Сбой глюк промах провал одним словом

Взрыв на «Техноложке»: известно мало, версий много

Правообладатель иллюстрации EPA Image caption После взрыва в Петербурге усилены меры безопасности

Следственный комитет России, который расследует взрывы в петербургской подземке, не выдвинул ни одной официальной приоритетной версии причин произошедшего. Взрыв в СК даже не называют терактом, отмечая, что рассматривают и другие версии.

На этом фоне в интернете множатся слухи и домыслы, часть которых основана на теории заговора.

Официально о взрыве говорится совсем мало — в СК только подтвердили личность человека, которого подозревают в исполнении взрыва в поезде и попытке устроить взрыв на станции «Площадь восстания» — это уроженец Киргизии, российский гражданин Акбаржон Джалилов 1995 года рождения.

В соцсетях и прессе фигурируют сразу несколько версий о причинах теракта, каждая из которых имеет своих сторонников и противников.

  • Эксперты о взрыве в Петербурге: «очень дерзкий теракт»
  • Известные петербуржцы: нас не запугать
  • Центральная Азия: радикализация или мирная исламизация?
  • Приведет ли взрыв в Петербурге к всплеску национализма?
  • Взрывы в метро: от Лондона и Москвы до Брюсселя и Каира

Исламисты

Версию о причастности к взрыву в метро некой исламистской группировки обсуждают в интернете чаще других.

Во вторник Государственный Комитет национальной безопасности Киргизии заявил, что исполнитель теракта в Петербурге является уроженцем Киргизии и гражданином России.

«Возможным исполнителем теракта, по предварительным данным, является уроженец Оша, ныне гражданин России Акбаржон Джалилов 1995 года рождения», — сказали в ГКНБ.

Правообладатель иллюстрации EPA Image caption Взрыв в Петербурге стал первым происшествием такого масштаба в России за долгое время

При этом несколько российских изданий написали, что он якобы был связан с «Исламским государством» — экстремистской группировкой, запрещенной в России и ряде стран. Правда, подробностей не привел никто.

Появились версии и о причастности к взрыву различных северокавказских исламистских группировок.

Агентство «Росбалт», например, пишет со ссылкой на источник в российских спецслужбах, что в последнее время наблюдалась возросшая активность в тех группах, которые покинули Россию и укрылись в Турции.

О том, что взрыв могли устроить те же люди, которые стояли за аналогичными акциями в прошлом, либо те, кто пришел к ним на смену, заявил Би-би-си и главный редактор сайта Агентура.Ру Андрей Солдатов.

«Это могут быть и чисто тактические причины, это может быть не связано с идеологией. Это может быть связано с тем, что организаторы посчитали этот способ более эффективным, чем засылать шахида. В прошлом, например, бывало, что человек, который их тренировал, был уничтожен, и его сменил другой, который придерживается другой тактики», — сказал он.

«Исламское государство» действительно имело отношение к организации большинства крупных терактов в мире за последние годы, и эта версия выглядит логичной. Более того, в рядах этой группировки есть немало выходцев из России.

Однако странным в такой ситуации выглядит то, что до сих пор никто не взял на себя ответственность за петербургский взрыв.

ИГ старается брать ответственность за взрывы даже в таких случаях, когда следствие доказывает непричастность исполнителя к этой группировке — так произошло, в частности, после нападения в Лондоне в конце марта.

Националисты

Другая версия, которая в течение суток после взрыва активно обсуждалась в соцсетях — причастность к нападению российских или проукраинских националистов.

Источник в российских спецслужбах «Росбалта» рассказал, что эта версия также активно прорабатывается следствием, поскольку в городе, по их данным, остаются активисты националистических группировок, которых не раскрыли следователи.

«Бомба, которая не взорвалась, начинена плавленым тротилом. Такой тип взрывчатки совсем не является характерным для боевиков с Северного Кавказа. А вот тротил, выплавленный из снарядов времен ВОВ, неоднократно изымался в больших количествах у представителей националистических группировок», — цитирует агентство слова своего источника.

Что касается «киевского следа», то заявления о причастности неких проукраинских сил к взрывам носят скорее политический, чем аналитический характер. Например, о причастности к нападению в Петербурге украинских спецслужб заявил глава ЛДПР Владимир Жириновский.

Правообладатель иллюстрации AFP Image caption В день взрыва в Петербурге находился президент Владимир Путин

«Вполне возможен украинский след. Мстить нам, потому что идет нагнетание обстановки… К лету ее нужно довести до накала, чтобы, возможно, начались где-то боевые действия», — сказал Жириновский в интервью телеканалу «Звезда», не вдаваясь в объяснения, каким образом взрыв в метро может привести к возобновлению боевых действий в Донбассе.

При этом советник главы СБУ Юрий Тандит в эфире телеканала 112 Украина заявил, что украинские спецслужбы могут помочь России в расследовании взрыва в метро.

«Все государства, которые имеют опыт борьбы с терроризмом, откликнутся на любые заявления. Если нужно будет, мы тоже можем помочь, как и другие государства, которые уже сделали заявления», — сказал он.

«Репутация»

В соцсетях и прессе было довольно много сообщений, в которых говорилось о связи взрыва с визитом в город президента России. Об этом сказал и пресс-секретарь Путина Дмитрий Песков.

«Безусловно, сам факт того, что этот террористический акт был совершен в момент нахождения в городе главы государства, заставляет задуматься и обращает на себя внимание. Это предмет для анализа специальными службами», — сказал он журналистам.

О том, что взрыв мог быть приурочен к визиту Путина, рассказал Би-би-си бывший депутат Госдумы, офицер ФСБ в запасе Геннадий Гудков.

«Как опытный человек, я не верю, что это совпадение. Для меня этот теракт, который произошел в Санкт-Петербурге, необычный и непривычный. Потому что, если предположить, что это не просто совпадение, получается, что организаторы теракта — как бы цинично это ни звучало — великолепно подготовлены, и они знали заранее о приезде президента», — сказал он.

Но было немало сообщений, авторы которых открыто называли ответственными за взрыв российские власти. Таких сообщений было немало в соцсетях, а писатель Виктор Шендерович написал об этом в своем блоге на сайте «Эха Москвы».

«Как известно, хуже всего с правдой дела обстоят во времена, когда все может быть правдой. Кто подготовил и осуществил взрывы в Питере, неизвестно, но репутация Путина — репутация вполне сложившаяся, и первое, что приходит в голову в этом смысле: все это произошло как минимум очень вовремя для него, не правда ли?», — написал он.

Шендерович в блоге напомнил о взрывах домов в Москве в 1999 году, в которых некоторые обвиняли именно российские спецслужбы.

Об этом же в своем блоге написал бывший вице-премьер российского правительства Альфред Кох.

«Это «предвыборный» взрыв в духе московских взрывов образца 1999 года, «рязанских учений», волгодонского теракта, объявленого раньше, чем он случился и т.д. За ним должны последовать (собственно — они уже последовали) призывы отбросить разногласия, забыть обиды, еще теснее сплотиться «вокруг ленинского ЦК» и т.д. Также обязательной программой являются утверждения в духе «коней на переправе не меняют», и в марте Путина в очередной раз на руках вносят в Кремль», — написано в его «Фейсбуке».

Статьи и сообщения о том, что этот взрыв мог быть выгоден российской власти, появились и в других блогах и на других сайтах, абсолютное большинство которых разделяют оппозиционные настроения.

Но эта точка зрения имеет и своих оппонентов, причем они часто выступают на тех же медийных площадках. Политолог, профессор МГИМО Валерий Соловей на сайте «Эха Москвы» пишет, что даже если кто-то и попытался бы использовать это нападение в политических целях, это вряд ли привело бы к тем результатам, на которые можно было бы рассчитывать.

«Люди в России привыкли жить в состоянии террористической угрозы. К тому же терроризм — это угроза, которая в действительности касается очень немногих, в то время как экономический кризис, снижение доходов и развал социальной сферы касаются всех и берут за горло похлеще всякого террориста», — считает он.

Источник: https://www.bbc.com/russian/features-39493417

В 2016 году основатель и бывший главный редактор портала vc.ru Андрей Загоруйко запустил в Кремниевой долине стартап Quest.ai — это чат-бот, призванный помогать покупателям интернет-магазинов. Он вложил несколько миллионов рублей из личных средств, собрал команду экспертов в машинном обучении и распознавании естественного языка, но за полгода разработки стало понятно, что добиться автоматизации общения с клиентами в разумные сроки, не привлекая дополнительных средств, не получится.

Но желание делать что-то свое и использовать наработки осталось, поэтому спустя пару месяцев он решил попробовать снова и предложил давним друзьям, основателю интернет-магазина Madrobots Николаю Белоусову и создателю сервиса по заказу такси FixTaxi Андрею Азарову, запустить в России сервис по доставке товаров повседневной необходимости по оптовым ценам по аналогии с Boxed — Андрей стал постоянным клиентом этого сервиса в США.

Андрей Загоруйко (Фото: Арсений Несходимов / «Коммерсантъ»)

Идея Загоруйко показалась партнерам блестящей. Аналогов Boxed в Рунете не было. Ключевой конкурент — «Утконос» — работает по модели интернет-гипермаркета, а не дискаунтера. Эксперты прогнозировали бурный рост спроса на продукты питания и товары повседневного спроса в Рунете. «По уровню зрелости нашего потребительского рынка как раз настало время для появления подобных сервисов для рачительных хозяев», — объясняет Белоусов.

Обстоятельства тоже располагали к запуску нового дела. Основной бизнес Андрея Азарова тогда не показывал выдающихся результатов, предприниматель искал запасной аэродром. Белоусов заметил, что в ключевом его бизнесе — торговле необычными гаджетами — много сил уходит на привлечение клиентов, но при этом они совершают покупку раз в год. Владельцу интернет-магазина было интересно попробовать себя на новом рынке с более высокой частотой потребления.

Поэтому предприниматели поддержали друга. В ноябре 2016 года они зарегистрировали на паритетных началах компанию «Прозапас».

Продуктовый онлайн-ретейл

Объем рынка интернет-торговли в России в первом полугодии 2017 года вырос на 22% по сравнению с аналогичным периодом 2016 года и составил 498 млрд руб., по данным АКИТ. Предварительная оценка рынка по итогам 2017 года — 1 трлн руб. Но основные его сегменты — это электроника и одежда. По словам ведущего аналитика «РБК Исследование рынков» Максима Боровикова, в общем объеме онлайн-ретейла торговля продуктами питания занимает всего около 2%. Онлайн-продажами занимаются «Перекресток», «О’кей», Globus, Spar, «Азбука вкуса», «Монетка». Запуск интернет-магазинов планируют «Лента», «Виктория» и «Мираторг». Крупнейший специализированный интернет-гипермаркет — «Утконос».

Стоки для Глафиры

Запустили проект предприниматели в апреле 2017 года. Почти полгода до этого у них ушло на то, чтобы изучить рынок, создать сайт, найти склад и службу доставки для работы на аутсорсинге, а также договориться с торговыми сетями о сотрудничестве.

На старте предприниматели вложили 10 млн руб. личных средств в равных долях: половина суммы ушла на предоплату пяти торговым сетям-партнерам — «Лента», «Магнит», Metro C&C и другим — примерно по 1 млн руб. на каждую. Еще 2 млн руб. заложили на разработку сайта и ИТ-поддержку, 3 млн руб. оставили на операционные расходы.

Бизнес-модель выглядела так. У любого крупного ретейлера накапливаются стоки: какие-то товары скопились на складе, у каких-то подходят к концу сроки хранения («подходят» по меркам крупных сетей, которые из-за большого потока могут снимать с полок товары за два-три месяца до срока). Как правило, такие товары сети распродают по акциям со скидкой 30–70%. Основатели «Прозапас» решили сделать такие товары основой ассортимента. Они арендовали склад, закупили первые партии самых, по их мнению, ходовых позиций, а докупать товар решили со складов сетей по мере поступления заказов от клиентов. В этом было отличие проекта от Boxed — американская компания работает напрямую с поставщиками и производителями. По сути, партнеры придумали дискаунтер-маркетплейс, чтобы сократить свои издержки.

Фото: blog.boxed.com

Покупателей же решили привлекать возможностью приобрести товары со скидками в одном месте, не посещая магазин. Основатели утверждали, что товары в их дискаунтере будут стоить на 30–35% дешевле, чем в рознице. Были, правда, и ограничения: минимальная стоимость заказа — 2 тыс. руб., а бесплатная доставка — только при чеке выше 4,5 тыс. руб. Большинство товаров можно было купить только в мелкооптовой упаковке (например, шесть бутылок воды или два тюбика зубной пасты).

Важной частью проекта стало создание интеллектуального робота Глафира на основе сервиса Quest.ai. С одной стороны, он распознавал текстовые запросы покупателей на сайте «Прозапас» и мог предлагать доступные аналоги, если нужного товара не было. С другой — робот собирал и анализировал статистику поведения покупателей на сайте (и сопоставлял их запросы с базой «Яндекс.Wordstat»), выдавая прогноз спроса на те или иные товары и подсказки, как настраивать контекстную рекламу проекта.

Посетители, но не покупатели

Старт проекта оказался громким. Несколько сотен тысяч рублей предприниматели потратили на вирусный ролик, в котором демонстрировалась выгода покупок в «Прозапас»: экономия помогла бомжу накопить на квартиру, бабушка перестала заваривать пакетик чая по семь раз и заваривает по семь пакетиков за раз. Ролик быстро разошелся по социальным сетям и привлек первых клиентов и поставщиков. В первый же месяц на сайт пришли 50 тыс. уникальных пользователей. Но конверсия оказалось крайне низкой — в первый месяц компания получила всего около 80 заказов.

А самое неприятное, что даже при таком небольшом объеме продаж компания столкнулась с организационными проблемами: информация со склада запаздывала, в заказах начались сбои, данные об остатках не совпадали с информацией на сайте.

Предприниматели не учли, что акционные товары быстро выходят из ассортимента торговых партнеров, нужно их заранее выкупать или бронировать сразу большие партии, чтобы не подвести покупателей. Более того, у многих торговых сетей учет велся в Excel, и данные быстро устаревали — партнеры бронировали товар, а когда курьер за ним приезжал, на складе его не оказывалось. Чтобы договориться о выгодных ценах и стабильных поставках, партнеры начали вести переговоры напрямую с производителями товаров, например Unilever и P&G, но переговоры буксовали — объемы продаж «Прозапас» не могли их заинтересовать.

«Мы увидели, что заказы есть, но с поставщиками возникли проблемы. Спасти ситуацию мог бы сильный партнер, который использовал бы «Прозапас» как витрину для акционных товаров, но его так и не появилось», — объясняет Белоусов.

По мнению Белоусова, ключевая ошибка проекта заключалась в том, что предприниматели попытались, как и Boxed, собрать полноценную корзину с детскими товарами, косметикой, бытовой химией, бакалеей, кондитерскими изделиями и товарами для животных — всего 73 товарных позиции, которые со временем собирались расширить до 200. Надо было сделать ставку на несколько позиций, но всегда иметь их на своем складе.

Николай Белоусов (Фото: Олег Яковлев / РБК)

Причем оказалось, что клиентам «Прозапас» ассортимент не очень нужен — большинство покупателей использовали сайт для закупок одного-двух видов товара. Например, предприниматели обнаружили, что администраторы стоматологических кабинетов закупают мелким оптом туалетную бумагу, а родители маленьких детей — детское питание.

Причины провала «Прозапас» по версии сооснователя Николая Белоусова

Копирование американской бизнес-модели без учета российских особенностей

Предприниматели по аналогии с Boxed запустили сразу несколько товарных категорий на сайте — «Детские товары», «Бакалея», «Бытовая химия» и др., но оказалось, что в российском онлайн-дискаунтере покупатели часто приобретают один товар, но в больших количествах. Нужно было сосредоточиться всего на нескольких товарах.

Переоценка уровня автоматизации партнеров

Изначально проект предполагал интеграцию с системами учета партнеров-поставщиков, но оказалось, что многие ведут учет в устаревших системах, а данные о наличии товара и реальность нередко расходятся. В итоге компания не могла сформировать заказ для клиента.

Неготовность рисковать

Предприниматели побоялись рисковать своими или чужими деньгами для масштабирования проекта, и бизнес-модель не заработала в полную силу. Основатели компании не до конца верили в успех затеи и не предпринимали решительных шагов. А когда проект не оправдал ожидания, предпочли переключиться на основной бизнес.

Лебедь, рак и щука

Экономика «Прозапас» была рассчитана на постоянный рост потока клиентов, но этого не произошло. Из-за ошибок с ассортиментом в интернете появились недовольные отзывы покупателей — часто предприниматели принимали заказ, но не могли его полностью сформировать.

К середине лета 2017 года предприниматели увидели, что динамика заказов сходит на нет. По словам Белоусова, основатели компании «перетрусили» — хотели обеспечить поток клиентов без больших вливаний в маркетинг, рассчитывая на вирусный эффект. А когда бизнес-модель стала буксовать, не рискнули вкладывать в проект дополнительные инвестиции.

Изначально партнеры рассчитывали развивать проект собственными силами, не нанимая управленческую команду. Но летом 2017 года стали все чаще отвлекаться на другие свои проекты. «Появилась классическая проблема — как усидеть на двух стульях», — вспоминает Белоусов. Андрей Загоруйко получил визу О1 и окончательно переехал в США, где создает новый технологический стартап. Андрей Азаров запустил приложение «СравниТакси», которое показывает цены на поездку от всех популярных служб такси. Количество пользователей, по его словам, сейчас растет на 10–20% в неделю. У Белоусова тоже дела в основном бизнесе пошли в гору. «Из-за этого мы, как лебедь, рак и щука, разошлись», — говорит он. В июле предприниматели наняли CEO для управления компанией. По словам Белоусова, девушка неплохо справлялась, но уже в конце лета ушла в декрет.

В общей сложности за 2017 год «Прозапас» получил всего 202 заказа. В декабре партнеры решили «заморозить» проект и до сих пор распродают остатки по бросовым ценам. Часть депозитов торговые сети вернули, фонд на операционные расходы не был потрачен целиком, разработка сайта обошлась дешевле, чем планировалось, поэтому свои убытки предприниматели оценивают в 2 млн руб.

Николай Белоусов проанализировал ошибки и планирует осенью 2018 года перезапустить сервис. На этот раз предприниматели будут продавать всего одну товарную позицию — снэки. Привлекать пользователей планируют с помощью блогеров. «В «Прозапас» мы сначала выбрали товар, а затем привлекли трафик. Пойдем теперь с другой стороны — от трафика. Сначала выберем популярную площадку и попробуем предложить то, что интересно ее пользователям», — не унывает Белоусов.

По мнению гендиректора интернет-гипермаркета «Утконос» Максима Бахтина, «Прозапас» не учел менталитет россиян: «Идея закупки впрок в нашей стране сильно отличается от США. У нас меньше частных домов, где можно забить кладовку. Поэтому продажи больших упаковок не работают в таких же масштабах. Потребность экономить в текущей экономической ситуации точно есть, но реализовать ее проще, следя за акциями в конкретных магазинах — на этом и выстрелил сервис «Едадил». Акции «ценочувствительные» клиенты мониторят не хуже «роботов».

Взгляд со стороны

«У нас не покупают сразу много»

Петр Федченков, основатель сервиса доставки продуктов Instamart

«Я думаю, что люди, которые заказывают доставку продуктов на дом, не мыслят следующим образом: я закажу в одном месте продукты долгого хранения, а остальное куплю у дома. Так обычно поступают только с бытовой химией или с детскими товарами.

В каждой стране есть свои потребительские привычки: например, у нас в отличие от американцев обычно нет помещений для хранения запасов и много магазинов около дома, у нас не покупают сразу много.

Модель Instamart строится на том, что мы собираем заказ в любом магазине, нам не нужны свои склады, мы не несем издержки на хранение продуктов и быстро доставляем заказ клиенту. Нужно добавить, что в ретейле очень важна закупочная мощность, поэтому небольшим проектам, которые сразу пытаются давить на низкую цену, тяжело».

«Мы считаем доставку продуктов весьма перспективным направлением»

Константин Синюшин, сооснователь фонда The Untiteled Venture Company

«Мне кажется, основная проблема всех низкомаржинальных сервисов — плохая юнит-экономика, когда на привлечение одного пользователя тратится денег больше или равное количество тому, сколько можно на этом пользователе заработать. В США такие сервисы держатся на инвестициях, но российские инвесторы к этому готовы далеко не всегда.

Мы считаем доставку продуктов весьма перспективным направлением, при условии что проект оказывается способен развиваться с ранней стадии, находясь на операционной окупаемости. Крупные партии продуктов могут быть на нашем рынке актуальны в поставках только по бизнес-модели b2b-сервисов, но никак не b2с».

«Ниша сложная со множеством нюансов»

Антон Захаров, основатель сервиса доставки GetFaster

«Закрепиться на рынке компании «Прозапас» помешало несколько факторов. Во-первых, глубина погружения основателей в проект. Насколько я знаю, один из них уехал в Кремниевую долину делать другой проект. Во-вторых, кажется, что доставка продуктов — дело понятное и простое, но на самом деле ниша сложная со множеством нюансов: бизнес низкомаржинальный, и нужно подстраиваться под процессы экономики заказов».

Источник: https://www.rbc.ru/own_business/01/03/2018/5a9696049a794726f4226282

Mexx, Malaysia Airlines, Детройт, Colt, Нью-Йоркская городская опера и другие гиганты, объявившие себя банкротами.

1. Компания Mexx Group B.V. ― производитель товаров модной индустрии

Основатель этой нидерландской компании ― индийский эмигрант Раттан Чадха, который в 1980 г. занялся импортом и продажей мужской (под маркой Moustache) и женской (под маркой Emanuelle) одежды из Азии. В 1986 г. эти марки слились в единый бренд Mexx (его название происходит от первых букв названий этих двух марок и букв «ХХ», символизирующих поцелуи).

Компания успешно развивалась, создавая все новые линии одежды, и в 1995 г. вышла на мировой рынок.

Но в 2001 г. она была продана за 264 млн долл. американской корпорации Liz Claiborn, Inc, что сделало ее владельца Раттана Чадху одним из самых богатых и успешных нидерландцев, состояние которого оценивают примерно в 600 млн долл. Благодаря этой сделке он основал сеть отелей CitizenM (открытых в Лондоне, Париже, Нью-Йорке, Амстердаме, Роттердаме и Глазго).

Но дела компании Mexx после продажи складывались не совсем успешно. Можно сказать, что после того, как у нее сменился владелец, они даже ухудшились. В 2006 г. она стала убыточной, а в декабре 2014 г. амстердамский суд объявил компанию, насчитывающую в это время свыше 300 магазинов по всему миру и полторы тысячи сотрудников, банкротом. (В лучшие для компании времена количество магазинов составляло свыше 800 в 55-ти странах мира и более 6 тыс. сотрудников.)

В немалой степени банкротство Mexx связывают с мировым экономическим кризисом. Кроме того, существует мнение, что товары бренда не соответствовали покупательскому спросу: молодые люди не считали его модным, большинству же людей старшего возраста он оказался не по карману.

Правда, магазины марки после объявления банкротства не были закрыты и продолжали работать, распродавая оставшийся товар.

Тем не менее, существует надежда возрождения бренда: зимой 2015 г. компанию выкупил турецкий холдинг Eroglu Holding ― владелец известных брендов Collin’s и Loft.

2. Авиакомпания Malaysia Airlines

Национальная малазийская компания Malaysia Airlines с базовым международным аэропортом Куала-Лумпур занимается коммерческими перевозками в 85 пунктов назначения. Высокий уровень безопасности и обслуживания пассажиров обеспечил ей в конце прошлого века репутацию одной из лучших авиакомпаний мира. А в 1996 г. ее прибыль достигла рекордно высоких показателей.

Тем не менее, из-за азиатского финансового кризиса, разразившегося годом позже, она понесла огромные убытки. Не удалось их избежать и в следующие годы, вследствие чего компания закрыла ряд рейсов, оказавшихся убыточными, в том числе в Брюссель, Мадрид, Мюнхен, Ванкувер и т. д.

И лишь 2002-2003 финансовый год компании удалось завершить с прибылью, но следующий, 2004-й, снова принес ей почти полуторамиллиардный убыток. Антикризисная кампания, проведенная новым генеральным директором Malaysia Airlines, позволила ей существенно снизить расходы, а затем снова получить рекордно высокую прибыль, превышающую все ожидания. Это дало компании возможность, в частности, обновить самолетный парк.

Однако в 2008 г. у Malaysia Airlines снова начались финансовые проблемы, от которых ее не спасло даже государственное финансирование.

Положение компании намного ухудшилось в 2014 г., когда в марте этого года безвестно пропал с радаров рейс, следовавший из Куала-Лумпура в Пекин, а в июле упал самолет компании, следовавший из Амстердама в Куала-Лумпур. В обоих случаях погибли все пассажиры и члены экипажа.

В 2015 г. было объявлено о техническом банкротстве Malaysia Airlines. Правда, новый глава компании имеет планы по ее реструктуризации и возвращению к прибыльным показателям. Компания намерена провести ребрендинг, а, возможно, и сменит свое название.

3. Американский город Детройт

Город Детройт находится на границе с Канадой ― в штате Мичиган на севере США. Был основан в начале 18 века, а уже в конце 19-го ― начале 20 столетия для него наступил «золотой век». За роскошные особняки и прочие здания Детройт стали называть Парижем Запада.

Благодаря выгодному расположению он стал одним из крупнейших транспортных узлов. Неудивительно, что в нем расположились автомобилестроительные заводы Генри Форда, братьев Додж, Крайслера и Паккарда, а в 20 веке Детройт стал автомобильной столицей мира.

Город процветал, численность населения в 1950 г. приближалась к двум миллионам. Но в 2013 г. город постигло банкротство ― наиболее масштабное из всех муниципальных банкротств во всей истории Америки. Долг Детройта составил свыше 18 млрд долларов. Причины банкротства связывают с уходом из города автомобильных компаний, перенесших производственные мощности в более выгодные для себя места.

Следствием банкротства стал и демографический упадок ― население сократилось более чем вдвое, а уровень безработицы и преступности вырос. В городе много брошенного жилья, пустующих зданий, а сам Детройт порой называют городом-призраком.

В 2014 г. губернатор штата для спасения города пригласил из Вашингтона юриста Кевина Орра, который стал антикризисным управляющим Детройта. Был согласован городской бюджет и достигнута договоренность о списании основных долгов.

4. Компания Colt Defense ― производитель оружия

Компания, основанная американским оружейником Самюэлем Кольтом в 1836 г. в г. Хартфорде штата Коннектикут, специализируется на производстве огнестрельного оружия ― пистолетов и револьверов для армии и полиции, а также спортивных и охотничьих винтовок и ружей, которые объединены общим названием ― Colt.

В июне 2015 г. компания была вынуждена объявить о своем банкротстве. Правда, делать это ей не впервые: первое банкротство постигло ее еще в далеком 1842 г., когда она на 5 лет прекратила свою деятельность. Впоследствии война с Мексикой, золотая лихорадка, Гражданская война не дали ей уйти в забвение: оружие компании вновь стало пользоваться спросом. Как шутили сами американцы, «Авраам Линкольн дал людям свободу, а полковник Кольт уравнял их шансы».

Новое банкротство компания пережила в конце 20 века, пока ее не приобрела группа Zikha, в 2002 г. занявшаяся реорганизацией компании: было создано два подразделения, одно из которых производило оружие для силовых структур, а второе ― гражданских. Но через десять лет, в 2013 г., эти подразделения снова объединились под названием Colt Defense LLC.

Однако финансовая политика, которую проводил ее собственник, не была удачной: госзаказы сократились, контракт на поставку винтовок для американской армии был утрачен, а долги росли. И компания снова объявила о своей несостоятельности: ее задолженность оценивается на ту же сумму, что и ее активы. И, тем не менее, руководство компании не настроено совсем уж пессимистично: до 2017 г. она будет производить пистолеты для армии США, ведь контракты уже подписаны.

5. Футбольный клуб «Парма»

Итальянский футбольный клуб «Парма», основанный в 1913 г., за время своего существования дважды завоевывал кубок УЕФА (в 1995-м и 1999 годах), а также в 1993 г. – Кубок обладателей кубков и в том же 1993-м – Суперкубок Европы. Трижды (в 1992-м, 1999-м и 2002 годах) команда выигрывала кубок Италии.

Но в прошлом сезоне удача покинула «Парму»: долги команды составили почти 100 млн евро. Дело дошло до того, что игрокам перестали выплачивать зарплату. Владелец и одновременно президент этого футбольного клуба Джанпьетро Манетти был арестован: его обвинили в финансовых махинациях, с помощью которых он пытался избежать банкротства «Пармы». Дисциплинарный суд футбольной федерации Италии на 5 лет отстранил его от какой-либо деятельности, связанной с футболом.

В марте 2015 г. «Парма» была признана неплатежеспособной, а в апреле выставлена на аукцион. В качестве начальной цены была названа сумма в 20 млн евро. Однако желающих купить клуб так и не нашлось, и в июне он был объявлен банкротом и расформирован. В итоге был создан новый клуб, который стал называться «Парма Кальчо 1913» и выступать в низшей, любительской серии D.

6. Турфирма «Нева»

В июле 2014 г. крупнейший туроператор «Нева» объявил о своем банкротстве – «в связи с невозможностью исполнять свои обязательства перед туристами и заказчиками по договорам реализации турпродукта».

Это случилось весьма некстати – в разгар туристического сезона: для более 6 тысяч человек, большинство из которых в это время отдыхало в Болгарии, Черногории, Испании, Италии, Турции, Греции и др. странах, возвращение домой стало весьма проблематичным, и им пришлось обращаться за помощью к услугам ассоциации «Турпомощь». А 19 тысяч человек, приобретших туры через «Неву», так и не смогли выехать на отдых.

Банкротство «Невы» стало шоком для многих, ведь это была надежная на первый взгляд фирма, которая освоила туристический рынок еще в 1990-е, пережила не один кризис и готовилась отметить 25-летие своего существования.

Гендиректор турфирмы М. Пирогов связывал ее банкротство со сложной экономической ситуацией в мире и ограничением на выезд за рубеж государственных служащих и работников силовых структур. А ее владелец С. Тимралиев – с ситуацией в Украине и предпочтением туристов путешествовать самостоятельно, не обращаясь к услугам турфирм, из-за чего доходы «Невы» в первом полугодии 2014 года упали на 25%.

7. Нью-Йоркская городская опера – New York City Opera

Нью-Йоркскую городскую оперу, созданную в 1943 г. по решению 99-го мэра города, называли «народной оперой», поскольку она, в отличие от еще одной оперы Нью-Йорка — Метрополитен-оперы, приглашала преимущественно американских исполнителей и была ориентирована на разные слои населения.

В начале 21 века опера начала испытывать финансовые трудности и терпеть убытки, а в 2008 г. ее стоимость упала с 48 млн долл. до 5 млн. В 2011 г. театру пришлось даже оставить свою постоянную площадку в Линкольн-центре – центре музыкальной жизни города.

108-й мэр Нью-Йорка М. Блумберг связал финансовые проблемы театра с неудачной и изжившей себя бизнес-моделью оперы и отказался повлиять на ситуацию.

В середине 2013 г. руководство оперы обратилось за поддержкой и финансовой помощью, объявив через интернет-сервис Kickstarter сбор денег. До конца сентября 2013 г. необходимо было собрать 7 млн долларов, но удалось привлечь всего 2 млн 300 тыс. долл. И руководство New York City Opera объявило о невозможности продолжать работу и банкротстве.

8. Российская автомобильная компания Marussia Motors

Компания, основанная в 2007 г. российским актером и автогонщиком Николаем Фоменко и предпринимателем Ефимом Островским, занималась производством спорткаров под маркой Marussia.

В 2008 г. она выпустила спортивную модель Marussia В1, а на Международном автосалоне во Франкфурте в 2009 г. представила две модификации этой модели и новую модель Marussia В2. В 2010 г. компания представила внедорожник Marussia F2.

Кроме того, в 2010 г. компания Marussia Motors стала владельцем значительного пакета акций автогоночной команды Virgin Racing – участника Формулы 1 и ее партнером. Новая команда стала называться Marussia Virgin Racing, а Николай Фоменко в 2011 г. возглавил ее инженерное подразделение. Правда, при выступлении в сезоне 2011 г. команде не удалось набрать ни одного очка.

Через год Marussia Virgin Racing сменила название на Marussia F1 Team и собралась принять участие в сезоне 2012 г., но ее машина Marussia MR-01 не прошла необходимые испытания на безопасность.

В планах компании было и участие в проекте по созданию автомобиля для первых лиц государства, но им не суждено было осуществиться: в 2014 г. проект Marussia Motors был закрыт, а гоночная команда ликвидирована.

Причиной банкротства стали финансовые проблемы, приведшие к забастовкам сотрудников, требующих выплату зарплаты.

9. Компания Tramp Entertainment Resorts Inc.

Компания принадлежит одному из богатейших людей США Дональду Трампу, состояние которого, по версии Forbes, оценивается почти в 4 млрд долларов.

Tramp Entertainment Resorts управляет двумя казино – Tramp Plaza и Tramp Taj Mahal и отелем Tramp Plaza Hotel, которые находятся в Атлантик-Сити (штат Нью-Джерси) – в одной из самых популярных в мире игорных зон.

Говорят, что в последнее время Дональд Трамп отошел от непосредственного руководства компанией и больше времени отдает политике, нежели игорному бизнесу: он участвует в президентской гонке, являясь одним из кандидатов от республиканской партии.

В 2014 г. некогда прибыльная компания заявила о своем банкротстве, поскольку за первое полугодие этого же года казино Tramp Plaza потеряло почти 10 млн долл. прибыли, а убытки Tramp Taj Mahal составили 35 млн долл. Генеральный директор компании Tramp Entertainment Resorts не комментирует эту ситуацию, ведь подобные заявления о банкротстве компании уже приходилось подавать в 2004-м и 2009 годах и, тем не менее, позже из банкротства ей удалось выйти.

10. Spyker – производитель спортивных автомобилей

Нидерландская компания Spyker, основанная в 1999 г. Виктором Мюллером и Мартеном де Брейном, с 2000 г. производит эксклюзивные спортивные автомобили (преимущественно ручной сборки).

За 15 лет своего существования компания выпустила всего 290 автомобилей, одним из последних был суперкар C8 Aileron. В 2014 г. суд Нидерландов признал компанию Spyker банкротом, однако вскоре нашлись инвесторы, благодаря чему отношения с кредиторами были урегулированы, и суд отменил свое решение.

Виктор Мюллер рассказал о слиянии Spyker с компанией из Портленда Volta Volare – производителем самолетов, работающих на электродвигателе. Таким образом он надеется преодолеть финансовые трудности и создать суперкар, который составит конкуренцию Porsche 911.

Источник: http://www.selfcreation.ru/dengi/10-uspeshnyx-kompanij-kotorye-stali-bankrotami.html

А. Ошибки топ-менеджеров (Семь привычек потрясающе неудачливых людей (личные качества руководителей, ввергающих свои компании в пучину бед и несчастий – в зону катастрофического риска)) :

1. Считать, что ты и твоя компания не зависят от обстоятельств: иллюзия всемогущества, внешние проявления превосходства, иллюзия превосходства компании.

2. Полностью отождествлять себя с компанией, теряя способность отличать личные интересы от корпоративных, т.е. успехи компании, дескать, являются их личной заслугой, поэтому можно совершать поездки за счет компании и фонды компании можно использовать в своих целях.

3. Не сомневаться в том, что знаешь ответы на все вопросы.

4. Без колебаний освобождаться от всех, кто не проявляет 100% согласия с позицией руководителя.

5. Быть неутомимым пропагандистом и имиджмейкером своей компании, т.е. стать руководителем типа «публичная фигура» и источником нахождения в центре внимания общественности, что в итоге ведет к поверхностной деятельности и неэффективному управлению.

6. Недооценивать степень серьезности препятствий (не учитывать сопротивление в организации).

7. Упрямо придерживаться старых подходов, когда-то обеспечивших тебе успех.

Б. Ошибки менеджмента

1. Наши поиски полного знания (всеобъемлющей информации) и совершенства в управлении в конечном счете заводят нас в тупик.

Тотальный контроль невозможен и самоубийствен. В конечном счете постоянное стремление к более полному контролю и все большему объему информации становится дорогой к самоуничтожению.

2. Нельзя добиться повышения качества, используя лишь вертикальную оперативную систему управления.

3. Зацикливание на единственном способе ведения дел и сдерживание новаторства.

4. Вместо стремления к новому довольствование достигнутым. Метод ведения дел, нацеленный на прошлое.

5. Как только методика (методические и технологические инструкции начинают выполнять роль высшего руководящего звена) возьмет роль управляющего на себя, высокооплачиваемые работники забывают о своих умственных способностях, что ведет к краху.

6. Снижение личной ответственности.

7. Сконцентрированность лишь на внутренних и игнорирование внешних процессов: контролировать лишь внутренние процессы, а не приспосабливаться к рынку – неизбежно приведет к краху.

8. Многие сменили прежние оковы оперативной иерархической системы управления на бремя сбора информации в виде многочисленных подробных отчетов.

9. Переход от доверия к жесткому контролю уменьшает гибкость деятельности и ослабляет предпринимательский дух – внимание концентрируется не столько на достижении успеха, сколько на том, чтобы избежать неудач и ошибок.

10. Иметь клиентов, способных с вами конкурировать, опасно.

11. Существует три основных пути, ведущих к гибели: пьянство, наркотики и доверие финансовым показателям – необходимо выяснять, где за показателями скрывается правда, а где – лукавые цифры.

12. Взращенная производственная культура, когда единственным клиентом,

которого стараются ублажить, является начальник (босс).

13. Ошибка–»ловушка» ориентирование на покупателей товаров, а не на их пользователей.

14. Ошибка–»ловушка» ориентирование на отношение клиентов (на то, что они говорят: клиенты слишком вежливы, чтобы говорить нам правду о нас), а не на их поведение (как они себя реально ведут).

15. Ошибка–»ловушка» ориентирование на функции, а не на ценности (например, на такие ценности, как создание потока , производящего добавленную ценность, непрерывное совершенствование потока и личности, качество продукции или услуг и т. д.).

16. Ошибка–»ловушка» избыточно высокое доверие к информации, полученной не из первых рук, вместо приобретения опыта на основе собственных наблюдений. И проверки новых идей.

17. Ведение ошибочной войны с недостатками по ложным причинам

(не по коренным причинам), т.е. война не с тем врагом.

18. Игра на рынке не по своим правилам, а по правилам рыночного лидера, т.е. игра в догонялки, а не поиск своей ниши в бизнесе (лучший способ победить – играть там, где никто не играет).

19. Ориентация на устаревшую информацию о конкурентах.

20. Самоуспокоенность относительно данных бенчмаркинга, показывающих,

что мы в чем-то лучше, чем конкуренты.

21. Обманчивое доверие к информации конкурентов, вводящей в заблуждение.

22. Не понимание выгоды от сотрудничества с конкурентами, стремление устраненить их с целью получить монопольную прибыль.

23. Неумение ставить под сомнение финансовые показатели (они избирательны, не являются нейтральными, используются для того, чтобы пустить пыль в глаза; разнообразие методов оценки для определения цен позволяет аналитикам обосновано назвать любую цену; традиционные методы исчисления себестоимости не обеспечивают надежного распределения издержек и являются неверными, так как основываются на издержках отдельных подразделений, а не потоков).

24. Постоянное стремление к более полному контролю и все большему объему информации, что становиться дорогой к самоуничтожению (каждая порция информации все менее информативна, организационные затраты на обработку информации увеличиваются, с точки зрения стратегии, возрастает риск управления не тем, чем нужно, падает доверие к руководству и сокращается объем его полномочий – это самоубийство).

25. Стремление добиться повышения качества, используя лишь вертикальную оперативную систему управления.

26. Управление процессом (бизнес-процессом) при хорошем исполнении, но не того, что нужно.

27. Зацикливание на единственном способе ведения дел и сдерживание новаторства (стратегической инноватики).

28. Анализ доминирует над конкретными делами (часто это происходит в плоских структурах).

29. Концентрация внимания не на достижении успеха, а на том, чтобы избежать неудач и ошибок. Недоиспользование резерва потенциальных талантов.

30. Игра в положение (путешествие в экзотические места и выдача ценных указаний подчиненным между рейсами реактивного самолета).

31. Игра в частые полеты (потеря времени и средств).

32. Видимость участия в делах.

33. Видимость передачи полномочий (на самом деле вмешательство в дела местного руководства).

34. Приобретение крупных структур с большими долгами.

35. Снижение издержек в ущерб уровню обслуживания.

36. Ориентация на прошлое.

37. Негибкость в условиях меняющегося мира.

38. Слишком затянутый процесс изменений, изобилующий множеством ошибок в управлении изменениями.

Материал взят из книги Надежность логистической цепи поставок (Миротин Л.Б.)

Источник: http://studik.net/oshibki-v-upravlenii-organizaciej-2/

Ошибки в управлении организацией: 6 ложных шагов, которые лишают вас прибыли

Александр Ершов, Генеральный Директор компании «Атлант», Санкт-Петербург


  • Как помочь подчиненным высвободить до половины рабочего времени
  • Почему на выполнение некоторых функций компания тратит непростительно много времени и как оптимизировать ее работу
  • Почему в компании, занимающейся оптовой торговлей, не нужен и даже вреден финансовый директор

Большой объем продаж не гарантирует большую прибыль. Некоторые руководителя допускают непростительные ошибки в управлении организацией, которые незаметно съедают прибыль предприятия.

В подтверждение этого приведу пример. В 2002 году в Санкт-Петербурге закрылся филиал одной компании. Его сотрудники организовали новую фирму, оборот которой был заметно меньше, чем у предшественника (2,5 млн руб. против 6 млн в месяц), но при этом прибыль была выше (200 тыс. руб. против не более 20 тыс.). Заметьте, что это были те же самые люди на том же самом рынке. Вывод очевиден: новый директор смог организовать работу более эффективно. К сожалению, он ушел, и через пять лет после этого предприятие разорилось.

Вот еще одно наблюдение. За прошедший год я познакомился с собственниками трех торговых фирм. Все компании существуют на рынке 12–20 лет. У первой оборот 50 млн руб. в год, у второй – 150 млн, у третьей – 600 млн. Денег ни у кого нет, развития нет, прибыли тоже нет. Все владельцы ставят задачу срочно увеличить продажи. Я бы мог понять ситуацию на первом предприятии, хотя даже с такими показателями можно найти баланс между доходами и расходами. Двое других собственников не там ищут проблему. Могу предположить, что даже если увеличить оборот в 10 раз, компании все равно не будет хватать денег. При обороте 150 млн руб. в год прибыль должна составлять не меньше 500–800 тыс. руб. в месяц, при обороте 600 млн руб. в год можно рассчитывать на 3–5 млн руб. в месяц. Если Вы не получаете сопоставимой прибыли, советую внимательно прочитать статью. Я назову основные ошибки в управлении организацией.

  • Организационная структура: пошаговая оптимизация

Ошибки в управлении организацией, которые съедают прибыль

Ошибка 1. Неправильно организован цикл работы

Мне предложили занять должность директора убыточного филиала курьерской компании. Единственный квалифицированный менеджер компании в первый же день подал заявление об увольнении (ушел вслед за директором). Несмотря на непростую обстановку, получилось быстро наладить работу.

Анализ ситуации. Первым делом был проанализирован цикл работы предприятия. Вот что выяснилось:

  • в месяц заключается 240 сделок;
  • около 85% доставок осуществляется из Санкт-Петербурга в Москву;
  • максимальное число сделок в день – 20 (оформление происходит в специальной программе, опытный менеджер тратит на одну сделку около 20 минут, объем документооборота – 6–8 печатных листов);
  • менеджер тратит час в день на составление отчета, директор филиала – один-полтора часа в день на подготовку сводного отчета филиала;
  • на подготовку нового специалиста по работе с клиентами уходит два месяца, причем обучение происходит в головном офисе в Красноярске;
  • предыдущий менеджмент отработал пять лет.

Анализ ситуации показал, что у компании были огромные, не соответствующие хозяйственной деятельности затраты на подготовку персонала нижнего звена и оформление сделок.

Антикризисные меры. На основе полученных данных был предложен следующий план:

  1. Формализовать процесс оформления сделок (85% сделок были типовыми) без внедрения дополнительных программ и за счет этого сократить время оформления одной сделки до двух минут и уменьшить число печатных листов на одну сделку до 0,5 листа. Чтобы это стало возможным, требовалось лишь научить менеджеров печатать со скоростью 60 знаков в минуту. Этот результат достигался за две-три тренировки на клавиатурном тренажере.
  2. Настроить стандартную программу для оперативного учета, чтобы сократить время на подготовку отчетов до 30 секунд в день. В течение часа мы договорились с финансовым директором о формате отчета, еще час ушел на обучение персонала. В итоге отчет по итогам дня стала формировать программа, нам оставалось только отправить его в головной офис.
  3. Сократить время на подготовку персонала до четырех часов. Смягчить требования к квалификации новых сотрудников. В итоге достаточно было научить работника заполнять бланк (наименование клиента и адрес), отправлять данные по электронной почте и вводить информацию о сделке в программу. В программе был сформирован шаблон, для поиска нужно было только внести номер заказа.

Результаты. При увеличении объема заказов почти в 10 раз (до 100 заказов в день) не потребовалось увеличивать затраты на персонал. То есть, чтобы получить прибыль, порой достаточно правильно организовать работу подчиненных.

Ошибка 2. Нарушение порядка выполнения функций сотрудниками

Однажды ко мне подошел менеджер с просьбой нанять ему помощника, потому что он каждый день задерживается на работе на один-два часа. Объем работы менеджера мне был известен, и, по моим оценкам, сотрудник был загружен не более чем на 50–60%. Не успевал же он, потому что допускал стандартные ошибки, очевидные для руководителя. В частности, нарушал кассовую дисциплину: чек выбил, деньги с клиента получил, но сделку в программе не провел. Накапливаясь, эти простые операции начинали создавать аврал.

У каждой должности есть приоритетная функция, которую нельзя откладывать на потом. Конечно, я объяснял менеджерам, что важно заносить информацию о каждой сделке в программу сразу, однако они этого не делали, что и приводило затем к авралам. Как только я стал контролировать, соблюдается ли порядок выполнения функций, у менеджера высвободилось время.

  • Дисциплинарное взыскание: замечание, выговор или увольнение

Результат. При увеличении заказов в семь раз менеджер без труда справлялся с работой, причем у него еще оставалось свободное время. Достичь этого удалось только за счет правильного выполнения возложенных на сотрудника функций. Часто малозначимые задачи работники откладывают на потом. В конце дня нарастает снежный ком из мелких дел, число которых приближается к 20–30, кажется, справиться с ними невозможно. Если же все выполнять своевременно, по принципу «сделал и забыл», то авралов не будет. Я часто доказывал, что при правильной организации труда интенсивность работы увеличивается в 10 раз.

Ошибка 3. Устранение последствий вместо устранения проблемы

Начальнику отдела поставок требовался дополнительный оператор, поскольку было слишком много бухгалтерских проводок по возвратам. Согласовать новую должность просил сам собственник, однако я отказал. Дело в том, что причиной завала в данном случае было опять же невыполнение рабочих инструкций по организации учета и движения материальных средств. А при любом нарушении начинает разваливаться учет и документооборот, резко растут затраты.

Пока бизнес был небольшим, несоблюдение процедур удавалось компенсировать дополнительными усилиями (переработками) менеджеров отдела поставок. Но по мере роста бизнеса это уже не помогало, собственник больше не мог игнорировать проблему и предложил ввести дополнительную должность оператора. Однако я, вместо того чтобы согласовать должность, в очередной раз потребовал строгого выполнения всех процедур и сроков, предусмотренных регламентами. Перевел функцию управления отделом на себя. Восстановил процесс и вернул управление руководителю отдела. Это стандартный прием в структуре военного управления.

Результат. Как только порядок стал соблюдаться, проблема исчезла в течение двух недель. Мы сэкономили 30 тыс. руб. в месяц (зарплата оператора). Когда оборот увеличился в два раза, нам также не пришлось увеличивать затраты ни в снабжении, ни на складе, ни в структуре управления документооборотом (экономия более 250 тыс. руб. в месяц).

Ошибка в управлении организацией 4. Закрепление функции не за своим уровнем управления

В компании есть три уровня управления: высший, средний и нижний. На каждом должно быть свое распределение рабочего времени на планирование, организацию, контроль и фактическое выполнение работы. Причем на нижнем уровне последнее должно занимать 90% рабочего времени, на высшем – 10%. В том случае, когда функция закреплена не на своем уровне, сотруднику может просто не хватить полномочий для ее выполнения либо функция отнимает у него все рабочее время, и он не успевает выполнять основные обязанности.

К примеру, Генеральный Директор может опасаться выпустить из рук банковские операции. Однажды мне пришлось иметь дело с такой организацией, и я два с половиной месяца прождал, когда директор освободится, чтобы ввести меня в курс хозяйственной деятельности (я консультировал эту компанию по просьбе собственника). Однако он так и не нашел времени. То есть управлять предприятием ему было просто некогда. У моего нынешнего предприятия оборот в пять раз выше, чем у той компании, но за взаимодействие с банками отвечает обычный оператор. За пять лет была допущена всего одна ошибка.

Ошибка 5. Разрыв функции между несколькими исполнителями

Каждую функцию от начала до конца должен выполнять один исполнитель. Иначе возникнут сбои при передаче работы от одного сотрудника другому или появятся дополнительные ненужные операции. На одном складе затраты на персонал, участвовавший в движении товара от автомобиля до полки, составили более 100 тыс. руб. Всего было три-четыре цепочки (в зависимости от загрузки производства). Кроме того, были еще операторы, товароведы, контролеры и сборщики заказов плюс четыре руководителя. Чтобы исправить ситуацию, пришлось сократить 10 сотрудников в течение недели с перераспределением их функций.

  • Делегирование полномочий. Как правильно делегировать полномочия?

Результат. Предпринятые действия никак не сказались на результате работы, но позволили сэкономить 250–300 тыс. руб. По-хорошему, надо было сокращать 30–40 человек. Как я действовал? Взял должностные обязанности сотрудника и начал вычеркивать все, что не соответствовало его должности, то есть относящееся к обязанностям его начальника или другого сотрудника. Сократили тех, у кого обязанностей не осталось.

Ошибка 6. Слишком много руководителей

Однажды я консультировал предприятие, которое занимается оптовой торговлей. Финансовым директором работал очень опытный специалист и приятный человек. Но за год его работы показатели компании ухудшились, предприятие стало убыточным.

Дело, однако, не в качествах топ-менеджера, а в том, что на предприятии, которое занимается оптовой торговлей, эта должность вообще не нужна. Затраты только на зарплату финансового директора, а также двух его подчиненных – оператора по приему документов от водителей и архивариуса – составляли 200 тыс. руб. в месяц. При этом очевидной пользы от них не было. Оператор вручную вела реестр документов, дублируя данные автоматического учета. Архивариус разработала новую систему хранения документов, хотя система архивирования должна быть настолько простой, чтобы любой сотрудник мог найти любой документ за последний год в течение пяти минут. А контроль за не вернувшимися от покупателей документами оказался вовсе утраченным. Кроме того, несмотря на появление в компании, казалось бы, дополнительного контроля за финансами, сотрудники склада продолжали накручивать себе зарплату (см. Как кладовщики обманывают финансового директора).

В оптовой торговле принципиально важна скорость прохождения информации от клиента до директора, но при появлении новых управленческих звеньев (топ-менеджеров) эта скорость существенно падает. Из-за недостатка достоверной информации принимаются неверные решения, и компания несет убытки. На мой взгляд, в оптовой торговле достаточно одного Генерального Директора. При правильной организации работы он будет тратить на фактическое выполнение операций не более 10% своего времени, а остальные 90%, как и полагается, направит на анализ, контроль и управление.

Как кладовщики обманывают финансового директора

Приемщик на складе оптово-торговой компании получал 45–50 тыс. руб. в месяц, что для этой должности много. Зарплата рассчитывалась автоматически исходя из числа принятых позиций. Приемщики хитрили: они разделили в документе приемки каждую позицию товара на несколько циклов, благодаря чему стали накручивать себе зарплату в два, а то и в четыре раза. Финансовый директор, который до этого работал на производственных предприятиях, не мог обнаружить этот обман. Как любой производственник, он привык, что анализ хозяйственной деятельности (АХД) ведется на основе себестоимости продукции. Однако в оптовой торговле иначе: АХД нужно вести на основе наценки. Если в оптовой торговле вести АХД исходя из себестоимости, то происходит следующее. Товар купили дороже, но при этом анализ соотношения затрат к себестоимости покажет улучшение показателей (а не ухудшение, что было в действительности).

Александр Ершов окончил Рязанское высшее воздушно-десантное командное училище. С 1980 по 1995 год служил в Вооруженных силах СССР, а затем России. После службы ушел работать в коммерческие структуры – возглавлял различные предприятия: «Невские технологии» (производство), «Фронтон» (оптовая торговля). В 2007–2013 годах руководил компанией «Атлант» (товары народного потребления), вывел ее в топ-3 в своем сегменте по обороту и в топ-2 по прибыли.

ООО «Атлант»
Сфера деятельности: оптовая торговля канцелярскими, хозяйственными товарами
Численность персонала: 60
Годовой оборот: 160 млн руб.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Источник: https://www.gd.ru/articles/4272-oshibki-v-upravlenii-organizatsiey