибках, вместо того чтобы с упоением критиковать конкурентов, как это любят делать многие его коллеги.
    В приемной Тарасова на видном месте в красивой рамочке висит рисунок, написанный в абстрактном стиле «каляки-маляки». Вежливо рассматриваю, про себя раздумывая о странностях художественного вкуса хозяина.
    Заметив мое недоумение, Андрей Игоревич поясняет, что это творение рук, или вернее сказать лап, всеобщей любимицы — орангутанга Личаны, обитательницы Московского зоопарка. Несколько лет назад забавная обезьянка так приглянулась банкирам, что они взяли ее под свою опеку, выделили финансовое обеспечение. А с 2001 г. ЦентроКредит стал генеральным спонсором всего Московского зоопарка. «У всех есть дети, которых мы водим в зоопарк и рассказываем, что надо любить братьев наших меньших и заботиться о них.
    Хорошо, когда это не пустые слова, — большинство детей наших сотрудников знают, что их мама или папа вот таким образом помогают животным».

ЖУК | Андрей Игоревич, расскажите о структуре управления банком. В чем особенности ЦентроКредита?

А.Т.: Структура управления — самый сложный вопрос для российских банков. У меня на него свой ответ. У нас «комсомольская», семейная структура управления. Когда-то давно мне объяснили, что каждый человек способен управлять максимум восемью людьми, которым он доверяет. Я этот постулат принял. Поэтому у нас достаточно жесткий граф управления. Каждый руководитель имеет в подчинении максимум восемь человек, которым он доверяет и с которыми может обсуждать любые вопросы, позволяя каждому из них в свою очередь самостоятельно формировать свой подграф управления. По образованию я математик, и мне кажется, что такая математическая категория, как граф, наиболее уместна для описания системы управления. Эта система должна быть как дерево: одна вершина, много листьев и нет пересечений, т. е. от каждого «листочка» (сотрудника, занимающего нижнюю ступень иерархической лестницы) до руководителя всего один путь.
В идеале административное влияние распространяется максимум на восемь человек, которые находятся в ближайшем окружении. Все проблемы начинаются тогда, когда в рамках структуры управления руководитель «перескакивает» вниз и получается, что «корень» непосредственно командует «листочками», — особенно это свойственно людям педантичным. Другая ошибка, когда люди одной компетенции начинают друг другу что-то указывать: назревают конфликты в рамках горизонтальной группы управления. Я всю жизнь стремлюсь к идеальной системе управления, лишенной подобных недостатков. Естественно, такого идеала мы в своем банке пока не достигли. Впрочем, притом что у нас работает 500 человек, реальная система управления все-таки приближается к этой картинке.

ЖУК | Многие аналитики свидетельствуют, что в последние года три ЦентроКредит развивается особенно эффективно и по многим показателям занимает верхние строчки в рейтингах. Какие шаги Вы для этого предпринимали?

А.Т.: У банка «ЦентроКредит» своя философия работы на рынке. Многие ее критикуют, многие ей завидуют. Но главное ее достоинство в том, что она есть. Как ни странно, но у подавляющего большинства российских банков философии нет. До осени прошлого года мы придерживались философии агрессивного инвестиционного фонда, имеющего банковскую оболочку. Именно поэтому соотношение собственного капитала и размера баланса у ЦентроКредита абсолютно нетипичное для банков. Наш реальный капитал — более 100 млн долл., но при этом валюта балансов — всего лишь 300-400 млн долл.
По большому счету, это все-таки не банк, а инвестиционный фонд с достаточно коротким плечом. Мы изначально выбрали позиционирование на открытых рынках — фондовом и облигационном, мы никогда не играли в форекс, в валюту. У нас было два рынка: рынок долговых обязательств (причем формальных), облигаций и рынок русских акций, где мы были одними из лучших. Причем в отличие от таких организаций, как «Тройка Диалог», которые преуспевали в основном за счет сильной клиентской базы, мы всегда играли сами, на свой страх и риск. И когда рынок рос, мы начали обгонять всех, потому что у нас была очень сильная собственная позиция. Как частная компания ЦентроКредит всегда стремился и стремится к максимуму прибыли, и мы не видим в этом никакого цинизма, хотя нас обзывали и спекулянтами, и вампирами. У предыдущих владельцев мы купили этот банк обанкроченным, с общим долгом 7 млн долл., и фактически вытащили его из дыры, вычистили и сделали из него то, что есть сейчас. Когда рынок рос, мы сняли сливки с этого роста, и теперь у нас большая творческая проблема, что делать дальше. То есть до недавнего времени мы работали как достаточно эффективный частный фонд, имеющий все лицензии для работы на межбанковском рынке.

ЖУК | Что изменилось прошлой осенью?

А.Т.: Прошлой осенью прекратился бурный рост рынка акций. Мы предугадали то, что рынок достигнет некоего локального максимума, и продали в прошлом году подавляющее большинство бумаг, составлявших наш портфель. Сейчас в России открываются иные направления, которые будут интересны в перспективе ближайших пяти лет.

ЖУК | Как Вы их для себя определяете?

А.Т.: Это будут более консервативные инструменты. Часть из них я уже обозначил: это, безусловно, корпоративные облигации и сложные кредитные сделки (в том, что касается простых, конкурировать со Сбербанком и приходящими на наш рынок западными банками абсолютно невозможно). Для небольших и средних российских частных банков простые кредитные инструменты абсолютно закрыты — мы просто проигрываем. Теоретически выход для российских банков — инвестиционные операции и кредитные операции сложного свойства (лизинг, факторинг, возможно форфейтинг, но это уже высший пилотаж, так как специалистов по форфейтингу в России пока нет), а также более высокорисковые операции по потребительскому кредитованию. Именно на этих трех позициях мы и сосредоточимся в этом году.

ЖУК | Не видите ли Вы опасности в массовом увлечении банков именно потребительским кредитованием?

А.Т.: Конечно, риск колоссальный. Не хочется говорить о макроэкономике, но на самом деле в российской банковской системе происходят ужасные вещи, ужасные и трагические. У многих банков эффективная маржа уже к концу этого года будет отрицательная именно потому, что они не умеют правильно оценивать резервирование. Собственно говоря, это относится ко всем нам. Понятия честного резервирования в России до сих пор, к сожалению, не существует. Есть формальное резервирование, которое диктуется Центробанком. Вопрос положительной эффективности — огромная проблема российских банков; мы плохо считаем реальную себестоимость, реальную стоимость системы и стоимость пассивов, мы плохо считаем реальную доходность и еще хуже — риски.
Банк — одновременно очень сложная и очень простая система. Она состоит всего из трех параметров: стоимость пассивов, доходность активов и риски, измеренные в резервах. На стабильных рынках в Западной Европе и Америке все эти три параметра на графике очень хорошо накладываются друг на друга, ясно показывая эффективность банковской системы, которая может быть либо положительной, либо отрицательной. Но в условиях развивающихся нестабильных рынков эти показатели неопределенны и субъективны. Сейчас ситуация начинает выравниваться, но у нас люди привыкли работать наобум, и они не понимают, что если не научатся рассчитывать эти три основных показателя, то их банки просто погибнут. Безусловно, Сбербанк выживет при любых обстоятельствах, выживут западные «дочки» — они пока проигрывают российским банкам, но через пару лет начнут выигрывать именно за счет того, что умеют считать; кроме того, у них значительный финансовый запас и они смогут «перетерпеть» отрицательную эффективность в течение нескольких лет. У всех без исключения русских банков, включая даже самые лучшие, будут серьезные проблемы, если они не пересмотрят принципы работы и не покажут рынку, что научились считать три названных показателя.

ЖУК | Как решается эта проблема в Вашем банке?

А.Т.: У нас с этим плохо, так же как и у всех. Нам даже хуже, потому что мы, по сути, и банком-то в расхожем понимании этого слова никогда не были, а были инвестиционным фондом и очень хорошим VIP-бутиком. Но преимущество ЦентроКредита в том, что это абсолютно частная и очень компактная структура. Мы быстро разворачиваемся в нужном направлении, а главное, понимаем проблемы сегодняшнего дня и готовы учиться и приспосабливаться к ним.
Есть еще один существенный плюс. У таких структур, как ЦентроКредит, всегда есть крайний выход, и отрицательная эффективность для нас не гибельна: мы просто закроем проект как банк, если выясним, что не вытягиваем на положительную эффективность. Знать, что у тебя всегда в резерве этот выход, — огромное преимущество.

ЖУК | То есть для Вас это не самая большая проблема.

А.Т.: Абсолютно. За счет того что у нас, не побоюсь этого слова, огромный капитал по отношению к обязательствам, мы всегда без проблем вернем деньги всем тем, у кого мы их занимали, и всегда останемся в плюсе. Вопрос только в том, насколько объективно мы просчитаем, надо нам это делать или нет. По моему предположению, год 2005-й с большой долей вероятности будет годом банковских банкротств. Я не предрекаю кризиса масштаба 1998 г., но может сложиться ситуация, похожая на ту, что имела место в 1995 г.: люди просто осознают, что они уже несколько месяцев работают в убыток. Вопрос в том, насколько у кого хватит терпения.
Кстати говоря, сейчас на рынке очень много предложений от умных собственников по продаже банков. Уже сейчас продать банк за капитал на самом деле абсолютно невозможно. И еще интересный момент: большинство «средних» банков в России были корпоративными, входящими в какую-то промышленную группу. Сейчас эти банки активно продаются, потому что владельцы промышленных групп видят, что их финансовая составляющая резко теряет доходность, которая скоро станет ниже, чем базовая стоимость.

ЖУК | Вы связываете это с тем, что процентные ставки все время снижаются?

А.Т.: Да, доходности снижаются, а издержки неправильно считаются. Не могут посчитать реальную стоимость пассивов, взвешенную на риски и соотнесенную с доходностью активов. Процентные ставки все время снижаются. На рынок приходят западные банки, и крупные российские корпорации, ориентированные на экспорт, уже давно обслуживаются ими. Конкуренция растет. И это нормальная ситуация. Я не могу критиковать компании за то, что они идут за кредитом в Европу: там они могут занять деньги под 5%. Кто из российских банков может предложить им такие же условия?

ЖУК | И какой выход?

А.Т.: Рисковать или закрываться. А для того чтобы рисковать, надо быть настоящим профессионалом.

ЖУК | Как формируется инвестиционная политика ЦентроКредита, на что Вы делаете ставку?

А.Т.: Мы вкладываем деньги в самые ликвидные инструменты, которые существуют на рынке на сегодняшний день. Банк, к сожалению, до сих пор не может позволить себе такой роскоши, как финансирование промышленности и предоставление коммерческих кредитов. Мы покупаем корпоративные облигации, акции предприятий, ориентированных на внутренний спрос, выдаем факторинговые кредиты предприятиям, которые опять же нацелены именно на внутренний спрос. В этом плане у нас жесткая позиция на рынке: банк исключительно внутренний, т. е. работает только на Россию; у нас есть свое понимание динамики рубля и динамики развития национальной промышленности в ближайшие три года, и в соответствии с этим мы пытаемся вкладывать в инструменты и отрасли, которые в эти три года наиболее безопасны.
Я еще раз подчеркиваю, что мы с удовольствием кредитовали бы предприятия напрямую, но нас туда не пускают, поэтому мы обслуживаем трейдеров, очень много работаем по факторингу и лизингу, потому что такие операции, как правило, на три-четыре пункта доходнее, чем обычный коммерческий кредит. Но это более сложные сделки, а крупные банки из-за своей неповоротливости в этой нише, как правило, работают не очень активно. Что же касается потребительского кредитования? Это очень сложная и опасная тема. Хотя, возможно, у меня субъективное мнение на этот счет. ЦентроКредит идет на этот рынок очень осторожно. Мы готовы работать только с теми товарами, которые имеют повышенную ликвидность. В основном это автомобили и, может быть, в отдельных случаях — частные квартиры. Но не массовая ипотека и не товары народного потребления. Мы хотели бы остановиться где-то посередине, т. е. наши программы рассчитаны на товары стоимостью от 10 тыс. до 50 тыс. долл., средняя ниша хоть как-то защищена по ликвидности. Я не критикую коллег, но мы в эти игры не играем. Огромные доходы от кредитования покупок стиральных машин — не более чем мифы. А к настоящей ипотеке наш рынок пока что абсолютно не готов.

ЖУК | Ритейл Вам не интересен?

А.Т.: Интересен, но мы просто этого не умеем. К такому сложному бизнесу надо подходить ответственно, потому что это работа с большой массой живых людей. Те, кто считает, что это очень просто, ошибаются. Надо понимать и социальную ответственность подобного бизнеса. Структуры, идущие в ритейл, должны задуматься о своей гражданской позиции, о том, что они могут обмануть людей, а это стыдно. Я пока просто не могу принять на себя такой ответственности.
Но мы будем учиться. И первый шаг в данном направлении уже сделан. В марте ЦентроКредит начал работу с физическими лицами через Интернет-банкинг. Два года мы финансировали разработку этой системы, которая, как мне кажется, является одной из лучших в России. Мы попытаемся привлечь к проекту удаленного обслуживания несколько тысяч человек. Он только начинает работать — посмотрим, как на него отреагируют люди, пойдет ли молодежь, пойдет ли средний класс, пойдут ли торговцы и топ-менеджеры, на которых мы рассчитывали, разрабатывая программу. Не скажу, что проект какой-то уж очень амбициозный: он рассчитан не на десятки и сотни тысяч, а всего на несколько тысяч клиентов, интересных и перспективных для нас. Так что можно сказать, что мы идем в ритейл, но делаем это через Интернет. Не хочу раньше времени делать прогнозы. Пока к нам идут сотни клиентов; если будет приходить по тысяче в месяц, мы своей цели достигнем.
Сейчас мы как раз изучаем, как на этот проект реагирует рынок. Рынку он интересен. Система дает клиенту огромные возможности. Я вообще противник англицизмов, но в Америке для определения такой системы есть очень хороший термин: financial services, ему трудно подобрать эквивалент в русском языке. Это некая совокупность услуг в области финансов: и потребительское кредитование, и доверительное управление, и оплата коммунальных услуг, и брокерские услуги, и т. п. Мы пытаемся предоставить определенной группе лиц полный спектр financial services.

ЖУК | Как Вы для себя определили эту группу лиц?

А.Т.: Мы заказывали социальные исследования и, как нам кажется, вычислили параметры этой целевой аудитории: по возрасту, по профессиональной направленности, по уровню образования, т. е. сделали очень жесткую выборку. Людей, которые представляют для нас интерес, в стране несколько сотен тысяч, и мы хотим охватить 5% от их числа — около 30 тыс. человек. Нам больше не нужно: если мы привлечем 15-20 тыс. человек, то будем очень довольны.

ЖУК | Каким образом принимаются решения в банке? Насколько сильно Ваше личное вмешательство в вопросы управления?

А.Т.: У нас есть два комитета с очень высокими полномочиями — кредитный и финансовый. Я как член совета директоров, председатель правления и один из крупных акционеров пытаюсь занять в банке роль гипер-сейлза, человека, который работает с крупными перспективными клиентами. И я считаю, что это правильнее всего. Если председатель правления смог организовать систему так, что она работает как бы сама по себе с его минимальным вмешательством, — он молодец. Я стремлюсь к тому, чтобы банк «ЦентроКредит» работал именно так, а ко мне сотрудники обращались бы просто как к патрону, который решает какие-то частные проблемы. Таким образом, банк сам работает эффективно, а в моем ведении — двадцатка крупнейших клиентов, из которых десять уже в банке, а десять вот-вот к нам придут. Но, к сожалению, частенько приходится погружаться в текучку — и это мое поражение.

ЖУК | Правда ли, что у ЦентроКредита очень много акционеров и доля каждого не превышает 5%?

А.Т.: Конечно, нет. Истинная картина известна всем рейтинговым агентствам и контрагентам. Когда мы так заявляли, это были лишь проблемы юридического характера. В банке «ЦентроКредит» очень небольшой круг реальных экономических владельцев, как их называют в Швейцарии, и я в числе таковых. Как и в большинстве банков, акционеры делятся на две группы — инсайдеров, работающих в банке, и аутсайдеров. У нас 40% акций подконтрольны инсайдерам, а 60% — аутсайдерам. Ежемесячно мы собираемся на заседания совета директоров и решаем все вопросы. Уже третий год реально выплачиваем дивиденды. В этом вопросе у нас все красиво и официально. Все отражено в текущей отчетности.

ЖУК | При такой системе конфликт интересов, скорее всего, вообще не возникает?

А.Т.: Если нет конфликта интересов между менеджментом и собственниками, то система мертва. Эти конфликты совершенно органичны, они должны иметь место. Они в интересах обеих сторон. Это как противоречия между мужчиной и женщиной, которые на самом деле должны быть всегда. Противоречия и споры бывают и у нас, но мы находим консенсус. У аутсайдеров бывают вопросы к менеджменту, и мы на них отвечаем. Это нормальная работа. До сих пор рынки позволяли показывать такую доходность, при которой инвесторы-аутсайдеры, не работающие в банке, а просто вложившие в этот бизнес деньги, были удовлетворены результатами, дивидендами и ростом капитализации. Сейчас мы близки к ситуации, когда доходность резко снизится; аутсайдеры предупреждены об этом и правильно понимают ситуацию. Уже обсуждается вопрос о том, что, может быть, нам стоит расширить круг акционеров, учитывая прогнозируемое резкое падение доходности. Мы к этому готовы и говорим об этом честно и открыто.

ЖУК | Вы ставите перед собой задачу экспансии в регионы? Чем завершилась попытка ЦентроКредита выйти на банковский рынок Узбекистана?

А.Т.: Учитывая профиль нашего банка, у нас полный неуспех в области региональной политики. Есть два удаленных филиала в Вологде и Нальчике. Нальчик закрывается, на Кавказе полная неудача, убытки составляют 150 тыс. долл. Вологда — это давнишний филиал, который достался нам в 1996 г. в наследство от прежних владельцев; он не в убытке, но в нулевом состоянии. Я считаю, что банки такого размера и такого профиля, как наш, должны работать в Москве. У нас нет шансов в регионах. И по узбекскому проекту — полный провал. Нас просто не пустили в Узбекистан. Центробанк Узбекистана заблокировал нашу сделку с Равнак банком. Мы шли с открытым забралом, честно говорили, что хотим стать экспортно-импортным банком, который поддерживал бы поток российских товаров в Узбекистан и узбекских в Россию. Но Узбекистан не готов к приему российских инвесторов. Хотя, признаюсь, мы не потеряли на этом ни цента, не считая расходов на мою командировку в Ташкент.

ЖУК | А какие задачи решает ваше представительство в Лондоне?

А.Т.: К сожалению, представительство в Лондоне — это тоже ошибка, лучше бы его не было. Оно у нас находится в замороженном состоянии. Я не рекомендую российским банкам какое бы то ни было активное постоянное присутствие в Западной Европе: вполне достаточно того, как Европа представлена в Москве. А нам просто нечего там делать — одни убытки. На родине интереснее. Делать бизнес надо здесь, а на Запад ездить только в отпуск на отдых.

ЖУК | И часто Вы выбираетесь в отпуск?

А.Т.: В Лондоне бываю в среднем раза два в год. Нет повода бывать там чаще, хотя это мой самый любимый город после Москвы. Сейчас мы ездим в отпуск втроем: с женой и младшей дочкой. Я разбиваю отпуск на четыре недели, да и своим сотрудникам это рекомендую: таким образом удается выбираться на отдых четыре раза в год. Мы любим ездить в разные страны мира.

ЖУК | Предпочитаете активный отдых?

А.Т.: Только не «палаточный». Я люблю комфорт. В этом вопросе я достаточно сибаритски настроен: люблю хорошие гостиницы, вкусную еду. Всем другим кухням предпочитаю итальянскую — в каждой стране обязательно ищу лучший итальянский ресторан.

ЖУК | Не поддерживаете модные сейчас пристрастия к спорту?

А.Т.: Почему же? Я достаточно активный человек… Но люблю все делать в охотку, под настроение, а не по расписанию. Так что спортом занимаюсь от случая к случаю. Если уж мы заговорили о моде, люблю горные лыжи… Разве что с аквалангом пока не нырял, хотя сейчас это тоже модное увлечение.

ЖУК | Как Вы пришли в банковский бизнес?

А.Т.: Смешно сказать, но это произошло совершенно случайно. В 1982 г. я закончил МАИ и больше семи лет проработал в оборонной промышленности. Потом началась перестройка. Я тоже пытался «перестроиться» — совершенно случайно стал одним из VIP-клиентов банка «Российский Кредит». Меня заметили и как молодого, нахального и предприимчивого пригласили работать в банк наемным менеджером. Какое-то время я там действительно проработал — было это в 1994 г. Потом я пытался создать свой банк и уже плотно связал свою жизнь с банковским бизнесом.

ЖУК | А как давно Вы работаете в ЦентроКредите?

А.Т.: Со 2 октября 1996 г. По американским меркам семь лет — кризисный срок, когда уже пора менять работу. Но я не американец, и таких планов у меня нет.

ЖУК | Много времени отнимает работа?

А.Т.: Я всегда работаю с 9:00 и до 18:30 и стараюсь, чтобы мои сотрудники работали так же. Каждый это подтвердит. После 18:30 уже мое личное время. У каждого должна быть своя частная жизнь. Я очень редко езжу в командировки. В общем, по стилю и отношению к работе я скорее «западный» человек: считаю, что работать больше, чем положено, — тоже нарушение режима: работать надо в рамках своего трудового времени. А ровно в 18.30 уходить с работы и заниматься своими делами.

ЖУК | У Вас большая семья. Чем занимаются Ваши дети?

А.Т.: Да, у меня жена, две дочки, внуки. Старшая дочка до того, как подарить нам двух внучек-близняшек, закончила Строгановский институт и работала дизайнером. Младшей дочке 14 лет, она учится в московской экономической школе. Внучки совсем маленькие, им еще и года нет. Еще есть любимый пес — шестилетний лабрадор.

ЖУК | Расскажите о Вашей знаменитой коллекции.

А.Т.: Я собираю старинные российские эмиссионные ценные бумаги — акции и облигации. Началось все три года назад с акции Богословского горнозаводского общества, купленной в Лондоне за один фунт. Теперь в коллекции более 700 бумаг 600 разных эмитентов второй половины ХIХ — начала ХХ в., самая старая — 1853 г. Не буду скромничать, у меня одна из крупнейших коллекций такого рода.

ЖУК | В самом начале разговора Вы упомянули о комсомольском задоре и семейной атмосфере. Есть ли в банке корпоративные традиции?

А.Т.: Мы проводим традиционный новогодний бал-маскарад. У нас есть традиции праздновать вместе дни рождения, в том числе и с выпивкой, — после шести вечера собираемся и отмечаем. Поддерживаем нормальный корпоративный дух в лучших комсомольских традициях. Иногда мне кажется, что у нас уж чересчур демократичные отношения. Нас за это можно даже покритиковать. Возраст топ-менеджеров — от 40 до 50 лет, так что у всех за плечами совместные поездки на картошку, стройотряды? Нас уже не переделаешь. Да и молодежи нашей это нравится, они к нам тянутся.

Беседу провела Римма Авшалумова

Версия для печати

Источник: https://www.cfin.ru/press/zhuk/2004-6/14.shtml

Андрей Тарасов Владелец банка «Центрокредит»

Фамилия: Тарасов
Имя: Андрей
Отчество: Игоревич
Должность: Владелец банка «Центрокредит»

Биография
Родился в 1959 году в Москве. В 1982 году окончил Московский авиационный институт .
В 1992-1993 был старшим референтом проектно-строительной фирмы «Фаис».
В 1993-1994 году занимал должность генерального директора АОЗТ «Новый век».
В 1995-1996 году работал начальником управления ценных бумаг банка «Российский кредит».
В 1996-1998 году являлся заместителем председателя правления банка «Центрокредит».
В 1998 году стал председателем правления банка «Центрокредит».
В 2006 году окончил Академию народного хозяйства при Правительстве РФ по программе МВА «Банки», кандидат экономических наук.
Хобби: теннис, горные лыжи, коллекционирование старинных российских ценных бумаг.
На 2011 год состояние Тарасова оценивалось примерно в 500 миллионов долларов. Женат, имеет двух дочерей. Имеет звание «Лучший банкир России» (2005).
Источники: Финанс, 28.03.2010; Forbes.ru, 15.04.2011
Досье
В июне 2006 года в головном офисе банка «Центрокредит» была проведена проверка правоохранительными органами. Несмотря на то, что СМИ поспешили окрестить эту проверку «обыском», вице-президент «Центрокредита» заявил о том, что проверка проходила без оружия и выемки документов. Поводом для мероприятий послужили слухи, скорее всего распространяемые конкурентами о фальшивой лицензии банка.

В начале августа 2007 года «Центрокредит» стал жертвой беспрецедентного по своим масштабам мошенничества. Злоумышленники попытались списать со счета финансового учреждения в ЦБ РФ 3 миллиардов рублей. Для этого ими были изготовлены векселя несуществующей компании, которая якобы была зарегистрирована в Краснодарском крае. Преступники добились получения у мирового судьи решения в свою пользу о взыскании с банка суммы в 3 миллиарда рублей в пользу ООО «Профильстрой». Дело было передано в службу судебных приставов, которые возбудили производство в отношении АКБ «Центрокредит». Все это время банк о предъявленных к нему требованиях и судебном производстве не знал. Когда же это стало известно, банкирам пришлось действовать очень оперативно с привлечением правоохранительных органов и ЦБ РФ. Впрочем, когда поначалу Тарасов обратился в правоохранительные органы, уголовное дело долго не возбуждали. Он объяснял это наличием у мошенников административного ресурса, в том числе в правоохранительных органах. Атаку мошенников удалось остановить. 9 августа президиум Краснодарского краевого суда отменил судебный приказ о взыскании с «Центрокредита» денег.

Источник: http://gipoteza.net/novosti/item/279661-andrey-tarasov-vladelec-banka-centrokredit

Гражданам также как и раньше приходится выбирать между двумя базовыми альтернативами: размещением средств на счете в банке и приобретением наличной валюты. Как следствие, негативный тренд в динамике депозитной базы может быть легко спровоцирован резкими колебаниями конъюнктуры внутреннего валютного рынка, непоследовательными действиями органов денежного регулирования или кризисом доверия на рынке МБК, как это было в мае-июле 2004 года.

События лета 2004 года наглядно продемонстрировали, насколько мобильными становятся сбережения граждан в условиях роста недоверия к банковским институтам. В те летние месяцы объемы чистой покупки физическими лицами наличной валюты составили 5,2 млрд. в долларовом выражении. В частности, в июле сальдо операций с наличной валютой между уполномоченными банками и населением достигло рекордного значения 2,1 млрд. долл. Учитывая, что в июле впервые с 1998 года было зафиксировано снижение остатков по рублевым счетам граждан, есть все основания предполагать, что высвобождаемые средства стали одним из источников финансирования покупок валюты.

Таким образом, несмотря на то, что запас наличных долларов в экономике в настоящее время уже проигрывает по величине рублевым депозитам физических лиц (по разным оценкам на конец 2005 г. он составлял 34-36 млрд. долл.), устойчивость тенденции дедолларизации на ближайшую перспективу пока остается под вопросом.

В этой связи заслуживает внимания вопрос о возможных последствиях для внутреннего депозитного рынка принимаемых в настоящее время мер по либерализации валютного законодательства, в частности, введения в июне 2004 года разрешительного порядка открытия счетов физических лиц-резидентов в иностранных банках. Многое указывает на то, что новый канал оттока капитала по линии сектора домашних хозяйств в ближайшем будущем вряд ли будет востребован в объеме, способном серьезным образом повлиять на формирование депозитной базы российских кредитных организаций.

Вклады в иностранных банках потенциально представляют интерес для наиболее обеспеченных граждан, которые на данный момент уже наверняка решили задачу размещения части своих накоплений за рубежом. В то же время для основной массы населения преимущества депозитов в банках-нерезидентах перед наличной валютой неочевидны. Ставки по мелким, в западном понимании, вкладам вряд ли смогут компенсировать неудобства, связанные с необходимостью регулярно предоставлять в налоговые органы отчет о величине остатков на депозитах.

Одной из определяющих черт российского рынка депозитов, помимо восприимчивости к изменениям в валютной сфере, является его крайняя монополизированность. Сбербанк РФ, ставший правопреемником республиканского Сберегательного банка СССР, изначально рассматривался регулирующими органами как институт, выполняющий социальную функцию: поддержание приемлемого уровня обеспеченности населения банковскими услугами. В этой связи вариант приватизации Сбербанка РФ, реализация которого наверняка означала бы переход банка в собственность иностранных инвесторов и, вполне возможно, его разделение, оценивался как нежелательный.

Сохранение Сбербанка РФ в качестве единой организации, подконтрольной государству, служит главным объяснением его монопольной позиции на рынке вкладов населения. Доля банка в общем объеме средств, привлеченных российскими кредитными организациями от физических лиц, несмотря на тенденцию снижения в последние годы, все еще находится на высоком уровне ‑ более 60%. Одно из основных конкурентных преимуществ Сбербанка РФ – разветвленная филиальная сеть, обеспечивающая высокую степень регионального проникновения.

Близость к клиентуре и унаследованный с советского времени бренд определяют его безальтернативный статус в сознании большей части граждан. Доверие вкладчиков к главному сберегательному банку страны до недавнего времени подкреплялось законодательными нормами. Так, возврат вкладов в банках с участием государственных и местных органов власти гарантировался субсидиарной ответственностью последних. Только осенью 2004 г. в связи с переходом к системе страхования вкладов из ст. 840 ГК РФ было исключено соответствующее положение.

Формирование депозитной базы Сбербанка РФ тесно увязано с выполнением им функции обслуживания бюджетных и, в частности, пенсионных потоков. Подавляющая часть его вкладчиков – это работники бюджетных организаций, находящихся в своем большинстве на обслуживании в Сбербанке РФ, и пенсионеры. Динамика остатков на счетах получателей пенсий в Сбербанке РФ в последние годы имела определяющее значение для временной структуры депозитов населения в российских кредитных организациях.

Обозначившаяся с середины 2001 года тенденция быстрого увеличения в составе депозитной базы доли рублевых вкладов со сроками востребования свыше 1 года (если на 1.08.2001 она составляла около 12%, то на 1.12.04 – 43%) напрямую была связана с изменениями в депозитной политике Сбербанка РФ. В августе 2001 года держателям пенсионных счетов были предложены специальные вклады срочностью 2 и 3 года.

Перевод депозита до востребования в другую категорию, естественно, никоим образом не ограничивал право вкладчика на его досрочное изъятие. Вместе с тем, пенсионерам предоставлялась возможность накапливать на своих счетах небольшие суммы и получать по ним процентный доход. В настоящее время на долю пенсионных вкладов в Сбербанке РФ приходится как минимум половина всех «длинных» (свыше 1 года) рублевых депозитов российского банковского сектора.

Есть основания полагать, что увеличение процентных выплат, связанное с переводом пенсионных счетов в разряд срочных, оказывало слабое влияние на рентабельность операций Сбербанка РФ. Соответствующий прирост наверняка в полном объеме перекрывался выигрышем от расширения объемов кредитования, обусловленного исключением средств на пенсионных счетах из расчета нормативов ликвидности.

Более того, на сегменте длинных рублевых вкладов Сбербанк РФ пока не сталкивается с серьезной конкуренцией со стороны коммерческих банков (у большинства из них аналогичные депозитные продукты просто отсутствуют), что позволяет ему определять ставки на приемлемом для себя уровне. Устойчивость «пенсионного» компонента депозитной базы Сбербанка РФ отчасти определяется и спецификой сберегательного поведения лиц пожилого возраста. Для многих из них срочный вклад становится предпочтительной альтернативой накоплениям «на черный день» в наличной рублевой форме.

Таким образом, на протяжении всего пореформенного периода Сбербанк РФ и коммерческие банки заведомо находились в неравных конкурентных условиях на депозитном рынке. Как следствие, опора в ресурсной базе на средства населения была нетипична для подавляющего числа кредитных организаций.

Кризис 1998 года, обернувшийся для российского банковского сектора большими убытками, способствовал усилению степени концентрации на рынке привлечения вкладов. Многочисленные случаи нарушения прав вкладчиков, за чей счет фактически восполнялись потери собственников кредитных организаций, существенно подорвали доверие граждан к коммерческим банкам. На долю Сбербанка РФ, принявшего от разорившихся банков часть средств населения, в 1999-2000 гг. приходилось более 75% от общей суммы банковских вкладов.

В этих условиях ритейловый бизнес коммерческих банков, как правило, оставался побочным продуктом обслуживания предприятий нефинансового сектора (реализация зарплатно-карточных проектов). Только в московском регионе и ряде крупных мегаполисов депозитный рынок сохранял конкурентные черты. Потенциальная клиентура здесь характеризовалась и характеризуется высоким уровнем благосостояния и, следовательно, может быть заинтересована в более сложных депозитных продуктах, в сравнении с теми, которые предлагаются Сбербанком РФ.

Источник: https://creativeconomy.ru/lib/1644