Развитие региональных продаж

Алгоритм покорения регионов:

  • 1) Формирование бизнес процессов в существующем подразделении продаж
  • 2) Определение очередности экспансии регионов
  • 3) Тестирование продаж существующим подразделением продаж
  • 4) Формирование алгоритма удаленного развития региона
  • 5) Поиск регионального представителя
  • 6) Формирование плана по региону
  • 7) Открытие регионального представительства

ШАГ 1: структурирование бизнеса в центральном офисе

Центральный офис может показывать сносные результаты даже без четко отлаженной системы, но! Руководители блоков находятся рядом, собственник или топ менеджер может лично контролировать работу хоть каждого сотрудника. А вот когда в компании появляется региональное представительство, связанное с производством или складом в центральном офисе, без четких формализованных бизнес процессов обойтись невозможно. А откатать и отладить процессы лучше всего на подразделении продаж находящемся рядом, а дальше тиражировать процессы на региональные продажи. Как правильно управлять бизнес процессами я писал в этой статье.

ШАГ 2: определение регионов присутствия

С каких регионов начать? С самых крупных? Возможно, для вашего бизнеса это оптимально, но я бы потренировался на кошках – небольших регионах, где есть потребность в Ваших товарах или услугах.
Как узнать спрос на услуги? Есть два очень простых критерия для анализа:

  • Спрос

  • Допустим, Вы продаете оборудование для лесопилок. Как узнать, будет спрос на это оборудование? Можно, конечно, рассчитывать, что в лесных регионах спрос будет существенно больше, но лучше закрепить это на практике. В сервисе яндекса – «вордстат» — анализируем количество запросов «пилорамы» из заданого региона . Переводим «виртуальный спрос» в реальный, сопоставляя количеством запросов и спросом в своем регионе, корректируем на коэффициент проникновения интернета в регионе, и получаем «теоретический спрос» на продукт или услугу.

  • Конкуренция

  • С Предложением еще проще, меняем регион в поисковике на тот, в который хотим выйти, производим поиск поставщиков наших «пилорам». Создаем легенду, якобы мы планируем открыть лесопилку и совершаем звонки поставщикам. Анализируем ценовое предложение, эффективность работы менеджеров поставщиков, условия поставок и количество активных игроков. Сравниваем конкурентов в регионе с нашими конкурентами и понимаем, насколько эффективно мы сможем с ними бороться.

ШАГ 3: тестирование

Нашу теорию необходимо подтвердить практикой. Определяем одного из менеджеров ответственным за развитие регионов, запускаем яндекс директ, или начинаем активно прозванивать наших покупателей в регионе. В течении двух-трех месяцев у нас формируется реальная картина наших возможностей в регионе, и мы можем переходить к следующему шагу.

ШАГ 4: формируем стратегию покорения региона

В зависимости от того, какие результаты показали тесты, определяем долю пирога, которую мы в состоянии откусить и формируем бизнес план развития региона, с учетом данных, полученных на первом этапе нашей работы, сформированных бизнес процессов, и результатов нашего тестирования.

Наиболее важным фактором удаленного управления является система отчетности и контроля сотрудников, занимающихся развитием региона. Никакие экселевские и прочие отчеты составляемые в ручную не позволят понимать реальность происходящую в регионе. Поэтому только CRM или ERP системы, системы контроля записи разговоров, строгое соблюдение установленных регламентов и ежедневный контроль ответственного за развитие регионов позволит реально управлять удаленными сотрудниками.

ШАГ 5: поиск удаленного регионального представителя

Если мы понимаем наши огромные перспективы, или у нас финансы на развитие не ограничены, мы можем себе позволить сразу открывать представительство или филиал, но если ресурсы не бесконечны, оптимально было бы найти регионального менеджера по продажам, который на месте будет выполнять поставленные задачи. Это не значит, что мы нашли сотрудника, дали ему наш буклет и пустили в поля. К нему должны применяться все те же методы контроля менеджеров по продажам, что и к остальному отделу, ему должны быть предоставлены все инструменты продаж, с ним необходимо проводить обучение в постоянном режиме, и контролировать всю его активность и эффективность.

Пару слов о том, каким должен быть региональный менеджер, или руководитель продаж. Не нужно брать человека с несколькими гарвардскими образованиями и огромными амбициями, управленцев нужно будет подбирать потом. Сейчас человек должен ПРОДАВАТЬ и обладать минимальными организационными способностями, поэтому мы подбираем не руководителя филиала, а регионального менеджера, или же просто менеджера по продажам.

ШАГ 6: формирование плана продаж

Безусловно, первичные планы продаж у нас уже будут к этому времени, но только сейчас мы обладаем достаточной информацией о рынке, у нас есть представитель и понимание его объема работы. Мы можем с определенной точность спрогнозировать действия представителя и планируемый объем продаж.

ШАГ 7: открытие представительства или филиала

Когда представитель показал стабильный рост продаж, все наши предварительные расчеты подтвердились, пора открывать полноценный отдел продаж в регионе. Снимать офис, нанимать сотрудников, арендовать склады… Но не всегда это фактически необходимо. Вот признаки при которых имеет смысл открытие полноценного регионального представительства:

  • Более 50% клиентов желают подъехать к нам в офис
  • В регионе для обслуживания оборота требуется больше 3 сотрудников
  • Требуется собственный склад
  • Для эффективных продаж требуется постоянная психологическая накачка менеджеров

Надеюсь, эти небольшие советы помогут Вам выйти в регионы без особых затрат, а если Вы хотите сделать это уверенно и наверняка, ждем Вашего звонка по тел. +7 (499) 553-0-978, мы готовы поделиться своим опытом покорения регионов

Источник: https://salers.ru/razvitie-regionalnyx-prodazh/

Решение о развитии региональных продаж несет за собой необходимость принятия стратегически важных решений, например, изменение системы сбыта и мотивации персонала. Увы, компаниям не всегда удается сдвинуть объем продаж в регионах с мертвой точки. Во многих случаях корни проблемы лежат именно в неправильном понимании, что необходимо делать, какие каналы подключать и что ставить в фокус. Итак, разбираем.

Существует 3 стадии развития продаж в регионах.

На первой стадии производитель хочет просто продать свой товар в регион. Главная задача регионального менеджера – это сбыт. Он может выполнить ее через оптовиков. Стоит отметить, что в таком случае продажи останутся неактивными, ведь оптовики продают со склада тем, кто придет. Производитель не может управлять, ни в каких торговых точках представлен товар, ни в каком количестве, ни по какой цене. Но при этом он имеет необходимый объем продаж.

На второй стадии производитель думает о том, где именно представлен его товар и как обеспечить покрытие желаемой территории. Для этого региональному менеджеру необходимо заняться поиском партнера-дистрибьютора, через которого управлять розницей. Главные критерии выбора на данном этапе – это количество охваченных торговых точек, системность работы с розницей и наличие автоматизации.

На третьей стадии производитель хочет наладить более качественную работу и задумывается об управлении полкой. Здесь он обращает внимание на наличие его товара в конкретных торговых точках на полках. Чтоб обеспечить это, региональному менеджеру необходимо найти дистрибьютора, который, помимо распределения продукции, занимается мерчендайзингом.

Предположим, что компания уже ведет деятельность в регионах, где-то через оптовиков, где-то через дистрибьюторов. Руководство принимает решение о развитии региональных продаж. Исходя из классификации стадий, для этого необходимо выйти на качественную работу с торговыми точками и уделить больше внимания управлению продажами на территории.

Стратегий существует несколько:

Сфокусировать работу торговых представителей общего прайса на продукт производителя. Это можно делать только в том случае, когда доля объёма продаж по производителю в общем прайсе составляет более 30%. Однако, это остается неуправляемой системой продаж, в которой сами торговые агенты выбирают, что лучше продавать. Чаще всего это продукт, который приносит валовые продажи с минимальной маржей, при этом они избегают продуктов-новинок, учитывают собственные предпочтения и уменьшаю перспективы для развития новых продуктов. О том, какие критерии оценки работы торговых представителей можно использовать, читайте по ссылке.

Создать фокус команду, в которую войдут 2-3 производителя. Данный вариант лучше и эффективнее, чем общий прайс. Здесь важно создать сильный портфель и подобрать не только группы товаров, но и производителей, которые будут едины в критериях оценки. В этом заключается сложность создания фокусных команд. Ведь выбрать, по каким критериям оценивать работу ТП и за что платить, бывает непросто.

Создать свою эксклюзивную команду при дистрибьюторе или открыть свой филиал. Но не стоит запускать эксклюзивную команду, если ваш продукт не известен на рынке. Торговому представителю будет сложно входить в розницу с новым товаром. Она будет сложно реагировать на это, поэтому вводить эксклюзивную команду на этапе старта не рекомендуется.

Вывод

Главное помнить, что последовательность и наличие сильного бренда – это ключевые факторы развития региональных продаж. Конечно, компания хочет роста прибыли быстро и везде. Однако, эффективнее – делать это постепенно. На примере одного региона вы сможете выявить ошибки и доработать стратегию, что позволит значительно уменьшить ваши издержи.

Новый качественный рост в развитии дистрибуции прорабатываем индивидуально на управленческом консалтинге как стать сильнее и прибыльней

Источник: https://kpd-expert.com/2016/05/23/razvitie-regional-ny-h-prodazh/