Силы портера пример

Содержание

Нам угрожают

Сам метод создан в 1979 году, но если некоторые модели уже потеряли позиции из-за старости, то в случае с моделью Портера всё остаётся на прежнем уровне. Хотя я на свой страх и риск всё же добавил 6 силу, которая, по моему мнению, для России является неотъемлимой частью и Портер её не включил, так как живёт в другой стране.

Но начнём с самого начала. Теория Майкла Портера говорит, что существует 5 сил, определяющих потенциал рынка и Вашу будущую стратегию. И если Вы не будете учитывать все эти стороны давления, то можете в один прекрасный момент пропустить вспышку и проиграть в конкурентной гонке. Итак, 5 сил конкуренции по М. Протеру:

  1. Давление покупателей;
  2. Давление поставщиков;
  3. Давление действующих конкурентов;
  4. Давление новых конкурентов;
  5. Давление новых товаров-заменителей.

Анализ конкурентных сил по Портеру доносит одну главную идею: чем меньше будут давить со всех сторон, тем больше Вы будете зарабатывать. И наоборот, чем выше сопротивление, тем меньше денег Вы будете получать.

И это при условии, что Вы вообще будете получать, потому что может получиться так, что у бизнеса нет просвета и лучше его закрыть, или не даже не начинать.

И да, анализ пяти сил портера кажется внешним, ведь позиционируется как конкурентный анализ. Хотя на самом деле он внутренний, так как изучает конкретную компанию и влияющие факторы на неё. Именно поэтому, сделать его можно за несколько часов, ведь Вам не нужно досконально нырять в каждую компанию конкурента.

Практическое применение

Я прогоняю компанию по модели Портера только в случае вывода нового продукта на рынок, или в случае если планируется долгосрочная стратегия. Ведь основываясь на этих данных я смогу определить наиболее оптимальные позиции, где на клиента будет действовать минимальное количество факторов.

Результат анализа — это рейтинг угроз по приоритетам, как Вы уже поняли, с 5 сторон. А так же созданный список способов ликвидации опасностей.

Если Вы хотите с помощью этой модели анализа найти решение что делать здесь и сейчас, то лучше отложите ее на полку, и воспользуйтесь обычным swot-анализом. Портер рассматривает долгосрочные ситуации с разных сторон, он не нацелен на получение действий по быстрому заработку. Он как имиджевая реклама, работает, но в перспективе.

5 сил в деталях

Перед тем как перейти к самому процессу, Вам нужно понять, что из себя представляет каждая сила. Иначе Вы не сможете правильно интерпретировать результаты, впрочем, сделать Вы тоже врядли их сможете. Поэтому как у нас принято на блоге, изучаем каждую силу на примере предприятия малого бизнеса, а не крупных брендов.

1. Давление покупателей

Это звучит странно, но Ваши клиенты влияют на Вашу сферу как в лучшую, так и в худшую сторону. Но это при условии, что мы говорим не об единичном помешательстве, а именно когда у народа массово меняются предпочтения, критерии выбора, страхи, потребности. Всё, что может изменить их поведение.

Такие изменения не происходят быстро. И данная модель не нужна, чтобы оценить что будет завтра, она смотрит дальше. Например, 5 лет назад никто особо не задумывался об эко-продуктах, а сейчас всё изменилось, и борьба за каждый дополнительный год своей жизни идёт ежедневно через употребление чистых продуктов.

Мы должны предусмотреть все возможные случаи, когда клиент может уйти к конкурентам. Ещё пример такой ситуации — раньше люди шли на бренд компании. А теперь они всё больше и больше доверяют компаниям, у которых во главе публично стоит руководитель, и меньше покупают у тех, кто скрывается за логотипом и фирменным стилем.

2. Давление поставщиков

Многие не оценивают своих поставщиков как угрозу. И зря. Ваш поставщик может в один прекрасный момент завернуть все гайки так, что Вам останется только закрыть бизнес. Например, они из-за ограниченного количества сырья смогут отпускать лишь определенное количество продуктов в одни руки, и у Вас будет минимальная партия из-за небольшого оборота.

Ладно, если при такой ситуации Вам всего лишь придётся внедрить в товарную матрицу ещё одну товарную линейку от другого поставщика. Но всё может пойти глубже и из-за этого возрастет себестоимость, а рынок не будет готов покупать Ваш продукт по такой стоимости, и быстро начнёт переключаться на решения других поставщиков, с которыми у Вас нет связи.

Такая ситуация может произойти не только из-за удорожания сырья. Также поставщик может решить, что раз он монополист, то можно ставить свои правила, вплоть до минимальных закупов в несколько миллионов рублей. Или вообще будет ход конём, когда он откроет свои сети магазинов и будет продавать напрямую конечному потребителю.

Логично. Тем у кого нет поставщика, этот пункт можно не учитывать в анализе.

3 и 4. Давление действующих и новых конкурентов

Эти две силы я объединяю, так как они очень похожи между собой. Разница в том, что одна из них отвечает за действующую конкуренцию на рынке. А другая говорит о возможных рисках при появлении новых игроков. Причём, при анализе по Портеру рекомендую Вам учитывать не только прямых конкурентов, но и всех, кто может ими стать в дальнейшем.

Оценка действующих конкурентов необходима, чтобы понять насколько опасна ситуация при таком же планомерном движении. Например, у нас в маркетинговом консалтинге была компания по установке спутниковых антенн. И так как сфера умирает, мы чётко через анализ конкуренции по Портеру увидели, что при таком же количестве прямых конкурентов мы умрём за ней следом, так как просто всем не хватит прибыли, чтобы покрыть расходы.

Изучение новых конкурентов даст Вам понимание, что может произойти с Вами, если они придут. С одной стороны, при большой конкуренции происходит максимальное развитие сферы, но с другой — Вы можете не успеть перестроиться. Например, как в один прекрасный момент появились интернет-магазины, и те кто не успел их открыть, вылетел в трубу.

5. Давление новых товаров-заменителей

У нас есть целая статья про товары-субституты. Если коротко, то у каждого товара, и даже услуги, есть заменитель. Это продукт, который решает одну и ту же проблему, но разными путями. Например, мы можем отдохнуть вечером с помощью похода в кино, ресторан, боулинг или театр. И вроде как это не прямые конкуренты, но как уже сказал, проблемы они решают одни и те же.

В модели конкурентных сил Портера нет разграничения на действующие и новые товары-заменители. Поэтому если говорить по уму, то лучше разделить этот пункт на два, как в случае с конкуренцией. Но если понимаете, что в действующих продуктах нет никакого опасения, то можете не увеличивать себе занятие ещё на несколько часов.

Многие из Вас не будут оценивать субституты из-за их мелочности на первый взгляд. Но я скажу лишь одну фразу и Вы измените своё мнение: “Когда растут продажи одних продуктов-заменителей, то у других всё падает”. Это закономерность, доказанная десятками практических ситуаций. Например, когда вырастают продажи мороженного, то уменьшаются продажи прохладительных напитков.

6. Давление государства

Всандалю свои 5 копеек в эту тему. Пускай Майкл Портер не учитывает в своей модели эту силу, но я сделаю это. Все мы в России знаем, что государство влияет на наш бизнес. И рассматривать его как угрозу тоже нужно. Да, это необходимо далеко не всем сферам, но лучше подумать заранее, чем потом бегать с квадратной головой.

Например, сферу йоги уже давно планируют сертифицировать, вплоть до того, что инструктор должен будет иметь корочку из медицинского учреждения. Вы представляете, как сильно это поменяет рынок? Конечно, на это уйдёт время, так как нужно будет создать также проверяющий орган, но и учиться в мед. институте тоже не 3 месяца, а целых 5 лет.

Ещё один пример из логистического бизнеса. Ранее дальнобойщики ездили себе на здоровье по трассам федерального назначения. Но когда государство увидело, что 53% повреждений покрытию наносят 12+ сонники, то они запустили программу “Платон”, где теперь каждый грузовой автомобиль должен платить за износ дороги. Это повлекло за собой увеличение издержек и все. кто продавал на грани рентабельности, прогорели.

Сила в действии

Теперь, когда мы с Вами говорим на одном языке, то можем взять и использовать метод пяти сил Портера на практике. Я Вам покажу пошагово как Вы можете оценить свои конкурентные силы. Изучим две схемы, одна из них будет упрощённой, другая более полной. Какую выбрать Вам — решайте сами, всё зависит от задачи и бизнеса.

1. Экспресс-анализ по Портеру

Вы берёте все пять конкурентных сил, а лучше сразу 6 (включая государство), и выписываете их в столбик. Далее Вам нужно сделать также 4 столбца, где Вы будете указывать оценку, относительно каждой силы. Выглядеть это на выходе будет так:

Теперь Ваша задача — в пустых ячейках, напротив каждой силы, поставить оценку. Всё верно, всё оценивается рейтингом. Я беру за основу 10-бальную шкалу. Но главное — не какое деление чисел Вы выберете, а то, как Вы понимаете каждый из указанных столбцов. Для этого я опишу каждый столбец подробнее.

  1. Оценка наличия. Вы ставите цифру, соответствующую наличию этой угрозы для Вашего бизнеса.
  2. Оценка негативного влияния. Вы указываете показатели, насколько сильно эта угроза негативно влияет на Вас.
  3. Возможности парирования. Вы пишите цифру, показывающую насколько Вы сможете решить эту угрозу.

Например, если у нас магазин в торговом центре, то в строке “Новые конкуренты” мы в первом критерии ставим 4, так как конкурентов новых не планируется по ситуации на рынке. В столбце про негативное влияние мы ставим 8, так как мы находимся в конце коридора и новые игроки могут оттянуть трафик, если встанут раньше. В ячейке парирования мы ставим 5, так как можем переехать ближе, но это как повезёт из отсутствия сейчас пустых мест.

Итоговый результат складывается по простейшей формуле “(Оценки наличия + Оценка негативного влияния) — Возможности парирования”. В нашем примере анализа это выглядит так: (4+8)-5=7. Получается, для нас эта угроза имеет рейтинг 7. Плохо это или хорошо — сказать можно только после деталей, которых у меня нет. Но ориентировочно это скорее плохо, чем нормально.

2. Полный анализ по Портеру

В случае экспресс-методики анализа сил мы увидели общую картину. И порой, для быстрого анализа ниши это достаточно. Или как минимум для того, чтобы понять, что именно для нас страшно прямо сейчас, а на что стоит инвестировать свои умственные процессы в последнюю очередь.

В случае полного анализа конкуренции по Портеру, нам нужно взять каждую силу и выделить у неё критерии оценки. Сам Майкл Портер выделяет свои критерии, пример по силе «Действующие конкуренты» Вы можете наблюдать ниже. А полный список всех сил с критериям, мы подготовили для Вас в отдельном Excel файле —> https://in-scale.ru/infobiz/doc/5-sil-portera-primer.xlsx

В полном анализе конкурентных сил Майкла Портера критерии оцениваются по 3 категориям: слабо (1 балл), нормально (2 балла) или сильно (3 балла). Это деление сделано на основе слов Майкла Портера, если верить англоязычным источникам. И обратите внимание в нашем Excel документе, у каждой силы своё итоговое количество баллов для подсчёта уровня конкуренции.

На выходе у Вас должна получиться таблица, где Вы указываете силу, её степень угрозы, и небольшое описание с чем это связано. Последним столбцом, самым важным, Вы описываете что Вы собираетесь сделать, чтобы не провалиться в яму. Без способов парирования смысла в анализе нет, даже если Вы делаете экспресс-версию.

Концепция

Методикой выделяются пять сил, которые определяют уровень конкуренции, и, следовательно, привлекательности ведения бизнеса в конкретной отрасли.

Привлекательность отрасли, в данном контексте, имеет отношение к достаточной рентабельности отрасли. «Непривлекательной» отраслью является такая, в которой сочетание сил снижает рентабельность. Самой «непривлекательной» является отрасль, которая приближается к совершенной конкуренции.

Портер называет эти силы «микросредой», противопоставляя её большому количеству факторов, включенных в термин «макросреда». Макросреда состоит из тех сил, которые влияют на способность компании к обслуживанию собственных клиентов и получению прибыли. Изменение в любой из сил «микросреды» обычно требует, чтобы компания пересмотрела своё место в отрасли и на рынке. Достаточная привлекательность отрасли не означает, что любая компания в ней будет получать одинаковую прибыль. Компании должны так применять свои ключевые компетенции, бизнес-модели или сбытовые сети, чтобы получить прибыль больше, чем в среднем по отрасли. Хорошим примером является рынок пассажирских авиаперевозок. В отрасли, в которой рентабельность достаточно низкая, находятся компании, которые за счет уникальных бизнес-моделей получают прибыль выше, чем в среднем по отрасли.

«Анализ пяти сил Портера» включает в себя три силы «горизонтальной» конкуренции: угроза появления продуктов-заменителей, угроза появления новых игроков, уровень конкурентной борьбы; и две силы «вертикальной» конкуренции: рыночная власть поставщиков и рыночная власть потребителей.

Анализ пяти сил Портера является только частью всех стратегических моделей Портера. Остальными элементами являются «цепочка добавленной стоимости» и «типовые стратегии» («generic strategies»).

Применение

Консультанты по выработке стратегии иногда используют структуру «Анализа пяти сил Портера» при качественной оценке стратегической позиции компании в отрасли. Тем не менее, для большинства консультантов эта методика является только отправной точкой в перечне инструментов или методик, которые они могут использовать. Как и все обобщающие методики, анализ, который не учитывает исключений и частностей, рассматривается как упрощенный.

Согласно Портеру, модель пяти сил нужно использовать на микроэкономическом уровне, для определения места компании в отрасли в целом. Модель не предназначена для использования относительно группы отраслей или какой-то части одной отрасли. Компания, которая ведет бизнес в одной отрасли, должна разработать минимум один «анализ пяти сил Портера» для этой отрасли. Портер уточняет, что для диверсифицированных компаний основным фундаментальным вопросом корпоративной стратегии является вопрос выбора отраслей (направлений бизнеса), в которых компания будет конкурировать; и для каждого направления бизнеса должен производиться собственный, специфический для отрасли, анализ пяти сил. В среднем, компании из рейтинга «Global 1 000» конкурируют приблизительно в 52 отраслях (направлениях бизнеса).

Структура

Угроза появления продуктов-заменителей

Наличие продуктов-заменителей, склонность потребителей к которым может увеличиться вследствие изменения цены (эластичность спроса).

  • склонность потребителей к покупке продуктов-заменителей;
  • сравнение цены и качеств продуктов-заменителей;
  • стоимость переключения на продукт-заменитель для потребителя;
  • уровень восприятия дифференциации продукта.

Угроза появления новых игроков

Рынки, приносящие высокую прибыль, привлекают новых игроков. В результате появляются многочисленные новые игроки, существенно снижающие прибыль. Если не предпринимать действий по блокированию или затруднению входа новых игроков, прибыль будет последовательно снижаться с ростом уровня конкуренции (см. совершенная конкуренция):

  • наличие барьеров входа (лицензии, патенты, авторские права, и т. д.);
  • необходимость затрат на дифференциацию продукта;
  • стоимость бренда;
  • стоимость переключения или невозвратные (утопленные) издержки;
  • стартовые затраты для новых игроков;
  • доступ к дистрибуции;
  • преимущества в себестоимости;
  • преимущества в положении на кривой приобретения знаний;
  • ожидаемые ответные действия старых игроков;
  • реакция правительства и/или других регуляторов рынка.

Рыночная власть поставщиков

Поставщики сырья, компонентов, рабочей силы и услуг могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы.

  • сравнение стоимости переключения поставщиков и стоимости переключения компании
  • степень дифференциации сырья и исходных материалов
  • наличие заменителей поставщиков
  • сравнение концентрации поставщиков и концентрации компании
  • солидарность рабочей силы (например, деятельность профсоюзов)
  • угроза интеграции вперед поставщиками может повлиять на возможность компании интеграции назад
  • сравнение стоимости сырья и исходных материалов и продажной цены продукта компании

Рыночная власть потребителей

Влияние потребителей на компанию и чувствительность потребителя на изменение цены.

  • концентрация потребителей к уровню концентрации компании
  • степень зависимости от существующих каналов дистрибуции
  • количество потребителей
  • сравнение стоимости переключения потребителя и стоимости переключения компании
  • доступность информации для потребителей
  • возможность вертикальной интеграции (построение холдингов с вертикальной интеграцией)
  • доступность существующих продуктов-заменителей
  • ценовая чувствительность потребителей
  • отличительные преимущества продуктов компании (уникальность)

Уровень конкурентной борьбы

Для большинства отраслей это определяющий фактор, влияющий на уровень конкуренции в отрасли. Иногда игроки конкурируют агрессивно, иногда происходит неценовая конкуренция в инновациях, маркетинге, бизнес-моделях и т. д.

  • количество конкурентов
  • уровень роста рынка
  • критерии насыщения рынка
  • барьеры входа в отрасль
  • барьеры выхода из отрасли
  • отличительные черты конкурентов
  • уровень затрат конкурентов на рекламу
  • амбиции первых лиц и акционеров конкурентов

PEST, SWOT, модель Портера

  1. PEST-анализ

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются напрямую краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения.

Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Изменения макросреды влияют на стратегические позиции предприятия на рынке, воздействуя на элементы микросреды. Поэтому целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и анализ тенденций/событий, неподконтрольных предприятию, которые могут повлиять на потенциальную эффективность его стратегии.

Поскольку число возможных факторов макросреды достаточно велико, то при анализе макросреды рекомендуется рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal (политико-правовые), economic (экономические), sociocultural (социокультурные), technological (технологические факторы)).

Цель PEST-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям (табл. 1) и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

Таблица 1

Политико-правовые факторы:

— правительственная стабильность;

— налоговая политика и законодательство в этой сфере;

— антимонопольное законодательство;

— законы по охране природной среды;

— регулирование занятости населения;

— внешнеэкономическое законодательство;

— позиция государства по отношению к иностранному капиталу;

— профсоюзы и другие группы давления (политического, экономического и т. п.)

Экономические факторы:

— тенденции валового национального продукта;

— стадия делового цикла;

— процентная ставка и курс национальной валюты;

— количество денег в обращении;

— уровень инфляции;

— уровень безработицы;

— контроль над ценами и заработной платой;

— цены на энергоресурсы;

— инвестиционная политика

Социокультурные факторы:

— демографическая структура населения;

— стиль жизни, обычаи и привычки;

— менталитет;

— социальная мобильность населения;

— активность потребителей

Технологические факторы:

— затраты на НИОКР;

— из разных источников;

— защита интеллектуальной собственности;

— государственная политика в области НТП;

— новые продукты (скорость обновления, источники идей)

Этапы проведения анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-бальной шкале:

— «пять» — сильное воздействие, серьезная опасность;

— «единица» — отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная и взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

  1. Модель пяти сил конкуренции М.Портера.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму осуществляется согласно модели пяти сил конкуренции, предложенной профессором Гарвардской школы бизнеса М. Портером.

Он выделил пять сил конкуренции и доказал, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Основная задача менеджера заключается в том, чтобы найти такую сферу деятельности, где была бы обеспечена защита от действия этих конкурентных сил и/или появилась бы возможность использовать их в своих целях.

Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке стратегии предприятия.

Рассмотрим подробнее каждую силу Портера.

Первая сила Портера: Конкуренция среди действующих в отрасли фирм

Соперничество среди существующих фирм зависит от множества факторов:

1. Увеличение числа примерно одинаковых по размерам и объемам производства соперничающих фирм.

2. Темпы роста спроса на продукцию.

3. Особые условия хозяйствования в отрасли.

4. Низкий уровень затрат покупателей при переходе с потребления одной марки товаров на потребление другой.

5. Одна или несколько компаний не удовлетворены своей долей рынка.

6. Конкуренция усиливается пропорционально росту прибыли от успешных стратегических решений.

7. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, особенно когда спрос в отрасли падает.

Барьеры выхода – это экономические и эмоциональные факторы, которые удерживают компанию в отрасли, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к усилению ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

8. Различие приоритетов фирм, их стратегий, ресурсов, личных качеств их руководителей и страны, где они зарегистрированы.

9. Крупные компании, действующие в других отраслях, приобретают какую-либо разоряющуюся фирму в данной отрасли и предпринимают решительные и хорошо финансируемые мероприятия по превращению купленной ими фирмы в лидера рынка.

10. Степень консолидации в отрасли.

Выделяют фрагментарные отрасли (с монополистической конкуренцией), где действует значительное количество однотипных фирм. Например, отрасль детских игрушек.

Олигополистические отрасли, где действуют несколько крупных компаний тесно зависящих друг от друга. Например, металлургическая отрасль.

Таким образом, конкуренция среди действующих в отрасли фирм зависит от множества факторов, между которыми существует тесная взаимосвязь. Факторы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли.

Вторая сила Портера: Риск входа на рынок потенциальных конкурентов

Возможности появления новых конкурентов в отрасли зависят от двух факторов:

1. барьеры входа в отрасль;

2. реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника.

1. Барьеры входа в отрасль – это препятствия, которые необходимо преодолеть для организации бизнеса в данной отрасли и успешной конкуренции в ней.

Основные источники таких барьеров:

1. Экономия на масштабах производства, которая связана со снижением издержек при увеличении объемов производства продукции.

2. Трудности доступа к технологии и ноу-хау.

3. Квалификация и опыт персонала.

4. Приверженность потребителей к определенным маркам.

5. Значительный размер первоначальных капиталовложений.

6. Доступ к каналам сбыта.

7. Действия контролирующих органов.

8. Налоговые ограничения.

2. Реакция компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника – это также значительный фактор при вступлении в отрасль.

Позиция компаний по отношению к новичку может быть двух видов:

— Пассивная реакция;

— Активная защита позиций.

Основными причинами поведения конкурентов являются:

— размер отрасли;

— темпы роста отрасли;

— ожидаемые доходы.

Чем сильнее угроза от появления новых конкурентов, тем больше оснований у фирм-сторожилов укреплять свои позиции, затрудняя проникновение на рынок новичков.

Третья сила Портера: Угроза появления заменяющих продуктов (товаров-субститутов)

Фирмы одной отрасли промышленности нередко конкурируют с фирмами другой отрасли промышленности, т.к. выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми.

Уровень угрозу товаров-субститутов зависит от следующих факторов:

1) цена производства товара-заменителя;

2) готовность покупателя принять замену (издержки перехода; привычки, удобство, условия обслуживания, престижность и т.д.);

3) качество и экологические характеристики продукции (маргарин дешевле масла, но уступает ему по вкусовым качествам; заменители сахара бывают вредными для здоровья);

4) дополнительные преимущества (постгарантийное обслуживание).

Таким образом, наличие в отрасли угрозы товаров-заменителей обостряет конкурентную борьбу, которая осуществляется как ценовыми, так и неценовыми методами.

Но кроме сложностей, данный фактор конкуренции создает и преимущества, которые необходимо использовать при построении стратегии.

Четвертая сила Портера: Экономические возможности поставщиков

Поставщики – это реальная рыночная сила, если предоставляемый ими товар составляет существенную часть издержек при производстве отраслевой продукции

Они могут влиять на отрасль путем увеличения цены или снижения качества поставляемого сырья или услуг.

Условия высокого влияния поставщиков на отрасль:

1. доминируют несколько предприятий-поставщиков;

2. отсутствие товаров-заменителей подавляемой продукции;

3. высокая концентрация в отрасли-поставщике (олигополия, монополия);

4. продукция уникальна или переходные затраты высоки;

5. когда предприятия отрасли не являются крупными (важными) потребителями для фирм-поставщиков. Например, все предприятия вынуждены брать электроэнергию у одного монополиста, и отказ одного из них платить не нанесет значительных убытков энергетической компании;

6. когда переход потребляющих предприятий на другую продукцию требует высоких затрат (переоборудование, переналадка станков, смена технологии). Например, смена бензиновых двигателей в транспортной компании на газовое оборудование и наоборот.

Пятая сила Портера: Экономические возможности покупателей

Способность покупателей договориться между собой и диктовать условия сделки существенно уменьшает прибыль отрасли.

Покупатели стремятся снизить цену, приобрести товары/услуги более высокого качества, сталкивая конкурентов друг с другом.

Условия высокого влияния покупателей на отрасль:

— стандартизованная продукция (могут купить товар у любого производителя, что вынуждает последних к конкуренции);

— крупные и малочисленные покупатели и множество производителей (оборонная промышленность, элеваторы);

— покупатели делают закупки в больших количествах (существенно влияют на объемы производства);

— имеются альтернативные производители заменяющих товаров;

— покупатели хорошо информированы;

— переходные затраты достаточно низкие и покупатели имеют возможность прямой интеграции и налаживания собственного производства продукции (это характерно для заводов, которые могут выпускать необходимые для конечной продукции детали на месте).

Для того чтобы проанализировать конкурентное окружение, руководителям следует оценить возможности каждой из пяти конкурирующих сил.

Коллективное воздействие этих сил определяет характер конкурентной борьбы на данном рынке.

Наиболее острая конкуренция возникает в том случае, когда эти пять сил создают жесткие условия на рынке, обеспечивая на перспективу равную прибыльность или равную убыточность для преобладающего числа фирм.

Идеальная конкурентная среда в отношении получения прибыли – это такая среда, в которой и поставщики, и покупатели имеют слабую позицию на торговых переговорах, когда нет хороших заменителей, барьеры входа на рынок относительно высоки и конкуренция между существующими продавцами довольно умеренная.

Таким образом, конкурентная стратегия компании тем эффективнее, чем больше она обеспечивает защиту от пяти конкурентных сил, влияет на законы конкуренции в отрасли на благо компании и способствует созданию дополнительного конкурентного преимущества.

  1. SWOT-анализ

SWOT анализ – это анализ сильных и слабых сторон организации и возможностей и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации.

Анализ определяет положение организации по следующим признакам:

  1. Преимущество по отношению к внешней среде;

  2. Слабости по отношению к внешней среде;

  3. Возможности, проистекающие во внешней среде;

  4. Угрозы из внешней среды;

  5. Характеристики состояния внутренней среды организации (персонал, технология, структура, стиль управления, корпоративная культура), их сильные и слабые стороны.

По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять угрозам, и какие внутренние недостатки требуют скорейшего устранения. SWOT анализ позволяет упорядочить разрозненные представления о компании и конкурентном окружении и получить схему взаимодействия сил и слабостей, возможностей и угроз.

Для того чтобы обозначить основные направления роста эффективности менеджмента предприятия оказывающих влияние на деятельность торгового предприятия , нужно определить сильные и слабые стороны в деятельности фирмы и оценить потенциал фирмы, применив SWOT-анализ.

SWOT анализ подчинен основному принципу – стратегия должна обеспечивать хорошее соотношение внутренних возможностей организации (ее сильных и слабых сторон) с ее внешней ситуацией (отраженной частично в ее возможностях и опасностях).

Как провести SWOT-анализ

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, т.н. «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны Вашего предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны вашего предприятия — то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая вам дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности вашей торговой марки и т.п.

Слабые стороны вашего предприятия — это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит вас в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности — это благоприятные обстоятельства, которые ваше предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций ваших конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства вашей продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать ваше предприятие.

Рыночные угрозы — события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на ваше предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Обратите внимание: один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

Итак, мы определили, что должен представлять собой результат SWOT-анализа. Теперь поговорим о том, как прийти к этому результату.

От слов — к делу

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон Вашего предприятия

Первый шаг SWOT-анализа — оценка ваших собственных сил. Первый этап позволит вам определить, каковы сильные стороны и недостатки вашего предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны вашего предприятия, вам необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому вы будете оценивать свое предприятие;

2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной вашего предприятия, а что — слабой;

3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны вашего предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Проиллюстрируем эту методику примером.

Для оценки своего предприятия Вы можете воспользоваться следующим списком параметров:

1. Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации ваших сотрудников, их заинтересованность в развитии вашего предприятия, наличие взаимодействия между отделами вашего предприятия и т.п.)

2. Производство (могут оцениваться ваши производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого вами товара, наличие у вас патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость вашей продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)

4. Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на вашем предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. Маркетинг (здесь можно оценивать качество ваших товаров/услуг (как это качество оценивают ваши потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию вашего предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых вами дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Далее вам следует заполнить таблицу 1. Делается это следующим образом: в первый столбец вы записываете параметр оценки, а во второй и третий — те сильные и слабые стороны вашего предприятия, которые существуют в этой области. Для вас мы привели в таблице 1 несколько примеров сильных и слабых сторон по параметрам «Организация» и «Производство».

После этого из всего списка сильных и слабых сторон вашего предприятия вам необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2). Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

Итак, вы уже проделали значительную часть работы по SWOT-анализу своего предприятия. Перейдем ко второму шагу — определению возможностей и угроз.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа — это своеобразная «разведка местности» — оценка рынка. Этот этап позволит вам оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон вашего предприятия:

1. Составьте перечень параметров, по которому вы будете оценивать рыночную ситуацию;

2. По каждому параметру определите, что является возможностью, а что — угрозой для вашего предприятия;

3. Из всего перечня выберите наиболее важные возможности и угрозы и занесите их в матрицу SWOT-анализа.

Перейдем к примеру.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз вы можете взять следующий список параметров:

1. Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию вашего предприятия и т.п.)

2. Факторы конкуренции (следует учитывать количество ваших основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

3. Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

4. Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

5. Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

6. Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

7. Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает ваше предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

8. Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

9. Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает ваше предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.)

10. И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, как и в первом случае, вы заполняете таблицу (таблица 2): в первый столбец вы записываете параметр оценки, а во второй и третий — существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. Примеры в таблице помогут вам разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз

После заполнения таблицы 2, как и в первом случае, вам необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) вам нужно оценить по двум параметрам, задав себе два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на мое предприятие?». Выберите те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на ваш бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз занесите в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).

Итак, матрица SWOT-анализа заполнена, и вы видите перед собой полный перечень основных сильных и слабых сторон своего предприятия, а также открывающиеся перед вашим бизнесом перспективы и грозящие ему опасности. Однако это еще не все. Теперь вам нужно сделать последний шаг и сопоставить имеющиеся у вашего предприятия сильные и слабые стороны с рыночными возможностями и угрозами.

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон вашего предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволит вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития вашего бизнеса:

1. Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

2. Какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?

3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей вашего предприятия условиям рынка применяется немного видоизмененная матрица SWOT-анализа (таблица 3).

Таблица 3. Матрица SWOT-анализа

Заполнив эту матрицу (в чем, мы надеемся, вам помогут предложенные нами примеры), вы обнаружите, что:

1. определили основные направления развития вашего предприятия (ячейка 1, показывающая, как Вы можете воспользоваться открывающимися возможностями);

2. сформулировали основные проблемы вашего предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития вашего бизнеса (остальные ячейки таблицы 3).

Теперь вы готовы к постановке целей и задач вашего предприятия. Однако об этом мы поговорим в одной из следующих статей, а сейчас остановимся на наверняка интересующем вас вопросе:

Источник: https://StudFiles.net/preview/3894503/

5 сил Портера

Конкуренция — одна из самых больших угроз для бизнеса, будь это только что созданный стартап или крупная корпорация. Очень важно знать, кто ваши конкуренты и как их действия на рынке могут повлиять на ваши позиции.

Инвесторы и аналитики рынка находятся в постоянном поиске возможностей для анализа рынка, чтобы лучше понимать позиции и сильные стороны компаний в конкретной отрасли. Одним из инструментов фундаментального анализа, который выходит за рамки простого изучения финансовых показателей, является модель пяти сил Майкла Портера.

Разработанная в 1979 году Майклом Портером, модель пяти сил рассматривает пять факторов, понимание которых помогает определить, способен ли бизнес быть прибыльным исходя из информации о других компаниях в этой области, поставщиках и потребителях. В статье для Harvard Business Review Майкл Портер писал, что понимание конкурентных сил и их основополагающих причин позволяет определять текущую прибыльность отрасли, прогнозировать развитие и влиять на конкурентов. За вклад в изучение конкуренции Портер несколько лет возглавлял рейтинг Thinkers50.

Пять основных конкурентных сил согласно модели Портера

Майкл Портер считал понимание конкурентных сил и отраслевой структуры решающим фактором при принятии эффективных стратегических решений. Согласно модели Портера пять сил формируют конкуренцию в отрасли.

Рыночная власть поставщиков

Эта сила показывает уровень власти поставщиков — насколько они влияют на цены. Если поставщики имеют достаточно власти, чтобы неконтролируемо повышать цены, это очень сильно снижает прибыльность бизнеса. Эта же сила рассматривает количество доступных поставщиков — чем их меньше, тем выше власть у каждого из них. Предприятия находятся в более стабильном положении с большим количеством доступных поставщиков.

Рыночная власть потребителей

Эта сила рассматривает способность потребителей влиять на ценообразование. Если потребителей мало, а продавцов — много, власть потребителей становится очень ощутимой. Они легко могут переключаться между производителями, что также делает рынок нестабильным.

Конкуренция среди существующих игроков

Эта сила рассматривает, насколько интенсивна конкуренция в настоящее время на рынке, она определяется количеством существующих на рынке игроков — ваших прямых конкурентов, и их способностями. Высокий уровень конкуренции подразумевает несколько предприятий, предлагающих практически идентичные товары или услуги. В такой ситуации потребители могут легко переключить свое внимание с одной компании на другую. Высокая конкуренция вызывает маркетинговые войны и демпинг цен, что негативно сказывается на рынке.

Угроза появления новых игроков

Эта сила рассматривает, насколько легко к существующему рынку могут присоединиться новые участники.Чем легче новому конкуренту появиться в сфере, тем в большей опасности оказывается доля рынка каждого из существующих участников. Барьеры отрасли для входа новых участников могут выражаться в абсолютных преимуществах по стоимости на продукт, хорошо известных брендах, действующих на рынке и доступа к материалам.

Угроза появления альтернативных продуктов и услуг

Здесь изучается, насколько легко потребитель может перейти к новому продукту с более низкой ценой и большей функциональностью. Определяется готовность покупателя к замене и эффективность товара-заменителя, а также затраты на переключение на товар-заменитель.

Анализ пяти сил Портера на примере Under Armor

На примере производителя и интернет-магазина спортивной одежды Under Armor можно с легкостью определить способы применения модели Портера.

Разнообразная база поставщиков ограничивает эту силу. Продукция Under Armor выпускается десятками производителей, которые располагаются во многих странах мира.

Under Armor работает как с оптовыми заказчиками, так и с клиентами напрямую. Оптовые покупатели, такие магазины, как Dick’s Sporting Goods и Sports Authority, оказывают существенное влияние на компанию, поскольку они могут заменить продукцию Under Armor товарами конкурентов ради получения большей прибыли. Конкурентоспособность конечных потребителей ниже, поскольку Under Armor — устоявшийся и признанный бренд.

Under Armor сталкивается с интенсивной конкуренцией со стороны Nike, Adidas и периодически появляющихся новых игроков. Nike и Adidas располагают значительно большими ресурсами, делают игру для захвата большей доли на рынке спортивной одежды делают ставку на инновационные модели, чье главное преимущество заключается в их новшестве. Under Armor не создает патентов на ткани или способы производства, поэтому модельный ряд этой компании не уникален и может быть скопирован в будущем.

Крупные затраты на брендинг и рекламные кампании ограничивают появление новых игроков на рынке спортивной одежды. Появление на рынке новых конкурентов для Under Armor маловероятно, но возможно.

По оценке аналитиков, спрос на спортивную одежду и спортивное оборудование в ближайшее время не должен падать, поэтому с этой стороны для Under Armor в обозримом будущем нет никаких видимых угроз.

Анализ пяти сил Портера на примере Coca-Cola

Ниже приведен анализ конкурентных сил на примере индустрии напитков и компании Coca-Cola.

Со стороны поставщиков угроза минимальна. Основными ингредиентами для безалкогольных напитков являются газированная вода, фосфорная кислота, подсластитель и кофеин, поэтому поставщики не сконцентрированы в одном месте и не дифференцированы. Coca-Cola, вероятно, является крупным или даже крупнейшим клиентом любого из поставщиков этой продукции.

Конечные потребители не оказывают влияния на компанию. Крупные ритейлеры могут пытаться оказать давление, но не будут иметь решающего мнения из-за высокой лояльности конечных потребителей к бренду Coca-Cola, поэтому угроза со стороны этой силы минимальная.

В настоящее время основным конкурентом компании является Pepsi, которая также выпускает широкий ассортимент напитков под своим брендом. Coca-Cola и Pepsi являются доминирующими брендами в области, поэтому часто выступают спонсорами крупных международных мероприятий. На рынке присутствуют и другие бренды, которые добились популярности, но не достигли уровня признания компаний Coca-Cola и Pepsi.

С одной стороны, входные барьеры для новых игроков в индустрии напитков очень низкие, поэтому на рынке регулярно появляются новые бренды со стоимостью, аналогичной ценам на продукцию Coca-Cola. С другой стороны, Coca-Cola представляется не только как напиток, но и как бренд. В течение очень длительного времени компания занимает значительную долю рынка, поэтому лояльные клиенты едва ли переключатся на новых игроков.

На рынке существует большое количество энергетических напитков, лимонадов и соков, поэтому уровень угрозы довольно высокий. Кроме того, вкус напитков Coca-Cola не уникален, в слепых исследованиях потребители не могли отличить ее вкус от вкуса ближайшего конкурента — Pepsi.

Стратегии успеха, основанные на модели Портера

Как только вы проанализируете пять угроз, можно начинать реализовывать стратегию по расширению вашего конкурентного преимущества. С этой целью Майкл Портер разработал три общие стратегии, которые, за счет своей универсальности, могут быть применимы в любой отрасли и компанией любого размера.

Управление затратами

Ваша цель — увеличение прибыли за счет снижения издержек при сохранении стандартных отраслевых цен. Второй вариант — увеличение доли на рынке за счет снижения цен с сохранением прибыли.

Дифференцирование бренда

Чтобы реализовать эту стратегию, работайте над продукцией своей компании, делая ее существенно отличающейся от продукции конкурентов. Это повысит конкурентоспособность ваших товаров и их ценность для целевой аудитории.

Фокусируйтесь

Выбирайте узкие ниши для продвижения своей продукции. Успешная реализация этой стратегии требует максимального понимания рынка, его продавцов, покупателей и ваших конкурентов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Поделитесь материалом с друзьями:

Источник: https://Bakunin.com/5-sil-portera/

Практическое использование модели

Конкурентный анализ отрасли по Майклу Портеру помогает определить интенсивность и выраженность конкурентных сил в отрасли, найти такую позицию, в которой компания будет максимально защищена от влияния конкурентных сил и сможет со своей стороны оказывать влияние на них.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

Модель пяти сил используется наиболее часто в стратегическом управлении, а в марктеинге она удобна для следующих направлений работ:

  • Угрозы для роста компании, обнаруженные с помощью модели анализа конкуренции Портера, помогают при проведении SWOT-анализа компании.
  • Модель пяти сил конкуренции Майкла Портера помогает в составлении подробного конкурентного анализа и анализа рынка.

Вы знакомы с теоретической частью и интересуетесь только практическим применением?

Рекомендуем перейти к статье «Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера», в которой описана пошаговая инструкция использования модели конкуренции пяти сил на практике. К статье прилагается удобный шаблон в формате Excel.

Первая сила: Угроза вторжения новых игроков

Почему новые игроки представляют опасность? Обычно новые игроки привносят на рынок новые производственные мощности, новые технологии, новые ресурсы, что может являться потрясением для отрасли, изменять поведения потребителей, задавать новые стандарты работы для существующих игроков.

Сила влияния новых игроков зависит от входных барьеров отрасли и скорости влияния существующих игроков рынка. Если барьеры входа в отрасль высоки и уровень противодействия существующих в отрасли компаний высок, то влияние новых претендентов на прибыль в отрасли будет минимальным. Поэтому при работе с новыми игроками важно правильно выстроить выходные барьеры.

Портер выделяет шесть основных факторов, влияющих на силу барьеров входа в отрасль:

Экономия на масштабе

Чем больше объем производства, тем ниже затраты на производство 1 единицы продукции, тем сложнее новому игроку достичь высокой рентабельности при выходе на рынок.

Дифференциация продукта и сила существующих торговых марок

Чем выше разнообразие товаров и услуг в отрасли, тем сложнее новым игрокам вступить на рынок и занять свободную нишу.

Потребность в капитале

Чем выше начальный уровень инвестиций для вступления в отрасль, тем сложнее войти в отрасль новым игрокам.

Высокие постоянные издержки

Чем выше уровень постоянных затрат в отрасли, тем сложнее новым игрокам получить прибыль от продаж на начальном периода входа в отрасль.

Доступ к каналам распределения

Чем сложнее добраться до целевой аудитории на рынке, тем ниже привлекательность отрасли.

Политика правительства

Чем выше ограничения, накладываемые государством на деятельности в отрасли, чем жестче регламентируемые требования к продукту в отрасли , чем выше участие государства в отрасли, тем ниже ее привлекательность для новых игроков.

Дополнительные угрозы

Существуют также дополнительные угрозы входа в отрасль для новых игроков, к ним относятся: готовность и возможность существующих игроков снизить цены для удержания доли рынка; наличие у существующих игроков дополнительного, резервного потенциала для активного противодействия (незадействованные источники финансирования, дополнительные производственные мощности, связи с каналами распределения, наличие свободных средств для усиления рекламного давления и т.п.), а также замедление темпов роста в отрасли или отрицательные темпы роста.

>

Вторая сила: Рыночная власть покупателей

Покупатели могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как по факту являются потребителями готового товара и обеспечивают за счет удовлетворения своих потребностей существование рынка. Компания при разработке стратегии должна выбирать тех покупателей, которые являются наименее влиятельными на рынке.

Потребители могут ужесточать конкуренцию за счет предъявления более высоких требований к качеству товара, к уровню сервиса, оказывать давление на уровень цен. Более высокие требования, предъявляемые к готовому товару, заставляют производителей отрасли повышать качество производимого продукта за счет увеличения издержек (более качественное сырье, дополнительные условия обслуживания и т.д.), а, следовательно, сокращать свой уровень прибыли.

Условия роста влияния покупателей

Покупатели сконцентрированы и совершают закупки в больших масштабах. В таких условиях компания будет вынуждена постоянно идти на уступки покупателям для обеспечения гарантированного дохода и прибыли.

Товары, реализуемые на рынке, не обладают уникальностью; и покупатель может свободно переключаться между ними, не неся дополнительных рисков.

Покупатели демонстрируют высокую чувствительность к цене, и имеют высокую потребность снизить уровень своих затрат в будущем.

Продукты, закупаемые в отрасли, являются сырьем для другой отрасли. Поэтому покупатели будут склонны снижать издержки закупки и искать более выгодные предложения для снижения себестоимости своей готовой продукции.

Потребители не удовлетворены качеством существующего на рынке товара имеют скрытую или явную потребность в новых условиях и свойствах.

Третья сила: Рыночная власть поставщиков

Поставщики могут оказывать влияние на конкурентоспособность товара компании на рынке, так как являются владельцами ресурсов для производства товаров отрасли. Рост цен на сырье и заключение сделок на невыгодных для компании условиях приводит к росту себестоимости готовой продукции, росту издержек производства. В случае невозможности повышения розничных цен на готовые товары на сопоставимом с ростом сырья уровне — в отрасли снижается прибыльность от реализации товаров или услуг.

Условия роста влияния поставщиков

Существует 4 ситуации, в которых поставщики получают высокий уровень влияния на прибыль компании:

  • Количество поставщиков в отрасли незначительно. Крайний случай: существует монополия или олигополия на рынке.
  • Объем ресурсов, который производят поставщики, ограничен в объеме и во времени, не обеспечивает потребность рынка.
  • Издержки переключения на альтернативных поставщиков высоки (что может быть связано с уникальностью сырья, или с существующими обязательствами перед поставщиками).
  • Отрасль не является приоритетной для поставщиков и реализация в ней своих ресурсов не обеспечивает значимой доходности и дохода для поставщика.

Четвертая сила: Появление товаров-заменителей

Товары-заменители (или товары-субституты) ограничивают потенциал рынка с точки зрения роста цен. Обычно товары-заменители оказывают влияние на установление верхней границы рыночных цен, что в условиях роста издержек производства и сырья снижает рентабельность компаний. Пока игроки рынка не смогут повысить качество продукции и дифференцировать свой товар от товаров-заменителей – в отрасли будет иметь место невысокая прибыль и ограниченный рост рынка.

Особую угрозу для роста и прибыли компании предоставляют следующие виды товаров:

  • Товары-заменители, способные обеспечить лучшее соотношение «цена-качество». Такие товары при отсутствии высокого уровня дифференциации будут всегда стимулировать потребителя к переключению.
  • Товары-заменители, производимые крупными игроками, имеющими высокие прибыли на альтернативных рынках и способные иметь на существующем рынке менее прибыльный бизнес.

Самый эффективный метод борьбы с товарами-заменителями – построение сильной торговой марки: четкая дифференциация и дополнительные преимущества от потребления товара компании, борьба со стандартизацией товара, технологические усовершенствования, формирование лояльности к продукту.

Пятая сила: Внутриотраслевая конкуренция

Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению любыми силами улучшить свое положение на рынке, завоевать потребителей рынка. Интенсивная конкуренция приводит к ценовой конкуренции, увеличению затрат на продвижение товара, иногда к повышению качества продукции, увеличению инвестиций в новые разработки. Все это снижает прибыльность отрасли.

Уровень интенсивности конкуренции высок или растет при наличие в отрасли следующих условий:

  • Большое количество игроков и их равенство в объемах продаж.
  • Невысокий рост (или падение) рынка, что приводит к постоянному переделу рынка, захвату доли рынка друг у друга.
  • Низкая дифференциация и стандартизация продукта в отрасли создает для потребителя бесконечное количество альтернатив, приводит к постоянному переключению потребителя от одного игрока к другому, обеспечивает высокий уровень нестабильности будущих доходов и прибыли.
  • Продукция относится к разряду скоропортящихся продуктов, что подстегивает снижения цен и не предоставляет возможности в замораживанию товарных остатков.
  • Высокие барьеры выхода из отрасли заставляют существовать игроков с низкой рентабельностью, создают избыток производственных мощностей на рынке.
Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон анализа конкуренции по Портеру можно скачать в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

Источник: http://PowerBranding.ru/biznes-analiz/porter-model/

8. Анализ конкуренции по Портеру. Движущие силы развития рынка

Силы, которые оказывают наибольшее влияние на изменение условий конкуренции в отрасли, были названы движущими.

Портер выделил несколько основных типов движущих сил, обладающих возможностями изменять рыночные условия и интенсивность действия сил конкуренции:

1) темп роста долгосрочного спроса – подъем долгосрочного спроса часто привлекает на рынок новые предприятия, а снижение, наоборот, вызывает желание покинуть его.

2) изменения в составе покупателей и способах использования продукта – является причиной изменений требований потребителей к сервису, создания других или модификации прежних каналов сбыта, расширения или сужения круга выпускаемой продукции, изменения маркетинговых стратегий и т.д.

3) обновление продукта – является ключевой движущей силой, может расширить рынок, стимулировать рост спроса, увеличить степень дифференциации среди продавцов; влияет на величину эффективного масштаба производства, маркетинговые затраты, каналы распределения и т.д.;

4) технологические инновации – могут коренным образом изменить обстановку внутри отрасли, делая важным производство новых и/или лучших товаров с меньшими издержками, открыть новые перспективы для отрасли в целом.

5) маркетинговые инновации – предложение рынку товаров с использованием новых, нестандартных способов для повышения покупательского интереса и спроса, что также может изменить условия конкуренции и позиции отдельных предприятий;

6) вход на рынок или уход с него крупных предприятий – существенно влияет на сложившуюся на рынке расстановку сил, может привести к агрессивной борьбе за лидерство;

7) рассеивание технических и технологических достижений – если не существует сильной патентной защиты новых технологий, то возможна быстрая диффузия достижений в области новых технологий, что также становится важной движущей силой конкуренции;

8) переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот) – когда продавцы способны завоевать большее число постоянных покупателей, внедряя новые модели, изменяя дизайн, придавая товару новые функции, создавая своей продукции яркий имидж посредством рекламы и упаковки, происходит отход от стандартной продукции. Если большинство потребителей начинает считать, что стандартный товар по выгодной цене удовлетворяет их больше, то возрастание спроса на более дешевые массовые товары приведет к возникновению сильной ценовой конкуренции;

9) уменьшение влияния факторов неопределенности и риска, присущих новым и молодым отраслям, делает со временем отрасль более привлекательной для входа новых предприятий;

10) изменения в законодательстве и государственной политике;

11) изменения общественных ценностей, ориентации и образа жизни.

Обычно в качестве определяющих движущих сил выступают не более 3-4 из перечисленных факторов.

Источник: https://xn--80aaivjfyj3e.com/strategicheskoe-upravlenie/analiz-konkurentsii-porteru-dvijuschie-silyi-161697.html

Движущие силы конкуренции. Пять конкурентных сил по м. Портеру.

  • •Доходы населения и их измерение. Определение, классификация и распределение доходов. Дифференциация доходов. Государственная политика доходов.
  • •Конкуренция: сущность и виды. Условия и виды конкуренции. Роль конкуренции в развитии рынка.
  • •Мировые рынки и торговая политика государства.
  • •Метод экономической теории
  • •Рынок: сущность и условия возникновения. Функции рынка. Несовершенства рынка. Виды и типы рынков. Сегментация рынка.
  • •7.Макроэкон-кие пок-ли, цели и инстр-ты макроэкономической политики.
  • •12Сущность и функции цены как экономическая категория. Система цен и их классификация.
  • •Теория производства. Затраты и результаты. Экономические риски и их виды.
  • •17 Государственная политика доходов. Госрегулирование в социальной сфере
  • •20 Направления и средства государственного регулирования в переходной экономике. Роль, функции и методы госрегулирования экономики.
  • •Роль государственного регулирования экономики
  • •Функции государственного регулирования экономики
  • •Средства государственного регулирования экономики
  • •21 Основные направления и методы государственного макроэкономического регулирования экономики.
  • •Классификация ресурсов предприятия и организация их использования. Прибыль. Эффективность.
  • •Конкурентоспособность продукции, ее сущность и методы определения.
  • •Сущность и значение основных средств предприятия, их состав и структура. Виды стоимостных оценок основных средств. Показатели использования основных фондов.
  • •Факторы, влияющие на уровень цен. Стратегии ценообразования. Ценовая политика на предприятии.
  • •Физический и моральный износ основных фондов. Амортизация. Амортизационные исчисления и их использование на предприятии.
  • •Виды потерь и факторы риска в предпринимательстве. Анализ предпринимательских рисков.
  • •34Предпринимательство как экономический ресурс. Предпринимательские способности. Виды предпринимательства. Государственное и индивидуальное предпринимательство.
  • •Менеджмент
  • •Власть и влияние. Источники власти в организации. База власти.
  • •Инструменты управления и их характеристика. Менеджмент в условиях динамично изменяющегося внешнего окружения.
  • •Информационные технологии управления: сущность, значение, виды
  • •Исследования в современном менеджменте: необходимость, основные направления, цели, задачи
  • •Классификация функций и задач управления. Функции управления.
  • •Коммуникации в управлении: сущность, роль, эффективность. Коммуникационные сети. Коммуникационные стили.
  • •Контроль и управление изменениями. Факторы эффективности менеджмента.
  • •Культура как инструмент управления. Формирование, поддержание, изменение организационной культуры.
  • •Методология исследования систем управления. Внутренняя и внешняя среда в менеджменте.
  • •Методы управления. Современная система взглядов на менеджмент.
  • •Миссия организации. Система целей организации и их классификации. Значение целеполагания в менеджменте.
  • •Мотивация деятельности: общая характеристика и значение. Роль мотивации в управлении.
  • •Общая теория управления. Условия и факторы возникновения и развития менеджмента.
  • •Организационная культура: понятие, структура, содержание. Влияние культуры на организационную эффективность.
  • •Организационные отношения и структуры. Законы и принципы организации.
  • •Организация как система. Организационные отношения и структуры. Законы организации.
  • •Основные бизнес-процессы в организации.
  • •Основные виды и процедуры внутриорганизационного контроля.
  • •Основные этапы эволюции управленческой мысли.
  • •Сущность и содержание работы менеджера. Главные обязанности менеджера.
  • •Типы организационных структур, их основные параметры и принципы их проектирования.
  • •Маркетинг
  • •Изучение потребителей: принципы и методы. Моделирование поведения потребителей. Права потребителей.
  • •Комплексное исследование товарного рынка. Сегментация рынка. Виды маркетинговых стратегий.
  • •72 Система маркетинговых исследований. Сегментация рынка. Отбор целевых рынков и формирование товарной политики.
  • •Методы формирования спроса и стимулирования сбыта продукции предприятия. Организация деятельности маркетинговой службы.
  • •Организация маркетинга на предприятии. Методы исследования рынка продукции предприятия.
  • •Роль маркетинга в экономическом развитии. Товар в маркетинговой деятельности.
  • •Система маркетинговых исследований. Сегментация рынка. Отбор целевых рынков и формирование товарной политики.
  • •Современная концепция маркетинга – содержание, основные принципы, функции.
  • •Финансы и кредит
  • •Государственный бюджет. Бюджетная система. Бюджетный федерализм. Проблема сбалансированности госбюджета.
  • •Инфляция и система антиинфляционных мер. Инфляция как многофакторный процесс. Измерение и показатели инфляции. Последствия инфляции.
  • •Сущность налога. Налоговая системы. Виды и группы налогов. Проблемы сбора налогов.
  • •76 Нету
  • •Управление персоналом
  • •Методология управления персоналом организации.
  • •Оценка эффективности управления персоналом. Актуальность и современные направления развития управления персоналом.
  • •Планирование работы с персоналом организации.
  • •Технология управления персоналом.
  • •Использование основных теорий мотивации, лидерства и власти для решения управленческих задач.
  • •Конфликты. Виды и причины конфликтов. Конфликт как инструмент развития.
  • •Лидерство: природа, содержание, значение в деятельности организации. Лидер и менеджер. Подходы к изучению лидерства.
  • •Мотивация деятельности. Теория мотивации.
  • •Процессы групповой динамики и принципы формирования команды.
  • •Способы разрешения конфликтных ситуаций.
  • •Теории поведения человека в организации.
  • •Типы организационной культуры и методы ее формирования.
  • •Инновационный менеджмент
  • •Государственная инновационная политика.
  • •Инновации: классификация, цели и виды. Сущность инновационного менеджмента.
  • •Инновационная политика фирмы.
  • •Оценка эффективности инноваций: сущность и принципы. Виды эффективности инноваций. Методы оценки экономической эффективности инновационных проектов.
  • •Роль инноваций в развитии экономики. Инновационные стратегии.
  • •Стимулирование применения инноваций в производстве
  • •Финансовое обеспечение инновационной деятельности.
  • •Антикризисное управление
  • •Антикризисное управление: сущность, цели и задачи. Стратегия и тактика антикризисного управления.
  • •Кризисы в социально-экономическом развитии. Типология кризисов. Государственное регулирование кризисных ситуаций.
  • •Основные черты антикризисного управления. Диагностика кризисов в процессах управления.
  • •Стратегический менеджмент
  • •Анализ предприятия в стратегическом управлении. Методы анализа предприятия.
  • •Анализ среды в стратегическом управлении. Макроокружение. Непосредственное окружение. Внутренняя среда.
  • •Движущие силы конкуренции. Пять конкурентных сил по м. Портеру.
  • •Инструментарий стратегического менеджмента.
  • •Конкурентоспособность предприятия. Конкурентный статус фирмы. Условия обеспечения конкурентоспособности.
  • •Отличия стратегического управления от оперативного.
  • •Понятие стратегии. Виды стратегий. Функциональные стратегии.
  • •Разработка стратегии фирмы. Типы стратегий развития бизнеса. Стратегические альтернативы.
  • •Ресурсы предприятия. Потенциал предприятия. Стратегические цели предприятия.
  • •Система стратегического управления. Этапы процесса стратегического управления
  • •Стратегическое управление предприятием: сущность, цели и задачи. Классификация стратегий предприятия.
  • •Факторы возникновения и развития стратегического управления.
  • •Экономическая стратегия фирмы. Глобальная цель экономической стратегии. Составляющая экономической стратегии.
  • •Управленческие решения
  • •Виды управленческих решений и методы их принятия.
  • •Основные элементы и этапы принятия управленческих решений.
  • •Основные этапы и технологии принятия и реализации управленческих решений. Целевые ориентиры управленческих решений.
  • •Ответственность лица, принимающего управленческое решение.
  • •Принятие решений. Классификация управленческих решений и требования, предъявляемые к решениям.
  • •Принятие управленческих решений в условиях динамично изменяющейся внешней среды. Эффективность и качество управленческих решений.
  • •Статистика
  • •Методология экономико-статистического анализа.
  • •Система национальных счетов. Ввп и соп. Национальное богатство. Отраслевая и секторальная структуры национальной экономики.
  • •Финансовый менеджмент
  • •Методические основы анализа финансовой деятельности предприятия.
  • •Сущность и критерии финансового состояния предприятия. Показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия, методика их расчета.
  • •Финансовое планирование. Категории риска и левериджа, их взаимосвязь.
  • •Логистика
  • •Логистика в системе менеджмента. Виды логистики.
  • •Логистика как фактор повышения конкурентоспособности предприятий.
  • •Управление качеством
  • •Система управления качеством продукции на предприятии: технические, организационные и экономические аспекты.
  • •Современная система управления качеством и обеспечения конкурентоспособности.
  • •Управление качеством. Система показателей качества продукции и факторы, влияющие на качество. Оценка уровня качества.
  • •Региональная экономика
  • •Региональная экономика: предмет и задачи исследования. Региональные проблемы развития экономики.
  • •Эффективность региональной экономики. Региональная конкурентоспособность.
  • •Бухучет
  • •Управление проектами
  • •Методы управления проектами.
  • •Оценка инвестиционных проектов.

Источник: https://StudFiles.net/preview/2792993/page:40/