Структура организации предприятия

Что такое организационная структура предприятия?

Говоря об организационной структуре, мы имеем в виду концептуальную схему, вокруг которой организуется группа людей, основу, на которой держатся все функции. Организационная структура предприятия — это, по сути, руководство для пользования, которое объясняет, как организация выстроена и как она работает. Если говорить конкретнее, то организационная структура описывает, как в компании принимаются решения и кто является ее лидером.

Почему необходимо разрабатывать организационную структуру предприятия?

  • Организационная структура дает четкое понимание того, в каком направлении движется компания. Ясная структура — это инструмент, с помощью которого можно придерживаться порядка в принятии решений и преодолевать различные разногласия.
  • Организационная структура связывает участников. Благодаря ей люди, присоединяющиеся к группе, имеют отличительные черты. В то же время и сама группа обладает определенными особенностями.
  • Организационная структура формируется неизбежно. Любая организация по определению подразумевает какую-то структуру.

Элементы организационной структуры

Организационная структура любой организации будет зависеть от того, кто является ее участниками, какие задачи она решает и как далеко организация зашла в своем развитии.

Независимо от того, какую организационную структуру вы выбираете, три элемента всегда будут присутствовать в ней.

  • Управление

Конкретный человек или группа людей, которые принимают решения в организации.

  • Правила, по которым работает организация

Многие из этих правил могут быть заявлены явно, в то время как другие могут быть скрытыми, но при этом не менее обязательными для исполнения.

  • Распределение труда

Распределение труда может быть формальным или неформальным, временным или постоянным, но в каждой организации непременно будет определенный тип распределения труда.

Традиционные организационные структуры

Эти структуры основаны на функциональном подразделении и отделах. Они характеризуются тем, что на верхнем уровне сосредоточены полномочия стратегических и оперативных задач.

Существует несколько типов традиционных структур.

  • Линейная организационная структура

Самая простая структура из всех существующих. Характеризуется наличием определенной цепи инстанций. Решения спускаются сверху вниз. Этот вид структуры подходит для маленьких организаций вроде небольших бухгалтерских фирм и адвокатских контор. Линейная структура позволяет легко принимать решения.

Преимущества:

  • Самый простой вид организационной структуры.
  • В результате жесткого управления формируется жесткая дисциплина.
  • Быстрые решения приводят к быстрым и эффективным действиям.
  • В структурах власти и ответственности существует ясность.
  • Поскольку контроль лежит на одном начальнике, в ряде случаев он может проявлять гибкость.
  • Есть хорошие перспективы карьерного роста у людей, которые выполняют работу качественно.

Недостатки:

  • Есть возможности оказывать влияние на начальника отдела.
  • Постоянная проблема — отсутствие специализации.
  • Начальник отдела может быть перегружен работой.
  • Коммуникации осуществляются только сверху вниз.
  • Начальник, обладающий властью, может неправильно использовать ее для своей выгоды.
  • Решения принимаются одним человеком.

Линейно-штабная организация

Такая структура характеризуется наличием линейных руководителей и подразделений, которые по факту не имеют права принятия решений. Главная их задача — оказывать помощь линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. Процесс принятия решений в такой структуре медленнее.

Преимущества:

  • Позволяет сотрудникам быстро выполнять задачи.
  • Помогает сотрудникам брать на себя ответственные функции и специализироваться на конкретных функциях.
  • Помогает линейным руководителям сконцентрироваться на определенных задачах.
  • При организационных изменениях минимален риск возникновения сопротивления.
  • Сотрудники чувствуют, что их вклад оценен.

Недостатки:

  • Среди сотрудников может возникать путаница.
  • У сотрудников недостаточно знаний, чтобы ориентироваться на результат.
  • Слишком много уровней иерархии.
  • Сотрудники могут расходиться во мнениях, что замедляет работу.
  • Более дорогостоящая структура, чем простая линейная организация, из-за наличия начальников подразделений.
  • Решения могут приниматься слишком долго.

Функциональная структура

Этот вид организационной структуры классифицирует людей согласно функции, которую они выполняют в профессиональной жизни.

Преимущества:

  • Высокая степень специализации.
  • Ясный порядок подчиненности.
  • Четкое понимание ответственности.
  • Высокая эффективность и скорость.
  • Отсутствие необходимости в дублировании работы.
  • Все функции одинаково важны.

Недостатки:

  • Коммуникация сталкивается с несколькими барьерами.
  • В центре внимания находятся люди, а не организация.
  • Решения, принятые единственным человеком, могут не всегда идти на пользу организации.
  • По мере роста компании становится труднее осуществлять контроль над действиями внутри нее.
  • Отсутствие командной работы между различными отделами или единицами.
  • Поскольку все функции отделены, сотрудники могут не знать о том, что творится у коллег.

Дивизиональная структура

Сюда относятся виды структур, которые основаны на различных подразделениях в организации. Они группируют сотрудников на основе продуктов, рынков и географического положения.

  • Продуктовая (товарная) структура

Такая структура основана на организации сотрудников и работы вокруг различных продуктов. Если компания производит три различных продукта, то у нее будут три различных подразделения для этих продуктов. Этот тип структуры лучше всего подходит для розничных магазинов с множеством продуктов.

Преимущества:

  • Структурные единицы, которые не работают, можно легко закрыть.
  • Каждая единица может управляться как отдельное структурное подразделение.
  • Быстрое и легкое принятие решений.
  • Большая независимость у лиц, принимающих решения.
  • Отдельные продукты привлекают отдельное внимание в зависимости от проблем, которые возникают.
  • Организация характеризуется высокой производительностью и эффективностью.

Недостатки:

  • Поскольку каждая структурная единица работает самостоятельно, организационные цели не могут быть достигнуты.
  • Нездоровая конкуренция среди внутренних подразделений.
  • Большое количество организационных уровней препятствует развитию бизнеса.
  • Все единицы не могут быть равнозначными.
  • Маркетинг отдельных продуктов может сильно отличаться по стоимости.

Рыночная структура

Сотрудники группируются исходя из того, на каком рынке работает компания. У компании может быть пять различных рынков, согласно этой структуре каждый из них будет отдельным подразделением.

Преимущества:

  • Сотрудники могут общаться с клиентами на местном языке.
  • Они доступны клиентам.
  • Проблемы на конкретном рынке могут решаться изолированно.
  • Поскольку люди ответственны за конкретный рынок, задачи выполняются вовремя.
  • Сотрудники специализируются на работе на конкретном рынке.
  • Могут выводиться новые продукты для специализированных рынков.

Недостатки:

  • Может возникнуть острая конкуренция среди сотрудников.
  • Принятие решений может вызывать конфликты.
  • Трудно определить производительность и эффективность.
  • Все рынки могут не рассматриваться как равные.
  • Может отсутствовать связь между начальниками и сотрудниками.
  • Сотрудники могут неправильно использовать свои полномочия.
  • Географическая структура

У крупных организаций есть офисы в различных местах. Организационная структура в этом случае следует за зональной структурой.

Преимущества:

  • Хорошая коммуникация среди сотрудников в том же самом местоположении.
  • Местные работники лучше знакомы с местной деловой средой и могут приспосабливаться к географическим и культурным особенностям.
  • Клиенты чувствуют лучшую связь с местными менеджерами, которые могут говорить на их языке.
  • Отчеты по работе отдельных рынков.
  • Решения принимаются взвешенно.
  • Могут вводиться новые продукты или модификации продуктов, удовлетворяющие потребности определенной области.

Недостатки:

  • Может возникать нездоровая конкуренция среди различных географических зон.
  • Этика компании и ее принципы могут отличаться от региона к региону.
  • Отслеживание работы и прибыли каждой области может отнимать много времени.
  • Возможна плохая коммуникация среди сотрудников в различных регионах.
  • Взаимодействие между сотрудниками различных регионов может не сложиться.

Матричная структура

Это комбинация продуктовой и функциональной структур. Она объединяет преимущества обеих структур для большей эффективности. Эта структура самая сложная из существующих. Отличительная особенность матричной структуры — подчинение сотрудников двум или более руководителям одного уровня.

Существует функциональная матрица. В этом типе матричной структуры менеджеры по проекту следят за функциональными аспектами проекта. Однако они обладают очень ограниченной властью, фактически управляет ресурсами и проектом руководитель функционального подразделения.

Преимущества:

  • Сотрудники не работают на временной работе.
  • Руководитель функционального подразделения управляет проектом.
  • Руководитель функционального подразделения несет ответственность в случае, если что-либо идет не так, как надо.
  • Чем больше менеджер по проекту общается с сотрудниками, тем лучше результаты.
  • Менеджер по проекту может реально повлиять на ситуацию, не будучи под контролем.
  • Принятие решений сосредоточено в руках руководителя функционального подразделения.

Недостатки:

  • Менеджер по проекту может столкнуться с апатией со стороны сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет полной власти.
  • Будучи не контролируемыми, сотрудники могут показывать меньшую производительность всего подразделения.
  • Менеджер по проекту обладает слабой властью, которая не позволяет ему контролировать сотрудников.
  • Менеджер по проекту не имеет никакого контроля над управлением рабочей нагрузкой и определением приоритетов в задачах.
  • Менеджер по проекту не может дать отчет о работе.

Есть еще проектная матрица, когда прежде всего ответственен за работу менеджер по проекту, в то время как руководитель функционального подразделения может давать методические консультации и распределять ресурсы.

Источник: https://kontur.ru/articles/4197

Общая структура предприятия

Общая структура предприятия характеризуется взаимосвязями и соотношениями между этими подразделениями по размеру занятых площадей, численности работников и пропускной способности (мощности).

К производственным подразделениям относятся цехи, участки, лаборатории, в которых изготовляется, проходит контрольную проверку и испытания основная продукция (выпускаемая предприятием), комплектующие изделия (приобретаемые на стороне), материалы и

полуфабрикаты, запасные части для обслуживания изделий и ремонта в процессе эксплуатации, вырабатываются различные виды энергии для технологических целей и т. п.

К подразделениям, обслуживающим работников, относятся жилищно- коммунальные отделы, их службы, фабрики-кухни, столовые, буфеты, детские сады и ясли, санатории, пансионаты, дома отдыха, профилактории,

медсанчасти, добровольные спортивные общества, отделы технического обучения и учебные заведения, занимающиеся повышением производственной квалификации, культурного уровня рабочих, инженерно- технических работников и служащих.

Производственная структура предприятия. В отличие от общей структуры производственная структура предприятия представляет собой форму организации производственного процесса и находит выражение в размере предприятия, числе и составе цехов и служб, их планировке, а также в числе, составе и планировке производственных участков и рабочих мест внутри цехов.

Различают следующие виды цехов и участков:

· основные;

·вспомогательные;

· обслуживающие;

·побочные.

В основных цехах выполняется определенная стадия производственного процесса по превращению сырья и материалов в готовую продукцию либо ряд стадий производственного процесса по изготовлению какого-либо изделия или его части. Основные цехи подразделяются на:

1) заготовительные (литейные, кузнечные, штамповочные и др.);

2) обрабатывающие (токарные, фрезерные и др.);

3) выпускающие (сборочные).

Задача вспомогательных цехов — обеспечение нормальной, бесперебойной работы цехов основного производства. К ним относятся инструментальные, энергетические цехи и др.

Обслуживающие хозяйства выполняют функции хранения продукции,

транспортировки сырья, материалов и готовой продукции, ремонта и др.

Побочные цехи занимаются утилизацией отходов.

Организационное построение основных цехов и производств ведется

по трем основным направлениям (принципам):

· технологическому — цехи и участки формируются по признаку однородности технологического процесса изготовления различных изделий (бетонные, сталеплавильные цехи и т. д.);

· предметному — объединяет рабочие места, участки, цехи по выпуску определенного вида продукции (шарикоподшипниковые цехи);

· смешанному — заготовительные цехи и участки создаются по технологическому принципу, а выпускающие цехи и участки — по предметному.

Основной структурной производственной единицей предприятия является производственный участок, представляющий собой совокупность рабочих мест, на которых выполняется технологически однородная работа или различные операции по изготовлению одинаковой или однотипной продукции. Продукция участка предназначена для переработки внутри цеха. Состав, число участков и взаимоотношения между ними определяют состав более крупных производственных подразделений — цехов — и структуру предприятия в целом.

Первичным звеном организации производства является рабочее место Рабочее место — часть производственной площади, где рабочий или группа рабочих выполняют отдельные операции по изготовлению продукции или обслуживанию процесса производства.

В зависимости от основной производственной единицы предприятия различают следующие виды производственной структуры:

·бесцеховая (участок);

· цеховая (цех);

·корпусная (корпус);

· комбинатная (производство, например текстильная фабрика).

Структура предприятия должна быть рациональной и экономичной,

обеспечивать кратчайшие пути транспортировки сырья, материалов и готовых изделий.

Организационная структура управления предприятием. Это система служб, управляющих его деятельностью, взаимосвязями и соподчинением.

Она непосредственно связана с производственной структурой предприятия, определяется задачами, которые стоят перед персоналом предприятия, многообразием функций управления и их объемом.

Принцип формирования структуры управления — организация и закрепление тех или иных функций управления за подразделениями (службами) аппарата управления.

Организационная структура аппарата управления характеризуется

различным числом звеньев, чаще всего используется трехзвенная система:

директор (президент, управляющий) — начальник цеха — мастер. Каждый из

них несет личную ответственность за порученный ему участок работы.

Начальник цеха отвечает за все стороны работы цеха и выполняет все функции по технологическому и хозяйственному руководству цехом с помощью подчиненного ему аппарата управления.

Начальник цеха Планово-экономическое бюро

Зам. начальника по

производству

Зам. начальника по

тех. развитию

Технологическое бюро Планово- диспетчерское бюро

Начальник

Мастер

участка

Начальник

Мастер
Мастер

участка

Мастер

Рабочие места, бригады и т.п.

Структура управления цехом (пример)

Функциональными органами управления крупных цехов являются планово-диспетчерское, технологическое бюро, бюро труда и заработной платы и др. Начальник цеха подчиняется непосредственно директору.

Крупные участки цеха (отделения, пролеты) возглавляют начальники

участков (старшие мастера), которым подчинены сменные мастера. Мастер является руководителем и организатором производства и труда на участке. Он подчиняется непосредственно начальнику цеха, а там, где имеются начальники участков или смен, — соответственно начальнику участка или смены. Группой рабочих, объединенных в бригаду, руководит бригадир, который является старшим рабочим и не освобождается от производственной работы, получая доплату к тарифной ставке за выполнение своих обязанностей.

Деятельностью предприятия руководит директор (президент, управляющий), который может быть как собственником имущества, так и наемным работником (в последнем случае с ним заключается контракт). Для обеспечения стратегического, текущего и оперативного руководства предприятием используется функциональный аппарат управления, непосредственно подчиненный директору (президенту) и его заместителям. Каждый из них

руководит определенной частью работы по управлению производственным процессом и имеет в подчинении соответствующие функциональные службы. В аппарате заводоуправления (управления фирмой) выделяются функциональные структурные подразделения (отделы, службы), а в цехах, как правило, — бюро. Аппарат управления включает следующие основные службы:

·оперативного руководства предприятием;

· управления персоналом;

· экономической и финансовой деятельности;

· переработки информации;

·административного управления;

· маркетинга;

·внешних экономических связей;

· технического развития и др.

Каждая служба возглавляется начальником и подчиняется непосредственно директору и одному из его заместителей.

Структура аппарата управления зависит от многих факторов (типа производства, специализации, объема производства, конструктивной сложности изготовляемой продукции и т.д.), поэтому структура заводоуправления (управления фирмой) на предприятиях различна.

Источник: https://studopedia.su/10_26567_obshchaya-struktura-predpriyatiya.html

Описание организационной структуры предприятия.

Всевозможные стандарты качества, а также все нормативные документы, разрабатываемые и принимаемые в конкретных организациях, служат для обеспечения гарантированного уровня качества. Для этого на всех участках выполнения работы должны быть созданы инструктивные документы, которые регламентируют определенный технологический процесс, т.е. для каждой должности разрабатывается должностная инструкция.

Управление персоналом в отелях надо начинать с составления работающих должностных инструкций. Обыкновенная должностная инструкция может повлиять на работу человека и его отношения в коллективе при соблюдении ряда условий:

♦ организационная структура не должна быть перегружена;

♦ работник не должен испытывать двойного и тройного подчинения;

♦ поручения, даваемые работникам, должны быть конкретными.

Положение о подразделении — функционально-технологический документ, определяющий и устанавливающий место подразделения в структуре организации, задачи, для решения которых создано подразделение, границы его функциональной деятельности, взаимодействие с другими подразделениями компании и внешними организациями, а также перечень нормативных документов, регулирующих деятельность данного подразделения. По большому счету это объединение в одном документе должностных инструкций; во многом положение о подразделении дублирует текст должностной инструкции. Тем не менее данный документ является разъясняющим инструментом, например при обучении.

Должностная инструкция — документ, определяющий функциональные обязанности, должностные полномочия (права), ответственность, особые условия труда, предъявляемые квалификационные требования, а также перечень основных нормативных актов, регулирующих деятельность лица, занимающего -определенную должность в данном подразделении.

Функциональные обязанности (функции) — совокупность действий, выполняемых работником (работниками) для решения задач, поставленных перед подразделением.

Задачи — результаты (цели) подразделения, установленные руководством организации по закрепленным за ним направлениям деятельности, измеряемые количественно или оцениваемые качественно.

Подразделение (структурная единица) — долговременный коллектив штатных работников организации, имеющих необходимую квалификацию и полномочия для выполнения функций в рамках решения задачи (или комплекса взаимосвязанных задач), поставленной руководством организации. Структурные подразделения обычно возникают в результате выделения подзадач (управления и дирекции делятся на отделы, отделы — на секторы).

Самостоятельное подразделение — структура, имеющая собственную смету расходов и установленный набор функций, полномочий руководителя (право подписи документов, включая финансовые, право издания указаний).

Структурное подразделение входит в состав самостоятельного или другого подразделения.

Структура положения о подразделении должна включать в себя следующие обязательные разделы:

♦ общие положения: статус подразделения в структуре компании (структурное или самостоятельное); руководитель (указывается должность руководителя подразделения); порядок замещения (указываются должности лиц, замещающих руководителя подразделения, и условия передачи полномочий); структурное деление (указывается состав — для самостоятельных подразделений до уровня отделов, далее до уровня секторов); основные понятия, термины и сокращения, используемые в тексте документа;

♦ задачи, для решения которых создано данное подразделение; функции, выполняемые сотрудниками подразделения для решения задач, поставленных руководством компании;

♦ взаимодействие с подразделениями компании: права работников при взаимодействии подразделений, методы и способы доступа к различным формам внутренней и внешней информации, а также к системе информационного обслуживания всей компании; конкретно указывается, с какими подразделениями, по каким вопросам происходит взаимодействие;

♦ взаимодействие с внешними организациями: полномочия подразделения при взаимодействии его с внешними организациями. Необходимо конкретно указать, с кем, по каким вопросам оно происходит;

♦ организация работы: режим работы подразделения (включая возможность командировок), принципы оплаты и стимулирования труда работников;

♦ нормативные документы: перечень основных нормативных документов, регулирующих деятельность подразделения.

Положения о подразделениях оформляются в едином графическом стиле в соответствии с требованиями, установленными в компании. В идеале написание подобных положений — внутренняя обязанность подразделения, поскольку только его специалисты в состоянии включить в документ максимальное количество практической информации. Те же правила действуют в отношении должностных инструкций, ответственным за разработку которых является руководитель соответствующего подразделения.

Должностные инструкции составляются на каждого сотрудника согласно штатному расписанию подразделения, включая вакантные должности.

При полном совпадении функциональных обязанностей, направлений деятельности, должностных полномочий, ответственности, условий труда, квалификационных требований, нормативных документов у одноименных штатных единиц для них разрабатывается одна должностная инструкция.

Структурно ресторан делится на несколько подразделений:

1. Зал. Фронт заведения. Здесь встречают, кормят и развлекают гостей. К этому подразделению относятся – обеденный зал, гардеробная, гостевые туалетные комнаты, алкогольный бар.

2.Кухня. Тыл и сердце заведения. Здесь готовят блюда, по установленному меню, готовят обед для персонала, разделывают семи килограммовые туши рыб и чистят картофель и выполняют множество функциональных операций, необходимых для нормальной работы заведения.

3.Офис. Главный штаб заведения. Место, где обычно дислоцируются бухгалтер, управляющий, шеф-повар и администратор. Именно здесь происходит основное управление персоналом, разработка тактики и стратегии ведения бизнеса. Именно сюда стекается вся информация по видеонаблюдению, данные с кассово-контрольного аппарата, а также вся отчетность по остаткам продуктов и напитков.

4.Склад. Стратегически важное подразделение. Здесь хранится необходимый запас продуктов, для приготовления блюд по меню. От правильной и бесперебойной работы склада, зависят работа кухни и зала, а также расходы заведения.

На этой практике мы подробно рассматривали работу кухни. «Троекуров» славится своей восхитительной кухней. Во главе ее стоит шеф-повар Ковалев Михаил Юрьевич, известный и за пределами России, входящий в состав кулинарной сборной нашей страны.

У него есть заместитель или, если говорить научным языком, су-шеф, который заменяет шеф-повара в его отсутствие.

Так же в каждой смене есть старший повар, который помогает контролировать работу поваров, составляет заявки и готовит горячие закуски и соусы.

Согласно штатному расписанию в смене должны работать два повара холодного цеха, один кондитер, повар мясного и рыбного цехов, повар горячего цеха, повар, отвечающий за супы и гарниры и кухонный работник, который отвечает за наличие чищенных овощей.

В ресторане должна быть четкая организация производства питания, соответствующая установленным стандартам.

Структура предприятия питания зависит от вместимости, класса, и типа предприятия питания.

Различают цеховую структуру и безцеховую структуру.

Цеховая структура характерна для ресторанов, кафе, столовых, так как они чаще всего работают на сырье и полуфабрикатах.

Безцеховая характерна для баров и закусочных, так как они работают на полуфабрикатах различной степени готовности.

Цеха бывают — заготовочные и доготовочные.

Цех — это производственное подразделение предприятия питания, в котором осуществляется первичная обработка сырья, приготовление полуфабрикатов или изготовление готовой продукции.

В каждом цехе согласно техническому процессу организуются технологические линии, которые в свою очередь состоят из рабочих мест.

К организации цехов предъявляется ряд требований. Цеха должны быть ориентированы на север, северо-запад. Должно быть хорошее естественное освещение, на 6 кв.м пола должно приходиться 1кв.м окна. Искусственное освещение должно быть как общим, так и местным. Вентиляция должна быть приточно — вытяжной. Температура воздуха в горячем цехе — 23 градуса, в холодном — 14-16 градусов. Влажность воздуха 60-70 процентов, в кондитерском не более 60 процентов.

Обычно зал отделен от кухни и туда не должны попадать запахи, воздух с кухни.

В «Троекурове» все цеха находятся отдельно друг от друга. Производство налажено от и до. Когда поступает заказ повара холодного цеха отдают комплименты, скрашивая минуты томительного ожидания гостя до основного заказа. Далее повар мясного и рыбного цехов делает полуфабрикат и отдает его в горячий цех, где заготовку доводят до вкуса и готовят необходимым способом. А в это время старший повар готовит соус, а другой человек готовит суп, если есть на него заказ, и гарнир к основному блюду. «Собирают» готовые блюда, то есть оформляют, гарнируют, декорируют, сервируют су-шеф или шеф-повар. И вот, чудо свершилось, блюдо готово к подаче в зал! Гость даже представления не имеет сколько человек трудилось над одним его заказом. Так же в ресторации есть еще один маленький сюрприз для гостя – сорбе в качестве сладкого комплимента. Это фруктовый лед, который подают после горячего перед десертом, чтобы освежить вкусовые рецепторы.

В «Троекурове» тщательно следят за качеством сырья, из которого готовят. Рыба, мясо по большей части поступают в ресторан охлажденными. Шеф-повар внимательно контролирует каждую поставку. И если что-то не удовлетворяет его изысканный вкус, то это немедленно списывается или отправляется обратно. Все это необходимо, чтобы поддерживать заданный уровень ресторана и удовлетворять даже самых требовательных гостей.

Так же есть еще такая должность заведующий производством.Обязанности заведующего производством:

· обеспечение бракеража готовой пищи;

· обеспечение соблюдения рецептур блюд и технологии их изготовления, повышение производительности труда работников;

· составление графиков выхода на работу;

· проведение инструктажа по технике безопасности на рабочем месте;

· своевременное составление и предоставление в бухгалтерию отчетов об использовании товарно-материальных ценностей;

· расстановка работников на рабочих местах в соответствии с их

квалификацией;

· установление дисциплины.

Теперь можно дать краткую характеристику функций специалистов на кухне.

Функции шеф-повара:

· ответственен за руководство всей кухонной сферой, а также за производство блюд по установленному стандарту гостиницы с учетом достижения максимального успеха в экономике и организации производства;

· поддерживает руководителя закупок по всем вопросам приобретения

сырья, товаров и качеству;

· руководит своей сферой с учетом основных производственных

направлений развития фирмы;

· организуют, руководит, контролирует работу всех занятых на кухне

сотрудников;

· планирование, определение цены, а также составление меню на каждый день и для специальных мероприятий с учетом фирменных блюд сезона;

· контроль за качеством.

Функции су-шефа:

Помощник и заместитель шеф-повара. Также может отвечать за расписание работ, внутреннюю логистику; способен подменить шеф-повара при необходимости. Также может и помогать остальным поварам. На больших производствах таких должностей может быть даже несколько.

Повар:

Готовит блюда согласно технологическим картам, обязан соблюдать должностные инструкции, выполнять санитарные нормы. Подчиняется шеф-повару.

При окончание учебных заведений поварам присваиваются разряды:

  • Повар 2-го разряда выполняет следующие функции:

1. Вспомогательные работы при изготовлении блюд и кулинарных изделий.

2. Повар 2-го разряда чистит картофель, плоды, овощи, фрукты, ягоды до или после мойки с помощью ножей и других приспособлений.

3. Перебирает зелень, плоды, овощи, ягоды, картофель и удаляет дефектные экземпляры и посторонние примеси.

4. Моет овощи, и после очистки промывает их.

5. Производит нарезку хлеба, картофеля, овощей, зелени.

6. Размораживает рыбу, мясо и птицу и потрошит рыбу, птицу и дичь.

7. Разделывает сельдь и кильки.

8. Обрабатывает субпродукты.

  • Повар 3-го разряда должен уметь:

  1. Варка картофеля и других овощей, бобовых, макаронных изделий, каш,

  2. Жарка картофеля, овощей, изделий из котлетной массы (мясной, рыбной, овощной), блинов, оладий, блинчиков, запекание овощных и крупяных изделий.

  3. Формовка пирожков, булочек и выпечка их.

  4. Формовка и панировка полуфабрикатов из котлетной массы ( мяса, рыбы, овощей и круп).

  5. Проведение вспомогательных работ по приготовлению блюд и кулинарных изделий (процеживание, протирание).

  6. Ведение процессов первичной обработки сырья: овощей, круп, мясных и рыбных продуктов ( промывка, очистка и нарезка овощей и зелени, размораживание мяса, рыбы, потрошение дичи, птицы, рыбы, обработка субпродуктов и др.)

  7. Нарезка на порции рыб частиковых пород, приготовление блюд из концентратов.

  8. Раздачи блюд массового спроса.

  • Функции повара 4-го разряда:

  1. Приготовление холодных, первых, вторых, третьих блюд и кулинарных изделий массового спроса: выпуск холодных блюд, закусок (салатов, овощных, с мясом, винегретов, рыбы под маринадом, студня, сельди натуральной с гарниром),

  2. Варка бульонов (мясных, мясо-костных, рыбных, грибных), супов (заправочных, пюреобразных, холодных, сладких, молочных),

  3. Приготовление различных видов пассировок, соусов (томатного, лукового, парового, молочных и др.), вторых блюд их мяса, рыбы, овощей, круп в вареном, тушеном, запеченом, жареном виде (мяса отварного, рагу, гуляше, тефтелей, биточков в соусе, рыбы отварной, жареной, паровой, овощей фаршированных, запеканок из овощей, круп, молочных блюд и др.), горячих и холодных напитков, сладких блюд,

  4. Замешивание теста (пресного и дрожжевого) и выпечка изделий из него, заправка птицы для варки и жарки, подготовка рыбы осетровых пород для тепловой обработки, изготовление порционных п/ф из говядины, баранины, свинины.

  5. Раздача приготовленных блюд.

  • Повар 5-го разряда должен уметь:

  1. Приготовление и оформление блюд и кулинарных изделий, требующих наиболее сложной кулинарной обработки: холодных блюд (заливных, ассорти мясного, рыбного, салатов из дичи и т.д.); супов прозрачных (из мяса, птицы, рыбы с кореньями, зеленью, яйцом), заправочных, холодных (окрошек, сборной, мясной и др.); вторых блюд из мяса, птицы, рыбы (под разными соусами и др.); соусов, сладких блюд;

  2. Приготовление теста и изделий из него.

  3. Приготовление, оформление и отпуск различных диетических блюд.

  4. Раздача порционных блюд.

  5. Инструктаж поваров низших разрядов.

В «Троекурове» преобладают повара с 4 и 5 разраядами.

Источник: https://StudFiles.net/preview/3796028/page:2/

«В долгосрочной перспективе основной задачей компании будет не предоставлять людям работу, как это было раньше, а организовывать их». Чарльз Хэнди

Организационная структура (и штатное расписание, которое зачастую представляет собой развернутое продолжение оргструктуры), является, пожалуй, первым документом, с которым знакомится менеджер по персоналу, приступающий к работе в новой компании, ведь оргструктура дает представление о существующих подразделениях и о том, как между ними распределены полномочия и ответственность. Организационная структура — это документ, графически отображающий количественный и качественный состав подразделений и схематически отражающий их иерархию. В некоторых организационных структурах могут быть отображены также связи между подразделениями и должностями. Следует отметить, что данный документ фигурирует в статье 64 Хозяйственного кодекса Украины, соответственно, его наличие с подписью директора предприятия считается целесообразным.

Организационная структура — это ценный инструмент, с помощью которого можно решить ряд непростых управленческих задач. Но прежде чем браться за ее составление, необходимо ответить на вопрос: какие конкретно задачи компания сможет решить с помощью этого документа? Наверняка в процессе его составления (даже при поддержке директора) найдутся желающие «не плодить бюрократические бумажки» и советчики «заняться делом, а не рисованием квадратиков». Перемены воспринимаются персоналом настороженно и с опаской, а зачастую — откровенно негативно. Поэтому первое, с чего нужно начинать процесс составления организационной структуры, так это с подготовки.

Итак, какие задачи, помимо формализации структуры предприятия, может помочь решить корректно составленная организационная структура? Вот какие:

— оптимизировать численность персонала и сформировать необходимое для обеспечения бизнес-целей количество подразделений;

— упростить и сделать прозрачным взаимодействие подразделений и сотрудников;

— равномерно распределить нагрузку между сотрудниками, избежать дублирования функций и их «провисание»;

— устранить двойное и тройное подчинение (за ненадобностью);

— четко разграничить сферы деятельности руководителей, определить их полномочия и зоны ответственности;

— создать условия для быстрого и комфортного вхождения новых сотрудников в компанию и снять целый ряд вопросов (кто, за что, в какой степени отвечает?), возникающих у новичков в период адаптации.

При построении организационной структуры желательно учитывать ряд факторов.

Во-первых, в зависимости от стадии развития компании (становление, развитие, стабилизация, выход из кризиса) организационная структура может быть разной. В процессе перехода от одной стадии к другой она может и должна изменяться. Так, в условиях нормального развития построение организационной структуры «с нуля» направлено чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы компании. В кризисный период оргструктуру пересматривают и изменяют, чтобы создать оптимальные условия для «выживания» организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат (в т. ч. на персонал), приспособления к изменчивым требованиям внешней среды.

Во-вторых, поскольку оргструктура является основой и инструментом построения эффективной системы управления, она должна быть подчинена актуальным интересам, целям и задачам компании. Следовательно, должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий сотрудников. Детально и полно зафиксированные полномочия, функции и зоны ответственности определяются политикой, процедурами, положениями, правилами, должностными и рабочими инструкциями.

В-третьих, следует помнить, что полномочия руководителя любого уровня и сотрудников компании определяются и в некоторой степени ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, ценностями, традициями, нормами и принципами, принятыми в обществе. Другими словами, организационная структура должна соответствовать социально-культурной среде, в которой развивается компания, а при ее построении и внедрении нужно учитывать конъюнктуру рынка и условия, в которых ей предстоит функционировать. На практике это означает, что попытки бездумно копировать организационные структуры, действующие в других компаниях, с большой вероятностью обречены на провал.

В-четвертых, необходимо оценить уже существующую в компании систему распределения функциональных обязанностей, а именно проанализировать:

— штатное расписание и принципы выделения структурных подразделений;

— основные функции, полномочия и показатели эффективности работы руководителей высшего и среднего звена;

— основные функции, задачи и показатели эффективности работы структурных подразделений и должностных лиц;

— отклонения и несоответствия в распределении функций и подчиненности.

И в-пятых, менеджер по персоналу должен видеть перед собой конечную цель, т. е. окончательный вариант организационной структуры, которая должна:

— обеспечивать управление на всех уровнях иерархии;

— отвечать потребностям компании, не отставать от производственного процесса;

— иметь оптимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления и должностными лицами;

— быть экономичной, максимально минимизировать затраты на выполнение управленческих функций;

— быть предельно простой и доступной в понимании персоналу разного уровня;

— иметь четкие линии подчиненности и ответственности, желательно также избегать двойного подчинения.

В оргструктуре должно быть обязательно отображено, что стратегические решения принимаются на уровне руководителей компании с учетом возможностей, перспектив развития и актуальных целей компании.

Выбирая модель организационной структуры, менеджеру по персоналу, естественно, необходимо ознакомиться с уже существующими моделями и изучить их особенности. Многообразие различных структур организационного управления можно свести к трем наиболее распространенным и широко применяемым на практике организационным моделям:

— линейно-функциональная: «одно подразделение = одна функция»;

— процессная: «одно подразделение = один процесс»;

— матричная: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений».

Считается, что линейно-функциональную модель целесообразно использовать в небольших компаниях, которые выпускают ограниченное количество продукции или оказывают несколько услуг, действуют в относительно стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных часто повторяющихся управленческих задач. Такая модель не подходит для предприятий с широкой или с часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятий, работающих на международном рынке.

Как видно на рис.1 линейно-функциональная модель организационного управления относительно простая и может иметь разное количество уровней (например, в рамках одного департамента могут быть управления, отделы, службы, группы). Принцип её построения основывается на узкой специализации управленческих процессов в зависимости от обязанностей, возложенных на функциональных руководителей (также руководителей данного уровня в рамках этой модели могут называть линейными руководителями). В зависимости от специфики бизнеса к их числу могут относиться: руководитель коммерческого отдела, руководитель отдела по работе с персоналом, руководитель отдела логистики, руководитель IT-отдела, руководитель отдела маркетинга и т.д. В подчинении у функциональных руководителей могут быть исполнители (специалисты). При построении линейно-функциональной модели следует помнить об оптимальном количестве прямых подчинённых у каждого руководителя (в том числе и директора компании), которое соответствует принципу 7+-2. С точки зрения организационного управления данный принцип заключается в том, что максимально эффективно руководитель может управлять коллективом из 5-9 человек. Именно такое количество персонала в одном подразделении при мудром управлении со стороны руководителя может обеспечить продуктивную групповую динамику, способствующую достижению целей подразделения и компании в целом.

Рис. 1. Линейно-функциональная модель

Внедренная в компании процессная модель подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. По мнению некоторых исследователей, основное преимущество данной модели заключается в ее способностях к быстрой адаптации к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций. Процессная модель максимально эффективна для организаций, основное направление деятельности которых — оказание услуг.

Внедрение процессной модели управления всегда начинается с определения и формализации бизнес-процессов предприятия и декомпозиция этих процессов до простых операций. Под бизнес-процессом чаще всего понимают цепочку работ (простых операций, функций) или совокупность различных видов деятельности предприятия, результатом которой является какой-либо продукт или услуга, имеющие ценность для потребителя, клиента или заказника (в том числе и внутреннего). В качестве клиента нередко выступает другой бизнес-процесс. Отдельные операции в рамках одного бизнес-процесса чаще всего выполняются структурными элементами (функциональными подразделениями), нередко расположенными на различных уровнях организационной структуры предприятия (рис.2).

Процессный подход способствует принятию прозрачных и взвешенных управленческих решений, определяет уровни компетенции персонала и разделяет ответственность между менеджерами компании. Зачастую, в период определения бизнес-процессов компании могут быть выявлены скрытые связи и взаимоотношения между сотрудниками и/или подразделениями, описание и использование которых может стать подспорьем для существенного улучшения всех процессов компании.

Процессная модель характеризуется наличием чётко определённых бизнес-процессов, которые могут взаимодействовать между собой, приводя к достижению общих целей предприятия. Также в компании, где внедрена процессная модель, значимым является качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг, так как данная модель в большей степени, чем другие ориентирована именно на клиента, конечного потребителя.

Рис. 2. Процессная модель

Внедрение матричной модели дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников, когда компания находится на этапе расширения линейки продуктов/услуг и готова изменяться, в противном случае возможны трудности в управлении. На практике матричные структуры хорошо применимы для управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента.

Матричная модель (рис.3) пocтpoeна нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй: c oднoй cтopoны сотрудник подчиняется нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы (кoтopaя пpeдocтaвляeт тexничecкyю и специализированную пoмoщь), а c дpyгoй — pyкoвoдитeлю пpoeктa, кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для реализации проекта, ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными руководством cpoкaми, pecypcaми и необходимым кaчecтвoм. Данная особенность матричной модели создаёт дополнительные преимущества (способствует творческим менеджерским решениям, снижение затрат на персонал, позволяет гибко и эффективно использовать компетенции персонала организации) и, одновременно с этим, и трудности, так как рyкoвoдитeли пpoeктов регулярно взaимoдeйcтвyют c двyмя гpyппaми пoдчинeнныx: c участниками пpoeктнoй гpyппы и c сотрудниками из фyнкциoнaльныx подразделений, кoтopыe пoдчиняютcя eмy вpeмeннo и пo oгpaничeннoмy кpyгy вoпpocoв.

Рис. 3. Матричная модель

После тщательно проведенной менеджером по персоналу подготовки, с целью облегчения процесса внедрения новой организационной структуры и реализации предстоящих структурных изменений, будет полезно:

— заручиться поддержкой руководителей подразделений и неформальных лидеров;

— разработать детальный план внедрения организационной структуры и изменений в работе персонала;

— продумать и организовать ряд информационных мероприятий для персонала компании (тематические встречи, сообщения в общедоступных источниках, круглые столы и т. д.).

Все это позволит создать своего рода «платформу изменений» и значительно повысит шансы на успешное внедрение организационной структуры, способствующей эффективной реализации бизнес-целей компании.

Подведем итоги:

— Организационная структура может выступать эффективным инструментом управления персоналом компании. Она отражает состав подразделений в аппарате управления, их системную организацию, характер взаимосвязей, порядок распределения функций управления и ответственности по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

— На выбор и процесс составления организационной структуры влияет множество факторов, которые менеджеру по персоналу желательно знать и учитывать перед началом работы над этим документом.

— Правильно построенная организационная структура создает предпосылки для высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных подразделений и сотрудников.

— Ни одна из классических организационных моделей (линейно-функциональная, процессная или матричная) в чистом виде не применяется. В подавляющем большинстве компаний используется смешанный тип управления.

— Менеджеру по персоналу, взявшемуся за составление организационной структуры, важно быть максимально проинформированным о внутреннем положении дел (особенностях бизнеса, перспективах, целях и задачах, уже сложившихся взаимоотношениях, а также имеющихся конфликтах между сотрудниками/подразделениями). Также необходимо глубоко изучить различные организационные модели и нюансы их функционирования.

— Такие качества менеджера по персоналу, как умение системно и непредвзято мыслить, анализировать имеющиеся данные, задавать правильные вопросы, видеть больше, чем обычные сотрудники, готовность гибко и адекватно реагировать на возникающие трудности, а также внутренняя уверенность в успехе реализации проекта являются хорошими предпосылками для внедрения изменения организационной структуры компании.

Станислава Стефановская

Журнал “Кадровик України“, №2/2012

Источник: https://stefanovskaya.com.ua/kak-pravilno-razrabotat-organizac/

Любое предприятие или организация обладают организационной структурой, разработанной на этапе их создания и откорректированной в процессе практической деятельности.

Организационная структура компании или предприятия отражает взаимоотношения между руководящим составом и рабочим персоналом, дает четкое представление, кто на предприятии отвечает за принятие управленческих решений.

Всякая организационная структура может быть представлена в виде схемы, отдельными блоками которой будут выступать директор или руководитель предприятия, его структурные подразделения, отдельные управленческие единицы и связи между ними.

Понимание организационной структуры предприятия позволит мгновенно диагностировать проблемы взаимодействия управляющих субъектов и управляемых объектов предприятия, увидеть, как устроены производственные процессы, оценить их сильные и слабые стороны.

Чем яснее структура, тем проще преодолевать разногласия и обеспечивать движение всех членов трудового коллектива к достижению единой цели.

Непродуманная, «состряпанная на глазок» организационная структура чревата значительным увеличением сроков выполнения работ или оказания услуг, неразберихой в документах, перекладыванием одним работником своих обязанностей на другого (при отсутствии нормально сформированного разделения обязанностей).

Понятие организационной структуры предприятия

Организационная структура предприятия — это система взаимоотношений структурных подразделений предприятия в процессе производства.

Элементами такой системы выступают:

  • отношения управления;
  • внутренние нормы и правила;
  • личная ответственность каждого подразделения за выполнение той или иной работы;
  • распределение полномочий персонала и руководителей.

Правильно выстроенная, отлаженная и продуманная структура организации предприятия гарантирует стабильное и динамичное развитие бизнеса и полноценное функционирование учреждения в целом.

Организационная структура формируется под влиянием множества факторов:

  • правовой формы предприятия;
  • видов деятельности;
  • масштабов предприятия и объемов выпускаемой продукции;
  • используемых стратегий и технологий;
  • способов реализации товаров и услуг;
  • размеров капитала, имеющихся ресурсов и проч.

Для создания качественной структуры предприятия требуется ее постоянный анализ и своевременное внесение корректировок на основе полученных в результате анализа данных.

Общая структура предприятия включает в себя: производство, обслуживающие подразделения, а также руководство структуры.

На примере швейной фабрики указанным элементам могут соответствовать следующие кадровые единицы:

  • ПРОИЗВОДСТВО: швеи, закройщицы, упаковщики;
  • ОБСЛУЖИВАНИЕ: бухгалтера, поставщики ткани, доставка готовых вещей, уборщики;
  • РУКОВОДСТВО: генеральный директор и его заместители.

Текстовое и графическое описание организационной структуры предприятия требует не только досконального знания типов организационных структур, но и умения тонко подмечать характерные признаки, плюсы и минусы каждого из них.

Типы организационных структур предприятия

Чаще всего на предприятиях реализуются следующие типы организационных структур:

  • линейная;
  • функциональная;
  • линейно-штабная;
  • матричная;
  • проектная.

Каждый из этих типов предметно рассмотрен далее в обособленных разделах.

Из числа менее распространенных типов организационных структур можно выделить:

  • бюджетную (выстраивается вокруг процесса составления бюджета и финансового плана предприятия);
  • административную (увязывает внутреннюю организационную структуру предприятия с внешними подчиненными объектами управления – филиалами, дочерними предприятиями, представительствами; начальники структуры могут назначать и увольнять директоров подведомственных организаций);
  • дивизиональную (группировка должностей – формирование дивизионов — зависит от характера выпускаемой продукции, отраслевой или региональной направленности производственного подразделения).

Различают также экономическую, сетевую, комбинированную (смешанную), технологическую, штатную организационные структуры предприятия, делающие акцент на различных аспектах производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Часто одна структура переходит в другую либо же в одном учреждении может присутствовать несколько структур (например, линейная и проектная).

Видео о типах организационных структур:

Линейная организационная структура предприятия

Это предельно простая и самая востребованная организационная структура, применяемая обычно на средних и крупных предприятиях.

При линейной структуре подчиненные обязаны выполнять приказы только своего непосредственного руководителя. Больше работники никому не подчиняются.

Даже учредитель не имеет права командовать работниками без согласования с руководителем предприятия.

Линейная структура предприятия обладает массой плюсов, к которым можно отнести:

  • легкость реализации в условиях современной экономики;
  • четкие и короткие связи;
  • конкретное разделение полномочий и обязанностей;
  • возможность быстрого взаимодействия между сотрудниками и руководством;
  • максимальная скорость исполнения распоряжений;
  • возможность согласованной работы и создания штатной или проектной организационной структуры на базе линейной;
  • легкость контроля действий подчиненного персонала, возможность моментальных корректировок «по ходу движения»;
  • каждый сотрудник или отдел отвечает за один вопрос, личная ответственность работника мотивирует выполнять задания качественно и профессионально;
  • высокая скорость работы с клиентами при оказании услуг.

Есть у линейной организационной структуры предприятия и недостатки:

  • периодически возникающие конфликты и недопонимания из-за «недосягаемости» высшего руководства;
  • множество промежуточных звеньев управления не позволяют работнику быстро обратиться и получить ответ на вопрос от самого высшего руководства;
  • сложно создавать связи между работниками при наличии нескольких филиалов и крупных отделов (относится исключительно к крупным компаниям);
  • высокая нагрузка менеджеров и прочих управленцев высшего и среднего звена, ошибки в работе которых приводят к потере прибыли и деловой репутации компании;
  • приоритетными для решения становятся локальные проблемы, а глобальные задачи отодвигаются на второй план, от чего сильно страдает качество их выполнения.

При должной корректировке организационной системы, наличии компетентного персонала и грамотного руководителя линейная структура способна стать идеальной при любом объеме выполняемых работ или оказываемых учреждением услуг.

Функциональная организационная структура предприятия

Функциональную структуру предприятия нередко именуют многолинейной из-за наличия у рядовых исполнителей нескольких руководителей, отвечающих за разные направления производственно-хозяйственной деятельности.

Функциональная структура предприятия имеет неоспоримые плюсы:

  • присутствие минимального числа звеньев в системе управления;
  • устранение дублирования должностных обязанностей и сокращение штата сотрудников;
  • вертикальные связи максимально качественные и «быстрые»;
  • простота контроля над сотрудниками и закрепленными за ними задачами;
  • возможность концентрации усилий на решении сложных и энергоемких задач с высоким эмоциональным напряжением и вовлеченностью сотрудников;
  • поддержание высокого уровня квалификации и профессиональных навыков специалистов благодаря постоянному общению и сотрудничеству.

К числу недостатков функциональной организационной структуры предприятия относят:

  • непрекращающиеся трения между «конкурирующими» подразделениями одного уровня;
  • согласование экстренных вопросов и принятие управленческих решений происходит крайне медленно, из-за чего все рабочие процессы в компании затормаживаются;
  • трудности в налаживании сотрудничества между служащими всех уровней;
  • внести изменения в организационную форму компании при таком типе построения структуры сложно или невозможно.

Выбор типа организационной структуры предприятия (линейная, функциональная) зависит от производственной специфики, численности персонала, целей и отраслевой принадлежности предприятия и множества других факторов.

В идеале организационная структура должны быть гибкой, легко подлаживаться под новые условия хозяйственной деятельности и при этом способствовать достижению предприятием прогнозных экономических показателей.

Матричная организационная структура предприятия

Характеризуется смешением свойств проектной и функциональной организационных структур предприятия.

Отличительная черта – наличие сразу двух руководителей одного уровня, один из которых является прямым руководителем в силу распределения должностных обязанностей, другой – менеджер, отвечающий за реализацию проекта.

Менеджеры проектов подчиняются высшему руководству предприятия.

Специалисты, вовлеченные в проект, подчиняются сразу двум руководителям: менеджеру проекта – во всем, что касается проекта, и функциональному руководителю – во всем остальном.

Преимущество подобных управленческих взаимоотношений – отличная приспособляемость к сложным внешним условиям и возможность эффективного распределения ресурсов во благо реализации текущих проектов.

Недостатки матричной организационной структуры предприятия кроются в нарушении базового принципа единоначалия, порождающем межличностные конфликтные ситуации («кто главнее») и провоцирующем споры по поводу прав по распоряжению ресурсами.

Совершенствование организационной структуры предприятия

Совершенствование организационной структуры предприятия – обязательное условие построения сильной и развивающейся год от года компании.

Оптимизация производственных процессов и максимизация прибыли возможны лишь при постоянном анализе эффективности организационной структуры и сопоставлении результатов анализа с конкретными экономическими результатами.

В процессе модернизации организационной структуры предприятия решаются следующие задачи:

  • количественная и статистическая оценка текущего состояния организационной структуры предприятия;
  • проверка функциональности компании в целом и ее базовых структурных единиц (отделов, цехов, бригад);
  • упрощение описания и автоматизация повторяющихся задач;
  • выделение стратегически важных задач и определение приоритетных направлений производства;
  • разграничение полномочий и обязанностей каждого отдела, отладка их функционального сотрудничества;
  • максимальное разделение и функциональное упрощение работы управляющего звена – менеджеров, начальников отделов;
  • проектирование организационной структуры предприятия с целью значительного улучшения компании;
  • реорганизация структуры компании с учетом изменившихся требований;
  • плановое изменение организационной структуры предприятия;
  • оценка эффективности взаимодействия всех элементов организационной структуры;
  • дача заключения об успешности проведенных мероприятий по оптимизации и совершенствованию организационной структуры.

Внедрение новаторских походов к управлению производством и персоналом напрямую влияет на качественное состояние организационной структуры предприятия, создавая условия для развития бизнеса и получения максимальной прибыли.

Источник: https://sprintinvest.ru/organizacionnaya-struktura-predpriyatiya-ponyatie-i-tipy