Система управления предприятием

Что такое система управления предприятием?

Анализ множественных систем управления предприятием позволяет выделить их индивидуализирующие черты.

Определений понятия «система управления предприятием» можно насчитать не один десяток. Мы предлагаем синтезированный вариант, акцентирующий внимание на обязательных признаках рассматриваемого института.

Система управления предприятием – это совокупность средств, методов и способов решения управленческих задач, возникающих в процессе функционирования предприятия.

Любая система управления предприятием отталкивается от организационной структуры предприятия, включая в себя управленческие и производственные подразделения, связанные между собой отношениями соподчиненности.

От состава элементов СУП, их свойств и полномочий зависит устойчивость системы управления и ее способности «выживать» в жестких экономических условиях.

Внутри системы управления предприятием выделяют (1) управляющие подсистемы (субъекты СУП) и (2) управляемые подсистемы (объекты СУП).

СУБЪЕКТАМИ системы управления предприятием принято считать его учредителей и руководящий состав, включая директора предприятия.

В качестве ОБЪЕКТОВ системы управления предприятием могут выступать:

люди (рабочий и обслуживающий персонал, а также менеджеры всех уровней по отношению к вышестоящим менеджерам) и

технические системы или объекты (например, производственные линии, дистанционно управляемые станки и проч.).

Любой объект системы управления может быть представлен в качестве системы более низкого порядка со своими элементами и межэлементными отношениями.

Если в систему управления в качестве ее объектов «вкрапляются» люди, такие системы принято именовать системами менеджмента.

Развитие систем управления предприятием

Первые ЭВМ, возникшие на стыке сороковых-пятидесятых годов прошлого столетия, едва ли воспринимались представителями предпринимательской среды в качестве средства, пригодного для решения бизнес-задач.

Об информационных системах управления предприятием заговорили десятилетия спустя, после появления первых программных продуктов, ориентированных на учет и обработку аналитических данных и позволивших автоматизировать некоторые повторяющиеся операции.

Ни о каких сетях тогда никто и не помышлял. Достаточно было того, что машине можно было перепоручить решение некоторых рутинных задач.

С середины 1970-х гг. стали появляться приложения, допускавшие обмен данных между несколькими компьютерами, что и предопределило дальнейшие пути развития корпоративных систем управления предприятием.

Первоначально эффект от внедрения специализированных программных продуктов ощутили крупные компании. Уже через десяток лет рынок стали наполнять интегрированные системы управления, рассчитанные на средние и малые предприятия.

Принцип действия большинства систем управления предприятием был основан на строгих правилах обработки информации, позволявших вводить те или иные данные лишь раз в одном модуле программы. После этого те становились доступными для всех прочих частей приложения.

Ниже мы рассмотрим отдельные виды систем управления предприятием, представляющих собой целые поколения программных разработок: MRP, MRPII, ERP, CSRP…

Системы управления предприятием классов MRP и MRPII

К началу 1990-х гг. ряд (главным образом, американских) разработчиков ПО для крупных промышленных производств пришли к осознанию необходимости создания продукта, способного накапливать и эффективно обрабатывать данные обо всех ресурсах предприятия.

Но самое главное – система должна давать дельные рекомендации по повышению эффективности производства на всех его этапах.

Так появился первый стандарт систем управления предприятия, нацеленный на планирование материальных ресурсов предприятия и получивший малопонятное, на первый взгляд, обозначение MRP (от англ. Materials Resource Planning).

В процессе разработки новых систем управления акцент был сделан на тотальном снижении издержек, характерных для складских запасов всех типов.

Новые системы были способны вести сложные расчеты, отталкиваясь от планов предприятия по выпуску продукции, потребностей на сырье, анализа производственного цикла и учета временных затрат на каждом его этапе и для каждой технологической операции.

В результате руководители предприятия получали выверенные данные о потребностях в тех или иных ресурсах на конкретную дату, час и даже минуту производственного процесса.

Недостаток систем класса MRP кроется в их неспособности учитывать при расчетах стоимость людского труда и степень загрузки производственных мощностей, из-за чего полученные расчетные показатели нередко теряли связь с действительностью.

После внесения в системы MRP корректив, устранявших отмеченные недостатки, новые программные продукты стали обозначаться как MRPII (планирование производственных ресурсов – Manufacturing Resource Planning).

Системы управления предприятием класса ERP

Стандарт управления предприятием ERP (от англ. Enterprise Resource Planning, дословно — планирование ресурсов предприятия) сменил несколько отстававшие от велений времени стандарты MRP и MRPII.

Основное отличие новой концепции – концентрация управленческой информации в едином банке данных, к которому в процессе обработки информации обращаются все модули приложения.

Тем самым упрощается процесс передачи данных, поскольку нет необходимости пересылать ту или иную информацию от приложения к приложению.

Теоретически любой пользователь системы получает прямой доступ ко всей информации, которой располагает предприятие.

На практике права доступа ранжируются в зависимости от статуса пользователя (сотрудника или клиента).

Эффективность технологии ERP была доказана практикой.

Тысячи компаний смогли за счет внедрения ERP-систем кардинально перестроить свои отношения с клиентами за счет снижения сроков производства товаров, сокращения производственных расходов (в том числе за счет сокращения управленческих звеньев) и автоматизации процесса сбыта готовой продукции.

На данном этапе стандарт ERP является самым распространенным в мире, к которому стремятся все производители программного обеспечения для коммерческих структур.

Покровительствует стандарту действующая на общественных началах организация APICS (США), членами которой значатся разработчики коммерческого программного обеспечения, представители предпринимательских кругов, известные управленцы и ученые в сфере управления производством.

Основная масса отечественных систем управления предприятием далека не только от стандарта ERP, но не дотягивает и до более ранних концепций, рассмотренных выше.

Системы управления предприятием класса CSRP

Вершина эволюции систем управления предприятием представлена программными продуктами класса CSRP (от англ. Customer Synchronized Resource Planning – ориентированное на сотрудничество с клиентами планирование ресурсов), позволяющими наряду с прежними функциями отслеживать производственные контакты с клиентами, оформлять в режиме реального времени заказы, сопровождать доставку продукции до места назначения и проч.

Новые системы сделали следующий шаг навстречу клиентам: они позволяют наладить учет и эффективное использование данных с момента проектирования образцов продукции до послепродажного сопровождения товаров.

При этом сторонний заказчик фактически становится элементом системы управления предприятием, напрямую влияя на содержание баз данных системы.

Именно покупатель или клиент в таких системах формируют заказ, а впоследствии контролируют его исполнение на всех производственных этапах.

Системы классов MRP или ERP таким функционалом похвастаться в принципе не могут.

Предприятию остается лишь следить за взлетами и падениями кривой спроса на продукцию и своевременно корректировать прайс-листы…

Рынок CSRP-систем находится еще в зачаточном состоянии с очень привлекательными перспективами и темпами роста (примерно 30-40 % ежегодно).

На российских просторах представлено порядка 10-12 зарубежных систем такого класса и втрое меньше отечественных продуктов, пока лишь претендующих на звание их достойных аналогов.

Автоматизированные системы управления предприятием

Термин «автоматизированные системы управления предприятием (АСУП)» чаще применяется для обозначения отечественных программных разработок.

История подобных систем ведет начало с середины 1960-х гг. Именно тогда группа советских ученых под руководством академика АН СССР Глушкова В.М. на базе Института кибернетики АН УССР приступила к разработке АСУ Львовского телезавода «Львов».

Новая система стала прорывным проектом, позволившим впервые отработать технологии создания технических средств управления объектами, доселе не поддававшимися математическому описанию.

Для практической реализации АСУП потребовалось создание нескольких десятков специальных внешних устройств (рабочих мест, терминалов), с помощью которых обеспечивался ввод/вывод оперативных данных, и уникального программного обеспечения для их хранения и обработки.

Созданная система являла собой самодостаточный вычислительный комплекс, не имевший на тот момент аналогов.

Усилия разработчиков АСУП Львовского телезавода и Института кибернетики были отмечены премией Ленинского комсомола ЦК ВЛКСМ (1967) и Госпремией Украинской ССР (1970).

АСУП «Львов» дала начало широкому спектру разработок комплексных и интегрированных систем управления предприятием, выполнявших те же функции, что и системы международных стандартов MRP и ERP.

Под влиянием обозначенных разработок сложилось современное понимание автоматизированных систем управления предприятием как специализированных комплексов средств и действий персонала предприятия в целях планирования и достижения значимых результатов хозяйственной деятельности.

Финансовые системы управления предприятием

Попытки автоматизировать учет финансовых потоков стали предприниматься на заре создания корпоративных систем управления предприятием.

Причина проста – процессы управления финансами легко могут быть формализованы с помощью понятийного аппарата логики и математики — в отличие от большинства других задач, стоящих перед хозяйствующим субъектом.

Финансовые системы управления предприятием (ФСУП) характеризуются наличием подсистем, позволяющих наладить учет данных по многим направлениям:

  • кадровый;
  • складской;
  • бухгалтерский;
  • сбытовой;
  • клиентский и проч.

Каждая такая подсистема использует единый стандарт ввода/вывода данных и являет собой обособленную интегрированную систему управления на уровне самостоятельного структурного подразделения предприятия.

Все локальные подсистемы объединены в общую систему, благодаря чему имеется возможность «перетекания» данных из одной подсистемы в другую в установленных пределах.

Финансовые системы управления предприятием доступны любому субъекту хозяйствования, нуждающемуся в автоматизации учета денежных потоков.

Они универсальны, обладают множеством опциональных настроек, учитывающих, к примеру, региональные или законодательные особенности налогового учета, благодаря чему могут быть легко адаптированы под конкретные нужды хозяйствующих субъектов.

ФСУП отличаются простотой внедрения, не требующего чрезмерных технических познаний, и обычно реализуются в форме компактного лицензированного программного продукта, предназначенного для самостоятельной установки на персональном компьютере.

Для функционирования ФСУП достаточно средств стандартной «домашней» сети передачи данных (к примеру, Windows NT).

Большинство финансовых систем управления предприятием реализованы с помощью условно «маломощных» и уже порядком устаревших средств разработки баз данных наподобие dBase, FoxPro или Paradox, обычно не рассчитанных на работу с колоссальными объемами данных.

Тенденция последних лет – постепенный переход разработчиков ПО в данном сегменте на средства разработки промышленных баз данных уровня Oracle, SQL Server или SYBASE.

Производственные системы управления предприятием

Современные предприятия отличаются высоким уровнем автоматизации и роботизации производственных процессов.

Человеческий фактор на большинстве этапов производственного цикла сводится к нулю. Тем самым снижается уровень брака, а производство со стороны смотрится как безотказный часовой механизм.

По сути речь идет об «идеальном» производстве, действующем в режиме 24/7.

Чтобы добиться такого положения дел, потребуется планомерное внедрение производственных систем управления, куда более жестких, нежели финансово-управленческие.

Их первейшая задача – обеспечить безотказную и слаженную работу элементов, формирующих производственный механизм, включая собственно производство продукции, закупки и переработку сырья, управление сбытом и продажами, перенаправление финансовых потоков и многое другое.

Сложность и разносторонность программного обеспечения и размеры промышленных баз данных напрямую зависят от масштабов производства.

На данный момент основная масса систем управления реализует технологию «клиент-сервер», подразумевающую взаимодействие рабочих станций с удаленным сервером, благодаря чему достигается высокая интенсивность передачи данных.

Внедрение производственных систем управления предприятием характеризуется длительными сроками — от полугода до полутора-двух лет – и требует значительного напряжения сил разработчиков продукта и потребителей, а также внушительных материальных трат.

На текущий момент имеются эффективные программные решения для большинства типов производства и отраслей экономики: газо- и нефтедобычи, черной металлургии, машиностроения, электроники и проч.

В рамках производственных систем управления возможно выделение модулей, отвечающих за автоматизацию отдельных производственных процессов:

  • циклического производства;
  • производства или разработки продукции на заказ;
  • производства на склад;
  • смешанного производства.

Подобные разработки делают АСУП более гибкими, приспособленными к решению специфическим производственных задач.

Какую систему управления предприятием выбрать?

Для отечественного потребителя нередко основным (и единственным) критерием выбора приемлемой системы управления предприятием становится цена, исчисляемая десятками и сотнями тысяч долларов.

Тем самым устанавливаются незримые барьеры для высококачественных программных продуктов мирового класса, созданных лидерами рынка – компаниями Oracle, SAP или Baan.

Другая беда – отсутствие достаточного числа квалифицированных специалистов, способных внедрить и обеспечить должное техническое сопровождение сложных корпоративных компьютерных систем.

Зачастую внедрение интегрированной системы управления предприятием влечет за собой «перекраивание» сложившихся управленческих связей между менеджментом и трудовым персоналом, а также между структурными подразделениями компании.

Руководящему составу предприятия жизненно необходимо не ошибиться в выборе системы, которая смогла бы предсказуемо окупиться в течение двух-трех лет за счет зримого повышения эффективности производственных и управленческих процессов.

Цена продукта при этом должна быть адекватной финансовым возможностям и денежным оборотам компании.

Для микропредприятий, а также малых или средних предприятий допустимо использование упрощенных автоматизированных систем управления, акцентированных на управлении производством.

Крупным предприятиям — в их числе – гигантским транснациональным корпорациям, финансово-промышленным группам, чьи обороты исчисляются десятками или сотнями миллионов долларов, — понадобятся на порядок более сложные системы, рассчитанные на подключение и взаимодействие десятков тысяч рабочих мест.

Такие системы способны вести учет буквально всего, с чем приходится иметь дело руководителям всех уровней в процессе реализации своих управленческих функций: имущества, клиентской базы, финансовых операций, локальных актов и проч.

Руководителю останется самая «мелочь» – на основе интегрированных данных принимать эффективные управленческие решения.

Совершенствование системы управления предприятием

На протяжении последних десятилетий сотни компаний упорно трудились над совершенствованием систем управления предприятием, их программной начинкой, стандартизацией модулей, их адаптацией к налоговым, юридическим и экономическим особенностям ведения бизнеса в разных политических режимах.

Придумать систему, способную полностью заменить руководителя, увы, пока не удалось и вряд ли в обозримом будущем удастся.

Результаты же отдельных разработок пусть и далеки от идеала, во многом впечатляют. Мероприятия по совершенствованию системы управления предприятием не останавливаются ни на секунду, и в скором времени стоит ожидать прорывных технологических решений.

Уже сегодня – еще на этапе проектирования предприятий – в смету расходов закладываются траты на приобретение и внедрение корпоративных систем управления производственными процессами.

Это не слепые вложения, а жизненно необходимые инвестиции, сродни вливаниям в модернизацию производства или инновации, от которых напрямую зависит способность субъекта хозяйствования эффективно выстраивать экономическую стратегию.

Ежегодно наблюдается взрывной рост информационного обеспечения систем управления предприятием, давно уже считающихся мощным конкурентным преимуществом в большинстве сегментов экономики.

Источник: https://sprintinvest.ru/sistema-upravleniya-predpriyatiem-bazovye-koncepcii

Классификация типов управления организацией

Основным принципом построения любых организационных систем является иерархия. Термин «иерархия» был введен в употребление в V веке нашей эры и применялся для характеристики организации христианской общины.

В современной теории организации понятие «иерархия» применяется, в основном, для отражения вертикального подчинения между различными уровнями управления организацией: иерархия властных полномочий, иерархия функций и функциональных обязанностей. С иерархией властных полномочий тесно переплетается распределение ответственности и компетенции, связанных с деятельностью организации. Отношение подчинения или отсутствие такового удобно описывается с помощью графического отображения, которое строится по следующему принципу: если звено Б системы подчиняется звену А, то это обозначается стрелкой, направленной вниз, а если звенья Б и В связаны между собой определенной системой взаимодействия на одном уровне, то эта связь отображается горизонтальной линией (рис. 5).

Рисунок 5 — Графическое отображение вертикальных и горизонтальных связей в системе

В сложных структурах управления такое деление носит чисто условный характер. В рамках деловой организации иерархия предусматривает распределение полномочий властного или функционального характера не только по вертикали, но и по горизонтали. Взаимодействие по горизонтали обусловлено, в частности, разделением функциональных обязанностей.

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

1. Исторически первым сформировался бюрократический тип организации. Соответствующую концепцию подхода разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели — представление о предприятиях, как об «организованных организациях», предъявляющих жесткие требования к людям и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления — рациональность, ответственность и иерархичность. Вебер считал, что состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации. Четко сформулированные предписания по каждой работе не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Очевидно, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Также с помощью структур бюрократического типа невозможно управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации. Макашева З.М. Исследование систем управления. С. 98.

2. Органический тип структур управления возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Данный подход отвергает представление об эффективности организации как «организованной» и работающей с четкостью часового механизма. Постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру. В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления:

— решения принимаются на основе обсуждения;

— обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, убеждение, работа на единую цель;

— главные интегрирующие факторы — миссия и стратегия развития организации;

— творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;

— правила работы формулируются в виде принципов;

— распределение работы между сотрудниками обусловливается характером решаемых проблем;

— имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями. Данный тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в «чистом» виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся внешней среде. Рой О.М. Теория управления. C. 131.

Существуют и другие классификации структур управления, имеющие более прикладной характер, например, классификация, подразделяющая организационные структуры на линейные, линейно-функциональные, проектные и матричные, венчурные и инновационные внутрифирменные. Приведем краткую характеристику основных организационных структур по данной классификации.

Линейная структура управления (рис.6) является наиболее приемлемой лишь для простых форм организаций. Отличительная черта: прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства. Схема хорошо работает в небольших организациях при высоком профессионализме и авторитете руководителя.

В небольших организациях с четким распределением функциональных обязанностей получили также распространение структуры в виде кольца, звезды и колеса (рис.7, а, б, в).

Рисунок 6 — Линейная структура управления

Рисунок 7 — Варианты структур:

а — кольцо; б — звезда; в — колесо. Р — руководитель; И — исполнитель

Линейно-функциональная структура управления (рис.8) основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя — функциональных руководителей. К их числу относятся: коммерческий директор, заместители директора по кадрам, по производству, руководители информационного отдела и т.д.

Рисунок 8 — Линейно-функциональная структура управления

Линейно-штабная структура управления (рис. 9) представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных подразделений в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Эти штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Штабы не наделяются исполнительной властью. Руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений.

Рисунок 9 — Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления (рис. 10) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Матричная схема применяется при сложном, наукоемком производстве товаров, информации, услуг, знаний.

Рисунок 10 — Матричная структура управления

Проектная структура управления формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе управления или в организации в целом, например, модернизация производства, освоение новых технологий и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе.

В условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством таких гибких структур является их способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок. К гибким структурам можно отнести проектные и матричные структуры. Для них характерна самостоятельная работа отдельных подразделений, что дает возможность руководителям подразделений самим принимать решения и налаживать функциональные связи по горизонтали. Коробко В.И. Теория управления. М., 2009.С. 169.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в настоящее время признаны во всем мире наиболее эффективными, они обладают рядом существенных недостатков, а именно:

· порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

· дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, ставя последних в личную зависимость от первых;

· допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

· не позволяют полностью регламентировать деятельность работника управленческого звена;

· решение ряда вопросов отдается на личное усмотрение руководителя, что может быть использовано им в корыстных целях.

Наличие в любой иерархической системе указанных недостатков ведет к тому, что со временем в работе деловой организации накапливается влияние отрицательных тенденций. Если не принять своевременных мер по коррекции действия системы управления организацией, то начинают возникать проблемные ситуации, которые, в конечном счете, могут привести к гибели всей организации.

Источник: https://studbooks.net/1492392/menedzhment/klassifikatsiya_tipov_upravleniya_organizatsiey

ЗАДАЧИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

Особенностью деятельности деловой организации в наши дни является работа в условиях острой конкуренции не только внутри страны, но и на межгосударственном уровне.

Современная система управленческих функций может быть представлена следующим перечнем основных задач: координация и интеграция усилий членов организации в направлении достижения общей цели; организация взаимодействия и поддержание контактов между рабочими группами и отдельными членами организации; сбор, оценка, обработка и хранение информации; распределение материальных и людских ресурсов; управление кадрами (разработка системы мотиваций, борьба с конфликтными ситуациями, контроль деятельности членов организации и групп); контакты с внешними организациями, ведение переговоров, маркетинговая и рекламная деятельность; инновационная деятельность; планирование, контроль за исполнением решений, коррекция деятельности в зависимости от изменения условий работы.

При анализе управления становится очевидным, что проблемы управления современной организацией в основном связаны:

– с усложнением структуры организации;

– с развитием средств коммуникации как внутри организации, так и в общении с внешним миром;

– с наличием большого количества конкурентов, в связи со значительным развитием производства во всем мире;

– с необходимостью создания гибкой системы экономической и психологической мотивации, способствующей повышению заинтересованности работников в достижении цели, стоящей перед организацией.

Сплоченность или конфликтность коллектива, его стабильность, уровень квалификации, сознательность работников, их деловая активность и многие другие человеческие факторы определяют эффектив ность управления организацией.

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости.

Определенная часть персонала не любит организовывать свой труд. Это люди, которые лишены какого бы то ни было честолюбия и инициативы. Таким людям нужны требовательные, властные, жесткие и решительные руководители, обладающие способностью организовать труд подчиненных и убедить их в необходимости работать «не покладая рук».

Ко второй группе относятся люди, обладающие инициативой и большим творческим потенциалом, с сильно развитым чувством собственного достоинства. Таким сотрудникам нужны демократичные руководители, обладающие гибкостью, деликатностью и тактом.

Поделитесь на страничке

Следующая глава >

Источник: https://staff.wikireading.ru/18145

1.4. Система управления организацией, и ее функции

Функционирование современных организаций сталкивается с множеством проблем, часть из которых типовые и могут быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Для разрешения нетиповых проблем требуются специальные технологии-разработки решений, и, наконец, решение части проблем может быть не по силам, как руководителям, так и специалистам. Набор таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организацией. Ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя.

Система управления – это совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное (целенаправленное) функционирование организации.

Для системы управления организаций необходимо:

  • разработать миссию организаций;

  • распределить функции производства и управления;

  • распределить задания между работниками;

  • установить порядок взаимодействия работников и последовательность выполняемых ими функций;

  • приобрести или модернизировать технологию производства;

  • наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;

  • организовать производство.

Осуществление перечисленных мероприятий требует создания СУ, которая должна быть согласована с системой производства организации, рисунок 4.

Рисунок 4 — Система управления организации

Система управления состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления, рисунок 5.

Рисунок 5 — Структура элементов системы управления организацией

Методология управления включает цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления.

Процесс управления – часть управленческой деятельности, включающая формирование системы коммуникаций, разработку и реализацию управленческих решений, создание системы информационного обеспечения управления.

Структура управления – совокупность устойчивых связей объектов и субъектов управления организации, реализованных в конкретных организационных формах. Структура управления включает функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала.

Техника и технология управления включают компьютерную и организационную технику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота.

Методология и процесс управления характеризуют управленческую деятельность как процесс, а структура и техника управления – как явление. Все элементы, входящие в систему управления, также должны быть профессионально организованы для эффективной работы компании в целом.

Основными элементами, составляющими систему управления компанией, являются: цель, процесс управления, метод, коммуникации, задача, закон, принцип, организационные отношения, функция, технология, решение, характеристики информационного обеспечения, система документооборота, организационная структура.

Цель – идеальный образ желаемого, возможного, необходимого и исторически приемлемого для компании.

Процесс управления – последовательность этапов формирования и осуществления воздействия для достижения цели.

Метод – способ воздействия на человека и коллектив. Выбирается исходя из приоритетов потребностей и интересов человека или коллектива.

Коммуникации – процесс взаимодействия или противодействия в системе «человек – человек», «человек – компьютер» посредством передачи информации.

Задача – конкретная проблема, вытекающая из цели, требующая разрешения.

Закон – необходимое и устойчивое отношение между явлениями. Бывают законы природы, общественного развития и общественных институтов (государств). Законы не имеют альтернатив.

Принцип – основное положение какой-либо теории, учения, мировоззрения. Принципы имеют альтернативы.

Организационные отношения – различные виды воздействий на человека, в том числе административные, функциональные, патронажные.

Функция–порученная человеку работа, услуга или обязанность.

Технология – совокупность способов и процессов для выполнения заданных функций.

Решение – результат мыслительной деятельности человека, приводящий к выводу или действиям.

Характеристики информационного обеспечения – параметры объема, ценности, достоверности, насыщенности и открытости информации.

Функциональные структуры – схемы взаимодействия функций, необходимых для успешной деятельности компании.

Система документооборота – принятый в организации порядок передвижения входящих, исходящих и внутренних документов.

Организационная структура – схема взаимодействия должностей, функций и подчиненностей.

Взаимосвязь элементов системы управления схематично изображена на рисунке 6.

Рисунок 6 — Взаимосвязь элементов системы управления

Цели компании разделяют на группу конкретных задач, которые объединяют по сфере деятельности: экономические, технические, социальные, экологические задачи и т. д.

Для решения задач формируют набор функций или операций, которые необходимо выполнить.

Так, для решения экономических задач необходимо выполнение следующих функций: бухгалтерский учет, труд и заработная плата, маркетинг и др.

Для решения ряда различных задач могут потребоваться одинаковые функции. Поэтому весь набор функций анализируется, группируется и затем составляется функциональная структура компании.

Функции отвечают на вопрос, «что надо делать, чтобы процесс управления протекал более эффективно».

В социальном плане разделяют две функции управления:

  • организационно-техническую – составление и координирование деятельности работников в процессе труда;

  • социально-экономическую – контроль за трудом работников, за целесообразным применением машин и механизмов.

Обе функции существуют в неразрывном единстве, в котором на первый план выступает организационно-техническая функция. С переходом на рыночные отношения, рамки участия каждого в контроле над предприятием будут расширяться и постепенно социально-экономическая функция станет делом самих производителей, а необходимость во внешнем контроле за процессом труда отпадет.

В организационно-техническом плане управление подразделяют на функции по двум признакам:

  • по содержанию процесса управления;

  • по принадлежности к сферам производственно-хозяйственной деятельности.

Основополагающий признак – по содержанию процесса управления, по которому выделяются следующие основные (общие) функции управления:

Планирование – это определение цели функционирования объекта и средств ее достижения. Планирование должно осуществляться непрерывно. Причина: стремление организаций продлить свое существование как можно дольше после достижения своей цели. Поэтому они заново определяют или меняют свои цели; постоянная неопределенность будущего – планы должны пересматриваться для согласования с реальностью.

Организация – это формирование объекта и субъекта управления, их подразделений и связей между ними. Эти функции можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы рациональных форм разделения труда, разработка структуры органов управления, подбор и расстановка кадров и др.; во-вторых, как процесс ее совершенствования (непрерывное совершенствование формальной организационной структуры в целом и ее ведущих подсистем, уточнение роли и места каждого работника в системе управления и др.)

Мотивация – это создание внутреннего побуждения к действиям, что является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно меняются. Для эффективной мотивации работников необходимо определить эти потребности и обеспечить способ для их удовлетворения через хорошую работу.

Контроль – это процесс обеспечения того, что организация действительно достигает своих целей. Существует три аспекта управленческого контроля:

  • установление стандартов – это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в обозначенный отрезок времени (основывается на планах, разработанных в процессе планирования);

  • измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период и сравнение с ожидаемыми результатами (если обе эти фазы выполнены правильно, то руководство организации не только знает о том, что в организации существует проблема, но и знает источник этой проблемы);

  • действия для корректировки отклонений от первоначального плана (например, пересмотр целей для того, чтобы они стали более реальными и соответствовали ситуации).

Коммуникации и принятие решений – считаются связующими процессами, т.к. они требуются для реализации всех функций управления.

В зависимости от условий функционирования компании процесс выполнения функций может быть циклическим и разовым, непрерывным и дискретным, последовательным и параллельным.

Выбранная схема процесса определяет приоритет тех или иных организационных отношений. Исходя из функциональной схемы, процесса и организационных отношений, определяют состав персонала по численности и квалификации. Этих данных достаточно, чтобы построить организационную структуру управления (линейно-функциональную, иерархическую, матричную и др.).

Зная перечень всех должностей, выполняемых функций и подчиненность, можно рассчитать техническое оснащение рабочего места персонала. После этого в соответствии с делегированными полномочиями работники могут разрабатывать, согласовывать, принимать, утверждать и реализовывать решения. Кроме того, практически на все элементы распространяются законы и правила (принципы) профессиональной деятельности. С этого момента компания считается приступившей к работе.

Источник: https://StudFiles.net/preview/2044721/page:5/