Руководство по продажам

Кейсы для управленческих поединков, тренингов — «Жесткие переговоры», «Конфликты в организации», «Управление персоналом», «Переговоры в продажах» и т.д. Детальный разбор кейсов можно увидеть в книге «Жесткие переговоры или просто о сложном»…жми

Если вы хотите научиться создавать эффективные упражнения для тренингов, разрабатывать бизнес-кейсы, записывайтесь
на методический тренинг для тренеров «Создание авторских тренингов».
В этом разделе мы выкладываем свои уникальные разработки, используйте, обучайтесь, совершенствуйтесь.
Вы также можете скачать сборник более 100 переговорных кейсов!

Тема «Формирование лояльности у клиентов»
Кейс «Цена лояльности»

Менеджер вышел на клиента «холодным звонком», приложил много усилий, чтобы проработать его и достичь договоренностей о сотрудничестве. Клиент сложный, капризный, требующий к себе особого отношения. На этапе заключения договора требует заменить менеджера, мотивируя тем, что «продал он хорошо, а вот насколько качественно будет вести текущую работу, организовывать поставки в срок» клиент не уверен, не хочет рисковать и нервничать, требует сразу заменить менеджера. Мало чем мотивирует. Менеджер на всем этапе проработки клиента работал безупречно. Клиент обращается к начальнику отдела с желанием заменить менеджера, иначе он пойдет в другую компанию.

Клиент: выбить себе особые условия (внеочередные поставки в любой момент «по звонку», готовность сделать пересорт в любое время, даже когда товар уже отгружен и находится в пути). Понимает, что менеджер, который работает с ним сейчас, этого делать не будет.

Начальник отдела: сохранить этого клиента, желательно за этим менеджером, т.к. он на самом деле лучший менеджер отдела и никто другой с таким клиентом не справится. Кроме того, начальник отдела понимает, что менеджер заработал этого клиента и справедливо, что прибыль от дальнейшей работы с этим клиентом должна идти в заработок именно этого менеджера, в противном случае, менеджер может уйти работать в другую компанию.

Менеджер: заключить договор с клиентом, продолжать работать с ним и зарабатывать на его поставках.

Тема «Переговоры в команде»
Трое закадычных друзей (Тимур, девочка Женя, Квакин) готовятся к четвертной контрольной по математике. Каждому хочется сдать ее на отлично. Но уровень подготовки у каждого разный.

Цели и задачи друзей.
Роль №1 Квакин. Откровенный троечник, но заводила в компании. Лучший друг Тимура. Хочет на контрольной сесть рядом с девочкой Женей, в надежде, что она ему поможет. Привык сидеть на «Камчатке», так как там легче списывать и преподаватели привыкли его там видеть. Ему нравится девочка Женя, поэтому он частенько лупит ее по голове портфелем.

Роль №2 Тимур. Хорошист, в принципе, контрольную, наверное, напишет, но точно не на «5». А она ему очень нужна, так как родители обещали купить новые роликовые коньки (если он сдаст математику на отлично. Роликами его «заразил» Квакин, который лихо катается. Обычно сидит рядом с Квакиным).

Роль №3 Девочка Женя. Отличница, сидит на первой парте, знает мальчишек с детского сада, ей нравится Тимур, у нее тоже есть отличные ролики розового цвета, но мальчишки ее не берут с собой кататься в парк, что ее расстраивает.

Задача – провести переговоры, решить, кто с кем сядет, как сдать контрольную.

Тема – «Работа с претензиями»
Кейс «А хотите, он станет фиолетовый в крапинку?»

В компанию «Радуга-дуга» приехал индивидуальный предприниматель Павел Пчелкин. Неделю назад он сделал заказ в компанию на ручки с синими чернилами, несколько дней назад он получил образцы ручек и остался недоволен – цвет чернил не синий, а темно-фиолетовый.

Все общение между клиентом и компанией «Радуга-дуга» строилось исключительно по телефону, но теперь клиент приехал для личной встречи, чтобы доказать, что цвет чернил в присланных образцах не синий. И до момента доставки ручек решить все вопросы, чтобы потом не делать возврат товара.

Специалист компании «Радуга-дуга»

Вы считаете, что образцы имеют чернила синего цвета, это стандартные чернила и стандартные ручки, которые заказывают большинство других Ваших клиентов. Ваша задача – договориться с клиентом о подтверждении заказа, и сделать так, чтобы клиент не только не отменил этот заказ, но и подтвердил будущие заказы.

Индивидуальный предприниматель Павел Пчелкин

Вы сделали заказ по телефону. Присланные образцы Вас категорически не устроили – Вы считаете, что присланные чернила – темно фиолетового цвета, и позволить себе такой «не стандартный» цвет Вы не можете. Это связано с тем, что ранее у Вас имел место быть случай, когда один из документов подписали чернилами не «правильного» оттенка синего, и в одной гос. службе этот документ просто отклонили (рассказывать об этом напрямую и сразу менеджеру – нельзя). Ваша задача – получить нужный вам товар в нужном вам варианте и в указанный вами срок.

Заместитель генерального директора по работе с клиентами

Планирует разобраться в сложившейся ситуации, определить правильность действий специалиста при работе с клиентом. Задача – не потерять клиента и применить соответствующие меры к специалисту.

Тема «Работа с претензиями клиента»

Кейс «Фарфоровая посуда»

Заказчики ООО «Июль» заказывает фарфоровую посуду на 12 персон в объеме 1000 комплектов. Приняв заказ ООО «Август» для его выполнения заказывает сырье у компании «Чжунь Су». По факту исполнения и передачи самого заказа, выяснилось, что в каждой коробке заказа есть более 1 комплекта брака. Проведя экспертизу, выяснилось, что причина брака в низком качестве сырья.

Менеджер ООО «Июль»: требует замены всей продукции либо Заказчик не оплачивает заказ (при этом предоплата в 50% была произведена).

Менеджер ООО «Август»: предъявляет претензии к поставщику и требует за их счет произвести поставку нового сырья высокого качества.
Представитель «Чжунь Су»: отказывается брать на себя такие расходы, претензии такого рода слышит от заказчиков впервые (не один год на рынке), но при этом терять клиента не хочет.

Тема «Конфликты»

Кейс «Строптивый менеджер»

Менеджер по продажам Ольга Акинчеева в процессе работы сильно нагрубила клиенту — бухгалтеру компании ООО «Пузырь». Бухгалтер Мавлюда Саидовна была взбешена сложившейся ситуацией и написала письмо жалобу на имя руководителя компании, в которой работает вышеуказанный менеджер.

Ольга Акинфеева: не видит свою ошибку и на все возражения клиента уверенно предлагает жаловаться, куда та пожелает.

Бухгалтер: пишет письмо — жалобу и доводит его до директора Ольги Акинфеевой.

Директор: терять клиента не хочет, как и репутацию всей компании. Организовывает трёхстороннюю встречу с целью найти консенсус, но при этом материально наказывает Ольгу.

Тема «Конфликт с госоргонами»

Кейс «Строительство в кризис»

Строительная фирма оказывает услуги по строительству объекта для крупного государственного предприятия. Срок сдачи объекта был январь. Сейчас март, объект еще не сдан, так как у строителей нет средств, чтобы закупить строительные материалы и завершить строительство. Планировалось привлечь кредитные средства, но банки в связи с кризисом кредиты выдавать отказываются. При этом государственное предприятие не внесло прописанной в договоре предоплаты за работу в размере 50%, а внесло только 30%. Компания, которая поставляет строительные материалы, не готова осуществить поставки без оплаты, т.к. им необходимы гарантии, которых строительная фирма не может представить.

Представитель государственного предприятия: заинтересован, чтобы строительство было завершено как можно быстрее, готов в случае необходимости сменить строительную фирму. Готов работать только по постоплате, несмотря на то, что в договоре прописана 50% предоплата.

Представитель строительной фирмы: заинтересован в том, чтобы завершить строительство и получить оставшуюся часть денег.

Поставщик строительных материалов: заинтересован в клиенте – строительной фирме, так как на дворе кризис и клиентов мало, но им нужны гарантии.

Цель: провести переговоры с каждым оппонентом и прийти к решению, которое бы удовлетворило все стороны.

Тема «Конкурентная борьба за клиента»

Кейс «Стираем стереотипы»

Главный механик (59 лет), в его распоряжении автопарк около 80 машин разных видов: грузовые и легковые. Отвечает за выбор поставщика нефтепродуктов. Опытный специалист, человек «старой закалки». Около года назад пробовал заправляться на АЗС «КБ» и остался недоволен: бензин оказался не лучшего качества, персонал был неприветлив, машина после заправки начала барахлить. Бренд «КБ» вызывает у него плохие воспоминания, для него нет различий между компаниями «Компания Б» и «КБ-ДЗО». Он не заинтересован во встрече с представителем компании «КБ-ДЗО» и условиях, которые он может предложить. Однако, проявляя вежливость, готов выделить 10 минут времени для личной встречи.

Ведущий специалист «КБ-ДЗО» по мелкооптовым продажам: специализируется на транспортных компаниях. Во время личной встречи планирует конструктивно разъяснить клиенту ситуацию: «КБ» и «КБ-ДЗО» – это различные предприятия, являясь дочками одной головной компании, относятся к разным структурам сбыта. Перед встречей ведущий специалист подготовился и заручился поддержкой Директора аналогичной транспортной компании, который согласился принять участие во встрече. Для ведущего специалиста завоевать этого клиента – дело чести. Это крупный клиент, «крепкий орешек», начальник отдела обещает за этого клиента дополнительные бонусы.

Директор аналогичной транспортной компании: руководит крупной транспортной компании в этом сегменте рынка. Любезно согласился принять участие во встрече ведущего специалиста «КБ-ДЗО» и главного механика транспортной компании. В этой встрече имеет свои интересы: во-первых, хочет разведать обстановку у конкурентов, во-вторых, получить скидку от «КБ-ДЗО».

Главный механик – нынешний поставщик нефтепродуктов его полностью устраивает, менять его не готов. На встречу согласился, когда узнал, что на ней будет присутствовать Директор аналогичной транспортной компании, т.к. планирует сменить работу и считает встречу хорошей возможностью познакомиться с Директором и продемонстрировать ему свой профессионализм.

Цель: провести трехсторонние переговоры и предложить, как минимум три решения проблемы.

Кейс на умение договариваться в конфликтной ситуации. «АВАРИЯ»

При проезде перекрестка столкнулись два автомобиля – серебристый «Фольксваген» и желтая «Десятка». Водитель «десятки» утверждает, что заканчивал проезд светофора на желтый свет. А водитель «Фольксвагена» уверяет, что начал движение на перекрестке на зеленый свет, следовательно, водитель «десятки» выехал на перекресток, на красный, и именно он и виноват в аварии.

Не договорившись, водители вызывают ГАИ.
Поскольку ДТП произошло в центре города, инспектор ГАИ подъехал очень быстро. Так что девушка, свидетельница аварии, даже не успела покинуть место происшествия. Она тоже очень подробно изложила свою версию происшедшего.

После предъявления документов выясняется, что водитель «Фольксвагена» – депутат Областной Думы. Начинается разбор полетов.

РОЛИ И ИНТЕРЕСЫ:

Депутат Областной Думы – получить компенсацию, не «вляпаться» в историю.

Водитель «десятки» – как минимум не платить самому, а при удачном стечении обстоятельств получить деньги с депутата.

Инспектор ГАИ – разрешить ситуацию и не нарваться на неприятности.

Свидетельница – произвести впечатление на водителя «десятки», договориться о свидании .

Кейс на креативное поведение

Кейс – Хрюнепуп.
Однажды три кодных кондибобика – Хап, Ап и Юк договорились о походе на хрюнепупа. Хап принес хрю, Ап достал на один день на работе дорогущий пупа, а Юки должен был взять у своего дедушки шмайссер.

За день до похода Хап обещал Юки разбудить, но к сожалению Хап проспал (найти за два дня подходящего хрю было не просто). В итоге самое удачное время для хрюнепупа было упущено. Несмотря на это Юки настоял на походе, и, как и следовало ожидать — пуп повредили.
В итоге, хрюнепуп получился адский, что очень расстроило Ап. Ап потребовал сатисфакции. Друзья решили за бутылочкой обсудить данный вопрос, так как получилось, что все хрендельки остаются с кандиком, а это никого не устраивает.
Выберите себя роль и в течение 5 минут постарайтесь максимально убедить своих оппонентов в верности вашего выбора и отведения всех претензий от себя.

Упражнение на умение вести переговоры по продажам — «А мы собрались на рыбалку».

Группа делится на покупателей – по три человека, все глухонемые, продавцов – по два человека.
Трое друзей решили уехать за город на выходные отдохнуть, а заодно и порыбачить на озере, но для рыбалки им нужны снасти. Цель – хорошо провести время.
Задача тройки купить в рыболовном магазине снасти. В своем распоряжении они имеют 10 у.е. Решение о покупке может приниматься только коллективно. Время на покупку ограниченно – 10-15 минут.

Продавцы в своем распоряжении имеют следующий товар:

  1. удочка бамбуковая снаряженная – 3 у.е., себестоимость – 1 у.е.
  2. спиннинг японский с блесной – 5 у.е., себестоимость – 2 у.е.
  3. лодка – 8 у.е., себестоимость – 5 у.е.
  4. взрывчатка 4 кг. – 9 у.е., себестоимость – 6 у.е.
  5. кресло раскладное – 6 у.е., себестоимость – 7 у.е.

Продавец может менять стоимость товара на свое усмотрение. Задача продавца – продать как можно больше и как можно дороже.
Факт продажи подтверждается выписанной накладной. Задача покупателей, как можно эффективнее потратить 10 у.е.

Переговоры с Китаем.

Компания Элис является давним покупателем поставщика A (Китай), а также недавним партнером агентской логистической компании B (Китай). Территориальное расположение фабрики поставщика -юг Китая, где есть 3 порта для отгрузки Jiangmen, Guangzhou и Shenzhen.

Компания Элис, размещая в течение 2 лет заказы поставщику A, всегда отгружала товар от поставщика из порта Jiangmen.

Однажды компания Элис нашла возможность снижения издержек за счет осуществления отгрузок только из порта Shenzhen. При подписании контракта за очередной заказ, поставщику A об этом изменении менеджер компании Элис сообщить не просто забыл, а даже подписал в контракте старые условия.

За 2 недели до отгрузки агент из компании B связывается с поставщиком и, также, не назвав новый порт (хотя он его знает и обязан дать полную информацию поставщику), подтверждает только дату отгрузки и направляет документ для оформления заказа на букинг.
Через 3 дня поставщик отсылает агенту заполненный документ, где агент видит неверный порт отгрузки. Агент сообщает об этом расхождении фабрике с задержкой в 2 дня.

Еще через 2 дня менеджер компании Элис пытается решить вопрос с поставщиком и выясняет, что для поставщика такое изменение порта отгрузки означает дополнительные расходы, которые он на момент подтверждения заказа не мог учесть. Препирательство занимает некоторое время. Но тут выясняется, что на нужный пароход груз уже не успевает, т.к. у поставщика закончился срок экспортной лицензии на отгрузку. (Контролировать и учитывать данный момент мог только поставщик.) Необходимо оформлять новую лицензию, что означает для поставщика, дополнительные издержки, которые оплачивать ЭЛИС отказывается.

В конечном итоге, поставщик производит все необходимые манипуляции, итоговая задержка отгрузки составляет 2,5 недели, что является критическим для компании Элис, т.к. один из важных сетевых клиентов не получит товар в срок и потребует от компании Элис штраф по действующему договору в размере — 250 000 РУБ.

Цель компании Элис – добиться от агента или поставщика компенсации этого штрафа. Что бы решить этот вопрос, Элис организует трехстороннюю встречу. Товар находиться в дороге! Штраф пока не выставлен. Задача – договориться!

Роли и интересы сторон на встрече:

Закупщик компании Элис — формально виноват в сложившейся ситуации, т.к. контракт подписан на др.условиях нежели он настаивал перед отгрузкой. Ценит данного поставщика за низкие цены и отличное выполнение всех заказов за предыдущие года. С другой стороны, он был обязан выполнить распоряжение руководителя об экономии расходов, и привык рассчитывать на лояльность поставщиков в выполнение любых распоряжений, особенно тех, кто работает с компанией давно и имеет опыт хороших оборотов. По его мнению, поставщик ответственен за отсутствие контроля над ситуацией с просроченной лицензией, что повлекло за собой основную по длительности задержку.

Поставщик – хочет продолжить сотрудничество с клиентом, несмотря на то, что за последнее время объемы закупок довольно значительно сократились, а цены, по которой он работает с компанией Элис, остались на прежнем низком уровне, т.е. размер его прибыли довольно мал. С другой стороны, он не хочет остаться без прибыли совсем, т.к. дополнительные издержки на транспортировку в другой порт составили значительный характер. А заплатить еще и штраф означает для него ощутимый минус по данной сделке.

Агент – виноват в том, что со своей стороны не сообщил поставщику об изменении порта отгрузки, но считает себя не причастным к данной ситуации, т.к. клиент с поставщиком «не договорились на берегу». С компанией Элис он работает не так давно, но уже имеет регулярные и хорошие объемы поставок своих услуг, хочет продемонстрировать лояльность к компании Элис. Не хочет ссориться с поставщиком. Видит своей задачей помочь сторонам договориться!

Кейс «Чешское стекло» Тема – «Схватка с контрагентами» или «Возврат долгов»

Частный предприниматель, имея давние отношения с Владельцем компании по производству стеклянных сувениров, предложил поставить ему партию стекла из Чехии, в которой будет очень редкий вид сырья, в котором тот нуждался. Однако, чтобы получить это редкое стекло, необходимо сделать общий заказ на достаточно крупную сумму.

Для владельца мастерской было крайне проблематично собрать нужную сумму, но другой возможности получить редкий материал не было, и он согласился.

Предприниматель сделал заказ своему Приятелю из Чехии, сделав ему предоплату 10000$.

Через некоторое время, приятель из Чехии сообщил, что заказ выполнен и отправлен в Россию. При этом он сообщил так же, что редкое сырье, которое было так необходимо стекольной мастерской, сильно подорожало, и вообще его нет на складах, и когда будет не известно. Поэтому он заменил его на обычное.

Предприниматель сообщает об этом Заказчику. На это владелец стекольной мастерской в категорической форме отказывается выкупить заказ без редкого сырья.

В это время приятель из Чехии приезжает в Санкт-Петербург и решает вместе со своим другом-предпринимателем посетить владельца стекольной мастерской, чтобы вместе разобраться в сложившейся ситуации.

Роли и интересы:

Владелец стекольной мастерской – не хочет выкупать заказ, хочет получить обратно сумму предоплаты.Не поссориться с предпринимателем, так как у него всегда самые выгодные цены на чешское стекло.

Частный предприниматель – уговорить владельца стекольной мастерской выкупить заказ, либо договориться с приятелем о возврате сырья на завод-изготовитель в Чехии. Главное, чтобы не пришлось самому выкупать заказ.

Приятель из Чехии – получить деньги за заказ в полном объеме и не поссориться с приятелем-предпринимателем.

«Цветочный бизнес» Тема – Возврат долгов

Андрей и Сергей – два владельца продуктового ларька давно работают вместе.

Однажды Андрей предлагает Сергею заработать денег на продаже цветов на 8 марта.

Так как ни один из компаньонов никогда с цветами не работал, то Андрей предложил подключить к этому мероприятию свою старую знакомую Эллу, которая много лет работала продавцом в цветочном павильоне.

Прибыль он предложил разделить на троих, на всех поровну. Но при этом у Эллы денег нет, она ничего не вкладывает, но занимается полностью организацией и затем сама торгует цветами.

Сергей был категорически против этой затеи, но поддавшись на уговоры Андрея, согласился. К тому же они уже давно вели речь о расширении бизнеса, а у Эллы очень хорошие связи в КУГИ.

Элла арендовала на три праздничных дня торговое место у метро, закупила накануне праздника цветы и привезла их к себе домой. На следующий день утром к ней должен был приехать Андрей и помочь выставить цветы на торговую точку. Однако, когда Андрей приехал, он увидел, что все цветы завяли. Сергей в ярости. Вся компания собирается вместе, чтобы обсудить сложившуюся ситуацию.

Роли и интересы:

Сергей – высчитать все убытки с компаньона (надо было самому контролировать всю организацию праздничной торговли или не связываться с неизвестным бизнесом). Не хочет ссориться с Эллой (слишком важны её связи в КУГИ).

Андрей – хочет поделить убытки на троих и не испортить ни с кем отношения.

Элла – хочет выйти «сухой из воды». Денег у нее нет и вообще она не виновата, что на базе ей подсунули «старый» товар.

Если вы хотите научиться создавать эффективные упражнения для тренингов, разрабатывать бизнес-кейсы, записывайтесь

на методический тренинг для тренеров «Создание авторских тренингов».
Ну а если вам хочется научиться, как сложные переговорные ситуации решать в своей жизни приходите на переговорный тренинг «Переговоры: стратегия и тактика».

Источник: http://espadas.ru/articles/obuchenie-personala/353-gotovye-kejsy-dlya-upravlencheskikh-poedinkov

Кейсы для оценки руководителей

В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.

1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?

2. Специалист пришел к вам обсудить ситуацию: ему предложили перейти в другой отдел, ему это интересно, он видит перспективы, но понимает, что ситуация на рынке труда сложная и найти ему замену в течение даже квартала — задача не из легких. Как вы поступите?

3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.

4. Ваша подчиненная — дама в возрасте, поэтому многое она предпочитает делать степенно и с расстановкой, что, на ваш взгляд, не всегда соответствует ритму деятельности компании. Как вы ей об этом скажете?

Ответ на первых 4 кейса:

Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).

5. Внешний вид.

Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?

Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».

6. Делегирование полномочий.

Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.

Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.

Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?

Варианты ответов

Интерпретация

Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты

Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой – не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат

Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии

Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения

Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь

Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным

7. Взаимодействие в коллективе.

Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.

Кейс «Надоедливый новичок»

Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.

Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?

Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»

Варианты ответов

Интерпретация

Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе

Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях

Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней

По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации

Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел

Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет

8. Нацеленность на карьерный рост.

Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.

Кейс «Заслужите повышение»

Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.

Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?

Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»

Варианты ответов

Интерпретация

Категорически не согласен с решением руководителя. Говорит, что только после приказа о переводе на новую должность нужно выполнять дополнительные функции

Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет

Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов

Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно

Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных

Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать

9. Честность.

А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.

Кейс «Личное вознаграждение»

Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.

Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?

Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»

Варианты ответов

Интерпретация

Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика

Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды

Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков

Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно

Говорит – действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации

Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди

10. Коммуникативные навыки.

Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.

Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.

Варианты ответов

1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.

2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.

3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.

После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.

Источник: https://www.iprofessional.ru/corporate/assessment/biblioteka-oczenochnyh-kejsov/kejsy-dlya-oczenki-rukovoditelej

С чего начать: подробная инструкция

Первую неделю или две в должности придерживайтесь принципа «не навреди». Не пытайтесь ничего менять. На начальном этапе следует максимально понять суть компании, ее механизмы и системы. Старайтесь вникнуть во все — от производства до логистики:

  1. Чтобы понять, какие следующие шаги вам предпринять, необходимо знать, чего ждет от вас руководство. Наверняка вы уже обсуждали это на собеседовании, но уточнение в этом случае будет нелишним. Повторно обсудите цели отдела, сроки их достижения, форму и частоту отчета перед руководством.
  2. Проследите основные денежные потоки предприятия. Проведите собственный анализ продукта и сегмента, который его потребляет. Зная, какие слои потребителей дают вам основную выручку, вы сможете наметить дальнейшую стратегию. Удобней всего здесь использовать ABС_XYZ анализ.

    Отдел продаж

  3. Просмотрите обязанности каждого из менеджеров. В идеале каждый сотрудник должен иметь список должностных обязанностей и время, которое он должен им посвящать. Чем точнее будет прописан каждый пункт, тем меньше недопонимания и вопросов может возникнуть в дальнейшем.
  4. Возьмите обратную связь от подчиненных. Задайте вопросы, касающиеся их видения проблем в отделе. Это поможет найти как слабые места в отделе, так и увидеть положительные моменты. Хорошо бы увидеть, что позволяет сотрудникам оставаться на этой должности и какие проблемы, мешающие им, следует устранить. Как бонус вы завоюете доверие персонала и установите с ними дружеские отношения.
  5. Узнайте, какой CRM-системой пользуются сотрудники и освойте ее. Если таковой в отделе нет, обязательно заведите. Неразумно не пользоваться плюсами технологий, ведь система управления делами позволяет:
  • Обозначить цели и отслеживать их выполнение
  • Составлять списки дел для каждого сотрудника
  • Управлять контактами эффективно
  • Анализировать проделанную работу

Данный алгоритм универсален на начальных этапах, выполнив его, вы лучше станете понимать механику компании и соответственно действовать эффективнее. Жаль, что подробные инструкции работают только на начальных этапах. Дальнейшая стратегия должна быть ситуативной, и зависеть от найденных проблем. Она не сможет содержать конкретные шаги, лишь укажет направление, в котором нужно двигаться.

Организация отдела продаж новым руководителем

После прохождения тестового периода и ознакомления со структурой отдела вся ответственность за последующие результаты ложится на вас. Именно поэтому необходимо составить план продаж:

Новый руководитель

  • на месяц
  • на год
  • на каждого сотрудника

Составляя план продаж на год, не стоит забывать о формировании глобальной стратегии, рассчитанной на 5 и более лет. Как только вы сформулировали желаемую выручку отдела продаж и сумму выручки в каждый год, придите к пониманию оптимизации процесса. В идеале вы должны понимать, что вам мешает выполнять план, а что помогает. В этом вам поможет SWOT-анализ – технология, позволяющая увидеть плюсы и минусы во внутренних сферах компании и оценить внешние факторы, которые могут быть как положительными, так и отрицательными.

Сделав SWOT-анализ, перейдите к составлению экшн-плана (от англ. Action-plan – план действий), по которому вы проработаете недостатки отдела. Данный план составляется на каждый год и закладывается в систему мотивации ключевых сотрудников компании.

Следующим шагом после постановки годовых и месячных планов, должно быть решение по их реализации. Вы должны понимать, какая целевая аудитория поможет принести вам необходимые деньги. Помочь определить целевую аудиторию сможет грамотный ABC и XYZ- анализы. Обычно они применяются к текущей базе, но временами могут применяться и к потенциальной. Все зависит от сферы бизнеса, b2c, b2b или вы работаете с дилерской сеткой.

Проведя все анализы и выявив наилучшую стратегию, составьте алгоритм действий, по которому должен пройти продавец, чтобы совершить сделку. Условно говоря – разбейте сделку на количество этапов. В рамках каждого этапа вы представляете результат, к которому должен прийти сотрудник. Менеджер должен понимать, какую последовательность этапов он должен проводить. В рамках каждого этапа выявите методы работы, которые хорошо зарекомендовали себя в последующие разы. Этим вы сократите срок адаптации нового сотрудника, в случае если будет производиться набор таковых.

Маркетинг и продажи

Грамотный руководитель отдела продаж должен различать понятия «маркетинг» и «продажа». Хотя во многих книгах по организациям продаж эти понятия идут вместе, на самом деле это не так.

Чем отличается маркетинг от продаж? Продажи – это то, что мы делаем один на один с клиентом. То, когда мы находимся с ним по разные стороны телефонной трубки, по разные стороны стола переговоров или пишем ему электронное письмо. Маркетинг – это все что мы делаем, для того чтобы клиент оказался рядом с нами один на один, чтобы мы смогли провести эти переговоры. Тогда становится совершенно понятно, в чем измеряется результативность маркетинговой деятельности компании – в количестве входящих клиентов.

Управление маркетингом

Какую же роль выполняет маркетинг в отделе продаж? Маркетинг отвечает за все то, что входит в отдел продаж. Задача маркетинга – не только впихнуть клиентов в отдел продаж, но и сделать так, чтобы они вошли туда максимально подготовленными. Заявки обрабатываются менеджерами по продажам, но генерируются маркетологами. Существует множество типов заявок, но основные из них вы найдете ниже:

  • Горячие заявки (люди готовы уже оплатить, им менеджер даже не нужен)
  • Заявки с интересом
  • Заявки от постоянных клиентов
  • Заявки от тех, кто хотел, но не купил ранее
  • Заявки тех, кто обращался в соц. сетях
  • Заявки тех, кто просто подписался
  • Заявки тех, кто отказался

Вместо того чтобы поручать маркетологам исследовать рынок, спрос, продумывать какие-то сложные маркетинговые схемы, просто поставьте им одну простую задачу и контролируйте ее выполнение. Основной вопрос для выявления КПД маркетолога: какое количество входящих клиентов он обеспечил вам в прошлом месяце?

Конечно, далеко не во всех компаниях есть маркетолог. Но если продукт сложный и многоуровневый, то предпочтительнее с самого начала разделять продажи и маркетинг. К тому же очень непросто найти профессионала, разбирающегося в тонкостях рекламы и продаж одновременно. И даже если вам удастся отыскать этого гения, то компания автоматически попадает в слишком сильную зависимость, что недопустимо.

Рекомендации по эффективному управлению сотрудниками

  • Даже несмотря на вашу руководящую должность, у вас должны быть собственные клиенты. Почему? Вы должны быть в курсе того, что происходит на рынке, должны общаться с клиентами. Именно по этой причине многие руководители, даже если это розничная торговля, изредка встают за прилавок, чтобы поддерживать контакт с заказчиками. Вы такой же продавец, как и все, просто чуть выше по должности. Не забывайте это. Не обязательно иметь большое количество клиентов, их может быть всего 3-4. Однако ваши сотрудники увидят, что вы также ездите к клиенту, заключаете контракты, делаете апселлы, совершаете холодные звонки и так далее. Иногда проводя мастер-классы для менеджеров, вы укрепите свой статус и профессионализм в их глазах.

    Правила управления

  • Находитесь в одном помещении с продавцами. Во-первых, это будет для них положительным личным примером. Во-вторых, вы будете в курсе того, чем сотрудники занимаются и что вытворяют. Если менеджеры будут сидеть автономно от вас, это будет неким искушением заниматься воровством (выписать одну скидку, по бухгалтерии провести другую), бездельничать (висеть в социальных сетях, смотреть развлекательные ролики) или заниматься личными делами в рабочее время. Один этот совет поможет сильно увеличить эффективность отдела.
  • Берите клиентов сотрудника, ушедшего в отпуск. Не позволяйте передавать клиентов коллегам менеджера. Причин тому несколько:
  1. Пресечение возможного воровства, ведь с коллегой всегда проще договорится.
  2. Увеличение оборота клиента. Личным примером вы наверняка покажете, как следует увеличивать объем заказов клиентом.
  3. Выявление неточностей или пробелов при заполнении отчетов. Если сотрудник забывал заполнять отчеты или вносить что-то в CRM-систему, после вашего заполнения ему будет неловко и он исправится.
  • Не повышайте личностный план продаж часто! Некоторые руководители отдела продаж совершают распространенную ошибку. Когда продавец начинает продавать много, они чуть ли не каждый месяц повышают план. Это плохая практика, так как по истечении нескольких месяцев, менеджер перестанет выполнять его. Он будет думать, что в следующий раз план опять повысится, и начнет переносить клиентов по отчету на следующий месяц или просить оплатить товар позже. Возможной корректировки может подвергаться только годовой план.
  • При наборе продавцов не бросайте новичка по принципу «пусть сам выплывет». В продажах это очень негигиенично. Если вы так сделаете, скорее всего новичок не справится с самостоятельным изучением основ продаж или вашего продукта. Свежеиспеченному менеджеру нужна поддержка и наставник, нужен кто-то, кто проведет его за руку через все этапы пока тот не заключит сделку. Если вы не будете уделять стажеру максимум внимания, вы его демотивируете и он просто уйдет. Если у вас нет времени, поставьте новичку опытного наставника. Но лучше возьмитесь за него сами. По опыту скажу, что матерые продавцы не любят делиться своими техниками и секретами.

    Обучение персонала

  • Если к вам в отдел пришел новый менеджер, не стоит давать ему для обзвона старых, ушедших клиентов. Хоть это и распространенная практика, она в корне неправильна. Если клиент ушел от вашей компании, он сделал это по какой-то причине, то есть был негатив. Подобных клиентов, конечно же, можно вернуть при грамотном подходе, однако новичку подобные тонкости неизвестны. Когда он начнет звонить ушедшим клиентам, он узнает кучу негативной информации о вашей компании, продукте, коллегах, логистике или бухгалтерии. Ему это знать ни к чему. Возвратом клиентов должны заниматься опытные люди.
  • При обучении новых сотрудников уделите внимание не обучению продукта, а обучению навыков продаж. Про продукт сотрудник узнает за пару недель, и единственное что он должен знать на начальных этапах – как ваш продукт облегчает жизнь клиентов. Направьте обучение в русло освоения продаж, не продукта.
  • Никогда не берите сотрудника, из-за его клиентской базы. Многие руководители думают, что взяв такого сотрудника, вы выиграете, он приведет еще больше клиентов, а конкуренты останутся ни с чем. Ничего подобного. Человек, который привел к вам определенную клиентскую базу – заведомо нелояльный сотрудник. Через полгода ему может надоесть, и он заберет клиентов и у вас. Нанимайте людей не из-за клиентской базы, а за знания, умения и навыков.

Как эффективно построить управление продажами в вашей компании

Многие собственники стараются найти руководителя отдела продаж, обладающего хорошими административными навыками, который может эффективно распланировать работу, живет таблицами и отчетами или какими-то цифровыми показателями. Несомненно, это крайне важно для отдела продаж. Однако вы должны понимать, что самая важная функция, которая нужна отделу продаж – опытная рука. Рука тренера, человека, который сам неоднократно осуществлял крупные продажи. Отделу нужен руководитель, который может на личном примере показать новичку мастер-класс, дожать любую сделку.

Если же во главе стоит администратор, который пороху не нюхал и не в состоянии показать пример, то продажники не растут. Начнутся отговорки типа: «клиенты возражают», «работают с конкурентами», «отказываются покупать из-за высоких цен» и другие. Именно по этой причине во главе отдела продаж должен стоять играющий тренер.

Но тогда возникает дилемма: практикующий продажи руководитель зачастую не обладает административными навыками. Как быть в этом случае? Для этой цели вводится дополнительная должность – администратор отдела продаж. Функции этой должности – комплексно управлять административной деятельностью, контролировать заполнение менеджерами CRM-систему, следить за тем, чтобы у отдела продаж всегда хватало материала для проработки и так далее. Сочетание этих двух должностей делают управление отделом продаж более эффективным и результативным.

Как видите, нет ничего невозможного в построении успешного отдела продаж. Если для вас непонятны некоторые инструменты анализа или вы к примеру не работали с CRM-системой, не спешите расстраиваться. Вспомните закон Парето. Лишь 20% усилий дают 80% результата, поэтому тщательно обдумывайте все, перед тем как действовать.

Уверен, в скором времени вы превратитесь из начинающего руководителя в закаленного лидера, ведь если вас пригласили на должность, значит, увидели в вас потенциал.

Источник: http://PravoDeneg.net/trudovoe/rukovoditel-otdela-prodazh.html

Стиль управления деятельностью отдела продаж

В твоем отделе работают люди, с которыми ты раньше трудился бок о бок. Люди, которые считают, что теперь у них начнется лафа, и ты дашь им дышать спокойно. С одной стороны, это твои коллеги-соратники, но с другой – подчиненные. С них необходимо спрашивать план и требовать выполнения определенных работ. Если ты принял решение идти на повышение, значит, готов потерять некоторых друзей, а, возможно, и уволить их. Твое отношение к коллегам будет зависеть от твоей схемы управления деятельностью отделом продаж.

Свою схему управления и руководства ты должен выбрать сам: либо будешь другом и помощником, либо станешь жестко требовать, либо будешь координировать и направлять. Какой бы стиль ни выбрал, ты все равно должен держать дистанцию. Иначе тебе залезут на голову, и ты не сможешь реализовать свои способности начальника.

Итак, ты руководишь действующим отделом продаж. Если нет, воспользуйся моими рекомендациями по подбору менеджеров по продажам.

Вся работа начальника отдела продаж стоит на трех китах:

  • 1. персонал;
  • 2. инструменты;
  • 3. товар.

Персонал отдела продаж

Хотя ты хорошо знаешь всех сотрудников, ты, в первую очередь, должен сформировать для себя их портреты. Раньше ты не задумывался о том, как ими можно управлять, кто и в чем эффективен, каковы слабые места коллег. Теперь эти вопросы станут для тебя самыми главными.

  1. Самостоятельно опиши каждого сотрудника. Как? Рекомендую для оценки использовать следующие критерии (для наглядности можно использовать шкалу, например от 1 до 10):
    • опыт работы в продажах;
    • умение совершать холодные звонки;
    • коммуникабельность;
    • владение техникой продаж;
    • умение строить долгосрочные отношения с клиентами;
    • уровень интереса к продажам и к товару;
    • организованность и обязательность;
    • экспертиза по товару и рынку компании;
    • общая оценка.
  2. Определись с мотивацией и сильными сторонами. Напиши ответы на следующие вопросы.
    • На что больше мотивирован человек: на деньги или карьерный рост?
    • Важна ли для человека похвала и оценка его способностей?
    • Высок ли уровень энергии у человека, или его приходится постоянно подталкивать?
    • Каковы самые сильные стороны менеджера по продажам? Может ли человек поделиться своими знаниями и навыками с другими?
    • Каковы самые слабые стороны? Сильно ли они влияют на продажи? Как устранить эти недостатки?
  3. Проведи тестирование или оценку сторонними специалистами. Как? Если возможно, привлеки руководство. Понятно, что никто для тебя не будет заполнять отчеты или таблички. Проведи беседу о каждом сотруднике, запиши, сравни полученные данные со своей оценкой, – тебе нужен взгляд со стороны. Если не получается привлечь стороннего специалиста, воспользуйся какими-либо методиками оценки. Например, нашим тестом, он разработан для определения потенциала продавца. После прохождения можно будет увидеть сильные и слабые стороны менеджера по продажам.
  4. Проанализируй результаты продаж менеджеров за последние несколько лет, а также размеры полученных сотрудниками бонусов.
  5. На основе оценки определи слабые звенья сотрудников, которых необходимо менять. Конечно, тебе может повезти, и у тебя будут работать специалисты высочайшей категории. Но если это не так, я бы рекомендовал набрать несколько новых сотрудников, а для этого нужно освободить места. Заодно ты сразу покажешь всем остальным свой серьезный руководящий настрой.
  6. Определи лидеров отдела продаж.Как? Если у тебя есть сотрудники, имеющие уникальные способности к определенным навыкам продаж, подумай, как их мотивировать на то, чтобы они делились этими навыками. Или делай их руководителями функциональных групп, или делай их «гуру», или напрямую плати им за обучение сотрудников.
  7. На основе обобщенных данных составь портрет отдела продаж, это пригодится тебе в управлении. Уровень знаний о продукте и товарах, уровень знаний о продажах, уровень навыков. Наложи эти параметры на реальные результаты сотрудников.
  8. Составь свою стратегию развития персонала отдела.
  9. Обучение. Определи, чему будешь учить: продажам, товару, процессам, общению.
  10. Поиск нового персонала. Тебе остро необходим хотя бы один новый сотрудник. Во-первых, ты должен избавиться от слабых звеньев, если такие есть в твоем отделе. Во-вторых, тебе нужен абсолютно новый человек, который не знал тебя как менеджера по продажам, и будет воспринимать тебя абсолютным руководителем и начальником. В-третьих, нужен человек с горящими глазами, чтобы показывать всему остальному отделу, что «невозможное возможно». И, конечно, нужен человек, который будет с нуля обучен тобой. Это нужно для того, чтобы ты четко видел, чего стоит твоя система обучения.
  11. Распределение ролей в отделе. После составления портрета каждого сотрудника, определи сильные и слабые стороны каждого работника. Сможешь ли ты подтянуть слабые стороны? Если не можешь, не торопись увольнять сотрудника. У меня, например, был сотрудник, который был виртуозом в налаживании дружеских отношений. В каждой компании его встречали как старого знакомого, но при этом он очень слабо продавал. Обычные рабочие моменты выводили его из себя. Он лучше лишний раз съездит на встречу пообщаться, подружиться, чем напишет коммерческое предложение и согласует договор. В итоге, он не мог довести до конца ни одной сделки, если уже сам клиент не проявлял настойчивость. Проблема была решена просто. В помощники этому сотруднику был дан новый молодой скрупулезный, аккуратный работник, который и выполнял все его обещания. А этот продолжал делать то, что ему нравилось и что хорошо получалось. В итоге, вместо новичка и работника, постоянно не выполняющего план, я получил двух эффективных менеджеров с выполнением плана за трех менеджеров.
  12. Распределение планов в отделе. Не бывает в отделе равных сотрудников. Даже если ты набрал только новых работников, через 3-4 месяца выделяются звезды, середнячки и аутсайдеры. Причем аутсайдеры могут хорошо продавать в определенных условиях. Всем ли нужно ставить одинаковый план? Я сторонник дифференциации планов. Например, есть три вакансии с окладом 100 руб. каждая и планом продаж на 1000 руб. Я сделаю три должности: помощник менеджера, менеджер и старший менеджер. Первому дам оклад в 70 руб., второму –100, третьему – 130. И планы выставлю такие: 200 руб. – первому, 350 – второму, 450 – третьему. Это все условно, но принцип должен быть понятен. Главное уяснить, что сумма планов менеджеров должна быть на 25-40 % больше, чем план на отдел. Ты же должен перестраховаться;).

Инструменты управления отделом продаж

Одна из твоих главных задач – усовершенствование инструментов, с которыми приходится работать менеджерам по продажам. Это могут быть как инструменты непосредственно продаж, так и инструменты контроля за деятельностью.

Что это за инструменты?

  • Базы данных для холодных контактов. Чем качественнее ты подготовишь базы для менеджеров, тем эффективнее будет их работа. В принципе, они сами могут заниматься сбором баз в интернете. Но это не квалифицированный труд, с ним может справиться любой студент. Прими для себя решение: либо твои менеджеры большую часть времени будут проводить с клиентами, либо в интернете.
  • CRM-система. Она просто обязана быть. Если твоя компания не хочет раскошелиться на полноценную систему, ведите БД в Excel. Но постарайся, все-таки, выбить у руководства систему, которая позволит разделить доступ к информации о клиентах, делать отчеты о контактах, звонках, состояниях клиентов, будет содержать всю информацию о статусе, контактах и прочих событиях у клиента. База поможет закрепить менеджера за клиентом, вести воронку продаж, собирать статистику. Основная мотивация для руководства – удержание клиентов после ухода менеджера. Это больная тема собственников и генеральных. Но мы с тобой понимаем, что хороший менеджер уведет клиентов и из самой защищенной CRM.
  • Презентационные материалы. В принципе, каждый менеджер может сделать их сам, но, на мой взгляд, лучше если ты совместно с отделом маркетинга или наемной компанией приготовишь их профессионально.
  • Схемы продаж. Актуализация базы, заходы в компании, холодные звонки, встречи и т.д. Варианты схем и сценариев должны быть в компании независимо от того, насколько их можно использовать в твоем бизнесе. Для чего? Ответ читай в статье: «Для чего нужны сценарии разговоров в продажах».
  • Реклама и PR. Если твой товар можно продавать без холодных звонков, необходимо приложить все усилия и сделать это. Если думаешь, что реклама –это задача отдела маркетинга, ты глубоко ошибаешься! Маркетинг может заботиться об общем имидже, стратегиях и позиционировании. Но только ты можешь направить его на конкретные продажи. Даже если повезло с маркетингом, и маркетологи действительно думают о продажах, ты должен добиться того, чтобы ни одна реклама не выходила без твоего согласования. Ты являешься основным заказчиком и оценщиком рекламы. Если видишь, как что-то идет не так, ты первый должен бить в колокол и выносить мозг всем, вплоть до генерального или даже собственников.
  • Система контроля над менеджерами. Ты должен создать оптимальную систему, которая поможет выжать из менеджеров все их возможности. Каким бы сознательным ни был человек, если ему дать возможность работать не в полную силу, он будет делать это. Осуществляя управление отделом продаж, ты должен найти баланс контроля и самостоятельности. Менеджер должен знать, что за план он отвечает сам, но ты всегда рядом и контролируешь этапы, которые необходимы для выполнения планов. В таком случае, ты не только сможешь узнать о невыполнении плана заранее, но и сможешь понять, на какие этапы обратить особое внимание. С одной стороны, ты помогаешь менеджеру выполнить план, с другой стороны – нарушаешь его свободу. Каждому для эффективности нужна своя степень свободы. Ты должен определить эту степень для каждого менеджера.

Товар

Независимо от того, что ты продаешь, необходимо уделять внимание процессу поставки, ассортименту, производству или оказанию услуг. Понятно, что настоящий менеджер по продажам продаст и снег эскимосам, но зачем твоих настоящих менеджеров загонять в такие условия? Ты отвечаешь за эффективность продаж, а основой эффективных продаж является качество товара и услуги, поэтому это твой третий кит.

Какие действия с товарами ты можешь предпринять как человек, продающий товар?

  • Обратная связь о товаре. Менеджер находится на первой линии оценки удовлетворенности клиентов. Он лучше любого исследования знает все жалобы клиентов. Ты знаешь всех своих менеджеров. Обеспечь обратную связь от клиентов через менеджеров с людьми, принимающими решение об изменении товара или условиях оказания услуг.
  • Мониторинг конкурентов. Знание сильных и слабых сторон конкурнетов по отношение к твоему товару здорово облегчает жизнь менеджерам, а заодно и тебе.
  • Портрет потребителя. На основании характеристик товара и анализа конкурентов ты должен вывести портрет потребителя. Это может быть мелкий бизнес, крупный или средний бизнес, расположенный в пределах центра города или на окраинах, переезжающий или открывающийся бизнес. Чем точнее будет попадание товара в клиента, тем эффективнее будет работа твоих менеджеров. Облегчи им задачу, дай им то, что нужно искать, а не посылай «туда, не знаю куда».
  • Обеспечение качества товара или услуг. На большинстве предприятий только менеджеры получают комиссию за проданные товары. Остальные отделы в принципе не заинтересованы в клиентах, потому что каждый новый клиент – это головная боль для производственника. Поэтому так часто происходят накладки в производстве, поставке, выполнении работ и т.д. Компенсацией этих недостатков и должен заниматься менеджер, осуществляющий управление отделом продаж, если текущие бизнес-процессы на предприятии не обеспечивают оптимального процесса обслуживания клиента. Ты должен вмешаться и с кем-то договориться, а кого-то, возможно, и пнуть, чтобы все было сделано или поставлено качественно и в срок.

Я перечислил основные моменты, на которых может строиться схема работы по управлению отделом продаж. Вполне возможно, что персоналом занимается HR, инструменты подготовил маркетинг, а идеальное производство обеспечено бизнес-процессами предприятия. Тогда деятельность начальника отдела продаж сводится к администрированию и отчетам перед руководством о выполнении планов продаж. Но, увы, такое бывает только в сказке

Источник: https://salers.ru/upravlenie-otdelom-prodazh/

7 навыков руководителя отдела продаж

Навык №1: придумывать формулу продаж

Самая печальная ситуация в отделе продаж — когда продавцы пытаются продавать всем подряд всё подряд, бессистемно выбирая из базы контакты клиентов и пытаясь каждому из них рассказать что-то про продукты компании. Как правило, при этом нет таргетированных (заточенных под конкретные сегменты и потребности клиентов) материалов, и по электронной почте продавец высылает некую универсальную подборку информации, на 99% никому не интересную. Работа получатся хаотическая, продавец из-за необходимости «ломать голову» над каждым звонком и письмом имеет низкие темпы работы.

У каждого продавца в руках должна быть работающая формула продаж — актуальная для клиентов, учитывающая конкурентов, требующая от продавца простых действий. Такая формула может (а часто и должна) меняться, например, раз в месяц, но во время работы с ней работа продавца выглядит чётким конвейером, который за счёт однотипности операций позволяет отточить действия продавца и повысить его результаты. Важно избавить продавца от двух необходимостей:

  • Мучительно напрягаться перед каждым звонком и думать, что сказать.
  • Мучительно напрягаться после звонка и тратить время на создание подборки материалов клиенту.

Поэтому первое, что нужно уметь руководителю отдела продаж — постоянно изобретать (или обновлять) способ, которым работники отдела продают — так называемую «формулу продаж».

Например, для активных продаж по телефону формула продаж — это:

  • Кому звонить (на какой сегмент направить усилия, с какими людьми в организации клиента нужно общаться).

  • Что говорить (какие вопросы задавать, на какие конкурентные преимущества делать акцент или какое спецпредложение озвучивать, как работать с возражениями).

  • На каких условиях продавать (какая цена, за что даются скидки и в каком размере, какие условия доставки, отсрочки и так далее).

И эта формула на практике может звучать так: «В этом месяце мы звоним по химическим заводам, предлагаем нашу систему контроля химической безопасности. Общаемся с главными инженерами, если не получается — с высылаем письма на генеральных директоров. Ссылаемся на опыт с Челябинским Заводом Нефтепродуктов, Новосибирским Заводом Пластмасс. Предлагаем бесплатную пробную установку на месяц в одном цеху. Вот краткий буклет для хим. заводов, а вот шаблон письма».

Для регулярного изобретения (обновления) формулы продаж руководителю, помимо хорошего знания клиентов компании, нужны ещё и специальные навыки мышления — креативный подход, который позволит создавать новые решения, превосходящие в актуальности и эффективности решения конкурентов.

Навык №2: создание сильной команды

Банально, но правда: один в поле — не воин. Нужна команда людей, которые смогут качественно реализовывать формулу продаж, и добиваться превосходных результатов. Отдел продаж в чем-то должен быть похож на кипящий котёл — вечное движение в попытке достичь большего. И создание команды — это постоянный процесс, состоящий из:

  1. Постоянного подбора новых людей в команду.

  2. Постоянной фильтрации имеющейся команды.

Даже есть нет текущей вакансии прямо сейчас, процесс подбора должен быть непрерывным — во-первых, лучшим кандидатам мы всегда найдём работу, а во вторых, важно быть по всеоружии на случай увольнения кого-то из продавцов. Скажем прямо: наличие хорошего кандидата позволит нам уверенно уволить плохого продавца.

Итак, про увольнение и фильтрацию. К чему нужно быть совершенно точно готовым, руководя отделом продаж, — что не все продавцы будут успешны. И всякий раз, когда один из продавцов не выполняет план продаж, мы теряем деньги. Серьёзно теряем деньги. И чем дольше это продолжается, тем наши потери масштабнее. Например, один продавец отстаёт в продажах на 100 000 в месяц, тогда за квартал это составит 400 000, а за год 1 200 000. Один миллион двести тысяч! Время работает против нас, и время включает нам «счётчик». Поэтому, к сожалению, мы не можем себе позволить такую роскошь, как «второй шанс» для продавца, если, конечно, вопрос не касается таких объективных факторов, как отсутствие товара на складе снижение потребительского спроса.

Расставайтесь с непродуктивным балластом быстро и решительно. Особенно, если у вас уже есть хороший кандидат на замену.

А для того, чтобы при подборе находить людей, который действительно будут продуктивны многие годы, в ходе собеседования нужно убедиться в наличии у кандидата двух самых главных факторов:

  1. Долгосрочная мотивация к достижениям. Спросите у кандидата, что ему важно в работе, какие возможности в работе он ищет, как они видит себя через 5–10 лет. Настойчивы, старательны, энергичны в работе те люди, у кого есть яркий образ желаемого будущего, большие (но реалистичные) аппетиты, ради которых они готовы прикладывать серьёзные усилия. Ищите людей, которые хотят многого и способны сдвинуть горы ради этого.

  2. Успешный опыт убеждения людей, похожих на ваших клиентов. Не так важно, есть ли у кандидата опыт в близкой сфере, даже не принципиально, есть ли у него вообще опыт продаж. Важно, чтобы кандидат умел убеждать ваших клиентов, а все остальное можно «подтянуть». Как это понять?

Используйте методику поведенческого интервью Star:

  • Situation — попросите кандидата вспомнить случаи, когда он убеждал в чем-то (продавал что-то) клиента вашего профиля, например мужчину средних лет, собственника небольшого бизнеса.
  • Task — уточните, какая задача перед ним стояла — то есть, в чем именно он хотел убедить этого человека?
  • Action — попросите рассказать, как он построил свою речь, какие аргументы привёл, с какими возражениями столкнулся, как на них ответил?
  • Result — спросите, чем закончилась ситуация — нам важно понять, насколько это был успешный опыт и кандидат понял, что задача выполнена/провалена.

Такими вопросами можно исследовать любые интересные вам аспекты практического опыта кандидата: работу с разными типами клиентов, реализацию разных задач (продажа, работа с претензией, получение дебиторской задолженности) — те, которые наиболее важны для работы у вас в отделе продаж.

Важно не поддаваться искушению брать на работу сообразительных обаятельных мальчиков и девочек без опыта и мотивации, которым нужно тёплое спокойное место работы. Нужных вам людей не очень много на рынке труда, но находка окупит себя сторицей. Тренируйте навык собеседования людей, учитесь раскрывать их мотивацию и способности.

Навык №3: мотивирование

Если удалось подобрать людей с сильной долгосрочной мотивацией к достижениям, то в дальнейшем у руководителя первая задача в работе с мотивацией — создать хорошую мотивирующую среду, и ничего не испортить, не привести к демотивации.

А к демотивации способны привести следующие факторы:

  1. Неясность приоритетов, целей и задач, а также их частая смена на противоположные. Людям нужны чёткие ориентиры в работе, чтобы увидеть возможности достижения своих целей.

  2. Непрозрачная система бонусирования, либо несоблюдение объявленных правил бонусирования. Такая ситуация приводит продавцов к логичному выводу: «Бесполезно пытаться заработать, все равно заплатят копейки».

  3. Неподъёмно тяжёлые задачи в отсутствие поддержки со стороны руководителя — и у людей опускаются руки.

  4. Руководитель открыто показывает, что не верит в подчинённых и убеждён в их недалёкости, бездарности, неуспешности — только единицы готовы работать «вопреки» этой атмосфере и пытаться что-то доказать, у остальных же такое отношение отбивает энтузиазм напрочь.

  5. Отсутствие обратной связи с разбором ошибок и успехов — в такой ситуации люди очень быстро останавливаются в профессиональном росте, и стремление сделать работу как можно лучше теряется.

  6. Попустительское отношение к работе со стороны окружающих — оказывается очень заразным.

  7. Нарушение базовых условий труда — задержки выплаты заработной платы, дискомфортное рабочее место, частые переработки — вызывают нежелание эмоционально вкладываться в работу.

Руководителю отдела продаж важно научиться руководить, избегая создания таких факторов. А при наличии таких факторов в коллективе — оперативно замечать и устранять.

Кроме того, для отдела продаж очень важен высокий уровень энергии, энтузиазма.

И руководителю нужно быть своеобразной «батарейкой», чтобы заряжать подчинённых:

  1. Личным примером демонстрировать энергию и энтузиазм.

  2. В процессе управления подбодрять подчинённых, говорить им о своей вере в их способность добиваться результатов.

  3. Вдохновлять их на достижение целей, раскрывая их как привлекательные образы будущего, наполненные значимостью. Например, не просто «нам нужно продать 200 установок химзаводам», а «наша цель — чтобы почти в каждом российском химическом заводе стояла наша современная, блестящая система контроля химической безопасности — тогда мы будем спокойны за нашу окружающую среду, а наши конкуренты пусть везут свои системы к себе обратно в Германию».

  4. Дразнить их финансовые и карьерные аппетиты — показывать, какие гигантские возможности есть на этой работе у каждого их них.

Навык №4: постановка напряжённых, но реалистичных задач

Как ни странно, один из способов разбудить в подчинённом энергию — это поставить ему трудную задачу. Амбициозных людей такие задачи мотивируют, они ощущают это как вызов и работают с максимальной отдачей.

Задача должна быть максимально чёткой, определённой, и удерживать баланс напряжённость/реалистичность. Если баланс нарушен — мотивационного эффекта не будет: если задача кажется подчинённому нереалистичной, то нет смысла напрягаться — «все равно ничего не выйдет», а если задача обычная, то она уже не является вызовом, и опять-таки, нет смысла напрягаться. Поэтому демотивируют задачи, которые нужно «сделать вчера» и оставляют равнодушными задачи в духе «провести переговоры с таким-то клиентом».

При постановке задачи важно ставить высокую планку, но при этом сразу вместе с подчинённым намечать реалистичные пути её достижения, например: «Есть интерес к нашей продукции со стороны «Волгостроя» — это они очень крупные и непростые. Твоя задача — в ближайшие полгода договориться о поставке 30 комплектом наших контрольных систем. Думаю, если рассказать им о нашем опыте в «Северхиме» и привезти демонстрационный образец, то есть все шансы, особенно с твоими талантами.»

Навык №5: расстановка приоритетов

Мотивированная талантливая команда с амбициозными задачи — это уже много. Теперь — момент для проявления организаторского таланта руководителя отдела продаж, чтобы качественно сопроводить работу подчинённых, вовремя проконтролировать, подстегнуть, разобрать ошибки, подключиться там где важно.

Для всего этого нужны навыки тайм-менеджмента, самый главный из которых — навык расстановки приоритетов. Подчинённые ведут переговоры с клиентами, пишут коммерческие предложения, согласовывают спецификации, подписывают договора и получают платежи, плюс ещё может быть собственная работа с клиентами, плюс вопросы найма/увольнения и так далее — процессов очень много, сложности могут возникать в разных местах, как расставить приоритеты? Хорошим навигатором в принятии решений о приоритетах руководителя является матрица Эйзенхауэра (см. прилагающуюся схему):

I квадрат — срочные важные дела (сильно влияют на все результаты работы в целом, завтра потеряют смысл). Аврал, «тушение пожара», форс-мажор.

Примеры дел:

  • Неотложные проблемы и новые возможности у ключевых клиентов.
  • Сбои всей системы работы.
  • Важные нововведения, актуальные только сегодня

II квадрат — несрочные важные дела (сильно влияют на все результаты работы в целом, но завтра тоже можно сделать).

Это «инвестиции», которые нужно делать сегодня, чтобы увеличить прибыль завтра.

Примеры дел:

  • Разработка, улучшение и внедрение «формулы продаж».
  • Развитие команды.
  • Развитие ключевых клиентов
  • Исследования рынка, профилактика проблем, долгосрочное развитие

III квадрат — срочные неважные дела (меньше влияют на результаты работы в целом, завтра потеряют смысл).

Простые короткие дела, требующие решения сегодня.

Примеры дел:

  • Решение проблем в работе подчинённых.
  • Некоторые совещания, письма, документы, звонки, посетители.

IV квадрат — несрочные неважные дела (меньше влияют на результаты работы в целом, завтра не потеряют смысл).

Отвлекающие пустяки, лично приятные и интересные дела.

Примеры дел:

  • Простые дела исполнительского уровня.
  • Отвлекающие мелочи.

Разумеется, первое, за что берётся руководитель — это дела важные-срочные, I квадрат: срочно выставить коммерческое предложение крупному клиенту, срочно съездить на очень важные переговоры, срочно решить возникшую конфликтную ситуацию с ключевым клиентом… От этих дел слишком многое зависит, а времени в обрез, и нужно все сделать хорошо с первого раза, и часто — любой ценой. В таких вопросах расходуемые ресурсы и качество работы отходят на второй план, и менеджмент становится неэффективным. Если таких дел много, то уровень стресса руководителя (и вовлечённых в этих задачи подчинённых) сильно возрастает. Поэтому нужно искать все доступные возможности для профилактики таких дел, отлаживания системы, снижения будущих рисков. Однако, на это всё всегда находится время.

Что же случается с временем руководителя? После решения вопросов I квадрата у руководителя остаётся время и возникает дилемма:

  • Заняться профилактикой таких случаев в будущем, улучшить систему работы, обучить людей лучше справляться с рискованным ситуациями и не допускать «пожаров» (и это всё II квадрат).

  • Или же сделать те дела, которые сами «стучатся» в дверь — просьбы подчинённых, заполнение документов, ответы на письма и звонки — как правило, такие дела требуют значительно меньшего интеллектуального напряжения и относятся к квадрату III.

Один из важнейших навыков руководителя — не просто реагировать на поток входящих событий, а самостоятельно расставлять приоритеты, усилием воли переключаясь на более важные дела в первую очередь, и только потом — на более срочные, мелкие и «стучащиеся в дверь». Тогда удастся и сократить количество авралов I квадрата, и добиваться больших результатов в будущем.

Навык №6: разбор ошибок

Пытаясь добиться высоких результатов продаж, руководитель иной раз: делает работу за подчинённого: исправляет коммерческие предложения, звонит его клиентам, ездит на переговоры по цене. Такой подход создаёт дела в III–IV квадрата матрицы Эйзенхауэра, заставляет руководителя распыляться на мелочи вместо того, чтобы заняться главным — развивать подчинённых так, чтобы они могли эффективно решать сложные ситуации сами.

Одним из мощнейших инструментов развития подчинённых является обратная связь — обсуждение проделанной работы для повышения эффективности работы с будущем.

Помимо развивающего эффекта, беседа с обратной связью может иметь сильный мотивационный эффект. Чтобы получить все эти выгоды, необходимо, чтобы обратная связь была:

  • Конкретная — описывает конкретный пример поведения, который зависит от человека; не содержит огульного обобщения.

  • Своевременная — относится к недавней ситуации, которая ещё свежа в памяти у вас и у подчинённого обратной связи.

  • Конструктивная — предлагает варианты поведения, которые вы хотели бы видеть в будущем.

  • С последствиями — указывает на последствия данного поведения: как оно влияет на вас, на других, на рабочий процесс.

  • Развивающая — нацелена на помощь в развитии, а не на уничтожение самооценки.

Плохой пример: «Ты вообще не в состоянии убедить клиента», хороший пример: «Думаю, клиент не купил, потому что ты сказал клиенту, что наша установка «просто выгоднее», но не объяснил, что это потому, что наша установка требует обслуживания в два раза реже аналогов, и в содержании обходится на 40% дешевле».

Навык №7: развивающая беседа

Все мы иногда сталкиваемся с такой ситуацией: подчинённый говорит, что столкнулся с проблемой, и не знает, как её решить. И мы тоже не знаем, пока не разберёмся. И вот мы тратим наше время, чтобы самостоятельно разобраться в проблеме и сказать подчинённому, как её решить. Можно ли как-то иначе выходить из этих ситуаций, не тратя наше время на решение проблем в работе подчинённого, которые возникают снова, и снова, и снова?

Один из спасительных вариантов — развивающая беседа. Суть в том, что мы не бросаемся решать проблему за подчинённого (III–IV квадраты), а помогаем ему самому дойти до решения (развитие команды, II квадрат). Для этого в беседе нужно пройти по следующим шагам коучинговой модели Grow:

  • Goal: «Что хотим получить?»

Помогите подчинённому сформулировать его цель в этой ситуации.

  • Reality: «Что мешает? Какие препятствия стоят на пути? Какие возражения есть у клиента?»

Помогите подчинённому сформулировать имеющиеся и возможные препятствия.

  • Options: «Что можно сделать с препятствиями? Какие аргументы можно привести? Какие ещё варианты есть?»

С помощью вопросов (не подсказывая решения) помогите подчинённому придумать несколько вариантов решения ситуации и выбрать лучший.

  • Wrap-up: составьте план действий.

Задача такой беседы — научить подчинённого в будущем решать подобные проблемы самостоятельно. Такие беседы можно проводить в разные моменты — при постановке трудной задачи, при обращении подчинённого с проблемой, при обсуждении уже сделанной работы — как продвинутый вариант обратной связи.

Систематически используя развивающую беседу при решении проблем подчинённых, руководитель отдела продаж не просто занимается «затыканием дыр», но эффективно развивает команду, закладывая крепкий фундамент будущих высоких результатов.

Источник: https://VseTreningi.ru/articles/7_navykov_rukovoditelya_otdela_prodazh/