Схемы мотивации персонала

Моженков Владимир Николаевич

  • 22.05 Прибеднились. Застройщики Петербурга вынуждены оптимизировать затраты
  • 22.05 В министерстве экономики Германии отвергли санкции США против «Северного потока — 2»
  • 22.05 Саакашвили попросил Зеленского вернуть ему гражданство Украины
  • 22.05 РБК: Сбербанк стал основным владельцем Антипинского НПЗ
  • 22.05 После пересмотра итогов Евровидения-2019 Лазарев получил дополнительный балл
  • 22.05 Рынок акций растет назло дешевеющей нефти
  • 22.05 Участок трассы «Скандинавия» под Петербургом отремонтируют за 8,65 млрд рублей
  • 22.05 Центробанк разрешил АвтоВАЗу не раскрывать информацию
  • 22.05 Ленобласть готовит заявку на федеральное софинансирование строительства детсадов и дорог
  • 22.05 Восемь журналистов «Коммерсанта» покинули издание
  • 22.05 В «Газпром межрегионгазе» рассказали об имиджевых потерях из-за дела Арашуковых
  • 22.05 ФАС порекомендовала нефтяным компаниям увеличить продажи топлива на внутреннем рынке
  • 22.05 США снова начали закупать нефть у Венесуэлы
  • 22.05 Опубликован подробный маршрут чемпионского парада «Зенита»
  • 22.05 «Автостат» назвал самые продаваемые автомобили в Петербурге
  • 22.05 Закон об освобождении от НДФЛ при ипотечных каникулах прошел первое чтение
  • 22.05 В посольстве РФ в Италии уточнили данные о пострадавших в ДТП с автобусом
  • 22.05 «Конфликт исчерпан»: глава Свердловской области призвал отказаться от строительства храма в сквере Екатеринбурга
  • 22.05 РЖД заказали новые плацкарты с душем и микроволновками
  • 22.05 Германия экстрадировала россиянку, обвиняемую в мошенничестве на 37 млн рублей
  • 22.05 Конгресс США предложил выделить $280 млн на противостояние российскому влиянию
  • 22.05 Деньги уходят в интернет. Объем рынка рекламы показал худший рост за последние 4 года
  • 22.05 Ford отзывает в России около 14,5 тыс. машин
  • 22.05 Банк для обслуживания ракетно-космической отрасли переименовали в Роскосмосбанк
  • 22.05 Индекс промышленного производства в апреле вырос на 4,9%
  • 22.05 Против Петра Порошенко возбудили новое уголовное дело
  • 22.05 Съехали с рельсов. Холдинг AAG доработал проект застройки участка в устье Черной речки
  • 22.05 ВЦИОМ: 74% жителей Екатеринбура назвали место под храм неудачным
  • 22.05 «Вы показали цену неприкосновенности»: бывший сенатор Арашуков раскритиковал Совет Федерации
  • 22.05 Средняя максимальная ставка по вкладам в рублях уменьшилась до 7,45%
  • 22.05 Госдума одобрила штрафы за отказ пустить инвалида в самолет или ресторан
  • 22.05 Чертежи с ошибками. «Моспик» пожаловался на закупки деталей для метро Петербурга за 883 млн рублей
  • 22.05 «Газпром»: 89% долгов за газ сформировали жители Северного Кавказа
  • 22.05 В январе-марте объем инвестиций резидентов ОЭЗ «Санкт-Петербург» вырос на 20,6%
  • 22.05 «Неудобно». Зеленский пожаловался на президентское кресло
  • 22.05 BBC запускает комедийное ток-шоу «Вечер с Владимиром Путиным»
  • 22.05 Сбербанк тестирует перевод денег со «Сбербанк Онлайн» любому получателю
  • 22.05 Адвокат Улюкаева опровергла данные о его разводе с женой
  • 22.05 В РВСН начали поступать ракетные комплексы «Авангард»
  • 22.05 В Петербурге и СЗФО резко выросли продажи фитнес-браслетов и «умных» часов
  • 22.05 «Роскосмос» продолжит эксплуатацию Ту-134
  • 22.05 Ford Sollers сохранит дилерскую сеть в России после закрытия заводов
  • 22.05 «Мою дочь втянули в какие-то игры»: Алсу впервые ответила на скандал с шоу «Голос.Дети»
  • 22.05 Японские операторы снимают с продаж телефоны Huawei
  • 22.05 Московский сервис каршеринга МатрёшCar заработал в Петербурге
  • 22.05 «Это не мой стиль»: Матвиенко прокомментировала массовые увольнения в «Коммерсанте»
  • 22.05 Отбывающий срок в колонии Улюкаев разводится с женой
  • 22.05 Компания «Практик» планирует открыть три коворкинга в Петербурге и выйти на московский рынок
  • 22.05 Выручка ФСК ЕЭС в первом квартале года сократилась на 5%, до 57,5 млрд рублей
  • 22.05 Центробанк назвал предполагаемый размер тарифа для ретейла на платежи по QR-коду

Источник: http://whoiswho.dp.ru/cart/person/1934994/

Как и зачем разрабатывать систему мотивации персонала

Работники, которые трудятся исключительно «за идею» и на энтузиазме, – мечта любого управленца. Однако в условиях современного мира такого просто не бывает: персонал всегда нуждается в стимулировании. Система мотивации, которую приходится разрабатывать каждой организации, служит для того, чтобы побудить сотрудников выполнять планы, решать поставленные задачи и достигать целей. В нее входят как материальные поощрения, так и нематериальные способы стимулирования.

Благодаря правильно разработанной системе мотивации персонала можно добиться следующих результатов:

  • цели каждого служащего интегрируются в общие задачи его отдела и всего предприятия;
  • меньше времени, денег и усилий тратится на поиск, наем и адаптацию нового персонала;
  • благодаря мотивации работники фирмы становятся сплоченной командой, в которой ценят каждого человека, у всех есть желание трудиться для общего результата;
  • сокращается текучка кадров, поскольку высококлассные профессионалы держатся за свои места.

Низкие зарплаты являются основной проблемой системы мотивации персонала. Разрабатывая систему стимулирования сотрудников, имейте в виду, что оклады должны соответствовать средним по рынку величинам в данной сфере, иначе люди будут стремиться уйти на более высокооплачиваемые места. Поэтому нужно постоянно отслеживать рыночный уровень зарплат, чтобы понимать, какая денежная мотивация будет адекватной для вашего персонала.

Вторая типичная причина неэффективности систем стимулирования состоит в том, что поощрения не соотносятся со стратегическими целями фирмы. Например, премии не являются наградой за действия, способствующие решению наиболее приоритетных задач компании.

Чтобы разработать такую систему мотивации персонала, которая служит целям предприятия, а не существует сама по себе, необходимо, во-первых, ясно определить эти цели, во-вторых, разделить их на подцели и поручить различным подразделениям, в-третьих, назначить сроки выполнения подцелей и критерии вознаграждения за них. Это сделает схему стимулирования прозрачной для сотрудников.

Чтобы создать действенную систему мотивации, необходимо основываться на трех аспектах – финансовом, нефинансовом и совокупном. Что касается финансового аспекта, главное в нем – прозрачность и доступность для персонала: каждый служащий должен понимать, чем обусловлена величина его оклада, как рассчитываются премии и т. д.

Нематериальный аспект мотивации – это все факторы, влияющие на выбор работником той или иной компании для трудоустройства. Это цели фирмы, ее миссия и ценности, кадровая политика, особенности внутрикорпоративных коммуникаций и обратной связи.

Совокупный аспект мотивации персонала включает в себя весь спектр социальных благ и бонусов: страховка, повышение квалификации и профессиональная подготовка, возмещение текущих рабочих затрат, обеспечение питанием, напитками. Эти факторы сильно влияют на эффективность сотрудников.

Чтобы разработать адекватную систему мотивации персонала, кадровая служба компании должна тесно взаимодействовать с руководителями подразделений.

Читайте также: Эффективное премирование работников: как оно осуществляется

Как разработать систему мотивации персонала

Любая система мотивации персонала должна отвечать ряду требований:

  1. Объективность. Величина вознаграждения трудящегося определяется по итогам честной, непредвзятой оценки его труда.
  2. Предсказуемость. Персонал должен четко понимать, как связано его вознаграждение с результатами труда.
  3. Адекватность. Труд должен оплачиваться в соответствии с опытом и профессиональным уровнем работника, а также исходя из его вклада в результат деятельности всего коллектива фирмы.
  4. Своевременность. Достигнутый результат должен вознаграждаться сразу же. Если нет возможности выплатить работнику деньги, то его вклад нужно хотя бы учесть, чтобы поощрить впоследствии.
  5. Значимость. Хороша только та финансовая мотивация, которая имеет значение для трудящегося.
  6. Справедливость. Принцип назначения вознаграждений должен быть ясен каждому работнику и отвечать критерию справедливости (в том числе по мнению самого сотрудника).

Данные требования кажутся простыми и само собой разумеющимися, но это не значит, что их можно игнорировать. На практике неправильная система стимулирования демотивирует персонал и ведет к нестабильности, а производительность труда от этого падает гораздо сильнее, чем при полном отсутствии каких-либо разработанных схем поощрения.

Рекомендуемые к прочтению статьи:

  • Типы клиентов в продажах: как найти к каждому подход
  • Механизм управления персоналом
  • Как развить уверенность в общении с клиентом

Мотивация персонала бывает следующих видов:

Система материальной стимуляции

Материальная мотивация бывает прямой и косвенной: первая – это денежное вознаграждение за труд, а вторая – все остальные меры, называемые социальным пакетом (компенсацией).

Разрабатывая алгоритмы расчета выплат, необходимо стремиться к балансу между запросами подчиненных и возможностями нанимателя:

  • Руководитель компании заинтересован в том, чтобы оплата труда соответствовала фактическим результатам.
  • Персонал хочет получать за свою работу больше, чем это необходимо для восстановления сил и ресурсов, затрачиваемых на нее. Если зарплата не покрывает даже базовых потребностей человека, он не сможет выполнять свои обязанности на должном уровне.

Оплата труда может быть сдельной и повременной. Для конкретного предприятия можно разработать такие варианты расчета выплат, которые объединяют в себе обе этих разновидности для того, чтобы система стимулирования была максимально эффективной.

К косвенной материальной мотивации персонала относятся следующие меры:

  • обязательные компенсации по Трудовому кодексу РФ (больничные, отчисления в ПФР, ежегодные оплачиваемые отпуска);
  • компенсации по инициативе самого работодателя (ДМС, страхование жизни, возмещение расходов на мобильную связь, транспорт и обеды, санаторное лечение для сотрудников и членов их семей, медицинское обслуживание бывших работников, ушедших на пенсию).

Система нематериальной мотивации персонала

Помимо окладов, премий и бонусов, в компании должна быть также разработана система нематериальной мотивации персонала. Она должна основываться на господствующих в коллективе мотивах и потребностях конкретных служащих и включать в себя:

  • карьерные перспективы;
  • возможность работать по гибкому графику;
  • планирование отпусков с учетом пожеланий сотрудников;
  • организацию конкурсов среди персонала;
  • благодарности (за выполнение плана, за успешный проект);
  • выпуск внутрикорпоративной газеты или наличие Доски почета, где отмечены лучшие работники;
  • тимбилдинг, корпоративные мероприятия (тренинги и т. п.);
  • награждение персонала подарками на крупные праздники.

Читайте также: Нематериальная мотивация сотрудников

Эффективность системы мотивации сотрудников достигается при выполнении следующей последовательности шагов:

  1. Четко пропишите структуру кадров с однородными группами служащих, установите размер оклада для каждой из них.
  2. Распределите между департаментами и отдельными работниками задачи, способствующие достижению стратегических целей фирмы (это нужно для расчета премиальной части зарплат при выполнении неких показателей эффективности).
  3. Подготовьте методы мотивации персонала (сами схемы расчета премиальной части зарплат).

Основные ошибки в разработке системы мотивации персонала

Ошибка №1. Разрабатывать системы стимулирования так, чтобы всегда была возможность наказать лишением премии любого сотрудника по указанию главы предприятия. Вследствие резко понизившейся зарплаты этот человек, скорее всего, уволится по собственному желанию.

В данном случае мотивация персонала превращается в свою противоположность. Вместо того чтобы стимулировать работников на получение высоких результатов, она превращается в угрозу (материальных убытков, увольнения).

Два данных несовместимых управленческих инструмента – награда за хороший труд и наказание за невыполнение трудовых обязанностей – объединяют в единую систему мотивации из-за непонимания их специфики. Причины этого, как правило, лежат в низкой компетентности руководителя в том, что касается планирования производственной деятельности и технологий кадрового менеджмента.

Ошибка №2. Менеджер сумел разработать мотивационные показатели для своих подчиненных, но не для себя лично.

В чем здесь проблема? Видимо, в том, что руководитель подразделения разграничивает задачи для себя и для своих сотрудников. Это происходит, когда в компании не сложилось четкой системы управления по целям, и менеджеры не понимают, как им оценивать эффективность собственного труда и какой вклад они вносят в деятельность организации. В подобных случаях оценочные показатели для работников оказываются формальными и не отвечают актуальным стратегическим целям и задачам компании.

Как правило, разработать и внедрить систему мотивации персонала поручают HR-менеджерам. Но они далеко не всегда разбираются в технологической специфике деятельности компании и не могут правильно и исчерпывающе определить мотивационные показатели для каждого из подразделений. Кроме того, менеджеры по персоналу и сами нуждаются в обучении использованию систем стимулирования в управлении кадрами. В довершении всего, руководители многих отечественных компаний относятся к подобным методам управления очень настороженно и пренебрежительно.

Ошибка №3. Разработанная система мер является надуманной, искусственной и прикрывает желание руководства сэкономить на выплатах персоналу.

Подобную ситуацию может породить нарушение двух основных принципов, согласно которым создают системы стимулирования: практическая достижимость требуемых показателей и действительно мотивирующие меры. В ряде случаев начальство специально устанавливает заведомо нереальные планы, и работники, попробовав выполнить их, очень быстро разочаровываются и демотивируются. Это не значит, впрочем, что нужно занижать планку требований: следует стремиться к их адекватности.

Задача премирования – укрепить авторитет руководства фирмы (а не вызвать смех и горькую иронию у сотрудников, получивших жалкие мизерные суммы в качестве премий). Эффективная система мотивации не требует частого и крупного материального поощрения персонала. Оптимальным является, как показала российская и зарубежная практика, выдача премий раз в год или поквартально: такая мера стимулирования действительно воодушевляет работников и повышает производительность труда.

Ошибка №4. Была подготовлена и принята новая система стимулирования персонала, но затем ее перестали применять, поскольку в ней видели не пользу, а только лишние усилия, и бухгалтерия тоже была против этой схемы.

Трудовой и Налоговый кодексы РФ в их актуальных версиях требуют детальных обоснований для всех выплат, которые не охватываются тарифной сеткой оплаты труда. Приходится разрабатывать огромное количество пояснений, готовить множество нормативных документов. Если этого не сделать, затраты придется учитывать как прибыль, а не как расходы.

Вследствие этого компании с белой зарплатой очень неохотно применяют сдельную и сдельно-премиальную системы вознаграждений. Государственная фискальная политика в отношении коммерческих фирм порождает массу дополнительных хлопот для предприятий, которые разрабатывают и внедряют схемы мотивации персонала с использованием этих форм оплаты.

Искренне надеемся, что вы нашли в статье полезные идеи для своего бизнеса. Попробуйте применить их на практике и напишите нам о результатах. Также будем рады вашим вопросам, комментариям и пожеланиям.

С нами можно связаться:

  • E-mail: client@pg-consult.ru
  • Телефон: +7 (495) 792-99-62
  • Форма обратной связи

Подписывайтесь на YouTube-канал Евгения Котова о бизнесе, лидерстве и продажах, где вас ждет очень много полезного контента.

До новых встреч!

Источник: https://practicum-group.com/blogs/stati/kak-razrabotat-sistemu-motivatsii-personala/

Источник: «РГ-Софт»

Текущая ситуация на рынке труда

Процесс увеличения стоимости персонала в 2008 году по сравнению с предыдущим годом был замечен еще до наступившего осенью финансового кризиса. Последние события замедлили этот процесс, а в некоторых областях и вовсе остановили его на определенный период времени.

Но основное отрицательное следствие кризиса для персонала – увольнения. В российских компаниях вопреки обещаниям чиновников и различным аналитическим прогнозам в октябре начались сокращения персонала в целях оптимизации бизнеса в условиях нехватки кредитных ресурсов. Некоторые компании пошли по другому пути. Вместо сокращения персонала они сократили количество рабочих дней (например, КамАЗ сократил количество рабочих дней на треть – с шести до четырех). Массовые сокращения явились причиной увеличения нагрузки на оставшийся персонал, а ведь это считают самым существенным негативным последствием увольнений сотрудников — в этом уверены 75% респондентов в России (по данным опросов Grant Thornton International). Какие меры может предпринять компания для удержания своих оставшихся сотрудников, для повышения их работоспособности в нынешних условиях? Ведь на данный момент увеличение количества недовольных дополнительными нагрузками и опасающихся за свое место работников является причиной уменьшения эффективности деятельности предприятия. По нашему мнению выход есть – это создание системы мотивации персонала на предприятии, ведь мотивация – это один из способов повышения производительности труда. Мотивация может быть социальной, психологической и материальной, о последней в основном и пойдет речь.

Системы мотивации на предприятиях
Да, многие компании уже используют системы мотивации, а эффективное управление персоналом – одно из приоритетных направлений политики руководства предприятий. Но в большинстве случаев система мотивации персонала на предприятии сводится к выдаче фиксированной заработной платы, разовых премий и прочим надбавкам. Такая схема несовершенна, поскольку отсутствует заинтересованность персонала в результатах его труда, он не получает процентов от увеличения прибыли, даже если одной из основных причин этого была проделанная им работа. К тому же дополнительное материальное вознаграждение сотрудников в целом невелико.

Стоит отметить, что отношение затрат на премиальные к выручке в Западной Европе составляет в среднем 22%, а в России — около 13% (по данным исследования эффективности системы управления персоналом, регулярно проводимого PricewaterhouseCoopers).

Ситуация может усугубиться тем, что несовершенная система мотивации на предприятии может спровоцировать сотрудников зарабатывать больше нелегальными по отношению к предприятию способами, в обход бюджета компании, проще говоря, некоторые сотрудники создадут для себя свою систему мотивации. Из этого делается вывод, что система, когда сотрудники получают материальное вознаграждение не за результат деятельности, а за потраченное ими время (не всегда с пользой для компании), когда дополнительные выплаты существуют только по праздникам, а не по поводу увеличения прибыли, — неэффективна и влечет к увеличению издержек и снижению производительности труда. Если с теоретическим обоснованием выгоды той системы мотивации персонала, которая строится на «полезности» конкретного рабочего, все понятно, то возникает вопрос — как реализовать это на практике?

Варианты реализации мотивационных схем на предприятии
Допустим, чтобы заинтересовать работника в результатах его труда, на предприятии используется система премирования, различные варианты которой отображены на рисунке 1.

Рисунок 1. Варианты реализации системы премирования.
То есть сотрудник может получать различные бонусы исходя из оборота, количества продаж или количества заказов. Его премиальные могут увеличиваться с ростом объема, уменьшаться или оставаться неизменными. Таким образом, чтобы премиальные сотрудника считались автоматически, необходима связь между документами, например, «продажи» и документами «начисления заработной платы», а следовательно, необходима единая информационная система на предприятии (например, «1с:Управление производственным предприятием 8») или взаимосвязь нескольких систем. В качестве универсальной программы для реализации мотивационных схем мы предлагаем продукт «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8». Использоваться эта программа может различными способами:

  • «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» используется как программа, в которую выгружаются уже рассчитанные данные из другой программы. Здесь остается только начислить заработную плату сотрудникам.
  • Этот вариант не раскрывает полностью все возможности программы. Такое использование программы может возникнуть, когда на предприятии давно используется другая информационная система (возможно, программный продукт фирмы «1с», дописанный или написанный с нуля).
  • «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» используется как программа, в которую выгружаются показатели, по которым в программе выполняются расчеты. Данные могут не только выгружаться из других систем, но и заносится вручную с бумажных носителей.

Реализация мотивационных схем вне программы «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8»
Рассмотрим следующий пример. На практике компания “Rg-soft” часто встречается с автоматизацией заводов-изготовителей светопрозрачных конструкций. Так называемые оконные компании в силу специфики своего бизнеса требует создания для них собственных информационных систем. Собственное решение компании “Rg-soft” – конфигурация «1с: Оконная компания 8» — один из лидеров на рынке программных продуктов в этой области. Большинство оконных компаний используют схемы мотивации для ключевых должностей: менеджеров замера, менеджеров заказа и монтажников.

Необходимо было реализовать схемы мотивации для каждой должности, учитывая следующие параметры:
1) Заказ покупателя, с которым работал человек
2) Отзыв клиента об этом заказе
3) Наличие рекламации по этому заказу, где виновным выступает менеджер заказа, замера или монтажник
4) Дополнительные работы по этому заказу (для монтажников)
5) Решение руководства о присвоении работнику премии или возложении штрафа… и другие.
В конфигурацию «1с: Оконная компания 8» был встроен написанный блок, позволяющий подтягивать различные показатели для расчета премиальных и наложения штрафов. На схеме представлен простой вариант реализации связи между одним из показателей и блоком расчета заработной платы.

Рисунок 2. Вариант реализации связи между одним из показателей и блоком расчета заработной платы.
К примеру, параметры «Оклад» + «Процент от заказов» в системе считаются путем связывания первичного документа (Заказ покупателя, Заявка и другие) и документа расчета заработной платы.
В итоге в блоке расчета заработной платы был реализован механизм, рассчитывающий заработную плату менеджерам заказов, замеров и монтажникам, учитывая не только процент с продаж, но и существующие рекламации по заказу, дополнительные работы по нему и другие параметры.

Рисунок 3. Интерфейс блока расчета заработной платы
Впоследствии рассчитанная заработная плата, включая все надбавки и штрафы, попадает в программу «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8», где и происходит начисление заработной платы сотрудникам.

Реализация мотивационных схем в программе «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8»
В программе «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8» существует встроенный механизм схем мотиваций. Это целый блок, позволяющий без особых усилий отобразить в системе практически любую схему мотивации. В этот блок входят:

  • универсальный набор способов расчета (формул для расчета);
  • справочник показателей схем мотивации;
  • план видов расчета, позволяющие создавать разнообразные комбинации способов расчета и показателей схем мотивации;
  • интерфейс для пошаговой разработки / изменения схем мотивации.

С помощью этого механизма управления мотивацией можно формировать схемы оплаты труда с неограниченным количеством поощрений и взысканий, вводить линейную и нелинейную зависимость размера поощрения/взыскания от результатов работы, а также вводить привычные названия для результатов работы.
Важно отметить, что в программе этот блок носит консультационный характер и напоминает менеджеру, начисляющему заработную плату о рекомендованных сотрудникам видах начислений. Решение же принимает сам человек, основываясь на совете программы. То есть достаточно один раз настроить и вносить изменения в схемы мотивации для того чтобы в разы облегчить работу персонала, начисляющего заработную плату. Этот механизм реализации расчета заработной платы можно задавать:

Рисунок 4. Варианты реализации схем мотивации
Выглядит этот механизм следующим образом. Ниже представлена форма работы со схемами мотивации по подразделениям.

Рисунок 5. Форма работы со схемами мотивации по подразделениям

А так выглядит форма работы с финансовой мотивацией персонала по структуре юридических лиц:


Рисунок 6. Форма работы с финансовой мотивацией персонала по структуре юридических лиц.

Создаваться схемы мотивации по рабочим местам могут в соответствии со структурой юридических лиц предприятия или в соответствии со структурой центров ответственности. Выбор этого варианта формирования схем доступен пользователю. Кроме того, поддерживается возможность использования нескольких схем мотивации, например, основной и временных.

Практическая польза
Помимо того, что с использованием этого инструмента в системе отображается яркая картина схем мотивации на предприятии, одним из главных плюсов для менеджеров по персоналу является удобство. Допустим, должности инструктор полагается надбавка за классность (отображено на Рисунке 6). Тогда даже при приеме нового сотрудника на работу в документе «Прием на работу в организацию» будут выведены все предполагаемые надбавки и бонусы. Причем менеджер может согласиться с предложенными надбавками, изменить их (процент оплаты), либо отклонить.


Рисунок 5. Прием на работу в организацию.

Подытожив, можно сказать, что использование вышеперечисленных вариантов зависит от специфики деятельности компании. Можно разрабатывать схемы мотивации вне программы «1С:Зарплата и Управление Персоналом 8», либо настраивать существующий в ней механизм, либо совмещать эти 2 способа.

Использование на предприятии мотивационных схем позволяет компании экономить на времени, затрачиваемом сотрудниками отдела кадров, позволяет построить четкую схему финансовых взаимоотношений с работниками, а также заинтересовать сотрудника в результатах его труда. Все это позволяет повысить эффективность бизнеса и уменьшить издержи, а в условиях мирового экономического кризиса это немаловажно.

Налоговые проверки становятся жестче. Научитесь защищать себя в онлайн-курсе «Клерка» — «Налоговые проверки. Тактика защиты».

Посмотрите рассказ о курсе от его автора Ивана Кузнецова, налогового эксперта, который раньше работал в ОБЭП.

Заходите, регистрируйтесь и обучайтесь. Обучение полностью дистанционно, выдаем сертификат.

Источник: https://www.klerk.ru/soft/articles/155724/

>Управление запасами

Мотивация сотрудников отдела закупок

Если ответственность за что-то несёт больше одного человека,

то спросить вам её будет не с кого.

Основные положения.

Мотивация – создание у сотрудников предприятия стимула к действиям для достижения целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с общим планом предприятия. Мотивацию разделяют на позитивную («пряник») и негативную («кнут»). Однако, из-за низкой эффективности «кнута» без «пряника» и наоборот, мотивацией обычно называют композицию и прямой, и обратной мотиваций. К созданию системы мотивации надо подходить очень ответственно: совершив ошибку в первый раз, вы можете нанести серьёзный урон всем последующим попыткам.

Аксиомы:

1. У любой мотивационной схемы должна быть цель! Мотивационная схема ради самой себя таковой не является. Если у вас нет цели, то вы не сможете и понять, достигли ли вы её или нет, благодаря нововведению, а значит, увеличения эффективности вы не получите.

2. В мотивационной схеме сотрудник должен отвечать ТОЛЬКО за те результаты, на которые непосредственно влияет он и только он (другие влияющие факторы должны либо зависеть от этого сотрудника, либо быть значительно меньше влияния, оказываемого этим сотрудником).

3. По итогам работы до расчёта и выплаты премий пересматривать формулы мотивационной схемы НЕЛЬЗЯ!

4. Сотрудники должны знать и понимать мотивационную схему – иначе она становится просто премиальной.

Следствие из аксиом: «Чем мотивационная схема проще – тем она лучше!»

Мотивация сотрудников отдела закупок.

При создании мотивационной схемы для сотрудников отдела закупок любой руководитель сталкивается с проблемой вычленения из общих успехов и неудач компании вклада именно сотрудников отдела закупок.

Сначала рассмотрим приложение общих положений (описанных выше) к сфере закупок, а затем конкретные примеры мотивационных схем:

1. У любой мотивационной схемы должна быть цель! Некоторые руководители, воодушевившись тем, как хорошо заработала мотивационная схема в каком-нибудь из подразделений (обычно в отделе продаж или в транспортном отделе), начинают пытаться внедрить различные мотивационные схемы и во всех остальных подразделениях. А так как работу отдела закупок подогнать под общий вид достаточно сложно, то обычно в таких случаях придумать её предлагают начальнику отдела закупок. Так как конкретной цели (достижения каких-либо результатов) ему не ставят, то начинается разработка чудо-формулы, которая сможет учесть все нюансы этого непростого дела. Однако такой чудо-формулы не существует, в одном случае более важен один фактор, в другом – другой, попытка их уравновесить приводит только к загромождению выкладками, в которых со временем начинают путаться сами её изобретатели. Руководство же считает, что задержки в появлении рабочей формулы мотивации сотрудника в течение такого долгого времени – это нежелание меняться в соответствии с конкурентными требованиями последнего времени и попытка оставить всё как есть. В лучшем случае это заканчивается ничем, не считая, конечно, кучи потраченных нервов и времени. Мотивационную схему, в том числе и в отдел закупок, надо придумывать только тогда, когда есть цель! Это может быть снижение затрат на доставку от поставщиков, увеличение оборачиваемости, или что угодно другое, но конкретная цель, для достижения которой можно уже создавать условия труда, механизмы взаимодействия между отделами и в том числе мотивационную схему для ответственных сотрудников.

2. В мотивационной схеме сотрудник должен отвечать ТОЛЬКО за те результаты, на которые непосредственно влияет он и только он. Когда сотрудник может реально влиять на результаты, от которых зависит его зарплата – он будет это делать. Например, выполнение в полном объёме плана по закупкам – задача, выполнение которой лежит в поле обязанностей сотрудника по закупкам. Конечно, бухгалтерия ещё должна произвести оплату поставщикам, а транспортный отдел – доставку товара, но в случае проблем на этих этапах менеджер по закупкам должен своевременно сообщить о них руководству, чтобы ситуация была исправлена. В случае же, если зарплата сотрудника зависит от фактора, на который он может влиять только опосредованно, то такая мотивационная схема в лучшем случае не будет работать, а в худшем — вызывать озлобленность сотрудника, потому что он будет терять деньги из-за других людей. Например, можно определить зависимость зарплаты сотрудника от прибыли, полученной компанией за отчётный период. Но ведь, хотя менеджер по закупкам и вносит своё влияние в этот показатель, но сильно повысить его никогда не сможет, пусть он купит всё, что нужно, сколько нужно и когда нужно, если менеджер по продажам этого не продаст, то никакой дополнительной прибыли не будет. А так как менеджер по закупкам никак не сможет повлиять на менеджера по продажам, то ни у кого не появится никакой дополнительной мотивации.

3. По итогам работы до расчёта и выплаты премий пересматривать формулы мотивационной схемы НЕЛЬЗЯ! Пообещайте человеку деньги за переработку, выполнение специального задания, окончательное внедрение какого-либо проекта, или ещё что-то, и не заплатите, когда он это сделает, – после этого можете обещать что угодно, это уже никак не повлияет на его работу. Иногда случается так, что сотрудник воодушевившись мотивационной схемой, значительно перевыполняет запланированную руководством норму, и по утверждённой ранее формуле расчёта премии должен получить слишком большую прибавку к зарплате, например, соизмеримую с зарплатой его начальника. Некоторые руководители в таком случае пересматривают формулы мотивационной схемы, и выплачивают уже меньшую премию по новым формулам. После такого поворота событий весь энтузиазм сотрудников получивших меньше, чем договаривались, испаряется, и потом вы уже никакими золотыми горами не промотивируете повторение ими подвига. Формулы можно и нужно пересматривать, – ваша мотивационная схема должна быть живой и гибкой, отвечать на новые вызовы и проблемы, кстати, таким образом можно постепенно ввести как раз очень сложную формулу расчёта: разбить её на слагаемые и вводить по одному, добавляя к предыдущим, которые уже заработали. Но при этом всегда оставайтесь честными со своими сотрудниками – договорились об определённом уровне компенсации, не жадничайте, если сотрудник так значительно перевыполнил планы, то это хороший сотрудник, и вы ещё не раз сможете промотивировать его действовать в нужном вам направлении. Кстати, если вы хотите уменьшить премию, то лучше либо заменить формулу мотивационной схемы, либо добавить туда штрафной элемент (слагаемое со знаком минус), чтобы у сотрудника не появлялось ощущения, что его просто стараются максимально выжать за минимальные деньги. Причём, если добавляете штраф, то это должна быть реальная необходимость для компании, а не просто способ платить меньше – и сотруднику это тоже необходимо объяснить. При вводе любых штрафных санкций следуйте двум главным правилам: осмысленность и справедливость.

4. Сотрудники должны знать и понимать мотивационную схему – иначе она становится просто премиальной. Вы можете придумать самую лучшую мотивационную схему – в ней будет достижимая сотрудником цель, простой расчёт вознаграждения, но она так и не заработает, если вы забудете про ещё одну её обязательную составляющую – это сам сотрудник, для которого она была создана. Внедрение каждой мотивационной схемы должно заканчиваться объявлением и объяснением её сотруднику. У него не должно остаться ни одной неясности относительно этой схемы – более того, не считайте, что раз вы платите больше денег, то больше ничего не должны по этому поводу делать. Например, несложный агитационный плакат, грамотно составленный, пусть и распечатанный на обычном офисном принтере и вывешенный на стене рядом с рабочим местом сотрудника, заставит вашу мотивационную схему работать лучше. А в стандартной автоматизированной системе, с которой работает менеджер по закупкам, можно, например, поменять текст в окошке, возникающем при выходе из неё вместо «Вы уверены, что хотите выйти?», на «А ты выполнил план по закупке?». И стандартные ответы «да» и «нет», с соответствующими действиями по их нажатии: да – выход из программы осуществляется, нет – не осуществляется.

5. Чем мотивационная схема проще – тем она лучше. Чтобы увидеть, как это утверждение вытекает из предыдущих, рассмотрим его последовательно в свете каждого.

a. Реальная цель. Слишком сложная мотивационная система обычно служит оправданием слишком большого оклада для ее создателя. Это, к сожалению, общая проблема разработчиков систем мотивации и руководства: нередко именно руководитель отвергает простую, но при этом хорошую, рабочую мотивационную схему со словами: «Это и я мог придумать! Для чего мне было нанимать специалиста?».

b. Обычно реальные проблемы, которые решают за счет мотивационных схем, – это прямое действие факторов, на которые влияют конкретные сотрудники. И зависимость между проблемами и факторами, которая закладывается в мотивационную схему, не может быть очень сложной. Поэтому при разработке мотивационной схемы стоит делать упор на исследовании реальных первопричин проблем, и основные выкладки – не вокруг формул для расчета премий и штрафов, а для описания вариантов внедрения и четкого регламента взаимодействия в рамках мотивационной системы.

c. Персональная ответственность. Чем больше разнообразных параметров включает в себя мотивационная система, тем большее число сотрудников на них так или иначе влияют и тем сложнее вычленить и оценить влияние конкретного сотрудника. А чем меньше будет параметров, тем, следовательно, проще будет и объединяющая их мотивационная схема.

d. Доверие сотрудников. Когда человеку предлагают что-то простое и ясное, это в любом случае вызывает больше доверия, нежели что-то сложное и непонятное. Первая реакция любого человека на что-то слишком сложное – это непонимание, а оно всегда порождает недоверие. Поэтому чем проще будет схема, тем больше она будет вызывать доверия, давая в руки руководства тот самый необходимый элемент, без которого мотивационная схема не заработает.

e. Понимание сотрудников. Нагромождение формул, сложная взаимосвязь причин и следствий затруднит сотрудникам понимание их личной выгоды от достижения результатов. Если премия будет выплачиваться только за то, что сотрудник вовремя приступал к работе и своевременно проходил через все этапы сборки заказа, то соответствующая мотивация у него тут же появится и в сознании, и в делах. Если же он должен будет одновременно решать стратегические задачи компании по уменьшению затрат на складские операции, оптимизации размещения складских запасов, ускорению обслуживания клиентов, и его заработок будет зависеть по какой-нибудь хитрой формуле от всех этих параметров, то скорее всего на работе этого сотрудника мотивация никак не отразится.

f. Необходимая сложность. Основная суть идеи простой мотивационной схемы состоит в том, что не надо специально усложнять формулу или вводить в нее зависимости от факторов, которые очень слабо влияют на конечный результат. А если вы хотите достичь комплекса независимых целей, лучше вводить их в мотивационную схему постепенно, после проверки на практике действенности уже внедренных элементов. Кстати, таким образом можно постепенно ввести как раз очень сложную формулу расчета: разбить ее на слагаемые и вводить по одному, добавляя к предыдущим, которые уже заработали.

Примеры мотивационной схемы для сотрудников отдела закупок:

Пример 1.

В компании и так неплохо обстоят дела, на отдел закупок жалоб нет, но руководство хочет внедрить во всей компании мотивационные схемы премирования сотрудников по результатам их работы. Продавцы получают свой процент от заработанного на их продажах, водители с каждой возки, а вот отдел закупок такой простой математике не поддаётся…

Самая простая и, что очень важно, действенная схема мотивации, это выделение ежемесячно некоего премиального фонда начальнику отдела закупок, который тот распределяет согласно своему субъективному мнению о работе своих подчинённых за прошедший месяц. Если начальник отдела закупок отнесётся к этой инициативе правильно, то весь отдел заработает лучше, кроме того – повысится общая дисциплина в отделе.

Пример 2а.

Из-за низкой скорости доставки заказных позиций на склад компании некоторые клиенты уходили и больше не возвращались. После анализа причин низкой скорости доставки, выяснилось, что менеджеры по закупкам просто делали заказ и «забывали» про него, не «теребя» ни бухгалтерию, ни поставщиков, ни транспортников, не отслеживая на каком сейчас этапе этот заказ и можно ли повлиять на ускорение его прохождения.

Для решения этой проблемы составили таблицу поставщиков, в которой были указаны минимальное и максимальное время, требующееся для изготовления у них заказных позиций, и максимальное и минимальное время доставки от этих поставщиков на склад компании. Кстати, в дальнейшем эта информация понадобилась при автоматизации закупок.

В результате руководство составило следующую премиальную схему для сотрудников отдела закупок, которая должна была их мотивировать проводить заказы по всем этапам как можно быстрее:

МИН = ИЗГмин + ДОСТмин, где ИЗГмин – минимальное время изготовления;

ДОСТмин – минимальное время доставки;

МАКС = ИЗГмакс + ДОСТмакс, где ИЗГмакс – максимальное время изготовления;

ДОСТмакс – максимальное время доставки;

Тогда премиальный коэффициент будет считаться по следующей формуле:

, где К – премиальный коэффициент,

СУММ – суммированное время изготовления и доставки.

За каждый месяц работы для каждого менеджера по закупкам отдельно считается средний коэффициент К по всем его заказам, и высчитывается премия, получаемая простым умножением на К оклада этого сотрудника. Теперь если:

А) все заказы сотрудника будут проходить в минимальный срок, то СУММ будет равно МИН, и следовательно:, соответственно этот сотрудник получит премию в размере оклада;

Б) все заказы сотрудника будут проходить в максимальный срок, то СУММ будет равно МАКС, и следовательно:, соответственно этот сотрудник вообще не получит премию;

В) все заказы сотрудника будут проходить в срок, превышающий максимальный, то эта же формула станет демотивационной, например, если время изготовления и доставки заказов какого-либо сотрудника будет в среднем равняться полутора максимумам, то есть СУММ = 1,5·МАКС, то:, – это выражение заведомо меньше нуля, так как в числителе заведомо положительное число, а в знаменателе заведомо отрицательное. То есть вместо премии сотрудник будет оштрафован на часть своего оклада.

Пример 2б.

После внедрения в компании мотивационной схемы указанной в примере 2а, сотрудники отдела закупок «зашевелились», да так, что к концу первого же месяца некоторые получили благодаря премии почти два оклада. Это стало сюрпризом для руководства, так как оно ожидало постепенного выхода на некоторое среднее значение между минимальными и максимальными значениями, то есть, премия составляла бы не больше половины оклада сотрудника.

После анализа сложившейся ситуации, было принято решение внести в расчётную формулу, которая себя так хорошо показала, некое дополнительное штрафное слагаемое. Однако, чтобы не спровоцировать негативную реакцию у сотрудников отдела закупок, было решено найти реальный негативный фактор, сильнее всего влияющий на прибыль компании, и вводить дополнительное штрафное слагаемое, которое бы повлияло на его уменьшение, и заодно такое нововведение выглядело бы справедливым. Достаточно быстро было обнаружено, что таким фактором является ошибочный заказ нестандартных позиций, изготавливаемых поставщиком на заказ под конкретного клиента компании. Из-за таких ошибок, во-первых, увеличивалось время изготовления нужной детали (фактически вдвое), а во-вторых, поставщику за уже изготовленную не ту позицию платить приходилось, а вот продать нестандартку было практически невозможно. В результате чего компания теряла эти деньги. Эту-то потерю и было предложено переложить на плечи сотрудников отдела закупок, виновного в ошибочном заказе. Конечная формула стала выглядеть так:

, где НЕПР – сумма в рублях неправильно заказанных сотрудником отдела закупок нестандартных позиций.

Это изменение позволило снизить суммы премий до удовлетворяющего руководство предела, а количество ошибочных заказов значительно уменьшилось.

Пример 3.

Работа между сотрудниками отдела закупок разделена по поставщикам: одни поставщики – одному, другие – другому, третьи – третьему и так далее. Однако, в случае заказа одних и тех же позиций (аналогов, различных по цене, качеству, бренду – которые, в принципе, заменяют друг друга при отсутствии одного из них) у разных поставщиков, такая практика не всегда хорошо сказывается на итогах работы отдела, при коллективной же ответственности, когда ответственны все — в результате получается, что никто не ответственен.

1. Было принято решение о другой схеме разделения товарной номенклатуры между менеджерами по закупкам. Теперь её делили не по поставщикам, а по товарным группам. А если за заказ каждой товарной группы ответственен только один человек, то никаких перехлёстов уже не будет. Таким образом, достигается чётко очерченная ответственность каждого менеджера по закупкам за позиции из своей части номенклатурной базы.

2. Затем все данные об ответственном менеджере по закупкам каждой позиции были внесены в автоматизированную систему, использующуюся на предприятии, как дополнительного свойства позиции – это:

а) позволило легко увидеть нераспределённые позиции;

б) облегчило вывод отчётов по работе каждого менеджера;

в) обеспечило возможность любому заинтересованному лицу быстро узнать менеджера по закупкам, ответственного за наличие или отсутствие той или ной позиции;

г) сделало упорядоченной передачу дел в случае перераспределения позиций между менеджерами по закупкам.

3. На основании показателей работы менеджеров по закупкам на прошлые аналогичные периоды были определены нормы значений этих показателей. Это было необходимо, так как некоторые минимальные значения негативных факторов (более низкая оборачиваемость, некоторый неудовлетворённый спрос, заморозка средств в неликвидах) обусловлены самóй складской деятельностью с широкой номенклатурной базой. В последствии на основании соответствия показателей нормальным – принималось решение о выплате премии в размере 10% от оклада сотрудника.

Отдельно оставили возможность премирования сотрудника по факту нахождения им другого поставщика, который по ряду показателей лучше нынешнего, или работы с нынешним поставщиком, приведшей к качественным изменениям в лучшую сторону. Для данного типа премии был составлен список необходимых параметров, для определения её величины в каждом случае отдельно:

а) надёжность и сроки поставок;

б) цены;

в) качества товара;

г) условия платежей;

д) возможности внеплановых поставок.

Все же возникающие ошибки, приведшие к потерям для компании, стали нести индивидуальный характер, и в каждом конкретном случае принималось решение о штрафных санкциях к конкретному лицу. Сами же ошибки систематизировались для их учёта при введении протоколов работы, минимизирующих возможность их появления в дальнейшем.

Валерий Разгуляев

Копирование статьи возможно только вместе с этим текстом, с обязательным указанием автора, и ссылки на первоисточник: http://upravlenie-zapasami.ru/

cкачать статью «Мотивация сотрудников отдела закупок» в формате PDF

cкачать статью «Мотивация сотрудников отдела закупок» в формате DOC

Источник: http://upravlenie-zapasami.ru/statii/motivaciya-sotrudnikov-otdela-zakupok/

Хорошо продуманная система мотивации персонала в организации позволяет управлять поведением работников, создавать условия для процветания предприятия.

Высокая заработная плата и социальный пакет – недостаточные стимулы для мотивирования профессиональной деятельности. Об этом свидетельствует практика многих российских компаний.

Нематериальные стимулы имеют также большое значение, и ими нельзя пренебрегать.

Система мотивации персонала представляет собой комплекс задач по стимулированию деятельности персонала, улучшению показателей, умелое решение которых станет важным шагом по увеличению роста и прибыли фирмы.

Виды

Существуют различные системы мотивации. Так, принято различать модели по месту их применения. Наиболее популярными являются японская, американская и западноевропейские модели систем мотивации.

Отечественная наука и практика пока не могут похвастаться уникальными знаниями о том, как разработать подобную систему стимулов. Во многом это связано с тем, что долгое время отсутствовали какие-либо стимулирующие меры, кроме дополнительной премии и социального пакета.

Особняком стоят отдельные виды систем по оценки эффективности персонала — например, бальная модель.

Балльная

При использовании балльной системы стимулирования работникам выставляются баллы за выполнение трудовых функций.

С их помощью можно оценить способности конкретного сотрудника, а также такие важные качества, как ответственность, трудолюбие, умение работать в команде.

По итогам расчетного периода работники получают премию сообразно набранным баллам.

Объясним данную схему на практике:

  • фонд выплат стимулирующего характера равен 60 тыс. рублей;
  • количество работников в штате – 3;
  • за невыполнение заданий сотрудник получает 0 баллов, за выполненное без замечаний – 1 (мы используем упрощенную систему оценки);
  • предельное число баллов – 14 (для всех работников), 42 балла (по всему отделу).

Итак, первый руководитель кадровой службы набрал 12 баллов, менеджер – 10 баллов, специалист по кадрам – 13 баллов.

Используем формулу:

(максимальная сумма стимулирующих выплат/суммарное количество баллов)* сумму баллов конкретного работника = размер вознаграждения

Для 1-го работника: (60 тыс./42) * 12 = 17143 руб.

Для 2-го работника: (60 тыс./42) * 10 = 14286 руб.

Для 3-го работника: (60 тыс./42) * 13 = 18571 руб.

Японская

Японские управляющие стремятся создать систему, которая была бы направлена на организацию групповой работы, воспитание коллективизма.

В их модели значительная роль отводится качественному показателю. Ведь именно он способствует увеличению прибыли компании. Для достижения этой цели корпорации используют эффективные системы заработной платы, анализа организации рабочих мест, аттестации работников и др.

Особенность японской системы в том, что она на первый план выдвигает преданность своих служащих компаниям.

Работники отождествляются с той фирмой, на которую они трудятся. При этом каждый сотрудник уверен, что он значимое лицо для своей компании и от его действий зависит ее судьба.

Чтобы предотвратить уход работников в другую фирму, применяется система вознаграждения, основанная на стаже. Также сотрудники дважды в год получают бонусы, регулярно повышают свою квалификацию.

В целом, система оплаты строится не только на стаже, но и при учете иных показателей, в том числе квалификации работника и эффективности его деятельности.

Система мотивации персонала

Система мотивации персонала, как мы рассмотрели ранее, представляет собой комплекс задач. Их решение позволяет добиться высокой эффективности труда работников.

Система разрабатывается на конкретном предприятии с учетом специфики деятельности, организации штата и пр.

Структура и элементы

Корпоративная система мотивации и стимулирования персонала организации состоит из следующих элементов:

  • цели и задачи ( результаты, которые стремится получить компания);
  • стратегия и политика компании в данной сфере с учетом перспективных целей развития организации и времени их достижения;
  • принципы мотивации и стимулирования труда;
  • функции системы — нормирование, планирование, организация, координация и регулирование, мотивация и стимулирование, контроль, учет, анализ;
  • структура системы (материальное и нематериальное стимулирование);
  • технология формирования системы.

Примерная схема системы мотивации в организации

Инструменты

Инструменты – это те виды стимулирования, которые способны оказать влияние на мотивацию персонала. Они могут быть материальные и нематериальные. Среди них есть те, которые напрямую зависят от конкретных результатов труда, например, премии.

Также применяются косвенные инструменты мотивации – возмещение расходов на связь, питание, проезд и пр.

Они используются для повышения лояльности работника, уменьшения текучести кадров.

Косвенные инструменты не зависят от результатов работы и определяются статусом или рангом сотрудника.

Разработка и особенности построения (пошаговый алгоритм)

В процессе создания системы мотивации персонала можно выделить следующие этапы:

  • формирование целей и задач компании в данной области, утверждение тех показателей, которые могут наглядно продемонстрировать результат деятельности каждого сотрудника;
  • утверждение тарифной сетки;
  • определение инструментов, которые планируют применяться в системе мотивации персонала;
  • оценка эффективности каждого сотрудника;
  • установление взаимосвязи между результатами деятельности и вознаграждением.

Анализ и экономическая эффективность

Анализ современной системы мотивации необходим для того, чтобы оценить, испытывают ли работники на себе ее влияние, соответствует ли их реакция на воздействие системы мотивации ожиданиям руководства и т.д. Для этого применяются различные методики — например, дисперсионный анализ для связанных выборок.

Система мотивации предусматривает определённые расходы на инструменты стимулирования. Именно поэтому организации необходимо отслеживать экономическую эффективность.

Компания заинтересована в сотруднике до тех пор, пока он зарабатывает для фирмы больше, чем фирма тратит на него.

Этапы проведения оценки

Система мотивации персонала проходит оценку в несколько этапов:

  • Этап 1. На данной стадии оценивается сложившаяся система мотивации и стимулирования персонала в организации. В компании проводится анкетирование работников для того, чтобы можно было проанализировать действие материальных и нематериальных факторов.
  • Этап 2. Анкеты участников передаются работникам, которые будут проводить оценку.
  • Этап 3. Обработка анкет, подсчет среднего балла по каждому фактору.
  • Этап 4. Анализ каждого фактора, по которому осуществляется мотивация сотрудников фирмы. В первую очередь, надо обратить внимание на те из них, которые получили самый низкий оценочный результатом.

Теории мотивации персонала — в нашей статье.

Основные виды мотивации персонала вы найдете .

Что такое грейдирование персонала? Читайте .

Почему может не работать?

Многих руководителей интересует вопрос: «Почему не работает система мотивации?». На то может очень много причин.

Обычно они сводятся к тому, что работодатель при ее построении совсем не интересует мнением своих работников.

Проведение опросов, анкетирования позволит выявить потребности сотрудников. Их удовлетворение послужит отличным стимулом для эффективной работы.

Еще одна типичная ошибка – работники не знают цели и стратегию компании. Из-за этого они не могут совместить их с собственными стремлениями.

Пример

Одним из примеров удачного и оригинального построения мотивации является система «Олимпиада», внедренная в московской торговой сети Enter. Сотрудники зарабатывают баллы, которые отражаются в их собственной социальной сети. В зависимости от количества баллов работникам назначаются различные поощрения.

Для разных отделов утвердили неодинаковые показатели оценки:

  • «Золотая лихорадка» (для отдела продаж, службы доставки и складских бригад) баллы присваиваются в зависимости от ключевых целей организации, например, продажи определённого вида товара;
  • Признание. Каждый месяц работники, которые достигли лучших результатов получают медали и бонусные баллы;
  • «Имаго». Предусматривать сбор идей по улучшению деятельности фирмы. За каждое полезное предложение начисляются баллы;
  • Мастерские. Организация проведения мастер-классов по просьбам сотрудников.

Источник: http://kadriruem.ru/sistema-motivacii-personala/