Система сбалансированных показателей примеры

Система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC) — управленческая система, которая переводит миссию и стратегию организации в набор оперативных целей и показателей работы. Ее использование помогает повысить эффективность работы всей компании. Кто же должен заниматься внедрением BSC? С нашей точки зрения, инициатором изменений может выступить эйчар компании.

Подход, предложенный в 1992 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Бобом Капланом, за 18 лет успешно внедрен во многих предприятиях разных форм собственности и размеров. Суть его можно кратко изложить в одной фразе: «Управлять можно только тем, что можно измерить». Управление реализуется через каскадирование стратегических целей предприятия — до уровня подразделений и отдельных исполнителей, установление задач и ключевых показателей эффективности, оценку достигнутых результатов по заранее определенным критериям.

Мы хотим рассказать о том, как внедряли Систему сбалансированных показателей (ССП) в нашей компании и как эта инициатива помогла эйчару стать стратегическим партнером собственника.

Основные положения

Внедрившее ССП предприятие получает «систему координат» для разработки и реализации стратегии на всех уровнях управления. Чтобы достичь стратегических целей, руководство последовательно информирует персонал о поставленных задачах и контролирует их выполнение. При этом все ресурсы (в том числе и человеческие — через систему мотивации, тесно завязанную на KPI) в соответствии со стратегией компании направлены на достижение конкретных целей. В своей ежедневной работе сотрудники движутся к этим целям — каждый на своем участке.

Систему сбалансированных показателей применяют 20% ведущих компаний мира; отдельные элементы СПП используют руководители 98% компаний Германии, 83% Великобритании и 72% Италии

Для планирования и оценки эффективности деятельности в ССП используются различные инструменты. Самый важный из них — стратегические карты, которые показывают, как на основе стратегических целей объединить ключевые активы и бизнес-процессы в цепочку создания стоимости. Прицельная ориентация на достижение стратегических целей помогает сфокусировать все ресурсы и усилия сотрудников (через систему мотивации). Схематически общая структура стратегических карт показана в таблице 1.

Табл. 1. Структура стратегических карт

Финансы

Эффективность и издержки

Акционеры и стоимость для акционеров

Финансовые и бизнес-результаты

Клиенты

Операционное совершенство

Эффективное распространение бизнес-возможностей

Конкурентоспособность и репутация

Процессы

Потенциал

Информационный капитал

Человеческий капитал

Организационный капитал

При разработке стратегических карт:

  • Во-первых, определяется стратегическая тема (цель в ключевой области); кратко сформулированная стратегическая тема является основой для разработки базовых направлений стратегии компании/подразделения.
  • Во-вторых, выделяется стратегический фактор (видение в ключевой области) — неотложная стратегическая задача, требующая первоочередного решения.
  • В-третьих, устанавливаются стратегические приоритеты (основные инициативы), которые планируются в соответствии с видением, ключевыми целями и миссией компании. Стратегические приоритеты служат основой для определения осевых ориентиров и стратегий. Они каскадируются — это значит, что исходя из стратегических приоритетов компании, разрабатываются стратегические цели для каждого подразделения, а затем и для каждого работника.

Для внедрения в компании ССП необходимо:

  1. Разработать и внедрить систему управленческого учета.
  2. Поставить стратегические цели; разработать стратегию их достижения; установить ключевые параметры оценки достижения целей (в том числе описать критерии и единицы измерения).
  3. Сформировать необходимые компетенции у сотрудников всех уровней.
  4. Спланировать нужные для стратегического развития ресурсы (финансовые, человеческие, материальные и т. д.).
  5. Обеспечить контроль выполнения ключевых показателей.
  6. Внести требуемые изменения в систему мотивации.

Постановка стратегических целей и их каскадирование до уровня непосредственных исполнителей — исходный пункт разработки ССП. Для мониторинга достижения поставленных целей следует установить ключевые показатели — индикаторы, которые демонстрируют прогресс в выполнении определенных задач. Показатели обязательно должны быть «оцифрованы» — представлены в виде конкретных цифр (сумм прибыли/ оборота, процентов роста, количества рекламаций, числа новых клиентов и т. п.). Достигнутые за определенный период результаты сравниваются с контрольными цифрами, что позволяет оценить разработанную стратегию — убедиться в правильности (или ошибочности) действий и мероприятий, выбранных для достижения целей. Эффективность мероприятий по достижению цели оценивается в четырех направлениях («перспективах»):

  • финансы;
  • клиенты;
  • бизнес-процессы;
  • потенциал.

Пример ССП для компании R.A.M. приведен на рисунке 1.

Рис. 1. Пример сбалансированной системы показателей компании

Разработав стратегические карты, предприятие получает «систему координат» для организации деятельности в соответствии с выбранной стратегией, причем — на всех уровнях управления. Поэтому ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления, в том числе и управления персоналом.

ССП для HR-директора

Слушая выступления директоров по персоналу на HR-конференциях, общаясь с коллегами в кулуарах, мы заметили, что чаще всего обсуждаются трудности в общении с руководством, непонимание собственниками, казалось бы, очевидного факта: люди — не менее ценный ресурс компании, чем финансовые активы. Почему же HR-директор не имеет такого же «веса», как, например, финансовый директор?

Сейчас много говорят о том, что задача эйчара — быть стратегическим партнером руководителя, войти в пул топ-менеджеров. Но чтобы стать стратегическим партнером собственника, HR-директор должен обладать стратегическим мышлением и действовать как стратег, а не как исполнитель. HR-директор и инспектор по кадрам — разные профессии!

Мы утверждаем, что стратегическое мышление — это ключевая компетенция HR-директора. Что важно для стратега? Широкий горизонт восприятия событий. Для уровня исполнителя достаточно отвечать за результат, который может быть получен в течение трех-шести месяцев. Стратегический партнер мыслит периодами в годы, а то и десятилетия. Чтобы стать им, недостаточно иметь знания в своей профессиональной области, нужно понимать бизнес, владеть навыками планирования, сформировать «Я-концепцию» лидера1.

По нашему мнению, ССП — именно та управленческая технология, которая поможет HR-директору выйти на стратегический уровень, поскольку она позволяет планировать масштабные изменения и оценивать успешность своих действий — даже через несколько лет. Сбалансированные карты составить непросто, еще сложнее обучить сотрудников всех уровней и вовлечь их в процессы постановки целей, систематического планирования и оценки результативности деятельности. Эта работа не дает мгновенной отдачи (первый спутник запустили в 1957 году, а теперь мы пользуемся результатами — мобильной связью, достаточно точными метеопрогнозами и пр.). Внедрить ССП, чтобы в будущем компания вышла на новые уровни развития — вот задача для HR-директора.

Рассмотрим пример.

Исходные условия: вы — руководитель HR-подразделения в компании с численностью персонала 250 человек. В период кризиса продажи упали на 20%. Компания работает на уровне нулевой рентабельности. Требуются качественные изменения в управлении. Вы понимаете, что необходимо провести изменения оргструктуры, системы оплаты труда, повысить эффективность деятельности всех сотрудников.

Ограничения: так сложилось, что в компании вас воспринимают в качестве рекрутера и организатора корпоративных мероприятий. Собственник/ топ-менеджер не видит в вас стратегического партнера и советника.

Задача: разработать новую стратегию управления персоналом, повышающую устойчивость компании в период кризиса.

Очевидно, чтобы ваше предложение было принято, необходимо получить признание в качестве стратегического партнера руководителя компании. Воспользуемся возможностями, которые предлагает ССП, и разработаем план своей деятельности на один год. Основной постулат ССП, как мы помним: «Каждой цели должны соответствовать индикаторы — конкретные единицы измерения».

Составим стратегическую карту развития HR-директора, указав стратегические цели по каждой из четырех перспектив, которыми оперирует ССП: «финансы», «клиенты», «процессы» и «потенциал» (в качестве примера предлагаем карту на рисунке 2 и в таблице 2).

Рис. 2. Стратегическая карта развития HR-директора
Табл. 2. Стратегическая карта HR-директора

Перспектива

Основные цели

Индикаторы

в настоящее время

через год

Финансы

Власть и влияние

Бюджет в распоряжении HR-директора

100 тыс. грн. в месяц

1,5 млн. грн. в месяц

Число упоминаний Ф.И.О. HR-директора в специализированной прессе/число публикаций, число приглашений на мероприятия

20–30 в год

Финансовая независимость

Наличие предложений от потенциальных работодателей

5 (min)

Заработная плата

4 тыс. грн.

10 тыс. грн.

Клиенты

Союзники и поддержка

Лица, принимающие решения (ЛПР):
• финансовый директор
• директор по маркетингу
• начальник производства
• руководители вспомогательных подразделений (три человека)

Образ в компании

Отсутствует

«Профессионал», «Незаменимый», «ЛПР»

Признание в HR-сообществе

• членство в профессиональных сообществах (HR-клубах)
• выступление на публичных мероприятиях (форумы, конференции и пр.)

Процессы

Помощь в решении проблем управления человеческими ресурсами в подразделениях

Работа с коллективами подразделений

Количество запросов из подразделений минимально

Работа с каждым подразделением не менее одного раза в месяц

Среднее количество решаемых задач в каждом подразделении в месяц

6–8

Количество HR-разработок для потребностей компании (систематизация отчетности, обзоры, опросы и пр.)

12–15 в год

Изменение системы вознаграждений для повышения эффективности работы компании

Отсутствует

Количество отделов, в которых внедрены изменения

Потенциал

Оптимизация «операционного времени»

Тайм-менеджмент

Реализовано 80–100% мероприятий из плана стратегических задач

Достижение целей, указанных в плане развития (за неделю)

80–100%

Личностное развитие

Чтение книг, штук в месяц

4–5

Участие в работе HR-клуба

раз в месяц

Финансы. Из чего складывается ценность профессионала на рынке? Чтобы быть востребованным, необходимо «внешнее признание». Оно приходит, когда профессионал ведет эффективную публичную деятельность — выступает на конференциях, принимает участие в жизни профессионального сообщества. Систематизация накопленного опыта и представление его внешней аудитории — важная задача в жизни каждого специалиста, именно так можно оценить уровень своей компетентности и «рыночную стоимость». Индикатором принимаем количество авторских методик и разработок, представленных коллегам в виде success stories — докладов на конференциях, статей в профессиональных изданиях (успешный практический опыт их внедрения).

Клиентами эйчара являются все сотрудники компании. Как приобрести союзников? Во-первых, необходимо создать в коллективе позитивный образ HR-директора. Быть «просто хорошим человеком», знать дни рождения сотрудников и их детей — обязательно, но недостаточно. Не менее важно заработать авторитет, оказывая коллегам реальную поддержку в работе (например, создавая культуру доверия2), помогая им «и словом, и делом». Важно, чтобы образ был цельным, и HR-директора одинаково воспринимали как руководители, так и рядовые сотрудники, ведь «публичность» эйчара создается не только в «коридорах власти», но и среди «народа». Возьмите на заметку: сформировать положительный образ в компании можно, оказывая людям реальную помощь и завоевывая союзников. Организуя работу своей команды, каждый из менеджеров сталкивается с проблемами, а значит, нуждается в советах эйчара.

Чтобы узнать, как в компании воспринимается HR-директор, советуем провести закрытый анонимный опрос сотрудников. На вопрос: «Какие ассоциации возникают у вас со словом «HR-директор»?» можно, например, предложить такие варианты ответов:

  • «Лишний человек в компании».
  • «Пусть будет, иногда работает».
  • «Душевный человек».
  • «Профессионал своего дела».
  • «Незаменимый человек в компании».

Если результаты на первых порах вас не удовлетворят, не отчаивайтесь. Итоги опроса должны стать поводом для уточнения своей личной стратегии профессионального развития. И помните: «Дорогу осилит идущий!»

Повторить опрос следует через год.

В рамках управления своим рабочим временем HR-директору нужно регулярно принимать участие в деятельности каждого подразделения компании (рекрутинг, проведение опросов, оценка, мониторинг, выявление проблем и пр.). Такое «участие-мониторинг» должно быть ненавязчивым, но постоянным. Если из отдела к вам не поступает никаких запросов, проявляйте активность сами. Свои успехи в решении HR-проблем и рекомендации презентуйте руководству компании — в докладных записках, на общих совещаниях и т. п.

Настоятельная необходимость для HR-директора — выработать умение переводить все свои управленческие идеи и решения на «язык» финансов. (Можно сказать еще жестче: это проверка его профпригодности.) Целесообразность принятия любого HR-плана или HR-программы должна обосновываться показателями ROI (возврат на инвестиции), сроками окупаемости, процентами увеличения продаж, суммами снижения постоянных издержек и т. п. Для расчета этих показателей привлекайте сотрудников финансовой службы. Задавая вопросы «по делу», вы расположите к себе финансиста и главбуха — людей, входящих в число лиц, принимающих решение. Поставьте перед собой высокую планку — через год оказаться в списке «ЛПР».

Процессы. С чего следует начать? Для анализа, систематизации и улучшения рекомендуем выбрать то направление/ HR-процесс, которые не требуют дополнительного финансирования, но при этом позволят более эффективно использовать имеющиеся ресурсы и возможности.

Можно, например, усовершенствовать систему вознаграждения компании. Проведите анализ текущей ситуации и разработайте план изменений. Для начала попробуйте сделать «пилотный проект» — внедрить изменения в отдельном подразделении (разумеется, после одобрения руководителем). Конечно, «поход во власть» — нелегкий выбор. Но просто так новых полномочий (и ресурсов) вам никто не даст: полномочия (права) — это обратная сторона ответственности (обязанностей), а ответственность не дают, а берут!

Потенциал. Коллеги могут спросить: как же на практике реализовать эти «наполеоновские планы»? От чего оттолкнуться? База роста — это ваш личностный потенциал. Само желание HR-специалиста (вне зависимости от того, как сейчас называется его должность) стать «ЛПР» свидетельствует о том, что у него есть потенциал развития. Как же развивать личностный потенциал?

  • Во-первых, на собственное развитие необходимо выделять не менее 40% свободного времени в день, иначе планы перехода на стратегический уровень реализовать не удастся.
  • Во-вторых, нужно приучить себя отслеживать достигнутые результаты (особенно — промежуточные). Даже если вы «ориентированы на процесс», следует расширить понятие «процесс», включив в него принятие плана и фиксацию результатов. Для этого необходимо овладеть навыками тайм-менеджмента (для начала простейшими, такими как составление экспресс-плана работы на следующий день, установление лимитов времени на выполнение того или иного задания, приоритизация задач и пр.).
  • В-третьих, самообразование, профессиональное и личностное развитие нужно рассматривать как стратегическую перспективу (может быть, важнейшую, несмотря на то что на стратегической карте она занимает нижнюю строку). Говорят, выше головы не прыгнешь! Наверное, но ведь можно «вырасти», а затем «прыгать» уже с более высокой позиции. Индикаторами успеха здесь могут быть число прочитанных книг (причем, не только «деловых»), посещенных лекций, спектаклей, концертов, выставок, членство в HR-клубах, участие в жизни интернет-сообщества и пр.

После того как цели определены, следует подобрать мероприятия, которые помогут их достичь.

Для отработки навыка планирования предлагаем решить мини-кейс.

Перед HR-специалистом поставили задачу: «Необходимо чтобы руководители подразделений обладали компетенцией «Ориентация на результат». Предложите для них план развития».

Определим индикаторы для цели «Формирование у менеджеров компетенции «Ориентация на результат»:

  • четко понимает цели;
  • выстраивает действие для достижения результата;
  • заканчивает начатое действие;
  • осознает и оценивает достигнутый результат;
  • структурирует и планирует деятельность для достижения результата;
  • ищет новые пути для достижения цели;
  • грамотно управляет выделенными ресурсами.

Рекомендации по обучению:

  • повышение уровня ключевых компетенций до показателя «хорошо»;
  • получение сертификатов, подтверждающих квалификацию;
  • изучение всей запланированной профессиональной литературы.

Следует информировать «ЛПР» о последствиях формирования у менеджеров компетенции «ориентация на результат»: рост соперничества, расширение кругозора, необходимость изменить подход к планированию деятельности, постановке задач, делегированию полномочий и т. п.

Пример плана для достижения конкретной цели — «Признание в HR-сообществе», приведен в таблице 3. Для составления плана удобно пользоваться современными инструментами проектного управления, например, программой MS Project.

Табл. 3. План работы для достижения конкретной цели: «Признание в HR-сообществе»

Действие

Сроки

Результат

Знакомство с профессиональным сообществом

Составить список «ключевых контактов»

Список (не менее 15-ти контактов)

Узнать, какие темы интересны HR-сообществу

30.04.2010 (2–6 недель)

Дополнить «профиль» новыми темами

Формирование имиджа профессионала

Подготовить свой «профиль специалиста»

30.02.2010 (1 неделя)

• Резюме
• Портфолио (список реализованных в разных компаниях HR-проектов)

Договориться о выступлении (подготовке статьи)

15.03.2010 (4 недели)

График выступлений и подготовки статей

Рекомендуем составлять планы на три месяца вперед и ежемесячно их корректировать. Подводя итоги этого периода, следует внести изменения в планы на следующие два месяца и добавить задачи на третий.

Чтобы стать стратегическим партнером собственника/ топ-менеджера, нужно ежедневно пользоваться инструментами ССП. Делитесь с руководителем своими идеями о том, как усовершенствовать бизнес, представляя их в виде планов с конкретными цифрами, приводите внятное финансовое обоснование, — и вы войдете в число «ЛПР»! (Можно, например, изменить представление топ-менеджера о роли финансовой службы: ведь на самом деле она должна быть центром планирования и контроля, а не центром учета расходов. Можно переосмыслить роль департамента по управлению персоналом…) Мыслите и действуйте, как стратег, — и вы станете партнером собственника не по названию должности, а по сути!
___________
1 «Я-концепция» — это относительно устойчивая (и в то же время динамическая совокупность знаний человека о себе, на базе которой он оценивает себя и выстраивает взаимоотношения с другими людьми. «Я-концепция» — одно из базовых понятий гуманистической психологии.

2 См. статью Н. Нижниченко «Доверие — важный аспект в управлении персоналом».

Статья предоставлена нашему порталу
редакцией журнала «Менеджер по персоналу»

Источник: https://hrliga.com/index.php?module=profession&op=view&id=1455

Проведение стратегического анализа:

  • Оценка стратегических предпосылок;

  • Стратегические концепции как исходный пункт анализа

  • SWOT анализ, анализ ближайшего окружения, формализация стратегии и целей;

  • Оценка потребности в информации;

  • Проверка стратегии для определения базовой ориентации:

  • Анализ документов;

  • Интервью с руководством;

  • Визуализация различного понимания и представлений стратегии;

  • Дискуссии по актуальным стратегическим темам;

  • Консолидация информации в рамках семинара

  • Виды исходных стратегических ситуаций после проведения оценки стратегии

□ Интегрирование ССП в процесс разработки стратегии (см.рис.6)

Рис.6 Интегрирование ССП

Успешная реализация стратегии предполагает перевод результатов стратегического анализа в систему целей. Для анализа используется SWOT – анализ, (внутренний взгляд: сильные и слабые стороны и внешний взгляд: возможности и угрозы) переводящий исходную ситуацию в реалистическую. При этом используется алгоритм: анализ и нормативные рекомендацииперевод на язык стратегиидействие

■ Разработка ССП:

  • Определение стратегических целей

  • Построение стратегической карты (см. рис.7)

  • Выбор показателей

  • Определение целевых значений

  • Разработка стратегических мероприятий

Рис.7 Стратегическая карта ССП

Управление каскадированием:

  • Внедрение ССП на предприятии

  • Построение ССП для отдельных структурных подразделений

  • Согласование ССП, построенных для отдельных структурных подразделений между собой

  • Обеспечение качества и документирование результатов

Обеспечение последовательного использования ссп:

  • Интеграция ССП в систему планирования (см. рис.8);

  • Управление сотрудниками с помощью ССП;

  • Интеграция ССП в систему отчетности;

  • Соединение ССП с концепцией стоимостно-ориентированного управления;

  • Использование TQM & BSC;

  • IT поддержка ССП

Рис.8 Интеграция ССП в систему управления

Интеграция ССП в систему планирования:

  • Соединение ССП со стратегическим планированием;

  • Соединение ССП с оперативным планированием:

  • Прозрачность целей;

  • Распределение ресурсов;

  • Совершенствование контроллинга мероприятий;

  • Горизонтальное согласование;

  • Организационная интеграция;

  • Сокращение планового календаря.

□ Управление сотрудниками с помощью ССП:

  • Учет новых ожиданий персонала;

  • Система мотивации.

□ Интеграция ССП в систему отчетности:

■ Формирование системы отчетности при помощи ССП:

  • Аналитическая информация;

  • Оперативная информация;

  • Стратегическая информация.

  • Адаптация системы отчетности к стратегии и потребностям менеджмента;

  • Направленность отчетов на цели

  • Обеспечение последовательного использования ССП

— Соединение ССП с концепцией стоимостно-ориентированного управления (СОУ) (см.рис.9)

Рис. 9 Объединение ССП с СОУ

— использование ВУК и ЛИН

— информационная поддержка ССП

Программное обеспечение для автоматизации решений ССП можно разделить на несколько групп:

Источник: https://StudFiles.net/preview/2805991/page:3/

Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей на примере компании «Алмаз-холдинг»

Эффективность сбалансированной системы показателей зависит от качества ее внедрения. Разработка и внедрение системы сбалансированных показателей осуществляется в пять этапов:

-организационный этап;

— разработка стратегических целей;

— разработка стратегической карты;

— разработка стратегических мероприятий;

— внедрение системы сбалансированных показателей.

На первом этапе определяются основные аспекты стратегии организации (рис.3).

Рисунок 3 — Организационный этап ]

Рассмотрим стратегические ориентиры ювелирной компании «Алмаз-холдинг» .

Миссия компании: «Украшаем жизнь людей, поднимаем имидж России». Компания видит свою миссию в производстве ювелирных украшений высочайшего качества и приобщении людей к миру прекрасного, а также развитие в России ювелирного искусства.

Видение организации: организация, оставаясь лидером отрасли, будет развивать имеющуюся производственную структуру и увеличивать оптово-розничную сеть. Расширять рынки сбыта, увеличивать долю продукции, поставляемой за рубеж. Будут развиваться и реализовываться новые направления в дизайне, создаваться коллекции изделий, которые отличаются большим многообразием по форме и цвету.

Ценности компании:

— уважение клиентов и партнеров и поддержание долгосрочного сотрудничества, основанного на взаимном доверии. Компания стремится развиваться сама и помогает развиваться и расти своим партнерам.

— уважение сотрудников. Успех общего дела зависит от творческого вклада каждого сотрудника и слаженной работы всего коллектива.

— возрождение и поддержание традиций ювелирного искусства.

— формирование собственных принципов корпоративной культуры и ведения бизнеса, благодаря которым удаётся добиваться успеха.

Концепция поведения ювелирной компании на рынке может быть следующая:

— лидерство в издержках;

— стратегия дифференциации;

— стратегия специализации.

В зависимости от количества сильных и слабых сторон по сравнению с конкурентами ювелирная компания делает выбор либо максимально снизить издержки или добиться высокой дифференциации своих изделий по сравнению с продукцией конкурентов.

Стратегию минимизации издержек эффективно применять для предприятий, у которых налажены все стадии производства ювелирных изделий: заготовка материалов, создание форм изделий, филигранные и отделочные работы, декорирование и закрепление камней. Снижение издержек возможно за счет экономии на масштабе, использования собственных патентован-ных технологий и особых прав доступа к источникам сырья.

Также для ювелирной отрасли, где особенностью продукции является высокое качество, цена, красота, дизайн и уникальность, компания может выбрать стратегию дифференциации продукции. Компания позиционирует себя как ювелирный бренд, изделия которых отличаются эксклюзивностью неповторимостью, изяществом и красотой. Клиенты готовы платить высокие цены за продукцию такого ювелирного предприятия.

Компания «Алмаз-холдинг» использует комплексную стратегию, в основе которой лежит стратегия дифференциации — фокус делается на высочайшем качестве продукции и уникальности. В то же время компания контролирует уровень издержек и конечную себестоимость продукцию, гарантируя клиентам справедливые цены.

Деятельность компании основывается на следующих принципах:

— создавать продукцию, которая в состоянии удовлетворить потребности каждого клиента;

— предлагать продукцию только высочайшего качества;

— формировать долгосрочные и взаимовыгодные отношения с клиентами и партнерами;

— не забывая о традициях старых мастеров, использовать в работе современные технологии;

— изучать тенденции развития ювелирной отрасли и вносить свой вклад в формирование мирового рынка ювелирной продукции и моды.

Второй этап — это разработка стратегических целей. Необходимо определить стратегические цели для каждого ключевого аспекта деятельности организации с целью включения в систему сбалансированных показателей.

Для каждой выбранной перспективы: финансы, клиенты, бизнес-процессы и персонал и инновации — в ходе мозгового штурма руководства и ведущих специалистов компании разрабатываются стратегические цели. На данном этапе могут быть предложены 50-100 стратегических целей, из которых на основе их критического рассмотрения необходимо выбрать наиболее важные, которые необходимо включить в систему сбалансированных показателей .

Таким образом, после обсуждения для компании «Алмаз-холдинг» могут быть выделены стратегические цели, представленные в таблице 7.

Таблица 7 — Пример списка целей для предприятия «Алмаз-холдинг», которые могут быть включены в систему сбалансированных показателей

Цель

Аспект

Ответственный

Снизить затраты на устранение брака и простои

Финансы

Финансовый директор

Создать уникальное рыночное позиционирование

Клиенты

Директор по маркетингу

Разработать новые коллекций изделий и направления в дизайне

Бизнес-процессы

Руководитель отдела дизайна и проектирования

Повысить квалификацию директоров проектов в области продаж и коммуникаций

Инновации и персонал

Директор по маркетингу

На следующем этапе разрабатывается стратегическая карта — цепочка причинно-следственных связей между стратегическими целями организации. Карта наглядно представляет стратегию компании. Рассмотрим диаграмму стратегической карты компании (рис.4).

Построенная стратегическая карта является коммуникативным инструментом для руководства компании и помогает понять всем членам управленческой команды понять стратегию и объяснить ее акционерам, сотрудникам, партнерам.

Рисунок 4 — Стратегическая карта Составлено автором по:

Для того чтобы данная карта превратилась в инструмент управления реализацией стратегии, необходимо разработать систему ключевых показателей и комплекс стратегических мероприятий, проектов, обеспечивающих достижение целей.

Ключевые показатели эффективности приведены в таблице 8, в третьей колонке компания «Алмаз-холдинг» на основе аналитических данных, предоставленных стратегическим управленческим учетом, устанавливает количественные показатели, которые будут служить оценкой степени выполнения поставленных задач.

Таблица 8 — Ключевые показатели эффективности для стратегических целей компании Составлено автором по:

Цель

Ключевой показатель эффективности

Критерий

Снизить затраты на устранение брака и простои

Количества брака на единицу продукции

Создать уникальное рыночное позиционирование

Доля рынка

Количество новых покупателей

Доля продаж постоянным покупателям

Разработать новые коллекций изделий и направления в дизайне

Количество успешно реализованных проектов

Повысить квалификацию директоров проектов в области продаж и коммуникаций

Количество пройденных обучений на одного сотрудника

Под стратегическими мероприятиями понимается комплекс мероприятий, проектов, программ, инициатив, которые необходимо реализовать в случае, когда стратегические цели не могут быть достигнуты путем выполнения регулярной деятельности (в рамках бизнес-процессов компании).

Компания, исходя из своих возможностей, ресурсного, технологического, управленческого и инновационного потенциала, разрабатывает список мероприятий и назначает ответственных за их исполнение.

Завершающим этапом разработки системы сбалансированных показателей является ее проверка, необходимо ответить на следующие вопросы :

— соответствуют ли цели системы сбалансированных показателей миссии компании?

— соответствуют ли цели системы сбалансированных показателей видению компании?

— соответствуют ли цели и стратегические мероприятия рыночной концепции?

— соответствуют ли цели и стратегические мероприятия организационной концепции?

— соответствуют ли цели и стратегические мероприятия базовой стратегической ориентации?

Для того, чтобы спроектированная система эффективно функционировала ее необходимо внедрить:

разработать регламенты поступления информации, необходимой для расчета показателей системы и обеспечить их исполнение;

внедрить показатели в регулярную управленческую отчетность, так, чтобы по итогам каждого месяца, квартала, года эти показатели отражались в соответствующих отчетах, поступающих руководителям компании;

внедрить показатели в систему планирования и бюджетирования; данные показатели должны войти в состав планов и бюджетов, которые регулярно разрабатываются, утверждаются и контролируются руководством компании;

внедрить систему управления стратегическими проектами, которая обеспечивает планирование проектов, мониторинг их исполнения, анализ эффективности, мотивацию исполнителей и руководителей.

Метод сбалансированной системы показателей позволяет улучшить качество управления через измерение и получение данных не только по финансовым показателям, но и по другим значимым аспектам деятельности предприятия. Разработка системы — это сложный трудоемкий процесс, который может занять не мало времени. Проект по системе сбалансированных показателей не заканчивается на этапе внедрения. Чтобы система эффективно работала необходимо регулярно отслеживать изменения в ней, от чего-то отказываться, что-то добавлять. Для этого требуется адаптировать систему сбалансированных показателей к другим инструментам управления, существующим в компании: системам бюджетирования и управленческого учета, задачам стратегического развития и оперативного управления.

Источник: https://studbooks.net/866072/menedzhment/razrabotka_vnedrenie_sistemy_sbalansirovannyh_pokazateley_primere_kompanii_almaz_holding

>Пример внедрения ССП в целях стратегического развития компании Системы и Технологии

Внедрение сбалансированной системы показателей стратегического развития компании Пример

Стадия подготовки Системы сбалансированных показателей (ССП):

1. Принятие решения о начале разработки ССП, выбор метода разработки ССП – «сверху вниз», т.е. построение системы на корпоративном уровне. Поэтапный график внедрения ССП представлен на рис.1.

Рис. 1. Календарный график (график Ганта) основных этапов внедрения системы сбалансированных показателей в компании «Системы и Технологии»

2. Формирование команды разработчиков ССП: в команду необходимо включить представителей топ-менеджмента компании, что позволит обеспечить достаточный уровень влияния для внедрения выбранной концепции развития, а также возможность привлечения необходимого уровня ресурсов по проекту и активизации других членов руководства в поддержку и продвижение ССП.

В рамках Компания «Системы и Технологии» к представителям данного уровня будут отнесены: заместитель генерального директора по маркетингу, главный инженер, заместитель генерального директора по развитию, совмещающий и звание лидера команды.

В рабочую группу, осуществляющую сбор и обобщение данных, построение карт ССП входят менеджеры отдела маркетинга, начальник проектного и производственного отделов, экономисты компании.

3. Разработка стратегических целей компании «Системы и Технологии». Основными направлениями группировки целей для ССП являются: финансы, внутренние бизнес-процессы, клиенты и обучение/рост. Сформированная структура стратегических целей для компании «Системы и Технологии» представлена в табл. 1

Таблица 1. Структура стратегических целей Компания «Системы и Технологии»

Карта



Элемент

Цель

Финансы

Доход/рост

Рост объемов продаж

Рост в результате завоевания новых клиентов

Капитализация

Капитализация компании

Клиенты

Качество

Предоставление высококачественной продукции

Предоставление высококвалифицированных услуг

Инновации

Приобретение товара отвечающего требованиям нового технологического уклада в энергетике

Удовлетворенность клиентов

Повышение узнаваемости продукта (комплекса систем)

Повышение степени удовлетворенности клиентов достижением высочайшего уровня обслуживания

Внутренние бизнес-процессы

Инновационные решения

Внедрить систему разработки новых продуктов

Взаимоотношения с клиентами

Переход на более эффективные способы обслуживания

Повышение точности выполнения заказов

Активное улучшение качества с целью повышения удовлетворенности клиентов

Продвижение товара

Динамичное освоение сегментов потребительского рынка

Обучение и развитие

Кадры

Повышение квалификации персонала

Процессы

Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности)

Совершенствовать систему управления организационным знанием

Структура

Сократить избыточные функции и должности (регулирование норм управления)

Технологии

Внедрить систему стратегического управления и мотивации

Победить в конкурентной борьбе, утвердив принцип работы в команде во всей организации

4. Определение связей между целями. Установление причинно-следственных связей, позволяет описать конкретный путь, который организация пройдет, чтобы удовлетворить выбранную стратегию.

Схема причинно-следственных связей ССП для Компания «Системы и Технологии» при разработке стратегии диверсификации представлена на рис. 2.

Стратегия организации: «Обеспечение развития организации за счет формирования новых направлений бизнеса, использования стратегии первопроходца (раннего выхода на новые рынки) в рамках внедрения нового высококачественного оборудования – комплексной системы учета электроэнергии, телемеханики и диагностики технологического оборудования, построенного на основе единого аппаратно-программного комплекса, при наращивании доли рынка предоставляемых услуг в электроэнергетике, а также за счет создания единой группы предприятий с эффективными системами управления».

Рис. 2 Схема причинно-следственных связей ССП в компании «Системы и Технологии»

5. Формирование стратегических карт для каждой проекции. На данном этапе произведена разработка систем показателей и целевых значений, соответствующих общей системе целей. Каждой цели ставится в соответствие один или несколько показателей, достижение которых должно отражать продвижение к цели. Необходимо разработать план стратегических инициатив (программ) для того, чтобы ССП кроме удобной системы мониторинга, могла приобрести значение инструмента стратегического управления. Для целей ССП могут быть использованы как существующие, так и новые инициативы. Обобщенные карты проекций для Компания «Системы и Технологии» представлены в табл. 2,3,4.

Таблица 2. Обобщенная карта проекции «Финансы» для компании «Системы и Технологии»

Цели

Показатели

Целевые значения

Стратегические инициативы

Рост объемов продаж

Увеличение объемов продаж

Повышение на 50% к 2013г.

Стратегический план организации

Фиксированный % прибыли

25% к 2013г.

Стратегический план организации

Количество дилеров

15 дилеров к 2013г.,

20 дилеров к 2014г.

Маркетинговый план

Рост в результате

завоевания новых

клиентов

Рост количества договоров

на 10% ежегодно

Маркетинговый план

% экспортируемых товаров

10% к 2013г.

Маркетинговый план

Капитализация

компании

Доля суммарных активов

Рост на 20% ежегодно

Стратегический план организации

Рыночная стоимость компании

Рост на 20% ежегодно

Стратегический план организации

Таблица 3. Обобщенная карта проекции «Клиенты» для компании «Системы и Технологии»

Цели

Показатели

Целевые значения

Стратегические инициативы

Предоставление высококачественной продукции

Уровень возврата продукции

максимум 3%

Система управления качеством

% брака, выявленного на объекте

максимум 2-3%

Предоставление высококачественной продукции

% рекламаций от покупателей

снижение на 50% ежегодно

Система управления качеством

Предоставление высококвалифицированных услуг

% выполненных работ в срок

98% ежегодно

Система управления качеством

Срок внедрения системы на объекте

сокращение на 50% после внедрения пилотного проекта

Программа реализации стратегии

% успешно разработанных проектов (создание проектной документации)

95% к 2013г.

Программа реализации стратегии, создание проектных групп

Производство продукции, отвечающей требованиям нового технологического уклада в энергетике

Обеспечение потребности в новом оборудовании

60% к 2013г.

Стратегический план организации

% производимой продукции, соответствующей новым условиям

75% к 2014г.

Стратегический план организации

Повышение узнаваемости продукта

% повторных покупок оборудования

50% ежегодно

Система управления качеством

% повторных разработок проектов

75% ежегодно

% выступлений на проводимых, конференциях семинарах, круглых столах, торговых выставках

60% ежегодно

Маркетинговый план (программа продвижения товара на рынок)

Затраты на маркетинг в процентном отношении к доходу от продаж

15 %

Бюджет компании

Повышение степени удовлетворенности клиентов достижением высочайшего уровня обслуживания

% постоянных покупателей

85% к 2014г.

Программа повышения лояльности клиентов

Цена по сравнению с конкурентами на основные виды товара

на уровне 85% ежегодно с учетом корректировки цен конкурентов

Маркетинговый план

Срок обработки заявки

сокращение на 30% после внедрения пилотного проекта

Программа реализации стратегии

Число собственных представительств организации в регионах

4 представительства к 2014 г.

Программа развития сбыта продукции

Таблица 4. Обобщенная карта проекции «Внутренние бизнес-процессы» для компании «Системы и Технологии»

Цели

Показатели

Целевые значения

Стратегические инициативы

Внедрить систему разработки новых продуктов

Количество разработок новых продуктов

от 2до 4 разработок ежегодно

Корпоративный конкурс инновационных предложений

Затраты на исследования и разработки

до 50% чистой прибыли ежегодно

Инвестиционный план предприятия

Время, необходимое для выхода на рынок новых товаров/услуг

до 9 мес. к 2012г.

Маркетинговая стратегия

% новых продуктов в общем ассортименте товаров

До 20% к 2013г.

Инновационная стратегия предприятия

Скорость обновления продуктов во всех сегментах рынка

5 лет (ежегодное отслеживание)

Стратегический план организации

Переход на более эффективные способы обслуживания

Скорость выработки решений внутри компании

Ускорение на 50% к 2012г.

Стратегический план организации


Переход на более эффективные способы обслуживания

Затраты на совершенствование внутренних процессов компании

от 3 до 5% валовой прибыли ежегодно

Инвестиционный план предприятия

Повышение точности выполнения заказов

% несвоевременных поставок оборудования

Снижение на 50% к 2013г.

Стратегический план организации

% внедрения базы данных о клиентах

80% к второму полугодию 2012 г.,

90% к 2013 г.

Инновационная стратегия предприятия

Активное улучшение качества с целью повышения удовлетворенности клиентов


% брака, выявленного на объекте

максимум 2-3%

Стратегический план организации, Система управления качеством

Количество гарантийных рекламаций

не более 1% ежегодно

Стратегический план организации

Количество позитивных отзывов клиентов

20% к 2012г.,

50% к 2013г.

Маркетинговая стратегия

Динамичное освоение сегментов потребительского рынка

Количество потенциальных сегментов для освоения

5 сегмента к 2013г.

Стратегический план организации

Количество освоенных сегментов

2 сегмента к 2012г.

Стратегический план организации

Таблица 5. Обобщенная карта проекции «Обучение и развитие» для Компания «Системы и Технологии»

Цели

Показатели

Целевые значения

Стратегические инициативы

Повышение квалификации персонала


Число работников, прошедших переподготовку и повышение квалификации

более 50% к 2012 г.

Корпоративный план повышения квалификации

Удельный вес работников имеющих высшее образование

более 80% к

2012 г.


Повышение квалификации персонала

% рабочих, способных обслуживать оборудование (станки) последней модификации

45 % к четвертому кварталу 2011г.,

60% к 2012г.

Корпоративный план повышения квалификации

Инвестиции в подготовку персонала

500 тыс. руб. в год

Инвестиционная программа организации

% снижения количества ошибок в работе

10% ежегодно

Корпоративный план повышения квалификации

Снижение себестоимости продукции за счет рационализаторских предложений

до 5 % ежегодно

Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности)

Доля клиентов удовлетворенных работой организации

более 70% к 2013 г.

Проект повышения качества услуг, Испытание основ построение новой системы на пилотном проекте

% рабочих, способных осуществлять работу по шеф-наладке

80% к 2013г.


Улучшить качество обслуживания клиентов (развитие стратегических сфер компетентности)

Инвестиции в исследования и разработки

50% от чистой прибыли ежегодно

Инвестиционная программа организации, Инновационная программа

Совершенствовать систему управления организационным знанием

Доступность организационной информационной системы

90% к 2013 г.

Проект формирования систем управления организационным знанием

% развитых стратегических возможностей (навыков)

50% к началу 2012г.,

75% ко второму полугодию 2012г.,

90% к 2013г.

Стратегический план развития навыков на основе внедрения работы в проектах

Сократить избыточные функции и должности (регулирование норм управления)

% редко используемых функций

менее 5% к 2012 г.

Проект диагностики системы управления и организационной структуры предприятия

% работников с дублирующимися обязанностями

менее 5% к 2012 г.

Норма управляемости на предприятии

7±2 к четвертому кварталу 2011 г.


Внедрить систему стратегического управления и мотивации

Вовлечение персонала компании в освоении корпоративной стратегии предприятия и внедрение ССП, реализация системы вознаграждения по итогам работ

55% к 2012 г.

90% к второму полугодию 2012 г.

Проект разработки корпоративной стратегии диверсификации, Проект внедрения ССП

% сотрудников перешедших на систему зависимости оплаты труда от результатов

90 % к 2013г.

Стратегический план развития компании

Победить в конкурентной борьбе, утвердив принцип работы в команде во всей организации

Степень участия сотрудников в созданных проектных группах (командах)

75% к 2013г.

Концепция формирования проектных групп

Построенная Система сбалансированных показателей предоставляет непосредственные возможности для контроля реализации стратегии родственной диверсификации в компании «Системы и Технологии».

Данная система позволяет определить отступления от первоначально принятой траектории развития, а также направлена на оценку необходимости корректировки самой стратегии.

Контроль должен осуществляться по всем компонентам системы, однако следует уделять внимание количественному расхождению планового и фактического значения, своевременности достижения заданного результата, адекватности детализирующих компонентов и сбалансированности системы компонентов.

Правильный рост — это управляемый рост. Стратегическое управление в компании подразумевает умение фокусироваться, отказываясь от альтернативных вариантов. Это проявление зрелости бизнеса и хороший способ повышения его конкурентоспособности, за счет более эффективного использования ресурсов, объем которых всегда ограничен.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой компании уникален. Он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, пове­дения конкурентов, характеристик произво­димого товара (оказываемых услуг), состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие говорить о некоторых обобщенных принципах выработки страте­гии поведения и осуществления страте­гического управления.

Компания без стратегии роста — это всего лишь набор активов, отягощенных обязательствами. Оценивать ее как бизнес невозможно, так как в основе оценки бизнеса лежит анализ способности фирмы приносить прибыль и обеспечивать рост. Понятная, хорошо аргументированная стратегия предприятия позволит не только избежать рисков, реализовать потенциал роста, рационально распоря­диться своими ресурсами, но и повысить управляемость бизнеса. Построение чет­кой системы стратегического планирования, определение стратегических целей для менеджмента и путей их достижения — составляющие успеха каждой фирмы.

В настоящее время выбор адекватной стратегии во многом обуславливает успех развития растущей компании. Это важный шаг на пути успешного и устой­чивого развития. Основной проблемой компании становится поиск эффективного механизма реализации выбранной стратегии.

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся экономической ситуации фирмы должны не только концен­трировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и выра­батывать долгосрочную стратегию поведения, которая позво­ляла бы им успевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Достижение стратегической цели может прийти в противоречие с методами принятия тактических ре­шений, с хозяйственной деятельностью. Поэтому стратегиче­ское планирование и управление следует рассматривать как систему более высокой сложности, более значимого порядка, обязательно включающую оперативные планы и управление.

Усиление тенденций использования опыта зарубежных компаний в стратегическом планировании непосредственно связано с внедрением широкого спектра инструментов направленных на внедрение как эталонных подходов и стратегий организации, так и формальных моделей позволяющих оценить результаты стратегического управления. Анализ портфеля элементов бизнеса — один из важнейших инст­рументов стратегического управления — дает наглядное пред­ставление о том, что отдельные части бизнеса очень взаимо­связаны между собой и что портфель как сумма существенно отличается от простой суммы его частей.

Эффективным механизмом реализации стратегии является сбалансированная система показателей – система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору сбалансированных показателей, обеспечивающих учет существенных с точки зрения стратегического развития аспектов ее деятельности. ССП является актуальным и эффективным инструментом, необходимым для успешного стратегического развития как коммерческих, так и некоммерческих организаций в современных социально-экономических условиях, но требует дальнейшей адаптации к российской специфике и требованиям конкретной организации.

Источник: https://www.goodstudents.ru/strategich-management/1054-vnedrenie-ssp.html