Референтная модель

Содержание

Референтные (типовые) модели банковской деятельности

Роман Исаев

Эксперт по организационному развитию и процессному управлению

Партнёр ГК «Современные технологии управления»

Руководитель проектов организационно-корпоративного развития

Профессиональный бизнес-тренер

Автор 5 книг и более 30 публикаций в научно-практических журналах

Автор и разработчик моделей и решений для системы Business Studio, которые на протяжении многих лет активно внедряются и используются в организациях России и СНГ

Типовая (референтная) модель — эффективный инструмент, который систематизирует все знания и опыт в той или иной области деятельности и предлагает их в удобной для использования форме. В различных отраслях и компаниях разработаны референтные модели. Но, к сожалению, среди них нет материалов для банковской отрасли. В качестве одного из успешных решений автор рекомендует комплексную типовую бизнес-модель коммерческого банка, а также типовую систему менеджмента качества коммерческого банка.

Понятие и особенности референтной модели

Термины «типовая бизнес-модель», «эталонная модель», «типовые документы», «успешные практики» все чаще звучат в повседневной банковской жизни, на конференциях и в кругах специалистов. В источниках существуют различные определения данных терминов. Составим наиболее общее определение применительно к банковской сфере.

Референтная (reference, референсная, типовая) модель — это обобщение наилучших описаний (документов, схем, решений, практик) для определенного объекта с учетом его специфики. В качестве объекта могут выступать: деятельность банка в целом, деятельность подразделения, бизнес-процесс, система управления.

С помощью типовой модели накапливаются и систематизируются знания и опыт банка либо банковской отрасли в целом. Иными словами, это определенная база знаний.

Отметим, что типовая модель не является полностью универсальной моделью, т. е. одинаково эффективно применимой для всех банков, задач и ситуаций. В типовой модели могут быть как универсальные компоненты (например, перечень типовых показателей для бизнес-процессов любого банка), так и специализированные компоненты (например, модель бизнес-процесса «Управление филиальной сетью» для крупного банка).

Типовую модель не следует считать идеальной моделью для конкретной задачи/ситуации. Она является приближением к идеалу в определенной степени. Типовая модель всегда должна дорабатываться под конкретную задачу/ситуацию с учетом актуальной информации внутренней и внешней среды банка (например, требований Банка России).

Отметим, что типовая модель банковской деятельности рассматривается автором с точки зрения бизнес-инжиниринга — см. , т. е. это модели бизнес-процессов, организационных структур, стратегий, документов, систем управления и др. Имеется большое количество иных моделей: модели управления рисками, финансовые модели, модели по маркетингу, модели систем безопасности и т. д.

Если типовая модель банковской деятельности охватывает большинство основных областей деятельности банка, то она называется комплексной.

Эталонная модель — абстрактная модель предметной области (объекта), содержащая основные концепции, структуры, понятия, связи.

Общий обзор интернет-ресурсов показал, что в различных отраслях и компаниях разработаны референтные модели. Например:

  • Модель eTOM (The enhanced Telecom Operations Map) (представляет собой структурную модель бизнес-процессов компании — поставщика услуг связи);
  • Типовая модель системы качества образовательного учреждения* (Федеральное агентство по образованию);
  • Типовая система качества франчайзи (фирма «1С»);
  • Другие референтные модели.

Помимо отраслевых бизнес-моделей есть модели, которые применимы для многих отраслей. Как правило, это модели, относящиеся к управляющим и обеспечивающим бизнес-процессам, которые мало зависят от какого-либо бизнеса, например «Восьмипроцессная модель», ITSM (IT Service Management, управление IT-обслуживанием) — подмножество библиотеки ITIL, описывающее процессный подход к предоставлению информационных технологий и обеспечению их использования.

Также большого внимания заслуживают отраслевые приложения стандартов серии ISO 9000, рекомендуемые комитетом ISO TC № 176.

Но, к сожалению, в данном списке нет материалов применительно к банковской отрасли.

Причин этому может быть несколько:

  1. Закрытость и высокая конфиденциальность деятельности банков;
  2. Наличие достаточно большого количества нормативных документов, требований и нормативов со стороны регулирующих и законодательных органов;
  3. Неготовность многих банков к полноценному внедрению и сертификации систем менеджмента качества (далее — СМК).

Стандарты банковских бизнес-процессов

Вопросами разработки стандартов банковских бизнес-процессов занимается Координационный комитет по стандартам качества банковской деятельности Ассоциации российских банков (далее — Комитет). Комитетом проделана большая и ценная работа, утверждено более 10 стандартов процессов/качества:

  • Стандарт качества организации стратегического управления;
  • Стандарт качества организации управленческого учета и отчетности;
  • Стандарт управления персоналом;
  • Стандарт осуществления безналичных расчетов;
  • Стандарт качества организации управления риском ликвидности;
  • Стандарт качества организации управления кредитным риском;
  • Другие стандарты.

Активно ведется разработка новых стандартов, регулярно организуются рабочие группы, заседания, конференция «Банки. Процессы. Стандарты. Качество».

Однако разработанные стандарты нельзя в полной мере отнести к типовым моделям банковской деятельности. К тому же у них есть ряд минусов, которые требуют доработки.

Стандарты по большей части содержат набор требований к банковским процессам.

Отсутствуют типовые примеры необходимых атрибутов процессов (моделей или технологических карт, форм документов, регламентов, методик). То есть в идеале к каждому стандарту необходимо прилагать перечень образцов документов по стандартизуемому процессу, чтобы банкам легче было его внедрять.

Некоторые стандарты содержат избыточную информацию, не имеют простой и понятной структуры, сложны для восприятия. Требования более высоких уровней зрелости, по сути, включают требования предыдущих уровней. Отсюда возникают избыточность информации и большой объем стандарта.

В данном случае исключением является Стандарт качества организации работы по описанию и оптимизации бизнес-процессов в кредитных организациях. Суть стандарта составляет таблица, в которой по строкам перечислены требования к описанию и оптимизации бизнес-процессов в банке, а по столбцам перечислены уровни зрелости. На пересечении строк и столбцов стоят отметки — на каком уровне зрелости какие требования должны выполняться.

Например, если банк соответствует уровню зрелости «Управляемый», то в нем:

  • Разработаны описания процессов;
  • Определены владельцы и участники процессов;
  • Определена проблемность процессов;
  • Определены требования клиентов процессов;
  • Определены показатели процессов и их фактические значения;
  • Системно применяются базовые инструменты анализа и улучшения процессов;
  • Процессы приведены в соответствие со стандартами ИСО и АРБ, проводится бенчмаркинг;
  • Определен порядок автоматизации процессов;
  • Долгосрочное планирование управления процессами осуществляется с учетом стратегии;
  • Обучение процессному управлению носит постоянный и системный характер;
  • Созданы процессные команды для описания и улучшения процессов;
  • Процессные команды регулярно отчитываются о ходе работ по описанию и оптимизации процессов;
  • Разработано положение о комитете по управлению процессами;
  • Используются программные средства структурного бизнес-моделирования;
  • И многое другое — см. .

Требования к типовой модели банковской деятельности

Автор настоящей статьи предъявляет следующие требования к типовой модели банковской деятельности.

  1. Разработана в профессиональном программном продукте бизнес-моделирования (например, «Бизнес-инженер» или Business Studio) с помощью современных методик бизнес-инжиниринга;
  2. Разработана на основе систематизации опыта более 10 банков;
  3. Отличается простотой в использовании и понятностью структуры;
  4. Составлена полностью на русском языке и отражает специфику российской банковской отрасли;
  5. Реализует принцип системного подхода, т. е. описывает не какие-то фрагменты банковской деятельности, но также содержит их взаимосвязи и полный набор атрибутов;
  6. Характеризуется реальной практической ценностью и уникальностью информации.

К сожалению, автору не известны типовые модели для банковской деятельности, которые бы удовлетворяли данным требованиям и были в открытом доступе. Обосновать это просто. Любая полноценная модель разрабатывается в программном продукте бизнес-моделирования. На российском рынке есть всего лишь несколько успешных и наиболее популярных программных продуктов данного класса, и изучение их дилеров свидетельствует о вышеприведенном утверждении.

Поэтому автор ведет собственные разработки , и активно публикует материалы данных разработок.

Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка

Всем вышеперечисленным требованиям удовлетворяет авторская разработка «Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка» . Она содержит успешные практики и решения, модели, документы, регламенты по основным областям менеджмента и бизнес-инжиниринга в банке: стратегия и BSC/KPI, бизнес-процессы, организационная структура и персонал, методология и банковские продукты, качество и ISO 9000, регламентация и документооборот, системная архитектура, многое другое. С технической стороны комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка — это электронная база данных, разработанная в программных продуктах бизнес-моделирования «Бизнес-инженер» и Business Studio.

Типовая система менеджмента качества коммерческого банка

Другое интересное решение — «Типовая система менеджмента качества коммерческого банка» . Типовая СМК банка — это совокупность основных компонентов СМК банка в документированном виде, которые разработаны специально для банковской отрасли и могут быть использованы в качестве эталона (типового успешного решения) для построения СМК. Структура типовой СМК банка показана на Рис. 1.

Рисунок 1. Структура типовой системы менеджмента качества коммерческого банка

Типовая СМК банка является эффективным инструментом и информационно-методическим пособием по формализации и совершенствованию деятельности банка, подготовке СМК банка к сертификации на соответствие международному станарту ISO 9001: 2008.

Она применима как для банков, которые начинают построение системы менеджмента качества практически с нуля, так и для банков, которые намерены совершенствовать уже функционирующую систему менеджмента качества.

В данном случае под системой менеджмента качества понимается инструмент комплексного повышения качества и эффективности деятельности банка. Поэтому в нее включены компоненты других систем управления, связанных с качеством и эффективностью деятельности банка (стратегическое управление и BSC/KPI, управление бизнес-процессами и методология, управление персоналом и др.).

Типовая СМК банка не является только комплектом формальной документации для сертификации банка на соответствие ISO 9000 (как иногда принято считать). Большое количество практических применений типовой СМК банка и ее компонентов в банковских проектах показало, что она позволяет значительно повысить качество и эффективность бизнес-процессов банка, деятельности банка в целом. А получение банком сертификата соответствия ISO 9000 с помощью типовой СМК служит дополнительным доказательством этому.

Примеры моделей банковской деятельности

Приведем примеры моделей банковской деятельности, которые входят в состав и .

К сожалению, детальное рассмотрение данных моделей и методик их построения выходит за рамки настоящей статьи, поэтому для получения соответствующей информации рекомендуется использовать источник .

Дерево бизнес-процессов (верхний уровень) банка — Рис. 2.

Рисунок 2. Дерево бизнес-процессов (верхний уровень) банка

Дерево показателей бизнес-процессов (фрагмент «Зарплатные проекты») — Рис. 3.

Рисунок 3. Дерево показателей бизнес-процессов (фрагмент «Зарплатные проекты»)

Модель процедуры «Подготовка и выполнение операций инкассации банкомата» — Рис. 4.

Рисунок 4. Типовая модель процедуры «Подготовка и выполнение операций инкассации банкомата»

Организационная структура банка (фрагмент) — Рис. 5.

Рисунок 5. Организационная структура банка (фрагмент)

Деревья стратегических целей и показателей банка (фрагменты) — Рис. 6.

Рисунок 6. Деревья стратегических целей и показателей банка (фрагменты)

Стратегическая карта банка (верхний уровень) — Рис. 7.

Рисунок 7. Стратегическая карта банка (верхний уровень)

Многие банки при выделении и описании бизнес-процессов берут за основу типовое дерево бизнес-процессов и модели. Из дерева вычеркивают бизнес-процессы, которых в банке нет, добавляют бизнес-процессы, которые в дереве отсутствуют, но есть в банке. Далее при детальном (графическом) описании бизнес-процесса сначала изучают его типовую модель, а затем уже проводят интервью с исполнителями и изучают нормативные документы банка. При этом типовая модель бизнес-процесса дорабатывается под специфику банка, а не «рисуется» с нуля. Разработка показателей для бизнес-процесса также не является проблемой, если есть перечень типовых показателей. Не нужно придумывать то, что уже давно известно и применяется в других банках (т. е. «изобретать велосипед»).

Таким образом, метод «вычеркивания — дополнения» применяют ко всем типовым моделям банковской деятельности, превращая их в реальные банковские документы, технологии, системы.

Создание службы качества в банке или любого другого нового подразделения/бизнес-процесса/продукта будет выполнено намного быстрее и проще при наличии соответствующих типовых моделей/регламентов.

Типовую модель банковской деятельности можно назвать конструктором, из которого строится реальная банковская деятельность. То есть банк, который ее внедряет, вправе выбрать те элементы, которые для него наиболее востребованы и эффективны, и переработать их по мере необходимости.

Использование и назначение типовой модели банковской деятельности

Для коммерческих банков:

  • Бенчмаркинг.

Возможность использовать в работе типовые успешные решения и модели, разработанные на основе опыта большого количества банков.
С помощью типовых моделей удобно проверять соответствующие банковские модели на полноту и совершенство.

Например, проанализировав модели бизнес-процессов банка на предмет их соответствия типовым моделям, можно выявить бизнес-процессы, которые работают неэффективно либо вообще отсутствуют в банке, но должны выполняться;

  • Инструмент для реализации проектов по формализации (описанию) и оптимизации деятельности банка.

Например, при построении системы менеджмента качества рекомендуется взять за основу типовую систему менеджмента качества коммерческого банка и доработать ее под специфику банка. Это займет намного меньше времени и ресурсов, нежели разработка системы менеджмента качества практически с нуля. Также значительно снижаются риски проекта, потому что всегда есть образец, который должен получиться в результате проекта и на каждом его этапе.

Использование типовых моделей банковской деятельности позволяет выполнять большую часть проектов силами банка и привлекать внешних экспертов только на наиболее сложные этапы;

  • Тиражирование бизнеса банка.

Типовые модели банковской деятельности следует рассматривать не только на уровне банковской отрасли, но и на уровне отдельного банка. Ведь любой банк может разработать типовую модель для своей деятельности самостоятельно. Это особенно эффективно для банка с крупной филиальной сетью. Когда невозможно разработать единые регламенты какого-то вида деятельности для всех филиалов и подразделений, готовятся типовые регламенты, а затем дорабатываются под различные требования и спецификации. Часто это применяется при развитии (тиражировании) филиальной сети банка.

Для регулирующих и законодательных органов:

  • Понимание процессов и детальных механизмов, с помощью которых банки реализуют нормативы, требования, приказы регулирующих и законодательных органов, позволит более эффективно выстроить взаимодействие и обратную связь;
  • Отслеживание и прогнозирование тенденций развития банковской отрасли.

Для консалтинговых компаний:

  • Опорная база для ведения всех проектов управленческого консалтинга. Сильная сторона консалтинговых компаний — это отличное знание современных методик и технологий бизнес-инжиниринга (BSC/KPI, процессный подход, Lean и 6 Sigma, ISO 9000, функционально-стоимостной анализ и многое другое) — см. . К сожалению, знаний в области применения данных методик и технологий в банковской сфере, а также специфики коммерческих банков не всегда достаточно. Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка позволяет решить эту проблему.

Для компаний — системных интеграторов:

  • Инструмент для эффективной автоматизации. Типовая модель банковской деятельности позволит разработать более эффективные и адекватные технические задания, технологии и системы, системную архитектуру банка в целом;
  • Возможность использования для анализа автоматизированности банковских процессов. В банке могут быть различные информационные системы и технологии, но могут отсутствовать выделенные бизнес-процессы. Модели типовых банковских процессов позволят устранить этот недостаток.

Для начинающих банковских специалистов и студентов:

  • Возможность понять деятельность банка как системы, а также функции и особенности всех его структурных подразделений и бизнес-процессов, выбрать наиболее интересное и перспективное банковское направление для своей дальнейшей работы;
  • Возможность детально ознакомиться с выбранным направлением (бизнес-процессами, организационной структурой, нормативными документами и формами документов) и таким образом приобрести бесценный опыт, не имея реального опыта по выбранному направлению.

Подведем итог. Типовая (референтная) модель является эффективным инструментом, который систематизирует все знания и опыт по рассматриваемой деятельности и предлагает их банку в удобной для использования форме.

Наличие типовых моделей банковской деятельности и их широкое распространение в банковском сообществе необходимо и востребовано. Они позволят значительно повысить эффективность и качество работы как коммерческих банков, так и банковской отрасли в целом, сэкономить время и финансовые ресурсы при реализации проектов, минимизировать риски. Они будут также иметь ценность для других участников рынка и заинтересованных сторон: консалтинговых компаний, системных интеграторов, регулирующих и законодательных органов.

В качестве одного из успешных решений автор рекомендует комплексную типовую бизнес-модель коммерческого банка , а также типовую систему менеджмента качества коммерческого банка .

* http://ed.gov.ru

Список использованной литературы:

Комплексная типовая бизнес-модель коммерческого банка
Типовая система менеджмента качества коммерческого банка (СМК — ISO 9000)
Исаев Р. А. Банковский менеджмент и бизнес-инжиниринг. — М.: ИНФРА-М, 2011. — 400 с. Ил.
Стандарт качества организации работы по описанию и оптимизации бизнес-процессов в кредитных организациях
List of ISO 9001 Sector Applications

Опубликовано по материалам:
Журнал «Управление в кредитной организации» № 6, 2010

Поделиться:

Рекомендуемые материалы по тематике

Сквозные бизнес-процессы в компании

Измеряй и властвуй! Или как оцифровать процессы и добиться повышения операционной эффективности?

Достичь вершины легко, если ваши работники умеют и хотят работать — интервью с Игорем Лозовицким в проекте «Управление из первых рук»

Процессный подход в России может давать фантастические результаты — интервью Тимура Кадыева в рамках проекта «Управление из первых рук»

Источник: https://www.businessstudio.ru/articles/article/referentnye_tipovye_modeli_bankovskoy_deyatelnosti/

Пример референтной модели Frameworx

Референтная модель Frameworx в наибольшей степени иллюстрирует содержимое и возможности референтных моделей.

Рис. 2.22. Виды повторно используемых ресурсов в управлении архитектурой предприятия

Frameworx — это комплект лучших практик и стандартов, применение которых позволяет повысить уровень автоматизации и эффективность деятельности компаний телекоммуникационной отрасли (в первую очередь, операторов связи), а также применить сервисноориентированный подход. Frameworx описывает в виде интегрированной модели деятельность телекоммуникационной компании, включая бизнес-процессы, показатели деятельности, информационный обмен, ИТ-инфраструктуру и взаимодействие с партнерами. По сути, Frameworx предлагает некоторую стандартную отраслевую архитектуру предприятия. Разработчиком Frameworx является ГМ Forum — некоммерческая ассоциация, объединяющая предприятия телекоммуникационной отрасли и их поставщиков. В 2000 г. ТМ Forum разработал NGOSS (Next Generation Operations Systems and Software) — концепцию телекоммуникационной отраслевой организации, описывающую подход к разработке, внедрению и эксплуатации прикладного ПО компаний данной отрасли. Затем, в 2010 г., на смену NGOSS пришла концепция Frameworx.

Frameworx, по замыслу разработчиков, позволит компаниям получить следующие преимущества:

  • — поддержка инноваций и снижение времени вывода продукта на рынок благодаря управлению сервисами на всех этапах процесса;
  • — создание, предоставление и поддержка сервисов корпоративного уровня, охватывающих цепочки поставок со многими участниками;
  • — улучшение клиентского опыта и удержание покупателей благодаря использованию стандартизированных процессов, метрик и моделей зрелости;
  • — оптимизация бизнес-процессов для предоставления эффективных автоматизированных услуг;
  • — снижение затрат и рисков, связанных с интеграций, благодаря стандартизации интерфейсов и общей информационной модели;
  • — снижение рисков проведения трансформации предприятия за счет предоставления проверенных чертежей (моделей) эффективной организации деятельности;
  • — обрести независимость и уверенность при принятии решений по закупкам благодаря сертификации на соответствие и наличию правил закупок;
  • — обеспечение прозрачности через предоставление общего отраслевого языка.

Ядро модели Frameworx составляют четыре модели (framework) (рис. 2.23):

  • • модель бизнес-процессов (Business process framework), которая также называется eTOM (Enhanced Telecom Operations Map — «расширенная карта деятельности для телекома»);
  • • модель информации (Information framework), которая также называется SID (Shared Information and Data Model — «общая модель информации и данных»);
  • • модель приложений (Application framework), которая также называется ТАМ (Telecom Application Map — «карта приложений для теле- кома»;
  • • методики и стандарты интеграции (Integration framework).

Рис. 2.23. Интегрированные модели Frameworx

Как видно на рис. 2.23, помимо четырех основных моделей во Frameworx включена стандартизованная система показателей деятельности, а также постоянно расширяющийся набор рекомендаций, обобщающих опыт применения моделей Frameworx в различных областях деятельности компаний связи.

Модель процессов (еТОМ) (рис. 2.24, 2.25, 2.26) описывает структуру процессов телекоммуникационных компаний и содержит единый классификатор процессов, метод описания процессов и соглашение о терминах, используемых при формализации процессов. Она является основой для анализа процессов на предмет «дыр» — незакрытых участков, а также базисом для постановки задачи на разработку ИС.

Модель информации (SID) (рис. 2.27, 2.28, 2.29, 2.30) определяет подход к описанию и использованию информации и данных, задействованных в процессах компании связи. Модель независима от платформы, языка программирования и протокола взаимодействия. SID задает стандартный способ структурирования, определения и реализации информационных сущностей. Также на ней строится цельная, общая для всех терминология. SID необходима в качестве стандарта для решения задач интеграции, базы знаний для разработки компонентов ИС и как основа для внедрения еТОМ-ориентированных процессов.

Рис. 2.24. Модель процессов еТОМ (верхний уровень)

Рис. 2.25. Пример декомпозиции процессов операционной деятельности в еТОМ

Рис. 2.26. Пример декомпозиции процесса еТОМ

Рис. 2.27. Модель информации SID (общий вид):

— блок в разработке; — определены сущности блока

Рис. 2.28. Концептуальная схема модели SID

Рис. 2.29. Пример описания информационной сущности («Спецификация продукта») и ее связей

Рис. 2.30. Взаимосвязь информационной сущности «Спецификация продукта» (SID) с процессами из модели еТОМ

Модель приложений (ТАМ) (рис. 2.31, 2.32, табл. 2.5) описывает типовую структуру компонентов ИТ-архитектуры компании связи — это подробная иерархия функций приложений. Она является хорошим базисом сравнения приложений различных вендоров между собой, предоставляет возможность спроектировать функциональную область охвата системы.

Рис. 2.31. Матричная структура карты ТАМ и ее связь с моделями еТОМ и SID

Рис. 2.32. Фрагмент карты приложений ТАМ

Таблица 2.5

Краткое описание приложений (пример)

Категория

приложе

ний

Описание

Управление

каталогом

продуктов

код 4.02

Приложение является расширением кросс-доменного приложения «Управление каталогами», содержит перечень продуктов компании и предоставляет возможность разработки шаблонов, создания, расширения и преобразования описаний продуктов и связанных с ними данных

Управление жизненным циклом продукта Product Lifecycle Management код 4.03

Приложение предназначено для управления полным жизненным циклом продукта и связанных с ним компонентов, включая проектирование, разработку, развертывание, поддержку, модификацию и изъятие продукта с рынка. Основные функции приложения включают сбор требований, моделирование продуктов, предоставление подробных спецификаций, введение новых и модификацию существующих продуктов, остановку предоставления продуктов, а также поддержку реализации стратегии развития продуктового портфеля

Методики и стандарты интеграции включают:

  • • таксономию сервисов и руководства по разработке бизнес-сервисов;
  • • моделе-ориентированный инструмент для автоматизированного создания стандартных интерфейсов;
  • • репозиторий бизнес-сервисов.

Ключевым элементом методик и стандартов интеграции является растущая коллекция повторно используемых и внедряемых строительных блоков, известных как «бизнес-сервисы». Бизнес-сервисы (также называемые NGOSS-контрактами) основаны на стандарте сервис-ориентированной архитектуры (SOA) и работают подобно кирпичикам конструктора Lego — каждый связан с какой-либо бизнес-функцией и спроектирован для поддержки портфеля продуктов предприятия (они не являются привязанными к определенным продуктам). Происходит сближение бизнеса и ИТ, а функции компании, такие как запуск сервиса, биллинг, поддержка клиентов могут быть собраны из компонентов для удовлетворения индивидуальных потребностей компании.

Для создания таких Lego-кирпичиков методы и стандарты интеграции берут ключевые элементы из модели процессов еТОМ и информационной модели SID, а потом соединяют их вместе для создания бизнес- сервиса. Взаимосвязь между бизнес-сервисами и остальными моделями представлена на рис. 2.33.

Телекоммуникационный рынок динамично развивается и постоянно усложняется. Это вызвано в первую очередь такими факторами, как совершенствование технологий, изменения в законодательном регулировании, обострение конкурентной борьбы, усложнение цепочек поставок. Для объективной оценки своего состояния и дальнейшего развития телекоммуникационный оператор нуждается в формировании сбалансированной системы показателей. При этом желательно, чтобы она была признана и использовалась другими операторами, что позволит осмысленным образом сравнивать себя с конкурентами.

Рис. 2.33. Основы методов и стандартов интеграции подхода Frameworx

Понимание этой задачи привело ТМ Forum к созданию системы бизнес-показателей (Business Metrics). До этого большая часть деятельности оператора по измерению контрольных показателей была нацелена преимущественно на улучшение работы сети, а не на оптимизацию деловых показателей в целом. Разработка референтной модели показателей позволила комплексно решить задачу оценки бизнес-эффективности оператора.

Система бизнес-показателей обеспечивает сбалансированное отражение важнейших аспектов деятельности операторов связи. Показатели деятельности оператора связи распределены внутри трех доменов:

  • • Доход и прибыль (Revenue and Margin, RM) — обеспечивает отображение финансовых показателей;
  • • Клиентский опыт (Customer Experience — СЕ) — включает показатели, связанные с взаимоотношениями с клиентами и оценивающие уровень обслуживания, качество потребительского опыта, а также объем рынка;
  • • Операционная эффективность (Operational Efficiency — ОЕ) — объединяет показатели для оценки ключевых бизнес-процессов операционной деятельности поставщика инфокоммуникационных услуг (обработка заказов, управление качеством, биллинг, а также процессы службы поддержки пользователей), причем на этот раз с точки зрения не клиента, а самой компании.

Эти домены могут использоваться компаниями для формирования собственной сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard — BSC). Обеспечение динамической взаимосвязи между доменами позволяет предотвратить перекос в стратегии компании.

На рис. 2.34 представлена схема (карта) бизнес-показателей Frameworx.

В табл. 2.6 приведены несколько примеров бизнес-показателей, включенных в предложенную ТМ Forum систему.

Таблица 2.6

Примеры бизнес-показателей из модели Frameworx

Номер,

код

Бизнес-показатель

Рентабельность, %

Среднее время ожидания (ответа при звонке в службу поддержки)

СМ-СЕ-2а

Average Hold time

Средний срок погашения дебиторской задолженности, дни

В-ОЕ-2а

Days Sales Outstanding (DSO)

Система бизнес-показателей Frameworx является сравнительно молодым, но востребованным проектом ТМ Forum: данные показатели легли в основу программы бенчмаркинга, а также исследований по оценке зрелости и эффективности различных систем. Поддержка показателей на сегодняшний день реализована в программном обеспечении ряда ведущих производителей, например, таких как Oracle, HP и др.

Референтная модель бизнес-показателей может быть использована оператором для создания на ее основе собственной системы показателей, которая позволит сравнить свои метрики с аналогичными данными по отрасли и таким образом оценить свои сильные и слабые места.

Источник: https://studme.org/138786/ekonomika/primer_referentnoy_modeli_frameworx

Референтная модель бизнес-процесса

В качестве основного каркаса, объединяющего и систематизирующего все знания по бизнес-модели, можно использовать референтную модель. Референтная модель — это модель эффективного бизнес-процесса, созданная для предприятия конкретной отрасли, внедренная на практике и предназначенная для использования при разработке/реорганизации бизнес-процессов на других предприятиях. По сути, референтные модели представляют собой эталонные схемы организации бизнеса, разработанные для конкретных бизнес-процессов на основе реального опыта внедрения в различных компаниях по всему миру. Они включают в себя проверенные на практике процедуры и методы организации управления. Референтные модели позволяют предприятиям начать разработку собственных моделей на базе уже готового набора функций и процессов.

Референтная модель бизнес-процесса представляет собой совокупность логически взаимосвязанных функций. Для каждой функции указывается исполнитель, входные и выходные документы или информационные объекты. Элементы (функции и документы) референтной модели бизнес-процесса содержат ссылки на соответствующие объекты ИС, а также документы и другую информацию (пользовательские инструкции, ответственных разработчиков), расположенную в репозитарии проекта. Отсюда и название — референтная модель (в переводе с английского ссылочная модель).

Проведение предпроектного обследования предприятий

Обследование предприятия является важным и определяющим этапом проектирования ИС. Длительность обследования обычно составляет 1-2 недели. В течение этого времени системный аналитик должен обследовать не более 2-3 видов деятельности (учет кадров, бухгалтерия, перевозки, маркетинг и др.).

Сбор информации для построения полной бизнес-модели организации часто сводится к изучению документированных информационных потоков и функций подразделений, а также производится путем интервьюирования и анкетирования.

К началу работ по обследованию организация обычно предоставляет комплект документов, в состав которого обычно входят:

  1. Сводная информация о деятельности предприятия.

    1. Информация об управленческой, финансово-экономической, производственной деятельности предприятия.

    2. Сведения об учетной политике и отчетности.

  2. Регулярный документооборот предприятия.

    1. Реестр входящей информации.

    2. Реестр внутренней информации.

    3. Реестр исходящей информации.

1. Сведения об информационно–вычислительной инфраструктуре предприятия.

2. Сведения об ответственных лицах.

Таблица 5.1. РЕЕСТР ВХОДЯЩЕЙ ИНФОРМАЦИИ

(Наименование предприятия)

(Наименование подразделения)

Характеристики обработки документов

Наименование и назначение документа

Кто обрабатывает

Откуда поступает

Трудоемкость

Периодичность, регламент

Способ получения

Таблица 5.2. РЕЕСТР ВНУТРЕННЕЙ ИНФОРМАЦИИ

(Наименование предприятия)

(Наименование подразделения)

Характеристики обработки документов

Наименование и назначение документа

Кто обрабатывает

Кому передает

Трудоемкость

Периодичность, регламент

Способ получения

Таблица 5.3. РЕЕСТР ИСХОДЯЩЕЙ ИНФОРМАЦИИ

(Наименование предприятия)

(Наименование подразделения)

Характеристики обработки документов

Наименование и назначение документа

Кто обрабатывает

Куда поступает

Трудоемкость

Периодичность, регламент

Способ получения

Списки вопросов для интервьюирования и анкетирования составляются по каждому обследуемому подразделению и утверждаются руководителем компании. Это делается с целью:

  • предотвращения доступа к конфиденциальной информации;

  • усиления целевой направленности обследования;

  • минимизации отвлечения сотрудников предприятий от выполнения должностных обязанностей.

Общий перечень вопросов (с их последующей детализацией) включает следующие пункты:

  • основные задачи подразделений;

  • собираемая и регистрируемая информация;

  • отчетность;

  • взаимодействие с другими подразделениями.

Анкеты для руководителей и специалистов могут содержать следующие вопросы:

  • Каковы (с позиций вашего подразделения) должны быть цели создания интегрированной системы управления предприятием?

  • Организационная структура подразделения.

  • Задачи подразделения.

  • Последовательность действий при выполнении задач.

  • С какими типами внешних организаций (банк, заказчик, поставщик и т.п.) взаимодействует подразделение и какой информацией обменивается?

  • Каким справочным материалом вы пользуетесь?

  • Сколько времени (в минутах) вы тратите на исполнение основных операций? На какие даты приходятся «пиковые нагрузки»? (периодичность в месяц, квартал, год и т.д.) Техническое оснащение подразделения (компьютеры, сеть, модем и т.п.). Используемые программные продукты для автоматизации бизнес-процессов.

  • Какие отчеты и как часто вы готовите для руководства? Ключевые специалисты подразделения, способные ответить на любые вопросы по бизнес-процессам, применяемым в подразделении.

  • Характеристики удаленных объектов управления.

  • Документооборот на рабочем месте.

Собранные таким образом данные, как правило, не охватывают всех существенных сторон организационной деятельности и обладают высокой степенью субъективности. И самое главное, что такого рода обследования не выявляют устойчивых факторов, связанных со специфическими особенностями организации, воздействовать на которые можно исключительно методами функциональной настройки организационной системы.

Анализ опросов руководителей обследуемых организаций и предприятий показывает, что их представления о структуре организации, общих и локальных целях функционирования, задачах и функциях подразделений, а также подчиненности работников иногда имеют противоречивый характер. Кроме того, эти представления подчас расходятся с официально декларируемыми целями и правилами или противоречат фактической деятельности.

Если структуру информационных потоков можно выявить по образцам документов и конфигурациям компьютерных сетей и баз данных, то структура реальных микропроцессов, осуществляемых персоналом в информационных контактах (в значительной мере недокументированных) остается неизвестной. Ответы на эти вопросы может дать структурно-функциональная диагностика, основанная на методах сплошной (или выборочной) фотографии рабочего времени персонала. Цель диагностики — получение достоверного знания об организации и организационных отношениях ее функциональных элементов. В связи с этим к важнейшим задачам функциональной диагностики организационных структур относятся:

  • классификация субъектов функционирования (категорий и групп работников);

  • классификация элементов процесса функционирования (действий, процедур);

  • классификация направлений (решаемых проблем), целей функционирования;

  • классификация элементов информационных потоков;

  • проведение обследования деятельности персонала организации;

  • исследование распределения (по времени и частоте) организационных характеристик: процедур, контактов персонала, направлений деятельности, элементов информационных потоков — по отдельности и в комбинациях друг с другом по категориям работников, видам процедур и их направлениям (согласно результатам и логике исследований);

  • выявление реальной структуры функциональных, информационных, иерархических, временных, проблемных отношений между руководителями, сотрудниками и подразделениями;

  • установление структуры распределения рабочего времени руководителей и персонала относительно функций, проблем и целей организации;

  • выявление основных технологий функционирования организации (информационных процессов, включая и недокументированные), их целеполагания в сравнении с декларируемыми целями организации;

  • выявление однородных по специфике деятельности, целевой ориентации и реальной подчиненности групп работников, формирование реальной модели организационной структуры и сравнение ее с декларируемой;

  • определение причин рассогласования декларируемой и реальной структуры организационных отношений.

Сплошной «фотографией» рабочего времени называется непрерывное наблюдение и регистрация характеристик работников в процессе функционирования в течение всего рабочего дня. При этом индицируемые параметры последовательно вносятся в заранее заготовленную рабочую таблицу. Ниже представлена форма рабочей таблицы системного аналитика;

Сразу по окончании процедуры обследования таблица пополняется дополнительными характеристиками: технологическая ветвь, системная функция, предмет, аспект, эмоциональный фон и др.

Часть показателей, те, что помечены звездочкой, заполняются в процессе обследования, остальные — после. Содержание записей следующее:

  • номер (по порядку);

  • агент (должность обследуемого работника);

  • время, в течение которого выполнялась процедура;

  • процедура (наименование содержания совокупности элементарных действий, объединенных общностью решаемой частной задачи);

  • содержание (суть процедуры, которая должна быть классифицирована);

  • информация (направление движения информации между агентом и контрагентом);

  • инициатива (инициатор начала выполнения данной процедуры);

  • контрагент (должность работника, который находится с обследуемым в контакте);

  • отношение (отражающая субординацию агента и контрагента форма взаимодействия в данной процедуре);

  • проблема (словесная характеристика решаемой проблемы).

Источник: https://StudFiles.net/preview/5022560/page:12/

РЕФЕРЕНТНОСТЬ

РЕФЕРЕНТНОСТЬ — отношение значимости, связывающее субъекта с другим человеком или группой лиц. В психологии социальной было установлено, что человек в своей деятельности и поведении ориентируется не только на симпатии и антипатии к отдельным людям, но и на коллективные цели, мнения и ценности; соотносит свои цели, мнения и оценки с групповыми. Это явление и названо референтностью.

Это понятие впервые применил американский психолог Г. Хаймен, утверждавший, что суждения людей о себе во многом зависят от того, с какой группой они себя соотносят. Оно широкое распространено, однако трактуется по разному. В отечественной психологии в основу трактовки положен момент значимой избирательности при определении субъектом своих ориентации — мнений, позиций, оценок. Отсюда референтность понимается как особое качество личности субъекта, определяемое мерой его значимости для другого человека или группы людей, выступающее также фактором персонализации.

В зависимости от ситуации референтность проявляется по-разному. Так, объектом референтных отношений для субъекта может выступать группа, членом коей он является, либо группа, с коей он себя соотносит, не будучи ее реальным участником. Функцию объекта референтного может выполнять и отдельный человек, даже не существующий реально (литературный герой, вымышленный идеал для подражания, идеальное представление субъекта о себе самом и пр.).

Следует различать:

1) неинтернализованные отношения референтности, когда объект референтный существует реально как внешний объект, определяющий, «диктующий» индивиду нормы его поведения;

2) отношения интернализованные, когда поведение индивида внешне не обусловливается никакими объектами, а все отношения референтные сняты и переработаны его сознанием и выступают уже как его собственные субъективные факторы; однако и в такой ситуации отношения референтные наличествуют, хотя по форме сложнее.

Референтность как качество субъекта или группы всегда существует лишь в чьем-то восприятии и отражает связи и отношения субъектов; в ней зафиксирована мера значимости данного субъекта или группы в глазах некоего лица. Специфика референтности в том, что направленность субъекта на некий значимый для него объект реализуется посредством обращения — реального или воображаемого — другому значимому лицу.

Итак, референтность имеет форму субъект-субъект-объектных отношений — таких, при коих отношение субъекта к значимому для него объекту опосредуется связью с другим субъектом.

Факт референтности индивида для других членов группы устанавливается с помощью специальной экспериментальной процедуры — референтометрии.

С. Ю. Головин. Словарь практического психолога, 1998 г.

Источник: http://institutnv.ru/slovar-psihologa/referentnost/