Система материального вознаграждения труда должна

Содержание

СИСТЕМА МАТЕРИАЛЬНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Сегодня том-менеджеры в России уже поняли, что руководству человеческими ресурсами нужно отводить много времени. В разных сферах и отраслях деятельности персонал предприятия — это особый «актив». Поэтому если сейчас вкладывать в него средства, то в будущем он принесет много пользы. В данной статье разобраны ключевые моменты системы материального вознаграждения в организации.

Получение нового квалификационного уровня, обучение, карьерное планирование — все это важно для работников, все это воздействует на их лояльность в отношениях к компании. Но если же работник не удовлетворен своим материальным положением, в первую очередь, он теряет тягу к труду. Вот почему система материального стимулирования, будучи частью руководства персоналом, сегодня востребована больше всего.

По большому счету, система стимулирования материальными средствами — это основной элемент мотивации сотрудников компании, который дополняется инструментами развития и морального поощрения. Как и другой руководствующий элемент, на этапе развития компании, данная система может утратить свою актуальность. Проходит время, потребности человека меняются, стратегические цели предприятия изменяются. Итак, когда же возникает необходимость оптимизации системы стимулирования материальными средствами? Прежде всего, нужно отметить, что система имеет две главные группы элементов:

Выплаты в виде денег напрямую (оклады, премии, надбавки и так далее).

Косвенное материальное вознаграждение (компенсации, льготы — социальный пакет).

Нет сомнения в том, что каждый из этих элементов мотивационной системы — важен с точки зрения создания нужных поведенческих моделей у работников. Отметим, что самый распространенный вариант трудовой оплаты подразумевает выплату постоянной части вознаграждения каждый месяц и переменной части — по результатам работы компании. Сейчас остановимся на главных технологиях создания самых «весомых» элементов СМС — премий и окладов.

Распространенным считается мнение о том, что лучше всего мотивировать работников компании лишь с помощью выдачи переменной части вознаграждения (премии согласно трудовым показателям). Такое суждение является неверным. Премиальные и постоянные выплаты позволяют решить исключительно разные задачи.

Например, премия стимулирует работников компании к интенсивным трудовым показателям, к достижению высоких результатов за короткий временной промежуток (неделю или месяц). В то же время постоянные выплаты формируют перспективные мотивы. Человек понимает, почему именно в таком объеме он получает вознаграждение, какие усилия нужно приложить, чтобы получить еще большее вознаграждение.

Создание систем окладов в компаниях может выполняться с применением разных методов. Сегодня отечественные компании часто используют методы создания системы окладов, которые основаны на факторной оценке ценности должностей для предприятия. Тут же специалисты пользуются таким типовым алгоритмом:

  • 1. Нахождение системы факторов для оценки, проведение оценки ценности должностей по названным факторам оценки (кроме того, можно применять методики, которые уже созданы).
  • 2. Анализ результатов оценки, распределение должностей согласно оценке ценности, создание системы грейдов.
  • 3. Налаживание системы оплаты труда на основании ценности должности (выявление неких величин оплаты труда для того или иного грейда). Равное соотношение переменной и постоянной частей зарплаты для всех категорий рабочих обычно говорит о слабой оценке системы материального стимулирования. Такая ситуация, когда, например, у секретаря и начальника отдела сбыта соотношение одинаковое, считается весьма спорной. Названная пропорция для различных категорий сотрудников должна быть разной, ведь она зависит от множества факторов. Среди них нужно назвать такие факторы:
    • — степень воздействия подразделения, отдельного работника компании на получение показателей, связанных с финансами. В том случае, когда такие показатели как выручка, доходы, расходы, выпуск товаров зависят от работы сотрудника или целого подразделения, то в общем пакете премиальная составляющая должна быть больше;
    • — полномочия для определенного должностного лица. Чем выше полномочия (обычно их уровень зависит от должности в иерархии компании), тем выше может быть премиальная выплата в зарплате;
    • — обязанности, которые строго прописываются. В зависимости от степени регламентации обязанностей определяется доля окладной постоянной части, а также премиальной части;
    • — выявление результатов работы сотрудника или отдела. Если для определенного подразделения или должности есть возможность определить объективно измеряемые показатели, то уместно сделать премию большей. И напротив, если сложно оценивать с помощью количественных показателей работу подразделения или сотрудника компании, то доля постоянной части зарплаты должна быть увеличена.

Помимо тех факторов, о которых было сказано ранее, нужно брать во внимание внешние условия (предположим, трудовую рыночную конъюнктуру). В ходе оценки соотношения окладной и премиальной части выплат, нужно обращать внимание на важность именно премиальной части. Например, премия, которая составляет 5% от общей выплаты, наверняка, не будет стимулировать человека. Дело в том, что это не те деньги, за которые стоит «лезть из кожи вон». Нижний порог премии, которая будет представлять интерес для работника компании, должен быть не меньше 15% от всей суммы выплат.

Для того чтобы сотрудники предприятия имели стимул, премию стоит начислять по реально оцениваемым показателям работы, которые в большей степени воздействуют на конечную цель компании. Обычно в большинстве компаний планировочный период и учет результатов проводится за месяц, год (квартал). В виду того, что нужно использовать объективную оценку данных из проверенных источников управленческого учета, то частоту премирования уместно «привязывать» к самым объективным учетным данным. Предположим, если предприятие имеет систему управленческого учета, ее данные каждый квартал сопоставляются с бухгалтерским учетом, то в качестве главной премии уместно выбирать квартальную премию.

Наиболее распространенным методом строения системы премирования, который рекомендуется использовать как фундамент системы главных показателей, является эффективность работы (Key Performance Indicators, KPI). При опоре на показатель может определяться премиальная доля.

При создании основных показателей деятельности используется главное правило — увязка показателей работы подразделений и отдельных сотрудников с контролируемыми ориентирами работы всего предприятия (они обычно устанавливаются владельцами компании или вытекают из бизнес-стратегии).

Каким должно быть число показателей для одной структурной единицы? Общая рекомендация состоит в том, что вес одного показателя не должен быть меньше 10% от общего размера премии; однако ситуация, когда выделено 10 показателей, каждый из которых имеет вес 10%, хоть и возможна, но считается неоптимальной.

Точно так рассматривается ситуация, когда несколько выделенных показателей не охватывают все задачи, которые выполняет подразделение. В первом случае могут произойти такие последствия: менеджер теряет внимание, потому усилия подразделения мало сосредоточены на достижении поставленных целей в компании; глава подразделения, основываясь на собственное видение ситуации, отбрасывает «ненужные» (как он считает) показатели. Быть может, именно эти показатели представляют особую важность для предприятия.

Например, в крупных компаниях Америки используются две главные программы, направленные на стимулирование персонала. В их основе заложены компенсационные или стимулирующие выплаты. Работники компании получают побуждение к активному труду в интересах предприятия. В это побуждение входят наградные бонусы, прочие виды поощрений, например доход в форме акций. Примечательно, что бонусы не считаются постоянной величиной. Они варьируются в определенных пределах. Бонусы называют «наградой», которая начисляется за услуги, оказываемые человеком компании на протяжении всего года.

В плане материального вознаграждения компании из США уделяют большое внимание главной выплате (окладу), а также остальным выплатам работникам. Как правило, зарплата менеджерам низшего звена устанавливается в пределах окладов, которые схожи с окладами на других предприятиях. Что касается зарплаты руководящих лиц с высшего звена, то она зависит от того, насколько важная выполняется работа. Практически всегда оклад в данной ситуации носит индивидуальный характер. В некоторых компаниях оклад становится выше не за то, что проявлены определенные достижения в работе, а за повышение квалификации сотрудника, за количество специальностей, которые были освоены. В систему «оплата за квалификацию» входят работники с высокой квалификацией, руководство среднего звена, мастера. Как только человек освоит новую специальность, ему полагается надбавка к зарплате. Обязательно полученные знания по любой специальности необходимо применять в актуальной работе. В механизм системы входит такое понятие, как «единицы квалификации» — это багаж знаний, навыков и умений, которые будут использованы в ходе выполнения определенной работы.

Список использованной литературы:

  • 1. Баянова О. Организация материального стимулирования в условиях рыночных отношений // Нормирование и оплата труда в сельском хозяйстве. — 2015. — №12. — С. 17-23.
  • 2. Большой экономический словарь / Под ред. А.Н. Аз-рилияна. — 2-е изд. доп и перераб. — М.: Институт новой экономики, 2012. — 864 с.
  • 3. Данилова С.В. Совершенствование системы материального стимулирования труда работников сельскохозяйственных организаций: дис. канд. экон. наук. — Курск, 2012.
  • 4. Егорова Е.А., Кучмаева О.В. Экономика труда: учебник. — М.: Московская финансово-промышленная академия, 2014. — 80с.

Источник: https://bstudy.net/630778/ekonomika/sistema_materialnogo_voznagrazhdeniya_organizatsii

Поговорим о такой важной теме, а как же все-таки эффективно мотивировать ваших сотрудников. Могу сказать вам одну простую вещь. Я точно знаю, что те проекты, которые у меня получались, которые были успешными, те проекты, в которых я участвовал либо как руководитель, либо как собственник – это проекты, которые складывались только потому, что мне удавалось находить правильных, сильных людей.

Это большая тема, но не менее важная тема, а может быть еще важнее, как их мотивировать, как сделать так, чтобы эти самые сильные люди оставались у вас, как сделать так, чтобы они не уходили, чтобы они добивались ваших целей, ваших результатов, будь вы собственник или генеральный директор.

Как находить сильных людей в команду развития бизнеса?

В «Русском стандарте», в котором я был руководителем по продажам на Северо-Западе, в «Улыбке радуги» (сейчас это 460 магазинов и 18 миллиардов годового оборота), в «Геттакси», которая сейчас с еще тремя компаниями контролирует 80% рынка такси по всей России – все эти компании становились успешными, именно потому, что собственникам, мне, акционерам удавалось создавать сильные команды (см. Решение проблем при управлении персоналом организации).

Сильные команды становятся сильными по двум причинам. Первое – они разделяют цели собственников. Какая может быть цель? Их две: либо такой-то показатель по прибыли, либо такая-то динамика роста. Но также они были замотивированы на то, чтобы добиваться этих целей. Я могу вам сказать, что за 25 лет управления людьми главный вывод, который я для себя сделал…

Есть ли какая-то связь между тем, что вы платите человеку деньги, и он должен работать? Пожалуйста, каждый читатель, примерьте на себя. Есть ли связь между тем, что вы человеку платите зарплату, и он должен работать? Я точно знаю, этой связи нет. В России нет никакой связи между тем, что вы платите человеку зарплату, и он должен выполнить такой-то объем работы. А какая связь есть? Ответ прост: находите тех людей, которые не могут не работать, и уже таких людей надо привлекать к проектам, таких людей брать на работу и правильно мотивировать.

Об этом волшебном звере, под названием мотивация, я сейчас хочу вам рассказать.

Виды и способы мотивации сотрудников в России

Мотивация делится на две части:

  • материальная мотивация, как же без денег, людям нужно зарабатывать, они должны покупать молоко детям, жене новое пальто и себе новую машину;
  • моральная мотивация, то есть, как сделать так, чтобы человеку было с вами интересно и комфортно работать.

Россия – страна недолюбленных людей, и доброе слово здесь архиважно, может быть даже важнее, чем пресловутые всем необходимые деньги.

Что такое материальная мотивация?

Это способ привязать человека в его доходе к результатам, которым вы от него ожидаете на той позиции, которую он занимает.

Пример. Маркетолог, то он должен сделать те задачи, которые вы ему поставите на месяц, например, привести такое-то количество покупателей. Если он выполняет этот самый план по лидам, то работа выполнена, более того, если это релевантные лиды, если по стоимости лида он вписался в план, то он получает не только свой оклад, но он получает и премию.

О моем отношении к окладу: «Оклад – это зло». Я твердо убежден в том, что оклад – зло. Потому что как только человек получает оклад, у него сразу есть стремление усадиться пятой точкой в кресло поудобнее, налить себе здоровенную чашку кофе и что-то такое изображать, что он прямо сейчас напряженно работает. Это не работает.

Что снижает эффективность работы персонала? Демотивирующие факторы работы

Старайтесь всегда продумать, как сделать так, чтобы на всех уровнях ваших компаний, большая компания, маленькая компания, у вас кафе, ресторан, у вас огромная компания по продаже сталелитейных чушек, просмотрите, есть ли у вас возможность, чтобы у вас было не в сторону оклада увеличение, например, оклад – 80%, а премия 20%. Подумайте, как сделать так, чтобы оклад у вас был 10000 рублей, но все остальные деньги — 20, 30, 50, 100, 150 тысяч – чтобы сотрудник зарабатывал на процентах, либо чтобы это было привязано к выполнению его плана: выполнил – получил, не выполнил – не получил.

Потому что если вы сейчас увлекаетесь окладами, то значит, вы обречены на то, чтобы каждый день слушать объяснения тех людей, которые не выполняют результатов, но при этом достигли высокого искусства в умении объяснять, в поисках виновного: кто-то виноват, глобальное потепление климата, у людей нет денег, у конкурентов лучше и дешевле, — как обычно, вы наверняка это все слышали.

Еще волшебное слово «кризис» (см. Выход из кризиса — это так просто?). Кстати, запомните, кризиса нет. Как только кто-то из ваших сотрудников говорит: «Ну, вы же понимаете, что это кризис», — для вас это кандидат на вылет, это тот человек, который не хочет напрягать свои мозги для того, чтобы выполнить свой результат. А вот для того, чтобы они хотели выполнять свои результаты, первый совет, который я вам даю — пересмотреть все мотивационные схемы ваших сотрудников в сторону увеличения переменной части: есть оклад, пускай это будет 10, 15, 20 тысяч рублей, но все остальное это должны быть проценты, которые четко привязаны к одной вещи – выполнил задачи по бизнесу — получай премию, не выполнил — не получай премию.

Как это работает? Очень просто.

Есть три вида материальной мотивации:

  1. Регулярная. Каждый месяц есть регулярная мотивация, есть регулярные выплаты этих самых переменных частей. Человек знает, если он за месяц выполнил, такой-то результат, то он получает такую-то премию.
  2. Квартальная или полугодовая. Тоже очень хорошо работает. Кстати, эта премия может быть привязана к результатам группы. Например, у вас пять менеджеров по продажам или три менеджера по продажам, привяжите их и скажите им: «Если вы за квартал сделаете такой-то результат, то вся группа получит такой-то бонус, получит такую-то копеечку».
  3. Моя любимая – сверхморковка за сверхрезультат. Хотите пример? В «Выгоде», которой я руководил, чтобы вы имели представление, за полгода из 268 тысяч в феврале мы дошли до 27 миллионов продаж в сентябре. Так вот для того, чтобы было не 27 миллионов, а было 120 миллионов, как это мы сделали в декабре, за эти четыре месяца я и включил как раз вот эти самые схемы мотивации материальные и моральные.

Пример. Что это такое? Я сказал ребятам: «Если мы за эти четыре месяца сентябрь, октябрь, ноябрь, декабрь сделаем 90 миллионов, а тогда доллар стоил 30 рублей, то есть 3 миллиона долларов, то вся группа 11 человек питерского офиса «Выгоды» едет на море и они там загорают, пляшут, танцуют. Это мой был им знак внимания. Очень хорошо сработало. Ребята сделали 90 миллионов, и они поехали. Это деньги? Нет. Это знак внимания? Да. Стоило мне это денег? Да. Но при этом та маржа, которую я получил на этих 90 миллионах рублей, естественно она была больше для компании, чем мои затраты на то, чтобы я 11 человек отправил на море.

Моральная мотивация. Как я уже сказал, Россия – страна недолюбленных людей, поэтому доброе слово, либо какие-то знаки внимания неденежные очень хорошо работают. Меня этому, кстати, научил Рустам Тарико, владелец холдинга «Русский стандарт».

Пример. Три или четыре года подряд каждый август он нас группу ведущих менеджеров холдинга собирал и привозил к себе на Сардинию, у него там вилла, и мы два или три дня ездили, гоняли на гоночных катерах от Сардинии до Корсики, поэтому я знаю, где там есть на Корсике лучший Буйабес, я знаю, как надо гонять на гоночных катерах. Это вообще невероятно, когда ты несешься по воде со скоростью 120 километров в час. Это круто, я до сих пор помню. Могу вам сказать, что мы конечно же посчитали, что затраты у него на каждого из нас составляли для организации этого праздника жизни где-то около 5-7 тысяч долларов. Мы тогда думали: «Было бы лучше, если бы он нам эти 5-7 тысяч долларов в виде премии выплатил». Да фигня это. Что бы было с этими 5 или 7 тысячами долларов?
Купил бы очередные дурацкие часы. Кстати, у меня уже где-то в лесу тикают два Breitling, которые я брал с собой, когда собирал грибы, и может быть кому-то из вас повезет, если окажетесь вдруг в лесах Ленинградской области.
В общем, это были бы какие-то дурацкие часы, были бы очередные какие-то шитые костюмы по 15 тысяч долларов и прочие безумия. Но сейчас у меня есть память о том, как он выражал свое уважение к нам, тем людям, которые помогли ему сделать компанию номер один во всем мире, на рынке элитного алкоголя.
Так вот, мы три дня отдыхали, гоняли на гоночных катерах и потом один день мы включали голову и думали о том, какие планы мы поставим перед собой, перед нашими командами для выполнения планов по продажам в 3-4 квартале этого года. На рынке алкоголя 4 квартал дает половину годовой прибыли. Это уважение очень дорогого стоит.

Что должен делать руководитель, чтобы мотивировать персонал?

Ровно также поставьте себе за правило, что каждого первого числа вы собираете свою команду, вы собираете всех людей вашей компании, сколько бы их ни было, 10-15-20-100 человек…Я в «Выгоде» это делал, это очень хорошо работает.

  • план-факт за прошлый месяц по продажам, по производству, для конкретного производства их конкретный KPI (ключевой показатель эффективности);
  • план на следующий месяц, тот который начался;
  • назовите лучшего сотрудника, самого полезного сотрудника компании за прошлый месяц.

Это я в спорте нашел. Потому что в спорте есть не только тот человек, который больше всех забил голов, но и есть тот человек, который сделал наибольшее количество голевых передач. И один без второго не стал бы лучшим форвардом. Поэтому важно еще, чтобы в вашей компании отмечали и полезного сотрудника.

Как определить самого лучшего сотрудника?

Кто такой полезный сотрудник? Тот парень на складе, который отгружает ровно по тем накладным с минимальным количеством ошибок, которые ему приходят, барышня в бухгалтерии, которая делает отправки всех документов и все акты, счета-фактуры всегда вовремя уходят, нет никаких ошибок. Всегда вы можете найти того самого полезного сотрудника. Так вот это доброе слово, если вы еще и подкрепите простым жестом – подарите книгу.

Я советую подарить, например, такую книгу, как Гай Ковасаки «Искусство стартапа», или Тони Шей «Доставляя счастье», или Майкл Портер «Конкурентная стратегия». Любую из этих трех книг можно подарить. Почему это полезно? Потому что, во-первых, это знак внимания, но это умный знак внимания, человек читает эту книгу и он вас лучше понимает. (см. Лучшие книги для руководителей по управлению персоналом и не только)

Пример. Вы знаете, что путешествия, туризм это очень сезонный вид бизнеса, и в августе, когда на 40% уже все уехали отдыхать, ожидать в сентябре увеличения продаж после августа очень сложно. В «Выгоде» Андрею Фазлееву руководителю сектора туризма и путешествий я однажды задал вопрос: «Скажи пожалуйста, можешь ли ты сделать не как обычно 7 800 000, 8 100 000, можешь ли ты сделать 10 миллионов в сентябре в не самом лучшем для продаж туристических продуктов месяце?». Он сказал: «Я подумаю». И 27 сентября он ко мне подходит и говорит: «Владимир, а если будет не 10 миллионов, если будет, например, 9 миллионов семьсот?». Я ему сказал: «Окей, давай посмотрим». Надо сказать, что 1 сентября я ему сказал: «Если он сделает 10 миллионов, я ему подарю айфон».
Это сейчас айфон уже у каждого первого, тогда это был 11 или 12 год это была такая достаточно вещь культовая и все его очень хотели, в качестве подарка тем более. Хорошо, 1 октября я собрал всю компанию и сказал: «Вот отдел Андрея сделал вместо того, чтобы 10 миллионов, они сделали 9 миллионов семьсот тысяч, но все равно это крутой результат, потому что перед этим результат был 8 миллионов сто, хороший рост». Как вы думаете, что я ему подарил? Я ему подарил айфон. Но какой? Белый. Я знал почему. Потому что когда парень приходит домой к жене или к любимой девушке и говорит ей: «Вот я за хорошие результаты получил в подарок белый айфон». А девушка говорит: «Ух ты, какой белый». И все, этот белый айфон оказывается в руках у девушки и на следующее утро этот парень приходит, Андрей пришел и говорит: «Я хочу черный». В результате я с ним поторговался и в октябре я уже получил 11 миллионов оборота.

Поэтому вот эти два простых инструмента: материальная мотивация и моральная мотивация это то, что реально помогает удерживать сильных людей.

Подведем итоги

Материальная мотивация. Если есть возможность у вас обойтись без оклада, всех перевести на сделку, это вообще идеально. Если нет, то тогда даем минимальный оклад 10-15-20 тысяч, а все остальное переводим на проценты, на премии и привязываем эти премии, проценты к конкретным цифровым результатам.

Моральная мотивация. Сделал человек какой-то сверхрезультат, добился сверхрезультата, моя любимая фраза – за сверхрезультат даем сверхморковку: подарки, книги, телефоны, отправляем в кино с женой, в ресторан или, как я уже рассказывал, путевки на море дарим. Но только за сверхрезультат. Что такое сверхрезультат? Это когда человек сделал не просто 100 или 101% плана, а когда он прямо 125% сделал – все. Он же вам принес дополнительные деньги, дайте ему часть из этой дополнительной маржи, потратьтесь. Поверьте, это вам вернется с тройной силой.

Уверен, что эти простые вещи для вас были не только интересны, но и практичны и полезны. Вы сможете уже завтра разработать для себя эти простые мотивационные инструменты. Я, Владимир Маринович, человек, который сделал успешные проекты не потому что он делал их сам, а потому что мне удавалось находить правильных, сильных людей и правильно их мотивировать. Уверен, что для вас это будет также просто и практично.

Эффективная мотивация персонала. Тренинг по мотивации от Владимира Мариновича

Источник: https://promdevelop.ru/rabota/nematerialnaya-i-materialnaya-motivatsiya-sotrudnikov-na-primerah-iz-praktiki/

Основные виды финансовой мотивации персонала

Система экономических поощрений складывается из прямых и косвенных методов. К первым относятся все денежные выплаты, ко вторым -компенсация различных затрат работника.

Денежное и неденежное стимулирование

С финансовыми методами поощрения персонала всё понятно. К ним относятся знакомые всем с советских времён дополнительные выплаты:

  • зарплата;
  • различные премии;
  • дивиденды сотрудникам при распределении прибыли компании;
  • доплаты, надбавки, компенсации, возможность получить ссуду или льготный кредит.

К неденежным методам стимулирования относят перечисленные ниже преференции:

Все подробности о методах нематериальной мотивации сотрудников: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/nematerialnaya-motivatsiya-sotrudnikov-primeryi.html

  • медобслуживание, профессиональное страхование, получение путёвок для оздоровления;
  • организованное питание;
  • компенсация части расходов работника, например, транспортных, на услуги связи, аренду жилья, переезд и прочее;
  • качественная организация труда;
  • улучшение условий труда.

Характеристика способов экономической мотивации в организациях

Заработная плата рассматривается как основной способ мотивации на выполнение работ. Зачастую это основной доход сотрудника. В интересах каждого работника, чтобы размер этого дохода был как можно выше.

На размер оплаты труда прямое влияние оказывает соотношение «затраченное время — производительность труда». Основные формы оплаты труда: сдельная и повременная. Сдельная форма оплаты складывается из того, какой объём работы выполнен. Повременная — сколько времени затрачено на выполнение работ. Эти две формы комбинируются, в результате чего появляется множество подходов к оплате труда.

Все о способах мотивации сотрудников: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/kak-motivirovat-sotrudnikov-na-prodazhi.html

Главное, чтобы система оплаты труда на предприятии была логична и понятна каждому работнику. Все сотрудники должны понимать, каким образом они смогут заработать больше, избегая при этом запрещённых приёмов.

Успевающим работникам следует обеспечить такие рабочие места, которых они достойны. Им очень важно возвращаться домой с чувством, что они сделали что-то стоящее. Когда работа в радость, а люди чувствуют заботу компании о себе, им хочется способствовать её росту.

Бонусы как вид материального поощрения

Отличие бонуса от премии: премия выплачивается периодически, выплата бонуса носит разовый характер.

Для начисления бонусов используется шкала профессиональных достижений. Максимальный размер бонуса имеет свой предел, его выплата обычно не привязана к результатам финансовой деятельности организации. В локальном нормативном документе чётко указываются виды бонусов, положенные сотрудникам (за отсутствие нарушений, за выслугу лет и прочее). В некоторых организациях величина бонуса равна 20% заработной платы за календарный год. Такую выплату часто называют «тринадцатой зарплатой».

Положительное влияние бонусов:

  • повышается личная заинтересованность каждого работника в прибыльности компании;
  • стимулируется снижение текучести кадров в организации.

Отрицательная сторона использования бонусов:

  • нередко успешные сотрудники лишаются бонусов, поскольку проработали в организации меньше положенного срока;
  • не всегда финансовое благосостояние компании зависит от вклада работников в общее дело;
  • личный вклад каждого сотрудника оценивается через определённый интервал времени (чаще всего бонусы выплачиваются раз в квартал, полугодие, год);
  • нестабильная ситуация на рынке не гарантирует своевременного получения бонусов сотрудниками компании, поэтому сроки выплат бонусов лучше сократить до ежеквартальных;
  • найти «золотую середину» размера бонусных выплат: слишком большой или, наоборот, низкий размер бонуса значительно снижает мотивацию.

Подарки сотрудникам

Вручение подарков сотрудникам поднимает престиж организации. К денежной оплате сотрудники быстро привыкают, а неденежное вознаграждение поощряет личность морально. Отличной идеей считается отметка сотрудника на доске почёта, выдача грамот за заслуги, вручение сертификатов на продукцию.

Особое внимание уделяется значимым датам в личной жизни каждого сотрудника (юбилей, выслуга лет и прочее). По случаю важных дат ценный подарок нелишним будет подкрепить материальной выплатой. Как вариант коллективного подарка — корпоратив по случаю праздника. Очень сплачивает коллектив, между прочим.

Подарки сотрудникам от нанимателя — отличный стимул для продуктивной работы

Плюсы вручения подарков очевидны:

  • у работника возникает чувство коллективного признания его как профессионала;
  • стремление доказать руководству, что подарок получен не зря;
  • сотрудники понимают, что начальство о них помнит;
  • получать подарки всегда приятно.

К минусам можно отнести то, что слишком частое вручение подарков или дарение ненужных вещей воспринимается персоналом безразлично.

Льготы сотрудникам: инновационный подход

Льготы представляют собой вид материального стимулирования. Представляются в неденежной форме. Каждая организация в зависимости от своих финансовых возможностей вводит льготы для стимулирования сотрудников. К ним относятся:

  • общеколлективные — оплата питания, организация транспортных услуг, представление скидок на приобретение собственной продукции;
  • должностные — проведение профилактических медицинских осмотров, возмещение телефонных и транспортных расходов, обучение сотрудников и повышение их квалификации;
  • результативные — по итогам работы организуются, например, туристические туры.

Организации, которым небезразличен уровень жизни сотрудников, внедряют дополнительные социальные льготы:

  • оплата страховки работнику и на членов его семьи;
  • применение частной системы пенсионного обеспечения (при этом сотрудник платит небольшой процент взносов, остальное компенсирует компания);
  • оплата детских садов;
  • организация семейного отдыха;
  • оплата специальной одежды (особенно это актуально, если в организации принят дресс-код).
  • предоставление служебного жилья.

Плюсы представления льгот понятны:

  • привлечение и удержание высококвалифицированных сотрудников;
  • стимулирование профессиональных успехов;
  • поддержание благоприятного микроклимата в отношениях между сотрудниками;
  • помощь в повышении реальных доходов сотрудников;
  • компания получает выигрыш от внедрения системы социальных льгот в компании, которые не облагаются налогами. Сэкономленные финансы используются для развития.

Минусы льготирования менее очевидны, но они присутствуют. Не всегда удаётся достигнуть сочетания интересов сотрудников с возможностями представления льгот компанией. Набирают популярность так называемые гибкие пакеты льгот. Благодаря им каждый сотрудник выберет то, что для него актуально.

Система выбора вознаграждения по принципу «кафетерия» имеет явные до­стоинства, она несвободна и от некоторых недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечёт за собой снижение скидок провайдеров услуг (сложно предположить, что все сотрудники компании выберут одну и туже льготу в качестве необходимой, в то время как по классической системе льгота, востребованная абсолютным большинством, предоставлялась всем) и дополнительные административные накладные расходы на администрирование системы, построенной по принципу «кафетерия».

Помимо этого, требуется ввести каждого сотрудника в суть всех видов льгот, рассказать об их значимости в настоящем и будущем. Важно, что существуют дополнительные затраты на осуществление контроля за применением льгот.

Как правильно ввести положение о материальной мотивации

Положение о материальной мотивации — локальный нормативный документ компании. Каждая организация разрабатывает своё положение исходя из запросов и возможностей (статья 8 ТК РФ). Дальновидные менеджеры по персоналу рассматривают систему стимулирования как своего рода инвестиции в благополучие компании.

Как правильно составить положение о премировании сотрудников: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/polozhenie-o-premirovanii-i-materialnom-stimulirovanii-rabotnikov.html

Суть положения о стимулировании сотрудников: документально зафиксировать условия мотивации для эффективной работы коллектива.

Что должно быть указано в положении:

  • где действует положение о стимулировании;
  • применяемые виды стимулирования сотрудников;
  • по какому принципу осуществляется поощрение каждого работника;
  • цели и задачи индивидуальной системы материальной мотивации;
  • определение (расшифровка) основных понятий положения (для избежания двусмысленности толкования).

Положение разрабатывается с участием руководителя, юридической и бухгалтерской служб организации. Для начала оформляется приказ о введении в действие разработанного положения о материальном стимулировании. В приказе обязательно указываются ответственные лица за реализацию норм документа. Подписи об ознакомлении с приказом обязательны.

Дополнительно разрабатывается приказ об ознакомлении коллектива с внедрением в организации положения о материальном стимулировании. Если штат сотрудников довольно большой, то к приказу оформляется приложение со списочным составом компании. Каждый сотрудник обязан быть ознакомлен (под подпись) с принятым документом.

В соответствии с законодательством РФ, документы должны храниться на предприятии в течение определённого времени после того, как утратили силу. В соответствии с Приказом Минкультуры №558 от 2010 года срок хранения положения по мотивации составляет 5 лет (п.575).

Принятие логичного и понятного положения о материальной мотивации повысит не только производственные показатели, но и удовлетворённость работников

Успешная материальная мотивация: примеры

Успешная мотивация — залог процветания каждого сотрудника в отдельности и компании в целом.

Известный российский холдинг «Пронто Медиа»

Способ распределения заработной платы, окладов и премий по должностям используется для того, чтобы мотивировать работников каждой категории сообразно особенностям выполняемых ими обязанностей.

Таблица: пример бонусирования работников холдинга

Категория персонала Оклад, % Премия, %
Продающий персонал 50 50
Поддерживающий персонал 85 15
Проектный персонал 75 25
Производственный персонал 65 35
Топ-менеджмент 60 40

Это процентное соотношение индивидуально для нашей компании, оно было выработано в процессе практики и зависит от степени воздействия на результат.

Работа с новыми сотрудниками в «Пронто Медиа» холдинге базируется на том, что новичок не может поначалу демонстрировать 100% эффективности. Поэтому принцип расчёта его KPI кардинально иной.

Мы пришли к выводу, что на этапе адаптации у новичка уходит больше времени на решение административных вопросов, ему нужно время для понимания бизнес-процессов и, конечно же, для наработки клиентской базы. Поэтому на испытательном сроке основными KPI, за которые сотрудник получает ежемесячный бонус, является степень овладения программным обеспечением, количество звонков клиентам и только потом процент от продаж.

Как только сотрудник нарабатывает базу и начинает делать реальные продажи, основным ключевым показателем становится процент от продаж.

Эта система позволяет нам быстро адаптировать новичков в компании, а сотрудникам — получать хорошие бонусы даже на испытательном сроке, когда продаж как таковых практически нет.

Вначале системы премирования как таковой в компании не было, но со временем руководители пришли к пониманию её необходимости для обеспечения эффективной работы.

Оклад не мотивировал сотрудников работать на сверхрезультат. Люди выкладывались максимум на 70%, а перед нами стояла задача использовать их минимум на 90%, поэтому были введены KPI и системы премирования в регионах.

О бонусах в компании также велись жаркие споры. В те времена, когда она выплачивалась в качестве тринадцатой зарплаты, работники просто не понимали, за что её, собственно, получают. Мотивационной нагрузки такие бонусы не несли.

Эта система не мотивирует, а демотивирует, так как сотрудники не знают, за что им платят премию и просто привыкли её получать. Если же премия оказывается меньше прошлогодней или её не выплачивают, люди не понимают, отчего такая несправедливость, и перестают эффективно работать.

Мы создали прозрачную систему KPI, когда в начале года каждому сотруднику ставят цели и задачи на год, каждая задача получает свой вес и стоимость. Таким образом, сотрудник легко может подсчитать размер своего бонуса и знает, что именно ему необходимо сделать для получения 100% бонуса.

Мнение сотрудников о работе в компании Apple

Общее мнение об условиях работы в Apple сводится к тому, что все минусы (стрессовая обстановка, колоссальная ответственность, высокие риски) с лихвой компенсируются плюсами.

Кредо компании: работать в коллективе очень, очень умных людей. Поэтому им прощаются неидеальные манеры, противоречивые характеры и прочие недостатки.

Это было одним из кредо Стива Джобса, правило, положенное в основу корпоративной культуры Apple. Те, кто приходят сюда, будут трудиться в компании интеллектуалов, образованных, сообразительных и креативных личностей, имеющих своё мнение и не настолько скромных, чтобы его не отстаивать.

О роли компании в жизни сотрудников написано много. Все работавшие в ней когда-либо люди сходятся на том, что это были прекрасные годы их жизни.

В Купертино заботятся не только о высокой отдаче своих работников, но и о поддержании условий, при которых она возможна. Многие стали друзьями и поддерживают связи, даже если обстоятельства разлучают их. Впрочем, в Силиконовой долине подобное — не редкость, а шикарные интерьеры, модные диванчики и джакузи есть во многих офисах IT-гигантов.

Об уровне заработной платы в компании ходят легенды. Совершенствование методов материального стимулирования персонала привело к тому, что доходы сотрудников Apple сегодня — больше всех в отрасли.

В случае с Apple это 100 000 долларов и выше — данные озвучены на условиях анонимности. Действующие сотрудники компании используют термин «большая зарплата», а бывшие в качестве одного из факторов, о потере которых сожалеют, указывают «солидные надбавки».

Работа на 1/2 ставки также возможна, и такой труд неплохо оплачивается. Даже к неквалифицированным работникам в Apple относятся с уважением, и они получают достойную зарплату.

Обычно в США труд на 1/2 ставки означает жёстоко урезанную зарплату, отсутствие льгот и много рутины, но Apple выгодно выделяется на общем фоне.

О корпоративных мероприятиях работники корпорации отзываются с восторгом.

Руководство даёт добро на проведение пивной вечеринки. На лужайке строят сцену, расставляют фуршетные столы, закупают центнеры закуски и кеги с пивом, приглашают музыкальные группы — все за счёт компании. Всем приятно вспомнить лихие подростковые годы — сотрудники обожают такие вечеринки.

Транспортные расходы и повышение квалификации — за счёт фирмы. Для начинающих сотрудников и работников низового звена такие льготы становятся весомым дополнением к зарплате.

Помимо расходов на командировки, по условиям контракта может быть предусмотрен ряд компенсаций расходов на проезд для тех, кому это принципиально.

Новичков в компании ждёт познавательный и продуктивный тренировочный процесс.

Успешный рейтинг компании на рынке напрямую зависит от целеустремлённости сотрудников, их слаженного труда для блага общего дела. Грамотный подход к мотивации играет решающую роль в стремлении работников достичь персонального успеха. А личный успех каждого — гарант отличных результатов компании в целом.

Источник: https://ipshnik.com/rabota-s-kadrami/materialnoe-stimulirovanie-personala.html

Для повышения эффективности работы сотрудников работодатель использует различные методы мотивации и стимулирования, которые могут быть как материальными, так и нематериальными.

Практика работы многих предприятий показывает, что именно материальная мотивация является наиболее действенной, однако и довольно затратной с финансовой точки зрения. Поэтому понятие, виды и конкретные методы такой разновидности стимулирования сотрудников стоит рассмотреть более подробно.

Понятие материальной мотивации

Материальная мотивация представляет собой такой способ положительного воздействия на сотрудников, основным стимулом при котором выступают материальные блага. При этом данные блага чаще всего имеет форму денежных средств.

Если вы хотите узнать, как в 2019 году решить именно Вашу проблему, обращайтесь через форму онлайн-консультанта или звоните по телефонам:

  • Москва: +7 (499) 110-86-72.
  • Санкт-Петербург: +7 (812) 245-61-57.

С ее помощью получается добиться наибольшей производительности труда от подчиненных и повышения качества их работы.

Данный способ стимулирования является универсальным, поскольку он положительно воздействует практически на всех сотрудников.

Если при нематериальной мотивации руководству приходится подстраиваться под них и определять, что именно является важным для каждого отдельного работника, то материальные поощрения одинаково положительно воздействуют на всех.

Это связано с тем, что главной целью трудовой деятельности практически каждого человека является именно получение заработной платы. Ради каких-либо других мотивов (интереса к работе, хорошего коллектива) будут трудиться лишь единицы.

Для того чтобы построенная на предприятии система мотивации дала положительные результаты, она должна базироваться на следующих принципах:

  1. Открытость. Действующая система мотивации и принципы начисления денежных вознаграждений должны быть понятны каждому сотруднику. Они должны знать, как именно данная система работает.
  2. Объективность. Назначение поощрений и наказаний должно происходить по принципу справедливости. То есть все работники, показавшие хороший результат, должны получить за это вознаграждение, без каких-либо исключений.
  3. Поощрение за результат. Подчиненным должна быть понятна связь между уровнем оплаты труда и результатом, которого они достигли или должны достичь.
  4. Соблюдение баланса между поощрениями и наказаниями. Величина штрафов и других денежных санкций в компании не должна преобладать над величиной премий или доплат. Применение наказаний допустимо только за серьезные проступки.
  5. Реальность достижения. Чтобы система мотивации работала, поставленный для получения вознаграждения результат должен быть досягаем для среднестатистического подчиненного. Если он будет слишком завышен, сотрудник даже не станет пытаться его достичь.
  6. Персональный подход. При установке различных целей и задач для сотрудников необходимо учитывать их профессиональные качества и опыт. Логично, что работающий несколько лет сотрудник и бывший студент не смогут в равных условиях достичь одинаковых целей.
  7. Единство целей. Идеальная система мотивации должна побуждать подчиненных работать не только для достижения своих личных целей (например, объема продаж для конкретного работника), но и для повышения производительности всей команды (отдела или предприятия в целом).

Также при построении системы материальной мотивации стоит учитывать, что она может включать в себя различные ее виды и методы.

Виды мотивации

Как известно, в целом мотивация персонала на предприятии делится на два вида: нематериальную и материальную. Последняя, в свою очередь, также может быть разделена на несколько видов:

Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, обращайтесь через форму онлайн-консультанта или звоните по телефонам:

  • Москва: +7 (499) 110-86-72.
  • Санкт-Петербург: +7 (812) 245-61-57.

Мотивация путем поощрений

В этом случае за хорошую работу сотруднику полагаются различные выплаты, величина которых может зависеть от конкретного результата.

К данным выплатам относятся:

  • заработная плата (в виде оклада или тарифной ставки) — является базовой и полагается всем сотрудникам;
  • премия — может назначаться в зависимости от достижений сотрудника или всей компании;
  • бонусы за результаты работы;
  • другие виды доплат и надбавок.

Система мотивирования путем поощрений является наиболее эффективной и приемлемой для работников.

Мотивация путем наказаний

В этом случае воздействие противоположное — за плохую работу и нарушения трудовой дисциплины сотрудников лишают части денежного вознаграждения. В частности, происходит это путем введения в компании системы штрафов.

Если обратиться к ст. 192 ТК РФ, в которой перечислены все допустимые для применения на практике виды взыскания, то такого наказания, как штраф, там не предусмотрено!

Поэтому с законодательной точи зрения его применение является неправомерным. Однако в условиях выплаты заработной платы (или ее части) неофициально работодатель вполне может штрафовать работников и лишать их определенной суммы денежных средств.

Более законным вариантом является депремирование, при котором выплата сотруднику премии зависит от многих факторов: выработки, наличия дисциплинарных взысканий и т. д. Однако злоупотреблять этим также не стоит, ведь в итоге можно добиться от сотрудника полного снижения мотивации к работе.

Методы мотивации

Реализация перечисленных выше видов мотивации происходит при помощи использования различных методов. К наиболее распространенным из них относятся:

  1. Повышение заработной платы. Поскольку данная выплата является основной, то воздействие на сотрудников с ее помощью является наиболее эффективным.
  2. Начисление премий и бонусов. Как уже отмечалось, эти виды выплат полагаются за достижение сотрудниками намеченного плана или его перевыполнение. Также отдельными премиями могут награждаться наиболее отличившиеся работники.
  3. Получение процента от прибыли. Это может быть, например, процент от проданных товаров или услуг — либо лично сотрудником, либо всей компанией или структурным подразделением.
  4. Начисление денежных выплат за достигнутые цели. Этот способ может использоваться в компаниях, основной вид деятельности которых — создание или реализация различных проектов. После их завершения всем участникам команды может выплачиваться определенное вознаграждение.
  5. Возможность покупки акций компании или других ценных бумаг. В России данный метод пока не получил широкого распространения, однако в западных странах его эффективность была доказана неоднократно. Суть метода заключается в том, что сотрудники получают от работодателя часть акций компании (например, в награду) и становятся ее акционерами. После этого их мотивация к работе возрастает, поскольку от итоговой прибыли они получают свой процент.
  6. Подарки сотрудникам. Чаще всего подарки дарят работникам или их детям накануне праздников: Нового Года, дня рождения, 8 марта и т. п.
  7. Возможность приобретать продукцию компании. Этот метод может применяться, например, в торговых организациях. Руководство может предоставлять своим подчиненным возможность приобретения товаров со значительными скидками.

Для достижения максимальной эффективности от перечисленных методов сотрудники должны быть заранее предупреждены о том, какие именно из них используются в компании.

Восстановление на работе по решению суда вполне реально.
Как оплачивается больничный сотруднику, который находится в отпуске? По есть нужная информация.
Как государство может помочь в получении достойной пенсии, вы прочтете в нашем материале.

Преимущества материальной мотивации

Наиболее распространенной причиной увольнения большинства работников является их неудовлетворенность уровнем оплаты труда. Именно это и является основной причиной эффективности внедрения в компании системы материальной мотивации. Данная система имеет множество преимуществ:

  1. Наиболее высокая эффективность. В отличие от неденежных методов, материальная мотивация оказывает положительный эффект практически на каждого сотрудника.
  2. Простота внедрения. Работодателю нет необходимости искать индивидуальный подход к каждому подчиненному, достаточно лишь установить цели, за которые будет назначаться доплата.
  3. Возможность привязки размера оплаты к полученным результатам. В таком случае величина начисленных средств будет прямо зависеть от вклада работника.
  4. Справедливость. Работодатель сможет дифференцировать размер заработной платы для сотрудников, а не платить всем одинаково.
  5. Возможность материального наказания работников. Это может происходить путем наложения штрафа или депремирования.

Однако, несмотря на такое количество положительных аргументов в пользу материальной мотивации, она имеет и несколько недостатков.

Они касаются, в первую очередь, работодателя и состоят в следующем:

  1. Высокие финансовые затраты для компании. Чтобы иметь возможность начислять премии и другие поощрительные выплаты, руководство должно потратить немалые суммы средств. Это имеет смысл только в тех ситуациях, когда доходы от повышения эффективности работы сотрудников значительно превышают расходы на их мотивацию.
  2. Привыкание подчиненных к поощрениям. Это может произойти, если поставленные цели слишком занижены или на протяжении долгого периода времени не изменяются.
  3. Снижение эффективности командной работы. В большинстве случаев каждый работник заинтересован только в личных достижениях, поскольку размер его оплаты зависит от них. В итоге конечный результат деятельности всей компании может значительно ухудшиться.

При правильной организации данная система будет приносить компании только пользу, ведь от эффективности работы персонала напрямую зависят конечные результаты ее деятельности. Работодателю нужно лишь ответственно подойти к вопросу ее разработки и внедрения, а в дальнейшем периодически пересматривать и корректировать.

Дорогие читатели, информация в статье могла устареть. Если вы хотите узнать, как решить именно Вашу проблему, звоните по телефонам:

  • Москва: +7 (499) 110-86-72.
  • Санкт-Петербург: +7 (812) 245-61-57.

Или задайте вопрос юристу на сайте. Это быстро и бесплатно!

Источник: https://zakonguru.com/trudovoe/upravlenije/obuchenije/materialnaja-motivacia.html

Методы материальной мотивации персонала организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Аннотация

Курсовая работа состоит из 34 с., 1 табл., 1 диаграмма., 13 источников.

ДЕНЬГИ, МОТИВ ТРУДА, СТИМУЛ ТРУДА, МОТИВАЦИЯ ТРУДА, НОМИНАЛЬНАЯ ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА, РЕАЛЬНАЯ ЗАРОБОТНАЯ ПЛАТА, КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ.

Объектом исследования является организация ООО «Альдо » которая находится в России в городе Красноярск.

Предметом исследования материальные методы мотивации персонала организации.

Цель работы заключается в изучении теоретических положений материальной мотивации персонала организации, а так же предоставления в нее рекомендаций материальной мотивации персонала организации на примере ООО «Альдо».

Методология проведения курсовой работы заключалась в применении теоретического материала материальных методах мотивации персонала организации для исследования организации ООО «Альдо».

  • Оглавление
  • Нормативные ссылки
  • Обозначения и сокращения
  • Введение
  • Глава 1.Теоритические основы материальной мотивации
    • 1.1 Материальные мотивы стимулирования труда
    • 1.2 Материальный метод в стимулирование персонала организации
      • 1.2.1 Тарифные и надтарифные условия оплаты труда
      • 1.2.2 Другие способы денежного стимулирования
    • 1.3 Типичные ошибки материальной мотивации персонала
  • Глава 2. Исследование материальной мотивации персонала на примере
    • 2.1 Общая характеристика предприятия ООО «АЛЬДО»
    • 2.2 Анализ существующих методов материальной мотивации повышения персонала организации
  • Глава 3. Рекомендации по повышению материальной мотивации персонала организации
    • 3.1 Практические советы и рекомендации материальной мотивации персонала организации
  • Заключение
  • Список использованных источников
  • стимулирование персонал тарифный мотивация

Введение

Актуальность данного исследования обусловлена необходимостью создания адекватного механизма материальной мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства — основы роста реальных доходов. При этом конечным объектом изучения эффективности организации является организация, где непосредственно происходит соединение рабочей силы со средствами производства, осуществляется процесс трудовой деятельности. Признание определяющей роли мотивационного механизма в условиях проводимых реформ делает обращение авторов к теме внутрифирменной мотивации персонала особенно актуальным.

Значимость данного исследования обусловлена особенностью управления персоналом, где возрастающая роль личности работника приобретает все более новые аспекты. Соответственно и меняется соотношение мотивов и потребностей, на которые может опереться материальная система мотивирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Объектом исследования данной курсовой работы является Российская организация ООО «Альдо». На примере данной организации мы рассмотрим материальные методы мотивации организации персонала, проанализируем возможности для рекомендации материальных методов мотивации.

Предметом исследования являются, материальные методы мотивирования, используемые в управлении персоналом на примере организации ООО «Альдо».

Цель данной работы — применить изученные теоретические основы материальных методов мотивации для повышения эффективности работы персонала в организации ООО «Альдо».

Задачи курсовой работы:

— изучить основы материальных методов мотивации персонала организации;

— исследовать материальные методы мотивирования персонала на примере организации ООО «Альдо»;

— дать рекомендации по повышению материальной мотивации персонала организации.

Методом нашего исследования является теоретический анализ литературы и метод социологического исследования в форме анкетирования, беседа.

Теоретической базой исследования является учебная литература, посвященная данному вопросу, в большей степени представлена работами отечественных исследователей: Егоршин А.П., Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г., Волгин Н.А., и другие, которые занимались вопросами материальных методов мотивации повышения персонала организации.

Практическая значимость исследования заключается в том, что основные выводы и предложения могут быть использованы в деятельности организации ООО «Альдо» в целях улучшения условий, мотивации труда персонала. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Глава 1.Теоритические основы материальной мотивации

При исследовании практики стимулирования и мотивации труда в организациях разных отраслей и форм собственности, можно принять следующие определения понятий «мотив труда» и «стимул труда». Мотив труда — это внутреннее побуждение человека к труду. Стимул труда — это внешний побудитель человека к труду. Мотив труда возникает в сознании человека как вершина логической цепи: потребности — интересы — мотивы труда. Происхождение стимула труда другое: он является последним звеном логической цепи: потребности организации — интересы организации — стимулы труда. Для того чтобы реализовать свои интересы и удовлетворить потребности, организация нуждается в работниках. Для этого она предлагает им определенный набор благ. Эти блага и становятся внешними побудителями работников к выполнению трудовой деятельности. Таким образом, мотивы труда находятся на стороне личности, стимулы труда — на стороне организации, мотивы — в сознании работника, стимулы — в перечне благ, которые дает организация в обмен на качественный производительный труд. Мотивы труда у людей весьма многообразны. В соответствии с двойной природой человека они делятся на две группы: материальные и социальные. Материальные мотивы труда порождаются стремлением обрести доход в обмен на труд. Доход может быть в самых разных формах: заработная плата и другие денежные выплаты за труд, натуральные продукты, денежные выплаты на лечение, обучение, другие льготы, оплату которых берет на себя именно сама непосредственно организация. Материальные мотивы труда можно подразделить на две группы, поскольку на практике вознаграждение работника осуществляется в двух формах: непосредственно за труд и как члена трудового коллектива. В первом случае вознаграждение в виде основной заработной платы, премии, выплат за стаж работы и оно прямо зависит от величины трудового вклада работника. Во втором случае связи вознаграждения с трудовым вкладом вовсе нет или она прослеживается слабо. Это различные корпоративные льготы. Например, организация обеспечивает своим работникам бесплатный проезд к месту работы и обратно, бесплатное питание, участие в работе клубов, спортивных секций. В данном случае не действует принцип «распределение труда», благо положены всякому члену коллектива, то есть работники вознаграждаются просто за принадлежность то самой непосредственной организации . Понятие «материальные мотивы труда» вовсе не означает, что они связанны лишь с удовлетворением материальных потребностей человека. Они материальны потому, что их целью является «материальный доход», «материальное благо». Полученный за труд «материальный доход» затем направляется работником на удовлетворение самых разных потребностей, в том числе духовных, культурных, социальных, материальных и тому подобное. Деньги в решении комплекса задач, связанных с мотивированием персонала, являются наиболее очевидным и часто основным стимулом. Деньги дают возможность обеспечивать людям необходимый прожиточный уровень, позволяя удовлетворять их базовые потребности в еде, крыше над головой, безопасности; деньги являются мерилом справедливости, показателем оценки вклада работника; это самое универсальное подкрепление, способное помочь в формировании желательного поведения. Множественность задач, решаемых при помощи денег, приводит даже к тому, что многие руководители начинают считать их единственным стимулом, позволяющим поднять трудовую мотивацию работников: «Есть деньги — есть мотивация. Нет денег — нет мотивации». Деньги являются универсальным средством мотивационного генерализированного подкрепления, поскольку за них можно приобрести почти все: пищу, жилье, комфорт, одежду и тому подобное. Генерализованное подкрепление (а к нему, кроме денег, относят внимание, похвала, оценка) является исключительно эффективным средством изменения и контроля деятельности людей, поскольку сочетается с огромным количеством предметов и явлений. Множество подкрепляющих событий вносят свой вклад в их ценность. Деньги — это условное подкрепление, поскольку их ценность приобретается в процессе научения: для младенца или животного это не подкрепление.

Заработная плата выполняет воспроизводственную и стимулирующую функции.

Различают:

1) номинальную (денежную);

2) реальную заработную плату.

Номинальная заработная плата — это сумма денег, полученная работником за определенный период. Она подразделяется, в свою очередь, на:

а) начисленную (до выплаты налогов);

б) выплаченную (за вычетом уплаченных налогов).

Реальная заработная плата — она характеризуется количеством товаров и услуг, которое может быть приобретено работником при данном размере номинальной заработной платы и данном уровне цен на товары и услуги.

На уровень заработной платы оказывают влияние следующие факторы:

1) стоимость рабочей силы, то есть стоимость средств обеспечения жизни и трудоспособности работника (затраты на удовлетворение материальных и духовных потребностей работника и его семьи), которая, в свою очередь, зависит от достигнутого уровня благосостояния общества, традиций и может изменяться по мере развития страны (растут потребности людей, затраты на их обучение и т.д.);

2) квалификация, условия труда работника — несомненно, работник, имеющий высокую квалификацию будет иметь и более высокий уровень оплаты труда (например, у руководителя предприятия или его структурного подразделения будет более высокий уровень заработной платы, чем у обычного работника данной организации, так как руководство предполагает необходимость наличия более высокой квалификации и в связи с этим выполнения более сложной работы; примером может служить, также сопоставление квалификации и уровня оплаты труда врача и медсестры); условия труда работника, также влияют на уровень заработной платы, так как труд во вредных, тяжелых, опасных для жизни и здоровья условиях должен иметь соответствующую компенсацию;

3) рост производительности труда работника — продуктивность труда работника (увеличение количества вырабатываемой им продукции, увеличение объема выполняемой им работы, конечно, при соответствующем уровне качества) позволяет увеличить его заработную плату. Однако продуктивность труда должна расти быстрее, чем его оплата, иначе выигрыш от повышения выработки уйдет в заработную плату, но он должен отразиться и в снижении производственных затрат, цен;

4) конъюнктура на рынке труда — она характеризуется соотношением спроса на рабочую силу и ее предложением, степенью остроты конкуренции между претендентами на рабочие места, положением с безработицей. Рост безработицы понижает уровень заработной платы (в этом случае спрос на рабочую силу низкий), и, наоборот;

5) результаты хозяйственной деятельности предприятия — получение предприятием высокого уровня прибыли дает возможность его руководству выплачивать премии (квартальные, годовые) работникам, что позитивно сказывается на уровне их заработной платы;

6) кадровая политика предприятия — работа по повышению квалификации персонала, «продвижение» работников на более ответственные должности, повышение творческой активности персонала, несомненно, сказывается на уровне оплаты труда;

7) степень обобществления заработной платы — часть суммы заработной платы «уходит» через различные налоги и отчисления государству (на пенсионное обеспечение, на бесплатные или льготные медицинские услуги), и чем выше эти отчисления, тем меньше средств остается в распоряжении работника.

Следует отметить, что предприятие самостоятельно устанавливает размеры оплаты труда, ее формы и системы. Государство же определяет минимальный размер оплаты труда (МРОТ). МРОТ — это социальная норма, и представляет собой низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы.

— тарифные ставки — они определяют размер оплаты труда в единицу времени (час, день, месяц) в зависимости от квалификации работника. Они возрастают по мере увеличения разряда работников;

— стимулирующие выплаты и надбавки.

Дополнительная заработная плата учитывается в составе себестоимости продукции (работ, услуг).

1.2.2 Другие способы денежного стимулирования

— Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Таблица 1 — Эконом стимулирование различных групп персонала.

Персонал

Вознаграждения

Торговая группа

— Групповая система долевого участия в прибыли

— Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

Производственные рабочие

— Премии за сверхурочную работу

— Общая схема долевого участия в прибыли

Секретарь

— Общая схема долевого участия в прибыли

— Повышение до управляющего офисом

Управляющий производством

— Предложение о долевом участии в бизнесе

>1. Выплата «премии-приза» >2. Гарантированные премии >Число работающих: 7 человек. >Предприятие занимается сборкой и продажей компьютерной техники, сотовых телефонов и т.д. По виду деятельности является торговой организацией. >Методом исследования будет — анкетирование и беседа с руководителем. >Диаграмма 1 — Трудовая мотивация

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.

Чтобы не допустить потерю потенциальной прибыли, менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди, менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым мотивируя их или наоборот. Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что материальная мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств и других качественных характеристик.

В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему материальной мотивации персонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требует больших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Для того чтобы заставить этот ресурс работать с максимальной отдачей, необходимо убедить его, что ему это необходимо. Ведь именно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность их работы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы организации необходимо найти те материальные мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

На что обратить внимание при разработке системы?

Разрабатывая систему премирования, необходимо четко определить круг лиц, которые могут претендовать на получение вознаграждения. Для этого прописываются показатели премирования, их количество. Указывается то, как будет производиться их учет, как станут оценивать факторы премирования. Кроме того, руководство компании должно определить размеры вознаграждения.

Информация об этом должна быть указана в коллективном договоре, или можно оформить специальное положение о материальном вознаграждении, которое является приложением к коллективному договору.

Материальное поощрение выплачивается на основании ряда показателей. К ним обычно относят:

  • повышение качества;
  • рост стоимости акций предприятия;
  • прибыль компании;
  • объем реализации (отклонение от плана в сторону повышения показателей).

Размер премиального фонда определяется руководством организации, потом средства распределяют между сотрудниками. Критерии могут быть разными. Учитывается стаж работы на предприятии, число дней, отработанных в полугодии и т.д. Иногда средства из фонда просто делят поровну между сотрудниками. В других случаях просто выдают премию, учитывая базовый оклад.

Вариантов может быть несколько, но все зависит от того, что именно желает поощрить руководство компании. Это может быть лояльность фирме, дисциплинированность сотрудника, квалификация. Те сотрудники, которые трудились над проектом в составе команды, могут получить премию за вклад в развитие компании, солидарность и др.

Соединив материальные интересы работника и фирмы, можно достичь значительных результатов. Предприятие, стимулируя труд работников, направляя их усилия на достижение целей, необходимых компании, получает высокие показатели труда и увеличивает выпуск продукции.

Мотивация и оплата труда персонала требуют повышенного внимания со стороны работодателя. Подсчитано, что вознаграждение считается сотрудниками существенным, если оно составляет не менее 10% от годового оклада. Необходимо выполнить и другое условие. Каждый работник фирмы должен точно знать о том, как определяется размер вознаграждения.

Если руководство предприятия не донесет до специалистов эту информацию, то введение системы материального вознаграждения потеряет всяческий смысл.

При разработке системы вознаграждения стоит использовать не только материальные, но и моральные стимулы, но первые должны доминировать. Можно выделить несколько правил, которые стоит учитывать руководству предприятия при внедрении системы премирования:

  1. Если глава компании решил использовать систему материального стимулирования персонала, то нужно позаботиться о том, чтобы она была простой для восприятия, понятной каждому работнику фирмы.
  2. Положительный результат труда, выдающиеся достижения сотрудника должны поощряться сразу. Именно поэтому стоит разрабатывать гибкую систему вознаграждения. Совершенствование системы должно осуществляться регулярно, но вносить изменения нужно только после их всестороннего изучения.
  3. Нужно обратить пристальное внимание на размеры поощрения. За значительный вклад стоит выдавать большие премии. Промежуточные результаты труда также следует вознаграждать, если сотруднику удалось достичь значительных прорывов. Такие премии могут выдаваться чаще, но сумма вознаграждения будет меньше.

Конструирование системы материального вознаграждения

Система вознаграждения должна быть разработана так, чтобы сотрудники фирмы ощущали, что премии выдаются справедливо. Для оценки следует использовать понятные всем показатели, которые признаются правильными. Например, премию получает сотрудник, который совершил больше всего продаж за отчетный период.

Необходимо разработать такую систему поощрений, чтобы сотрудники предприятия были заинтересованы не только в улучшении собственных показателей, но и в работе в команде, тесно взаимодействуя с другими специалистами.

Работающие на предприятии специалисты должны понимать, как их труд влияет на общее дело, есть ли взаимосвязь между результатами их деятельности и тем, насколько быстро предприятие достигает своих целей. Специалисты должны четко понимать, как сказываются их ошибки на деятельности фирмы.

Экономическая мотивация может быть очень эффективным инструментом, если она используется правильно. Руководству фирмы необходимо подумать, сколько раз сотрудники фирмы будут получать вознаграждение (помимо зарплаты). Оно может начисляться 1 или 2 раза в год, раз в квартал, ежемесячно или каждую неделю. Лучше всего использовать такое распределение благ, когда поощряется не только индивидуальный труд человека, но и его заинтересованность в успехе общего дела.

Политика вознаграждения на предприятии

Вознаграждение персонала — это все те виды затрат, которые несет предприятие на основании трудового соглашения. Необходимо учесть, что одно материальное вознаграждение малоэффективно, его необходимо комбинировать с социально-психологическими факторами.

Руководители компании широко используют для мотивации специалистов ряд организационно-административных факторов. К последним относят:

  • комфортные условия труда;
  • передачу лучшим сотрудникам наиболее интересной работы;
  • признание успеха служащего коллективом предприятия;
  • продвижение специалиста по карьерной лестнице;
  • привилегии и власть;
  • участие в принятии важных управленческих решений.

Материальная мотивация персонала призвана удовлетворить разнообразные потребности сотрудника, например в безопасности, или его физиологические потребности. Необходимо учитывать тот факт, что персонал организации рассматривает высокую заработную плату как знак статуса. Высокий оклад говорит о высоком статусе человека в фирме, об уважении этого сотрудника как специалиста.

Высокая заработная плата и премии могут удовлетворить потребности человека в самоуважении, если он нацелен на профессиональный рост. Все сведения о политике вознаграждения следует указывать, подготовив специальное положение.

Вознаграждение сотрудников и его виды

Все люди разные, для одних сотрудников может быть ценностью то, что другие считают обыденностью. Специалисты отдела кадров, работая с персоналом предприятия, оперируют двумя видами вознаграждения:

  1. Внутреннее вознаграждение. Сюда можно отнести самоуважение, чувство достижения и ощущение значимости своей работы. Такой вид вознаграждения обеспечить довольно просто. От руководства фирмы требуется точно поставить задачу, создать подходящие условия труда.
  2. Внешнее вознаграждение. Его дает организация. Это символы высокого статуса, признание и похвала специалиста, продвижение сотрудника по службе. Кроме того, это высокая заработная плата, ряд дополнительных выплат, которые могут включать в себя оплату некоторых расходов, выдачу страховки. Сюда же можно отнести и дополнительный отпуск.

Необходимо принимать во внимание тот факт, что система материального стимулирования труда работников может влиять на способность предприятия привлечь нужный персонал, удержать его на рабочих местах, успешно его мотивировать.

Если руководитель утвердил неэффективную систему вознаграждения, то люди могут быть демотивированы. Это становится причиной высокой текучки кадров. Производительность труда снижается, на производстве часто возникают конфликты. Недовольные работники саботируют рабочий процесс, могут прекратить профессиональную деятельность. Назревают конфликты внутри коллектива, возможно столкновение с менеджерами и директором организации.

Приняв эффективную систему премирования, руководители повысят производительность труда подчиненных, направят в нужное русло их деятельность.

Определение мотивации специалистов

Для того чтобы узнать мотивацию человека, сотрудники отдела кадров и руководители используют опросники и метод наблюдения.

С помощью опросов можно понять, интересует ли сотрудника внешняя мотивация. Если человек амбициозен, то ему будут важны внешние атрибуты успеха.

Наиболее часто предприятие оказывает влияние на сотрудников, используя материальные факторы:

  1. Повышенная оплата труда. Сюда же можно отнести премирование за новаторские идеи, вознаграждение специалиста за успешное решение задачи, награждение победителей конкурсов.
  2. Расширенный соцпакет. Это могут быть абонементы в элитный фитнес-клуб, ДМС для сотрудника, дополнительные дни отпуска и т.д.
  3. Дополнительные стимулы. Это всевозможные скидки на приобретение продукции, льготы от партнеров фирмы. Подарки на свадьбу и рождение ребенка от предприятия.

К нематериальным факторам относятся:

  • проведение корпоративных праздников;
  • повышение квалификации сотрудников;
  • участие в корпоративных спортивных состязаниях.

Все это призвано повысить лояльность сотрудников, снизить текучку кадров. Регулярное совершенствование материального стимулирования персонала предотвратит появление проблем, предприятие сможет предлагать новым сотрудникам наиболее привлекательные условия труда.

Источник: https://1popersonalu.ru/upravlenie/materialnoe-stimulirovanie-personala.html

Система материального вознаграждения труда должна соответствовать интересам

Прежде чем начать разговор непосредственно о стимулировании, необходимо обговорить используемую терминологию. Дело в том, что в литературе встречаются различные толкования терминов, а, кроме того, существует смешение понятий мотивация, мотивирование и стимулирования.

Стимул — физическая энергия (действие) и информация, на которую реагирует сенсорная система, в процессе взаимодействия субъекта с окружающей средой (Дж. Гибсон).

В качестве стимулов в трудовых отношениях могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или то, что он желал бы получить в результате определенных действий.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях галопирующей инфляции заработная плата и денежные знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в управлении людьми.

Мотив — материальный или идеальный предмет, который побуждает или направляет на себя деятельность или поступок, и ради которого они осуществляются. Источником побудительной силы мотива выступают потребности (А. Н. Леонтьев).

Мотивация – внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивирование – долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала.

Стимулирование – метод управления трудом, основанный на фактической структуре ценностных ориентаций и интересов работника и призванный более полно реализовать имеющийся трудовой потенциал.

На глобальном уровне мотивирование и стимулирование могут дополнять друг друга. Так, при реализации государственных программ управления трудом и преодоления кризиса труда без мер и по мотивированию, и по стимулированию труда не обойтись.

Однако, в практической деятельности мотивирование и стимулирование как методы управления трудом противоположны. Кроме того, трудно представить, чтобы большинство работодателей смогли воплощать в жизнь затратные и долгосрочные проекты по мотивированию. Работодатель имеет дело с уже сложившейся мотивацией работников и должен учитывать, прежде всего, ее, даже если он сам имеет совершенно другое мотивационное ядро или считает, что мотивация у работников «неправильная».

Стимулирование должно соответствовать потребностям, интересам и способностям работника, то есть его механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.

В построении эффективной системы стимулирования (как материального, так и нематериального) заинтересованы все участники трудовых отношений.

Таблица 1. Интересы основных участников трудовых отношений при разработке и внедрении систем стимулирования.

  • Повышение прибыли, сокращение издержек, выполнение целей компании.
  • Минимизация расходов на персонал без потери качества труда
  • Наличие заинтересованного и лояльного персонала
  • Минимизация собственных усилий на стимулирование персонала
  • Повышение продуктивности труда
  • Максимальное собственное вознаграждение
  • Защита интересов подчиненных
  • Наличие заинтересованного и лояльного персонала
  • Минимизация собственных усилий на стимулирование персонала
  • Снижение текучки персонала
  • Уменьшение времени простоев
  • Удовлетворение всех участников трудовых отношений
  • Защита интересов персонала
  • Быть стратегическим партнером первого лица
  • Профессиональная реализация
  • Снижение текучки персонала
  • Повышение доходов и количества льгот при минимизации усилий
  • Прозрачные правила получения доходов и льгот
  • Возможность увеличить заработок
  • Стабильность
  • Возрастание удовлетворенности работой
  • Возможность улучшить профессиональные навыки

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования — не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше то, что обусловлено трудовыми отношениями.

Стимулирование персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса стимулирования – получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Стимулирование может быть организовано в разных формах. Под формой организации стимулирования понимается способ взаимосвязи результатов деятельности и стимулов. Эти формы могут быть выделены по различным признакам. В частности:

  • по степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов различают опережающую и подкрепляющую формы стимулирования;
  • коллективную и индивидуальную;
  • по учету отклонения результата деятельности от нормы: позитивную (оцениваются только достижение или превышение нормы) и негативную (оценивается отрицательное отклонение от нормы);
  • по разрыву во времени между результатом и получением стимула: непосредственную (когда лаг отсутствует), текущую (стимул отстает от результата до года) и перспективную (стимул вручается пределами за года от достигнутого результата);
  • по степени и характеру конкретности условий получения стимула: общую (конкретность в оценке результатов отсутствует), эталонную (стимул вручается за достижение заранее оговоренного результата), состязательную (стимул вручается за занятое место).

Из всех перечисленных форм стимулирования остановимся на первой из перечисленных выше — опережающей и подкрепляющей формах. Все формы в чистом виде не применяются, а используются комплексно. Достоинством опережающей формы является возможность достижения быстрого стимулирующего эффекта. Недостаток ее — в необходимости создания детальных систем измерения оценки труда, что для многих видов деятельности реализовать не возможно. Кроме того, при такой форме отчуждается объект стимулирования от деятельности и ее результатов, в итоге формируются инструментальные мотивы трудового поведения, провоцируется конфликт между долгом и выгодой обман, приписки и прочее (например, сдельщик будет стремиться изготовлять только дорогие детали и игнорировать дешевые).

Подкрепляющая форма организации стимулирования не способна, без использования других рычагов, дать быстрый побуждающий эффект. Она рассчитана на многоцикличность процесса стимулирования. Это форма поощрения не требует разработки специальной нормативной базы стимулирования, делает все работы равноценными, переводит акцент на итоговые результаты, достижение конечных целей. Она эффективна там, где невозможно выразить результаты в формальных показателях. Именно подкрепляющая форма стимулирования в современных условиях становится преобладающей, хотя там, где это экономически оправдано, может быть использована и опережающая форма стимулирования.

По большому счету, существует два типа стимулирования: материальное и нематериальное. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Остальные факторы можно условно отнести к нематериальным, хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы чаще относят к нематериальной мотивации, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы. Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы — устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, Доска почета, награждение грамотами и отличительными знаками.

Четкой грани между материальным и нематериальным стимулированием нет, и они постоянно переплетаются, обуславливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность и почет, уважение, то есть удовлетворение нематериальных потребностей.

В связи с тем, что по вопросу классификации видов стимулирования в литературе нет единого мнения, необходимо оговориться, что в данной работе под термином «нематериальное стимулирование» понимается весь спектр немонетарных видов стимулирования.

Долгое время считалось, что самым эффективным способом стимулирования труда является материальное вознаграждение. Однако и исследования ученых, и практика доказали, что это не совсем так. Питер Ф. Друкер говорит об этом так: «Экономические стимулы постепенно становятся правом, а не поощрением. Повышение зарплаты с выслугой лет задумывалось как награда за исключительную продуктивность. Но теперь оно превращается в право. Отказ в повышении или незначительное повышение воспринимается как наказание. Все больший спрос на материальные награды стремительно уничтожает их ценность как управленческих инструментов» .

К основным недостаткам монетарного стимулирования можно отнести:

  • Эффект привыкания. Постоянно получая бонусы и премии, работник перестает их ценить, рассматривая как должное. Премирование начинает восприниматься как обязательное дополнение к заработной плате. Повышение заработной платы, как известно, мотивирует к повышению эффективности труда не более чем на 2–3 месяца.
  • Отсутствие четких критериев денежного стимулирования персонала. Поскольку постоянная выплата премий ведет к привыканию, любой сбой в процессе привычного премирования воспринимается сотрудниками негативно. К сожалению, во многих компаниях до сих пор отсутствует прозрачная бонусная система. Зачастую это вызвано не только и не столько нежеланием или низкой квалификацией менеджмента, но и объективными трудностями разработки этой системы. Поэтому доводы руководства о неэффективной работе будут рассматриваться работниками как удержание их заработков в пользу руководства компании. Персонал проявляет недовольство и в том случае, когда руководство решает сменить систему стимулирования.
  • Отсутствие заботы о сотрудниках. Работники воспринимают материальное стимулирование как справедливое вознаграждение: «отработал – получил». То есть с помощью этого инструмента просто невозможно показать отношение организации к конкретному работнику.
  • Демотивирующее воздействие неоправданно высоких зарплат. «Зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?» — спрашивает себя работник, перестает трудиться эффективно и начинает держаться за место любыми средствами, часто — во вред бизнесу.
  • Небольшие премии не запоминаются. Исследования в этой области показали, что треть работников, получивших вознаграждения наличными, используют его на оплату текущих счетов. Каждый пятый уже через несколько месяцев не помнит, на что он потратил эти деньги и даже что он их вообще получал . При этом памятный подарок или грамоту люди чаще всего хранят, четко помнят за что и при каких обстоятельствах он был им вручен.
  • Жертвы ради «золотого тельца». Также нужно помнить о том, что когда люди стремятся только к деньгам, они, желая максимизировать свою прибыть, часто идут на всевозможные уловки и комбинации, даже если при этом им приходится жертвовать качеством и честью.

Поэтому специалисты по управлению персоналом, например, Л. Портер и Э. Лоулер, Д. Синка и другие, обращают все больше внимания разнообразным формам именно нематериального стимулирования.

Разрабатывая систему нематериальной стимуляции работников, помимо прочего, необходимо учитывать и особенности, характерные для нашей страны в целом. Многие ценные работники в России считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т. п., отодвигая на второе место материальный фактор. С такими людьми можно столкнуться повсеместно, например, в среде учителей, врачей, ученых и специалистов других профессий интеллектуальной и творческой сферы. Исторически сложилось уважительное отношение к идейной составляющей труда и на производственных предприятиях. Этот факт подчеркивает значение нематериального стимулирования в России и предполагает обязательный индивидуальный подход к сотрудникам при разработке и внедрении системы нематериального стимулирования.

Кроме того, в нашей культуре традиционно большое значение имеет неформальное общение, дружба между коллегами. Особо восприимчивы к разным аспектам взаимоотношений на предприятии женщины. Они в большей степени учитывают эмоциональный климат, поэтому при работе с женским коллективом нематериальному стимулированию следует уделять особое внимание.

У нас в стране встречаются успешные компании, которые не применяют методы нематериальной стимуляции персонала. Как правило, это происходит в фирмах, чья продукция пользуется повышенным спросом. Но как только предприятие вступит в жесткую конкурентную борьбу, при прочих равных условиях, участь компании, отказавшейся от нематериальной стимуляции, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной.

Для российских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку им часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании.

Характерным для многих российских компаний является ограниченность, а порой отсутствие современной системы мотивации высокоэффективного труда. Большинство работников не стремятся проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, в полной мере брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения.

Разработка системы стимуляторов применительно к особенностям рыночных отношений в России, специфике коллектива, сфере труда – один из наиболее важных резервов эффективности управления компанией.

Цит. по: Нельсон Б., Спицер Д.. 1001 способ признания и вознаграждения: полный справочник. М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2008. С. 28.

Гостик Э., Элтон Ч. Принцип морковки: новейшая тенденция в системе мотивации сотрудников. С. 16.

Выберите рассылки, на которые вы хотите или не хотите быть подписанным.

Возможность добавления публикаций имеют только авторизованные зарегистрированные пользователи.

Источник: http://www.krepkoeradi.ru/obschee/174323-sistema-materialnogo-voznagrazhdeniya-truda-dolzhna-sootvetstvovat-interesam.html