Развитие предприятия на примере

Содержание

Разработка стратегического плана развития предприятия

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

Древнеримский философ

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

  1. SWOT-анализ;

  2. построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

  3. формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

  • общие стратегии компании;

  • стратегии подразделений;

  • ключевые области реализации стратегий;

  • целевой показатель для каждой из стратегий;

  • владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

  1. Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

  2. Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

  3. Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

  4. Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

  • Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
  • Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
  • Описание миссии компании и стратегий развития.
  • Функциональные стратегии подразделений компании.
  • Описание проектов по развитию компании.
  • Бизнес-планы реализации проектов развития.
  • Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Источник: https://www.profiz.ru/se/10_2017/razrabotka_plana/

Стратегия организации, её содержание и примеры.

05 06 2015 Главред 4 комментария

Сейчас стало модным бравировать словом «стратегия». Куда не посмотри, везде вставляют этот термин. Причём, также как и с миссией или видением организации многие теоретики и/или практики от бизнеса дают свои трактовки.

Так, где же стандарт? Где не просто сухое определение, а определение с содержанием? Не размышления на тему: «стратегия это так, а ещё может и так, есть мнение что так и т.п…»? Давайте разбираться:

Понятие стратегии

Изначально, понятие «стратегия» пришло к нам из Древней Греции. А первое письменное упоминание о стратегии появилось в трактате «Военное искусство» Сунь — цзы, который датирован V в. до н. э. После, термин «стратегия» встречался у Цезаря и Макиавелли, но, опять же, в военных целях. Только лишь в 20-ом веке этот термин стали применять к организациям.

Рассмотрим его варианты. Для начала, обратимся к стандартам ISO – системе менеджмента качества, а точнее к их терминологии:

1. Стратегия – спланированная деятельность по достижению цели.

и второе определение

2. Стратегия — логически структурированный план или метод достижения целей, особенно на длительный период времени.

Однако есть размышления Генри Минтцберга на эту тему.

По его мнению, стратегия может выглядеть как
• План;
• Принцип поведения;
• Позиция;
• Перспектива;
• Маневр.

Такое количество форм обусловлено его (Генри Минтцберга) изучением темы стратегии и выделением школ стратегического менеджмента, согласно которым, действительно, стратегия не может быть признана чем — то одним. Попробуем свести все обозначения Минтцберга в одно определение:

Стратегия — это план, основывающийся на принципах поведения, сделанный с точки зрения позиции и перспективы, предусматривающий маневр.

Вот ещё размышление от классика стратегического менеджмента А. Чандлера:

Стратегия — это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей

Можно добавлять ещё и ещё. Однако остановимся на этом объёме и постараемся понять эти определения, а также вывести своё.

Как видим, почти во всех этих формулировках фигурируют размышления, что стратегия это цели и план. Наша практика подтверждает такие выводы.

Из собственного опыта мы дали следующие характеристики стратегии:
— Стратегия организации должна основываться на видении, о котором мы писали ранее;
— Стратегия организации должна содержать цели этой организации на длительный период времени (от 4 лет);
— Стратегия организации должна содержать план мероприятий, за счёт выполнения которых будут достигнуты цели;
— Стратегия должна иметь документарную форму, потому как любые размышления в голове, так и останутся лишь мыслями пока они не будут изложены на бумаге.

А теперь, сведём всю информацию воедино. Получается, что:

Стратегия организации — это план по достижению долгосрочных целей, основанный на видении и закреплённый в документе.

ПКФ «Стратего»

По-нашему мнению, документ «стратегия организации», содержит в себе всего две части:
1. Цели с их декомпозицией или, так называемое, дерево целей;
2. План мероприятий с задачами по достижению этих целей.

Вопрос целей и целеполагания – это тема для отдельной статьи. Понятия, которые в ней будут раскрыты: — виды целей; — фильтры для целей (SMART и прочие); — целеполагание; — пример плана мероприятий.

Отметим, помимо целей и плана мероприятий в документ часто добавляют экономический анализ и прогнозы, миссию, ценности, видение. С примерами стратегий можно ознакомиться ниже.

Примеры стратегий

Для образца можно скачать
стратегию Сбербанка

презентацию стратегии Лукойла

стратегию КАМАЗа

А вот образец проекта стратегии некоммерческой организации – «Проект развития союза биатлонистов России«. Тут стоит отметить, что у некоммерческих структур, может быть ряд особенностей, но что бы кто ни говорил, суть остаётся для всех одна и та же: для бизнеса, для общественных организаций.

Ранее мы публиковали материалы о стратегии одной зарубежной телекоммуникационной корпорации.

Выводы по статье

Среди множества взглядов и рассуждений мы предложили практическое видение вопроса.
Не надо стремиться к таким объёмным трудам, которые представлены в образцах, это всё-таки стратегии публичных компаний, акции которых торгуются на бирже. Но одно можно сказать точно – стратегия – это единственный драйвер для роста и развития бизнеса любых размеров, особенно для малого.
Процесс стратегического планирования абсолютно непредсказуем, можно неделю мучиться и пытаться выдать, что ни будь полезное и не достичь желаемого, а потом за пару часов сделать огромный объём работы. Проектировать будущее, прокладывать предполагаемые маршруты развития — довольно сложно. Всегда нужно помнить, что функция стратегического планирования предопределяет жизнь вашей организации завтра.

Литература
1. Пригожин А.И. Цели и ценности. Новые методы работы с будущим, М.: Дело, 2010;
2. Сунь-цзы. Искусство войны / перевод: Конрад Н.И., М.: Центрполиграф, 2011;
3. Брюс Альстранд, Генри Минцберг, Жозеф Лампель. Стратегическое сафари. Экскурсия по дебрям стратегического менеджмента / серия: Сколково – М.: Альпина Паблишер, 2013;
4. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А. Н. — СПб.: Питер, 2005;
5. Филип Котлер, Роланд Бергер, Нильс Бикхофф. Стратегический менеджмент по Котлеру / перевод: Ирина Матвеева — М.: Альпина Паблишер, 2012;
6. Материалы International Organization for Standardization, с сайта iso.org

Источник: https://stratego.ru/info/orgstrat_se.html

1. Вступ

1.1. Назва: План розвитку Демидівської громадсько — активної школи «Назустріч успіху»

1.2. Мета плану розвитку школи : створення сучасного освітнього

середовища, спрямованого на пошук та впровадження ефективних способів

розкриття, вдосконалення та реалізації творчого потенціалу дитини через

навчання , сім’ю, громаду.

1.3. Завдання:

— Підвищити якість освітніх послуг у відповідності з освітніми

стандартами.

— Забезпечити права дітей на вибір видів і форм діяльності, створити

оптимальні умови для виявлення та розвитку творчої обдарованості

кожного учня школи.

— Розвивати досвід партнерства, волонтерства , самоврядування.

— Реалізовувати інтелектуальний потенціал та емоційний інтелект дітей та

дорослих шляхом активного залучення до навчальної та суспільно –

громадської діяльності.

— Забезпечити позитивний імідж навчального закладу.

— Здійснювати освітній процес відповідно до індивідуальних можливостей,

інтересів, нахилів, здібностей учнів.

— Забезпечити збереження та зміцнення здоров’я дітей .

1.4. Місія школи: Кожній дитині – гідні й необхідні умови розвитку та реалізації свого потенціалу для власного та суспільного блага.

1.5. Генеральна мета : Шляхом співпраці дітей, батьків, учителів, громади, розуміючи, що кожен є самоцінною особистістю, через відкриті щирі стосунки, беззаперечне прийняття дитини, свободу і творчість учителя створити умови для гармонійного розвитку дитини.

Наша школа – це дружна родина, де діти пізнають світ, де вчитель живе інтересами і проблемами учнів, допомагає дітям їх вирішувати; де панує добро і злагода. Школа – це стартовий майданчик для добрих справ , де педагоги прагнуть допомогти успішному зростанню кожної дитини.

Наш колектив – це вчителі, учні, батьки, громада, впевнені у собі, своїх силах, які володіють перспективним баченням того, яких змін школа потребує сьогодні, готові до співпраці для спільного розв’язання проблем.

Ми ставимо за мету не просто йти в ногу з часом, а випереджати його. Це необхідна умова для сміливих і успішних кроків у своє майбутнє.

Ми пишаємося нашими дітьми, усміхненими, радісними і захопленими, які кожного дня поспішають до школи. Радіємо успіхам громади, впевнено рухаємося в завтрашній день своєї країни, щоб разом досягти успіху на шляху реформувань.

1.6. Анотація: Даний план розвитку містить чіткий перелік завдань, які ставить перед собою колектив школи на найближчі 5 років, спираючись на результати досліджень думки учасників навчально-виховного процесу. Описуються проекти, через які реалізуються поставлені завдання, окреслюються передбачувані результати діяльності навчального закладу.

2. Паспорт програми

2.1. Повна офіційна назва: Демидівська загальноосвітня школа

І-ІІІ ступенів Решетилівської районної ради Полтавської області .

Номер акредитаційного свідоцтва : 3Д № 170883

Поштова адреса: вул. Перемоги, 118 , с. Демидівка , Решетилівський

район, Полтавська область, Україна, 38440

Електронна адреса: Demidovka-school@yandex.ru

2.2. Координатор плану розвитку школи : Мирна Валентина Володимирівна, директор Демидівської загальноосвітньої школи І-ІІІ ступенів Решетилівської районної ради Полтавської області, «Спеціаліст вищої категорії», вчитель світової літератури, російської мови.

2.3. Нормативно — правове забезпечення: план розвитку школи розроблений відповідно до Законів України «Про освіту», «Про загальну середню освіту», «Про дошкільну освіту», «Про загальнодержавну програму «Національний план дій щодо реалізації Конвенції ООН про права дитини «, Указу Президента «Про заходи щодо розвитку духовності; захисту моралі та формування здорового способу життя громадян», на виконання наказу МОН № 1243 від 31.10.2011р «Про Основні орієнтири виховання учнів 1 -11 класів загальноосвітніх навчальних закладів України»; Положення про Раду Демидівської ГАШ І-ІІІ ступенів; Правила внутрішнього розпорядку.

2.4. Термін реалізації : 2013-2017 роки.

2.5. Карта партнерів школи: — Відділ освіти, сім’ї, молоді та спорту Решетилівської РДА , завідуюча районним методичним кабінетом Костогриз Алла Миколаївна;

— Демидівська сільська рада (сільський голова Ярема Василь Миколайович);

— СТОВ «Світоч» ( директор Городянин Віктор Павлович);

— ПОСП «Перебудова» (директор Лозицький Василь Олександрович);

— фермери–одноосібники Демидівської сільської ради;

— місцеві приватні підприємці;

— сільська бібліотека (завідуюча Цапович Тетяна Михайлівна);

— асоціація випускників Демидівської ЗОШ, координатор: Головчак Леся Михайлівна; — Районний відділ внутрішніх справ, координатор: дільничий інспектор Паламар Олександр Михайлович; — Ветеранська організація Демидівської сільської ради ( голова ради ветеранів Рибалко Олексій Федотович ) ; — Полтавська обласна мережа громадсько-активних шкіл, координатори: Гавриш Римма Леонідівна, Водолазська Тетяна Володимирівна;

Від учителів та учнів, батьків, громади села та партнерів школи ми чекаємо усвідомлення необхідності реалізації плану розвитку школи, підтримки, прояву особистої зацікавленості та ініціативи, творчості під час реалізації поставлених завдань, відповідальності .

3. Основний зміст плану розвитку школи

3.1. Аналіз ситуації. Навчальний заклад укомплектовано кваліфікованими педагогічними кадрами. У школі працюють 20 учителів, 19 мають вищу освіту 1 – незакінчену вищу, з них : вчителів вищої категорії – 8, І категорії – 7, ІІ категорії – 2, спеціалістів — 3 , старший учитель -1,. Середній вік колективу –44 роки.

Атестація педагогічних працівників здійснюється згідно з вимогами Типового положення про атестацію та відповідно до перспективного плану проходження атестації вчителів. Виконано на 100% план курсової перепідготовки вчителів при ПОІППО згідно визначених термінів.

У навчальному закладі діють 4 шкільні предметні методичні комісії: предметна методична комісія вчителів природничо – математичного циклу,

гуманітарного циклу, предметна методична комісія вчителів початкових класів та методичне об’єднання класних керівників, до роботи яких залучені всі вчителі школи.

Щорічно проводиться виставка творчих робіт учителів та шкільний конкурс «Учитель року». Результатами систематичної роботи вчителів є участь та перемоги учнів у конкурсах та олімпіадах. У 2011 – 2012 н. р. учениця 6 класу Щемур Карина зайняла ІІІ місце в олімпіаді з математики (вчитель Ромась О.В.), Чіпурнов Дмитро, учень 8 класу ,– ІІІ місце з історії (вчитель Онанко М.М.), Кіріченко Аліна, учениця 9 класу, – 2 місце з російської мови (вчитель Мирна В.В.), Онанко Мар’яна, учениця 9 класу, – ІІІ місце з правознавства (вчитель Онанко М.М.), Хатько Вікторія, учениця 10 класу, – ІІІ місце з правознавства (вчитель Онанко М.М.).

20 учнів школи брали участь у Всеукраїнському інтерактивному конкурсі з математики «Кенгуру» , 15 учнів — у Міжнародній грі-конкурсі «Русский медвежонок – языкознание для всех», 19 учнів – у Всеукраїнській грі – конкурсі «Соняшник»», 8 учнів у Всеукраїнському конкурсі з німецької мови «Орлятко», 7 учнів – у Всеукраїнському фізичному конкурсі. (Додаток 5.1.). Проте недостатньою є робота педагогічного колективу по залученню дітей до участі у роботі МАН. В 2012 – 2013 навчальному році планується участь 2 учнів у роботі МАН (секція математики та української літератури).

Навчально-виховний режим Демидівської загальноосвітньої школи І – ІІІ ступенів повністю підпорядкований завданню зміцнення і збереження здоров’я дітей та надання їм якісних освітніх послуг.

Робочий навчальний план затверджено відділом освіти, відповідає вимогам типових навчальних планів, ступеню та типу школи. Створено умови для варіативності навчання шляхом залучення дітей до вивчення російської мови (7 – 9 класи) та факультативних занять з предметів «Рідний край» (9 клас), «Географія туризму» (10 клас), креслення (8 клас), «Історія Полтавщини» (6 клас), «Вступ до інформатики (5 – 6 класи).

З метою всебічного розвитку дітей, раціонального та змістовного використання їх вільного часу в школі працюють такі гуртки: загальної фізичної підготовки, декоративно — прикладного мистецтва, театральний, туристський, «Юний натураліст», хореографічний, вокальний.

Навчальний процес у Демидівській загальноосвітній школі організовано згідно навчального плану школи та вимог Міністерства освіти і науки, молоді та спорту України . Належна увага приділяється родинному вихованню дітей, яке відбувається в контексті життя родини, родинно – побутової культури. Пріоритетами родинного виховання у Демидівській ЗОШ І –ІІІ ступенів є честь родини, єдність, наступність, спадкоємність поколінь.

Загальний стан будівель та приміщень школи відповідають санітарним нормам , проведено ремонт даху та заміну вікон основного приміщення школи, відремонтовано каналізаційну систему приміщення початкових класів. Приділяється увага зовнішній естетичній культурі школи : впорядковується шкільне подвір’я, обладнуються зони відпочинку для учнів, висаджено 20 молодих дерев. У класних кімнатах встановлено меблі згідно санітарних норм. Проведено їх реставрацію. Куточки та стенди школи мають належний естетичний вигляд.

Стан матеріально-технічного забезпечення школи задовільний. Встановлено 2 компютерних класи (13 комп’ютерів), розроблено графіки роботи комп’ютерних класів. Вчителі використовують навчальні комп’ютерні програми при викладанні предметів та в позакласній роботі.

Педагогічний колектив Демидівської ЗОШ I-IIІ ступенів приділяє велику увагу розвитку особистості дитини, її творчих здібностей.

На засіданнях педради, шкільних предметних методичних комісій, батьківських зборах систематично аналізується рівень навчальних досягнень учнів (Додаток 5.2. ).

Школярі беруть участь у заходах, які сприяють формуванню окремих якостей: віра в себе, свій талант, можливості творити, досягати висот у різних галузях людського життя. Жоден із вихованців школи не перебуває на районному обліку в службі у справах неповнолітніх та кримінальній міліції. Кожен учитель намагається допомогти учням оволодіти не тільки знаннями, а й втілити їх у повсякденне життя, стати гідним громадянином нашої держави.

Ведеться щоденний контроль за відвідуванням учнями навчальних занять, з’ясовуються та аналізуються причини пропусків. В результаті комплексу організаційних заходів досягнуто підвищення відсотка відвідування учнями навчальних занять ( Додаток 5.3.).

Колектив школи прагне, щоб школа стала місцем емоційно-психологічної захищеності та душевного комфорту особистості, місцем, де формується громадянська зрілість, соціальна відповідальність за свою роль у національно-культурному відродженні України, де розвиваються інтелектуальна, емоційно-вольова, психічна сфери особистості. Для реалізації цих завдань складено план розвитку школи на 2013 – 2017 роки.

3.2. Основні сфери, що потребують стратегічних змін

1. Навчальна робота

2. Виховна робота

3. Розвиток творчої особистості

4. Партнерство

5. Волонтерство

6. Розвиток учнівського самоврядування

8. Сфера життєвого простору школи – дизайн території школи

9. Збереження і зміцнення здоров’я дітей

3.3. План дій з досягнення результатів

У ході втілення даного плану розвитку будуть реалізовані 7 проектів.

— Проект «Талановита дитина» ( координатор Нагірна І.І..) спрямований на розвиток творчого потенціалу дітей.

— Проект «Якісна освіта» ( координатор Кисельов Ю.В.) має на меті використання ефективних моделей і технологій роботи з дітьми, надання якісних освітніх послуг.

— Проект «Родина» (координатор голова ради школи Стешенко В.М.) орієнтований на розширення дієвої співпраці з батьками.

— Проект «Дозвілля громади» ( координатор Коляка Р.В.) передбачає набуття досвіду партнерства , волонтерства, зростання загальної культури учасників навчально-виховного процесу.

— Проект «Друзі Демидівської школи» (координатор Мирна В.В.) передбачає створення громадського об’єднання, що сприятиме подальшому розвитку школи як громадсько-активної.

— Проект «Поклик рідної землі» (координатор Онанко М.М.) орієнтований на формування активної життєвої позиції, виховання патріотизму .

— Проект «Разом до здоров’я» ( координатор Пасічник Л.П..) забезпечить реалізацію проблеми ,,Збереження і зміцнення здоров’я дітей під час навчально-виховного процесу”.

3.4. Механізм реалізації

План розвитку школи реалізовуватиметься через річні плани роботи школи, систему проектів, виховні заходи, бесіди, гурткову та позакласну роботу, анкетування, роботу з батьками, співпрацю з громадою, учнівським самоврядуванням.

3.5. Етапи реалізації плану розвитку школи

1. Підготовчий (січень – лютий 2013 р.): дослідження і самооцінювання.

Мета: сформувати спільне уявлення про бажані зміни, знайти джерело досвіду і дати оцінку діяльності школи з метою її вдосконалення.

2. Визначення напрямків діяльності (березень 2013 р.) : залучення

партнерів , планування.

Мета: залучити до розроблення плану розвитку зовнішнє середовище

школи ( батьків, місцеву владу, інші навчальні заклади, членів

громади), скласти карту партнерів школи та обговорити з ними угоду

про співпрацю. Визначити об’єм потенційно доступних ресурсів, дати

оцінку реалістичності передбачуваних змін, скласти план розвитку

школи на 5 років.

3. Виконання плану розвитку школи (вересень 2013 року — серпень

2017 р.) : реалізація проектів.

Мета: ідеї та плани втілити в життя, створити сучасне освітнє

середовище, в якому успішно реалізується творчий потенціал дитини

через навчання , сім’ю, громаду.

4. Підсумковий (вересень – грудень 2017р.): аналітико- корекційна

діяльність .

Мета: проаналізувати досягнуті результати і визначити перспективи

подальшого розвитку.

3.6. Контроль за планом. Оцінка роботи

З метою контролю за виконанням плану розвитку школи, оцінки якості проведеної роботи створена група експертів, яка проводитиме системний аналіз реалізації плану.

До складу експертної групи включені координатори проектів, керівники органів місцевого самоврядування та представники громади:

Ярема В.М. – сільський голова

Стешенко В.М. — голова Ради школи

Мирна В.В.- директор школи

Кисельов Ю.В. – заступник директора з НВР

Нагірна І.І..- заступник директора з виховної роботи

Лашко Т.В. — вчитель

Левченко В.М.- голова батьківського комітету

Смірнов С.М..- сімейний лікар

Пасічник Л.П. – вчитель

Онанко М.М. – вчитель

Коляка Р.В. – педагог — організатор

Оцінка результатів роботи здійснюватиметься шляхом анкетування, тестування, порівняльного аналізу, вивчення думки учасників навчально-виховного процесу, щорічних звітів директора школи, розгляду стану виконання плану розвитку школи на засіданні педагогічної ради.

3.7. Джерела фінансування

План розвитку школи фінансуватиметься за рахунок:

— бюджетних коштів відділу освіти;

— коштів спонсорів і партнерів школи;

— коштів від соціальної угоди з СТОВ «СВІТОЧ»,

ПОСП «ПЕРЕБУДОВА»,

СТОВ «ГОВТВА»

— благодійних добровільних внесків батьків,

— інших джерел фінансування не заборонених чинним законодавством.

4. Очікуванні результати виконання плану розвитку школи

1. Зросте імідж школи на 10%.

2. Рівень загальної культури учасників навчально – виховного процесу

підвищиться на 3- 5 % .

3. Зросте кількість учнів, свідомо зайнятих суспільно – корисною

діяльністю, волонтерством на 5 – 7 %.

4. Покращиться успішність учнів на 3 – 5%.

5. Збільшиться кількість вчителів, які втілюють ідею гуманної педагогіки

на 3- 5 %.

6. Зросте кількість батьків – активних учасників шкільного життя на 5%.

7. Зменшиться рівень захворюваності дітей на 25%.

8. Буде облаштовано медичний кабінет.

9. Зросте рівень матеріально – технічного забезпечення школи на 3 – 5 %.

10. 100% учителів оволодіють технологією Power Point та 80% вчителів

використовуватимуть ІКТ.

11. Поліпшиться оснащення кабінету інформатики. За рахунок

позабюджетних коштів буде придбано: мультимедійний проектор – 1.

12. Буде створено громадське об’єднання «Друзі Демидівської школи».

Источник: https://www.sites.google.com/site/demidivskazosiiiistupeniv/plan-rozvitku-skoli

Классификация типовых стратегий организации

Когда мы говорим о стратегии фирмы, необходимо иметь в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны — стохастической т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации .

Следовательно, стратегия — это комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации фирмы к новой ситуации, к новым возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.

Стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действии, определяет цели и задачи подразделений, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования .

Стратегия — это модель, интегрирующая основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия — не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия. Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды .

Таким образом, стратегия организации — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а, следовательно, формирует образ мышления.

В современной теории и практике управления выделяют большое количество стратегий. Все они разнообразны, направлены на решение четко определенных целей. По большому счету, сколько в мире существует организаций, столько и разновидностей стратегий. Тем не менее, по ряду общих признаков, целей, для достижения которых эти стратегии разрабатываются, можно выделить отдельные типовые стратегии организации (рисунок 1.4).

Рисунок 1.4 — Подходы к классификации стратегий

Методы анализа внешней и внутренней среды организации

Среду организации можно сравнить с вселенной, состоящей из различных элементов. Свобода выбора, в свою очередь, будет определяться уровнем знаний о возможностях, открывающихся во внешней среде, угрозах, таящихся в ней, и способностью, умением воплотить эти возможности и противостоять угрозам с помощью потенциала организации, т.е. готовностью ее внутренней среды . Внешняя среда организации (рисунок 1.5)

Рисунок 1.5 — Внешняя среда организации

Внешняя среда включает все силы и организации, с которыми фирма сталкивается в своей повседневной и стратегической деятельности. Внешняя среда неоднородна и дифференцирована по силе, периодичности, характеру влияния на организацию .

Под макросредой понимают совокупность общественных и природных факторов, воздействующих на все субъекты микросреды (политические, социально-экономические, правовые и т.д.).

Макроокружение создает общие условия, в которых действует предприятие, определяя для него и других предприятий границы допустимого и недопустимого.

Задачи анализа внешней среды состоят:

— в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия;

— в изучении изменений, влияющих на текущую деятельность организации, и установлении их тенденций .

Под внутренней средой организации понимается совокупность всех внутренних факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности. Внутренняя среда компании, в которой принимаются конкретные решения по ведению бизнеса, интерпретируется как универсальная вне зависимости от организационной формы компании .

Анализ внутренней среды фирмы является важной составляющей стратегических исследований. Его результаты позволяют оценить соответствие возможностей предприятия рыночным запросам, на основе чего разрабатываются обоснованные программы развития компании и ее поведения на рынке, принимаются решения по определению стратегий развития .

Оценка состояния компании позволяет обеспечить баланс рыночных запросов и реальных возможностей самой компании, получить необходимую информацию для принятия обоснованных управленческих решений и разработки рыночной стратегии и политики .

Для анализа тенденций изменения внешней среды предприятия используется техника анализа ПЭСТ, позволяющая более широко взглянуть на то, как влияет макроокружение на конкретное предприятие .

Данная методика предполагает изучение четырех основных групп факторов, оказывающих влияние на предприятие: политических, социальных, экономических, технологических. Однако на практике анализируется более широкий набор факторов. Несомненно, что текущая экономическая ситуация, общественные и политические тенденции, технологическая конкуренция влияют на развитие компании. Внешние обстоятельства порой приводят к образованию абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению новых рынков, изменению системы приоритетов предприятий, и обычно они создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями .

Особенности ПЭСТ — анализа для энергетической организации (рисунок 1.6). Проведем оценку значимости типовых блоков ПЭСТ-анализа в приложении к электроэнергетике.

Рисунок 1.6 — Структура блоков ПЭСТ — анализа в электроэнергетике

Политические фактор проявляется в регулирующей роли государства на состояние и перспективы развития электроэнергетики как отрасли жизнеобеспечения государства.

Из числа экономических факторов в числе прочих особенно большое значение имеет стоимость топливно-энергетических ресурсов.

Социальные факторы макроокружения оказывают заметное влияния на развитие электроэнергетики, что является следствием незаменимого характера энергетической продукции .

Техника составляет основу промышленного производства электроэнергии. Следует заметить, что технология энергетического производства стабильна и практически не подвержена изменениям с момента своего появления. Однако сейчас уделяется большое внимание использованию нетрадиционных источников энергии. Техника изменяется достаточно существенно. Изменения касаются в первую очередь конструкции оборудования

Специфика макроокружения электроэнергетической отрасли проявляется в трех аспектах:

1. Электроэнергетика является крупнейшим загрязнителем окружающей природной среды: порядка 40-50% суммарных вредных выбросов в атмосферу осуществляется предприятиями энергетики. В свете ужесточения экологической политики многих государств мира во многих из них, в том числе и в России, на государственном уровне решается задача снижения негативного воздействия на окружающую среду. Для решения этой задачи Правительство, прочие государственные регулирующие органы издают нормативные акты о снижении выбросов загрязняющих веществ в окружающую среду, что определяет необходимость учета экологических факторов макроокружения электроэнергетики .

2. Специфика производственных предприятий энергетики во многом определяется характеристиками первичных источников энергии. Так, высокий потенциал гидроресурсов, ресурсов солнечной энергии, ветра и пр. определяет доминирующее значение в энергетических балансах. Для ТЭЦ и КЭС определяется проектный вид топлива, использование которого обеспечит наиболее высокий КПД работы оборудования. Все это определяет необходимость учета ресурсных факторов при проведении анализа макросреды электроэнергетики .

3. Электроэнергетика, как никакая другая отрасль экономики, подвержена влиянию природных факторов. Природные факторы оказывают особенно сильное влияние на производство электроэнергии, структуру используемых в энергосистеме мощностей, что составляет основу деятельности предприятий. Высокая значимость природных факторов для электроэнергетики определяет необходимость их учета при проведении анализа макросреды.

В соответствии со сказанным структура ПЭСТ в электроэнергетике расширяется по сравнению со стандартной схемы .

Анализ по методике ПЭСТ должен проводиться систематически. Частота его проведения зависит от сферы бизнеса и уровня нестабильности внешней среды. В этом случае в качестве связующего звена между макросредой и внутренней средой компании целесообразно использовать модель пяти сил конкуренции и с ее помощью определить, как указанные изменения могут повлиять на каждую из пяти сил.

Поставщиками являются все организации ресурсообеспечения — топлива, материалов, запасных частей. Для нормальной деятельности предприятия требуется во всех этих направлениях организовать отношения купли — продажи на различных рынках промышленных товаров .

Посредники влияют на цены продукции, увеличивая их и оказывая давление на организации. Проблема перепродажи стоит в энергетике очень остро, поскольку большая часть энергии реализуется через посредников. Обычно коммунально-бытовые, сельскохозяйственные, железнодорожные (электрифицированный транспорт), муниципальные и др. области электроснабжения обслуживаются через посредников. При перепродаже электроэнергии цена возрастает до 1,1…1,3 цены производителя. Еще большее удорожание происходит при перепродаже топливных ресурсов (нефти, газа, угля). Причиной вызывающей перепродажу электроэнергии в большинстве случаев является хозяйственная принадлежность электрических сетей, которые находятся в собственности организаций перепродавцов.

Невозможно проанализировать и оценить положение предприятия без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данное предприятие работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли. Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

— соперничество между фирмами внутри отрасли;

— сила поставщиков;

— сила покупателей;

— возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;

— попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.

Значение и влияние каждого из факторов конкуренции меняется от рынка к рынку и определяет цены, издержки, размеры капиталовложений в производство и сбыт продукции и, в конечном счете, прибыльность бизнеса .

Уровень конкуренции между участниками отрасли можно представить как функцию нескольких переменных: количество конкурентов и их возможности; темпы роста рынка; степень дифференциации продукции; издержки покупателя, связанные со сменой поставщика; себестоимость производства и цены на готовую продукцию; затраты по входу/выходу из отрасли (барьеры на пути ухода с рынка); различия в моделях корпоративного поведения, степень соблюдения всеми участниками отрасли «правил игры»; приобретение крупными компаниями из других отраслей убыточных предприятий и осуществление решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению их в лидеров .

Вероятность появления на рынке новых организаций-участниц зависит от двух факторов: барьеров на пути вхождения в отрасль и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Например, появление новых конкурентов в последние 30 лет во многих отраслях промышленности США оказало разрушительное воздействие на самые большие и сильные компании. Это коснулось таких отраслей, как текстильная, автомобильная промышленности, производство бытовой техники, металлорежущих станков, создание высоких технологий.

Предприятия разных отраслей нередко вступают в острую конкурентную борьбу, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Продукты-субституты лимитируют возможность предприятия определять условия продажи и получать прибыль, поскольку на определенном этапе покупатели могут отдать предпочтение заменителю. На фирмах конкурентов продукты субституты могут появиться при применении новых технологий. В электроэнергетике этих сил практически нет .

Концепция Бостонской консультативной группы. Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования принято считать модель «роста-доли», которая больше известна как модель BCG.

В модели BCG основными коммерческими целями организации предполагаются рост нормы и массы прибыли. При этом набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь эти цели, ограничивается четырьмя вариантами:

1. Увеличение доли бизнеса организации на рынке.

2. Борьба за сохранение доли бизнеса организации на рынке.

3. Максимальное использование положения бизнеса на рынке.

4. Освобождение от данного вида бизнеса.

Решения, которые предполагает модель BCG, зависят от положения конкретного вида бизнеса организации в стратегическом пространстве, образуемом двумя координатными осями. По оси ординат откладывается, как уже отмечалось, значение темпов роста рынка (соответствующего исследуемой в данный момент области бизнеса) (рисунок 1.7).

Каждая нанесенная на матрицу окружность характеризует только одну бизнес-область, характерную для исследуемой организации. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка. Размеры рынка, как и бизнес — области, чаще всего оцениваются по объемам продаж, а иногда и по стоимости активов.

Модель BCG состоит из четырех квадрантов. Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия.

Рисунок 1.7 — Представление модели BCG для анализа стратегических

позиций и планирования

Звезды. Эти бизнес — области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

Дойные коровы. Это бизнес — области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. «Дойные коровы» — это «звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

Трудные дети. Эти бизнес — области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Однако эти бизнес — области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. В отношении этих бизнес — областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет.

Собаки. Это бизнес — области с небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами.

Оптимальной бизнес — стратегией с точки зрения модели BCG является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансирование организацией своего бизнес — портфеля путем инвестиций в определенные «звездные» виды деятельности, перевода некоторых «трудных детей» в «звезды», которые обещают стать «дойными коровами» .

Концепция Дженерал Электрик/Макензи. В начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и компанией McKinsey&Со и получившая название «модель GE/McKinsey». К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.

Модель GE/McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций направлений хозяйственной деятельности организации. В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая отдача капиталовложений. Основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Матрица GE/McKinsey имеет размерность 3х3 (рисунок 1.8).

Рисунок 1.8 — Матрица GE/McKinsey

По осям У и Х выставляются интегральные оценки, соответственно, привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соответствующем рынке (или сильных сторон соответствующего бизнеса организации). В отличие от матрицы BCG, в модели GE/McKinsey каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного, многоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по сравнению с матрицей BCG и, одновременно, более реалистичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков, центры которых однозначно задаются оценками привлекательности рынка (ось У) и относительного преимущества организации на рынке (ось X). Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса организации в этом объеме продаж показывается сегментом в этом кружке.

Как ось У, так и ось Х условно делятся на три части: верхний, средний и нижний ряды. Таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.

В матрице выделяются три области стратегических позиций: 1) область победителей, 2) область проигравших, 3) средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ организации на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций.

Концепция конкуренции Shell/DPM. Матрица Shell/DPM внешне похожа на матрицу GE/McKinsey и является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в основу модели BCG. Вместе с тем, между ними имеются принципиальные различия. Но по сравнению с однофакторной BCG 2х2 матрицей, матрица Shell/DPM, как и матрица GE/McKinsey, являются двухфакторной матрицей размерности 3х3, базирующейся на множественных оценках как качественных, так и количественных параметров бизнеса. Более того, многопараметрический подход, используемый для оценки стратегических позиций бизнеса в моделях GE/McKinsey и Shell/DPM, оказался на практике более реалистичным, чем подход, используемый матрицей BCG.

Основополагающей идеей модели Shell/DPM является идея, заимствованная из модели BCG и состоящая в том, что общая стратегия организации должна обеспечивать поддержание баланса между денежным излишком и его дефицитом путем развития новых перспективных видов бизнеса, основанных на последних научно-технических разработках, которые будут поглощать излишки денежной массы, порождаемые видами бизнеса, находящимися в фазе зрелости своего жизненного цикла. Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных финансовых потоков из бизнес — областей, порождающих денежную массу в бизнес — области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации (конкурентная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность (рисунок 1.9).

Рисунок 1.9 — Представление модели Shell/DPM

Разбивка модели Shell/DPM на 9 клеток (в виде матрицы 3х3) сделана не случайно. Каждая из 9 клеток соответствует специфической стратегии.

Принимаемые на основе модели Shell/DPM стратегические решения зависят от того, что находится в центре внимания менеджера — жизненный цикл вида бизнеса или поток денежной наличности организации.

Концепция Артур де Литтл. Модель ADL/LC была разработана известной в области управления консалтинговой организацией Артур Д. Литтл.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение, рост, зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.

Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция — нежизнеспособная, которая чаще всего не рассматривается.

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров — 4 стадий жизненного цикла производства и 5 конкурентных позиций — составляют так называемую матрицу ADL, состоящую из 20 ячеек (рисунок 1.10).

Рисунок 1.10 — Матрица ADL

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа. На первом этапе, который называется «простой выбор», стратегия для вида бизнеса определяется исключительно в соответствии с его позицией на матрице ADL. Область «естественного выбора» охватывает несколько ячеек.

На втором этапе точечная позиция вида бизнеса подсказывает характер «специфического выбора». Однако, «специфический выбор» также является скорее общим стратегическим руководством, например, «избирательно инвестируйте в рост вида бизнеса».

На третьем этапе осуществляется выбор уточненной стратегии. По существу, выбор такой стратегии — это шаг от стратегического к оперативному планированию. Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель организации должен быть сбалансированным. Сбалансированный портфель согласно концепции модели ADL имеет следующие особенности:

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

2. Поток денежной наличности положителен.

3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям организации.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель организации .

Модель ADL предполагает использование специального RONA-графа для балансировки бизнес — портфеля. Этот граф опирается на два параметра — показатель RONA, выраженный в процентах, и уровень реинвестиций.

Таким образом, в настоящее время для исследования внешней и внутренней среды организации разработано достаточно большое количество методов. Их комплексное использование способно обеспечить исследователя информацией, достаточной для разработки сбалансированной стратегии .

Источник: https://studbooks.net/1536623/marketing/klassifikatsiya_tipovyh_strategiy_organizatsii

Типовые стратегии развития организации

Формирование стратегии в общем виде можно определить как процесс разработки целей развития и функционирования предприятия на определенный период времени, а также способов использования средств для достижения поставленной цели.

Выбор стратегии зависит от множества условий: форм конкурентной борьбы и степени ее жесткости, темпов и характера инфляции, экономической политики правительства, сравнительных преимуществ национальной экономики на мировом рынке и иных так называемых внешних факторов, а также внутренних факторов, связанных с возможностями самого предприятия, т.е. его производственными и финансовыми ресурсами.

Процесс формирования стратегии предприятия включает:

  • § формирование общей, базисной стратегии;
  • § формирование конкурентной стратегии;
  • § определение функциональных стратегий.

Разработка стратегии развития предприятия — процедура разработки желаемого состояния организации: видения, миссии, целей ( карты целей компании и счетной карты ключевых показателей эффективности) и конкретных мероприятий по использованию сильных (слабых) сторон для достижения возможностей (нивелирования угроз).

Стратегия наступления (наступательная стратегия) (offensive strategy) — предполагает активную, агрессивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевания и расширения рыночной доли. Такая стратегия выбирается компанией в случае, если: 1) ее доля на рынке ниже необходимого минимума или резко сократилась в результате действий конкурентов и не обеспечивает достаточного уровня прибыли; 2) компания собирается выпустить новый товар на рынок; 3) фирма осуществляет расширение производства, которое окупится лишь при значительном увеличении продаж; 4) фирмы-конкуренты теряют свои позиции и создается реальная возможность расширить рыночную долю при относительно небольших затратах.

Практика показывает, что чрезвычайно трудно проводить стратегию наступления на рынках с высокой степенью монополизации и на тех товарных рынках, товары которых плохо поддаются процессу дифференциации. Разновидностями стратегии наступления могут быть следущие стратегии:

Стратегия «накопления боевого снаряжения»

Фирма готовит атаку на внешние рынки, занимает выжидательную позицию и отрабатывает «военную технологию» на освоенном внутреннем рынке. Она проводит тщательное изучение предпринимательской среды зарубежного рынка, его конъюнктуры, специфики запросов потребителей, готовит соответствующие кадры и т.д.

Стратегия «завоевания плацдарма»

Фирма начинает подготовительное проникновение на рынок интересующей ее страны. Приобретает сбытовые сети, складские помещения, проводит сбор первичной информации, создает совместные предприятия и т.д. В ряде случаев фирма приближается к интересующему ее рынку путем проникновения на рынки близлежащих стран или отрабатывает методы проникновения на рынках со схожими условиями работы, но с меньшей степенью конкуренции.

Стратегия «фронтального штурма», или атаки

Предполагается взламывание границ труднодоступных рынков с активной конкуренцией и использование жестких методов рыночной борьбы. Для реализации этой стратегии требуются значительные средства и соблюдение для рынка проникновения условия, чтобы он не придерживался жесткой оборонительной стратегии со стороны фирмы-конкурента.

Стратегия «тиски», или окружения

Фирма предпринимает атакующие действия одновременно на большом количестве рынков на подступе к рынкам основных конкурентов. Такая стратегия предусматривает высокий уровень интернационализации деятельности фирмы.

Стратегия «грабли»

Фирма предпринимает активные наступательные и агрессивные рыночные действия на рынках основных конкурентов, отбирая у них практически все основные сегменты. Эту стратегию можно назвать стратегией мирового лидерства, она является распространенной для ведущих международных компаний мира.

Стратегии обороны

Смысл этой стратегии состоит в том, чтобы максимально затруднить вход новых конкурентов и предотвратить попытки соперников отобрать часть рынка. Цель жесткой обороны — удержать долю рынка, укрепить текущую рыночную позицию и защитить то конкурентное преимущество, которым обладает компания. К конкретным оборонительным действиям относятся:

Попытки поднять ставки в конкурентной борьбе для соперников и потенциальных конкурентов путем увеличения затрат на рекламу, повышения уровня обслуживания потребителей или расходов на научные исследования и разработки.

Выпуск дополнительных видов продукции с характеристиками, которыми обладает или может обладать продукция конкурентов.

Повышение степени индивидуализации обслуживания потребителей и внедрение других «излишеств», усиливающих приверженность потребителей и осложняющих или делающих более дорогим переключение потребителя на продукцию конкурентов.

Расширение номенклатуры продукции, закрывающее возможные свободные ниши для проникновения конкурентов.

Удержание разумных цен и сохранение привлекательного качества.

Создание новых производственных мощностей с опережением потребностей рынка для блокирования потенциальной экспансии на рынок более мелких конкурентов.

Инвестирование, достаточное для сохранения конкурентоспособности по затратам и обеспечения технологического лидерства.

  • * Патентование перспективных альтернативных технологий.
  • * Заключение эксклюзивных соглашений с лучшими поставщиками и дистрибьюторами.

Стратегия укрепления и обороны больше всего подходит компаниям, которые уже достигли доминирующего положения и не желают рисковать, навлекая на себя антимонопольные санкции. Она также хорошо подходит к ситуациям, когда компания хочет извлечь максимальную выгоду, с точки зрения прибылей и потоков денежных средств, из достигнутого ею положения, потому что перспективы роста отрасли невелики или потому что дальнейшее увеличение доли рынка не принесет таких прибылей, за которые стоило бы бороться. Однако подобная стратегия всегда предполагает рост, не отстающий от роста отрасли в целом (для предотвращения сокращения рыночной доли), и требует достаточного реинвестирования капитала в бизнес для защиты способности лидера к конкуренции.

Стратегия фокусирования (концентрация)

Третья базовая стратегия — фокусирование на определенной группе покупателей, виде продукции или географическом сегменте рынка. Как и дифференциация, фокусирование может принимать разнообразные формы. Однако если цели стратегии низких издержек или дифференциации распространяются на отрасль в целом, то стратегия фокусирования означает сосредоточение на более узкой цели, что отражается на деятельности всех функциональных сфер бизнеса. В основе данной стратегии лежит предположение, что фирма с ее помощью способна преследовать узкую стратегическую цель с большей эффективностью или продуктивностью, чем конкуренты, действующие на более широком пространстве. В результате ее реализации фирма достигает либо дифференциации за счет лучшего удовлетворения потребностей целевого рынка, либо снижения затрат при обслуживании этого рынка, либо того и другого. Даже в том случае, если стратегия фокусирования не ведет к низким издержкам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она позволяет добиться одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка.Фирма, реализующая стратегию фокусирования, также получает потенциальную возможность зарабатывать более высокую прибыль, чем в среднем по отрасли. Ее фокусирование предполагает либо позицию низких издержек в рамках стратегической цели, либо высокую степень дифференциации, либо обе позиции. Как было показано выше при рассмотрении стратегий лидерства в издержках и дифференциации, эти позиции обеспечивают защиту от всех конкурентных сил. Кроме того, фокусирование может служить средством выбора целей, наименее подверженных угрозе со стороны субститутов, или тех направлений, в которых конкуренты наиболее слабы.

Стратегия ликвидации, иными словами, банкротство — это последняя и крайняя из мер. Если руководство предприятия видит, что расходы значительно превышают доходы, растут долги, а никакие предпринимаемые меры вообще не оказывают влияния на результат или влияют очень слабо, то рациональнее самостоятельно принять решение о закрытии предприятия и ждать официального объявления о банкротстве.

В этом случае можно сделать попытку продать предприятие по остаточной стоимости, чтобы свести свои потери к минимуму.

Акционеры предприятия, как правило, пытаются избежать полной ликвидации путем смены руководящего состава, сменой направления деятельности, реструктуризацией, увеличением продаж или даже усиленной рекламой. Если ничего не помогло, остается ликвидация.

Примеров стратегий сокращения в повседневной жизни существует великое множество: это отмена выпуска привычных товаров и продуктов, банкротство различных предприятий, закрытие магазина, который находится рядом с домом, и т.п.

Источник: https://studwood.ru/1075012/menedzhment/tipovye_strategii_razvitiya_organizatsii

Нужна, как воздух

Зачем же нужна бизнес-стратегия компании? И чтобы ответить на этот вопрос, я сначала придумал красивое сравнение бизнеса с парусным кораблём.

Который вышел в бурное море без компаса, карты, под руководством капитана, который не знает, куда ему плыть.

Но, к сожалению, современные реалии таковы, что серьёзную компанию, которая не имеет бизнес-стратегии, хочется сравнить не с красавцем линкором, а с бомжом (простите за сравнение), который озабочен только поисками пропитания и живёт одним днём.

Да как Вы можете такое говорить?!

Многие предприниматели говорят, что в России стратегическим планированием заниматься нет смысла.

Ситуация слишком быстро меняется, и достичь успеха помогают скорее нужные связи, чем проработанная бизнес-стратегия компании.

Именно поэтому руководители малого и среднего бизнеса слабо представляют себе развитие своей компании, даже в пределах будущего года, не говоря уже о более длительных сроках.

И далее мы рассмотрим четыре самые основные причины для создания собственной стратегии.

1. Стратегия как руководство

Начнем с того, что стратегия может служить как руководство к реализации миссии компании.

С помощью такой стратегии бизнеса мы отвечаем на вопрос: “Как?”. Например, “Как достичь заданных финансовых показателей?” или “Как стать лидером рынка?”.

Однако, здесь важно не забывать о продукте, так как это то, с помощью чего стратегия реализуется.

И так, разбираемся. Первое, определите миссию — тот недостижимый результат, к которому стремится компания.

Далее стратегия, вспоминаем вопрос “Как?”, в этом шаге мы прописываем как достичь миссию. И остался последний шаг — продукт, то есть инструмент реализации стратегии.

Рассмотрим на простом примере — Вы продаёте слонов. Тогда Ваша очень упрощённая последовательность действий по составлению стратегического руководства будет выглядеть примерно так:

  1. Миссия. “Мы должны продавать больше!”
  2. Стратегия. Вопрос: “Как?” Как нам продавать больше слонов? Ответ: Нужно сделать их привлекательнее!
  3. Продукт. Что можно сделать, чтобы слоны стали привлекательнее? Давайте покрасим их в розовый цвет.

Наше стратегическое руководство звучит следующим образом: “Для того, чтобы продать больше слонов, их нужно сделать привлекательнее за счет розового цвета”. Теперь думаем, как это можно реализовать:

  1. Создание покрасочного цеха (явно потребуется большое помещение);
  2. Поиск и найм персонала (не каждый согласиться на такую работу);
  3. Налаживание логистики (подвоз слонов и краски);
  4. Разработка рекламной кампании (без креатива не обойтись);
  5. Ну и дальше в том же духе…

Только помните, пример очень утрированный, такая стратегия, построенная на усовершенствовании только одной стороны предлагаемого товара или услуги, вряд ли будет успешной.

И если Вы хотите использовать его для своей компании, то здесь нужен комплексный подход.

Нельзя…

2. Стратегия как план действия

Ещё один вариант это использовать стратегию, как пошаговый план действий на длительный срок.

И казалось бы, такой подход естественным образом вытекает из определения бизнес-стратегии, которое мы дали в самом начале, но “затык” всё равно у многих возникает.

Стратегия, как план действий, представляет собой — не огромный свод инструкций для сотрудников, от которых нельзя отступать.

Это план, на что нужно делать акцент чтобы захватить свою долю рынка. В нашем случае — заполонить рынок розовыми слонами.

Кстати, миссия компании пишется как раз для этого, чтобы лаконично и коротко выразить основный план бизнес-стратегии.

Например, так выглядит миссия Domino’s Pizza: “Быстро доставим горячую пиццу по приятным ценам не позднее 30 минут после заказа.”

В этом случае мы видим, что здесь учтены все основные направления бизнес-стратегии, которые легко можно разложить на план действий. И так, для начала разберем фразы и их значения:

  1. “Быстро доставим…”. Для реализации нужна эффективная организация курьерской службы.
  2. “…горячую пиццу…”. Работа над упаковкой, то есть пицца должна оставаться горячей в любых условиях
  3. “…не позднее 30 минут…”. Налаженная связь между службой приёма заказов, производством и службой доставки.
  4. “…по приятным ценам”. Анализ конкурентов, методы снижения себестоимости продукции и уменьшение издержек логистики, и куча чего ещё.

Исходя их этого план будет выглядеть так:

  1. Организация курьерской службы и подсчет рисков;
  2. Поиск и улучшение упаковки, сохраняющей температурный режим;
  3. Составление правил взаимодействия между отделами;
  4. Разработка системы мотивации сотрудников;
  5. Мониторинг конкурентов;
  6. Поиск новых поставщиков и т.д..

Как видим, всего в двух предложениях содержится достаточно большой смысл. То есть, если у Вас есть проблема с составлением плана действий, то можете оттолкнуться от миссии. Или, впрочем, вернутся к ней позже, если и так всё ок.

Да, да и еще раз да

3. Стратегия как набор правил

Бизнес-стратегию можно определить как набор правил, ориентируясь на которые мы будем оценивать то, как далеко мы находимся от нашей заветной миссии.

Причём правил этих нужно придерживаться и для оценки результатов, и при общении внутри компании, и при взаимоотношениях с внешним миром.

Такого рода бизнес-стратегию использует в своей деятельности компания Ford Motor Company.

И звучит она следующим образом: “Удовлетворять наших клиентов за счет поставки качественных легковых и грузовых автомобилей…” Писать всю не стал, так как она очень объемная, поэтому разбираем на отрывке.

  1. “Удовлетворять потребность клиентов…”. Правило 1 — Сделать все, чтобы клиент остался доволен.
  2. “…за счет поставки качественных…”. Правило 2 — Качество — залог успеха.
  3. “…легковых и грузовых автомобилей…”. Правило 3 — Только грузовые и легковые, за спецтехникой не обращайтесь.

Да, отрывка, пожалуй, хватит…

4. Как определение направлений

С помощью бизнес стратегии Вы можете определить направление Вашего бизнеса. И все потому, что для придерживания выбранного пути, нужны правила: не сходить с тропы, не разговаривать с волками, не вкладывать деньги в бинарные опционы.

Обычно такой подход используют крупные компании, при решении следующих вопросов:

  1. Какое направление продолжать развивать;
  2. Какое направление нужно свернуть;
  3. Какое направление нужно начать.

И теперь пример — компания Bristol-Myers Squibb, миссия которой звучит так: “Выводить на Российский рынок инновационные лекарственные препараты, которые помогают пациентам бороться с такими серьезными заболеваниями, как рак, сахарный диабет…

Эти заболевания оказывают критическое влияние на показатели продолжительности жизни населения”. Теперь разберем и ответим на три вопроса, о которых я писал выше.

  1. Развиваем направление лекарства от рака и сахарного диабета (это прописано в миссии);
  2. Сворачиваем производство лекарств от простуды (допустим, оно есть и критическое влияние на продолжительность жизни не оказывает) ;
  3. Начать развивать направление лекарств от ВИЧ (лекарство поможет увеличить продолжительность жизни).

И если у Вас все еще остались сомнения по поводу того, нужна Вам стратегия или нет, то предлагаю посмотреть видео.

В нем подробно рассказывается о важности стратегии в бизнесе. Так что приятного просмотра.

УРОВЕНЬ РЕАЛИЗАЦИИ

Гладко было на бумаге, да забыли про овраги. В малом и среднем бизнесе эта поговорка срабатывает намного чаще, чем хотелось бы собственникам и руководителям.

Дело в том, что мало разработать правильную бизнес-стратегию и написать миссию компании.

Всё это нужно внедрять, причём на всех уровнях: начиная с себя и заканчивая уборщиком клеток слонов.

  1. Корпоративный. Подходит для компаний, действующих в нескольких сферах. На этом уровне принимают решения о сокращении или расширении направлений.
    Еще можно выявить те сферы бизнеса, которые не приносят дохода, и решить их судьбу. Например, закрыть покрасочный цех и перестать мучить слонов.
  2. Отрасли бизнеса. Стратегию в каждой отрасли определяют исходя из поставленных свыше задач.
    Например, если руководитель поставил задачу увеличить продажи слонов естественного оттенка, то разрабатывать способы реализации будет не он сам, а другой человек, занимающийся этим направлением.
  3. Функциональный. Здесь работает уже каждый отдел: маркетинговый, кадровый, производственный и т. д.
    Так же с оглядкой на принятые наверху решения. Руководителю важно установить реальные стандарты. Например, для маркетингового отдела это может быть достижения конкретного показателя ROI.
  4. Линейный. Это уровень руководителей функциональных сфер, отдалённых филиалов и подразделений. Тут без контроля и регулярных проверок не обойтись.
    Иначе Вашу бизнес-стратегию, в лучшем случае, распечатают и повесят на стену для красоты. А слоны по-прежнему будут плохо продаваться.

Таким образом, каждый сотрудник будет понимать своё участие в общей стратегии, и никто не будет тянуть в разные стороны компанию, а наоборот, Вы будете крутить педали и держать руль в одном направление.

НАС УЖЕ БОЛЕЕ 29 000 чел.
ВКЛЮЧАЙТЕСЬ вконтакте facebook

прибыль всему голова

Теперь рассмотрим стратегии, которые помогут Вам увеличить прибыль компании, так что советую держать их в голове, когда будете разрабатывать свою собственную.

Вы, конечно, о них слышали, да и во многих учебниках про них пишут. Но мы же с вами практики, так что рассказывать буду без скучной теории и с примерами.

Концентрированный рост

Здесь нужно сосредоточиться на самом выпускаемом продукте или производимой услуге. Освежить старые идеи, либо подготовить к запуску что-то абсолютно новое.

Основные инструменты здесь — товарная политика и исследование рынка (чуть ниже видео по этой теме).

Хороший пример этой базовой стратегии — вывод слонов на развивающийся рынок в другой стране, где работает наш прямой конкурент — компания, торгующая серыми слонами.

Нам нужно вложиться в рекламу, убедить, что слон гораздо лучше носорога. И еще проводить различные мероприятия для усиления идеи.

Интегрированный рост

Такая стратегия бизнеса подходит для расширения компании путём построения дополнительных структур, создания дополнительных филиалов, изменения самой структуры взаимоотношения с конечным потребителем.

Например, можно купить компанию, перепродающую наших слонов с собственной наценкой, и забрать их прибыль себе.

Вполне неплохой вариант получается. И кстати, еще одна необычная стратегия этого вида ниже в видео.

Диверсифицированный рост

Обычно к этой стратегии прибегают, когда нет другого выхода: рынок перенасыщен предложением, слишком высокая конкуренция, появился новый, высокотехнологичный товар.

Ее фишка в том, что Вы разделяете свои риски. То есть, расширяете ассортиментный ряд или уходите вообще в другое направление.

Например, если кто-то начнёт продавать летающих слонов, и спрос на наших розовых начнет падать, то нашей компании придётся срочно либо расширять линейку и внедрять летающих, говорящих и желтых слонов.

Либо совместно со слонами производить и динозавров. И еще можно купить своего конкурента, если денег хватит.

Стратегия сокращения

Постоянное развитие технологий рано или поздно приведёт к тому, что наш товар потеряет свою актуальность. Поэтому, если Вы заметили, что едете на дохлой лошади — слазьте.

Сокращение нерентабельного производства — шаг болезненный, но иногда необходимый. Особенно, если мы всё ещё пытаемся продавать бескрылых слонов.

Кстати, в видео ниже представлена довольно неплохая стратегия бизнеса этого вида.

БАЗОВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ

Итак, с пониманием термина разобрались, теперь нас интересует развёрнутая характеристика.

И скажу так, бизнес-стратегия состоит из множества более мелких, взаимодействующих между собой элементов. И чтоб стратегия ведения бизнеса заработала, нужно учесть их большую часть.

Ну давай, расскажи мне

1. Миссия компании

Об этом мы уже говорили, но не лишним будет напомнить. Миссия компании — это краткий список ценностей, которые будут определять цель всех действий компании с учётом разработанной бизнес-стратегии.

Например, так выглядит миссия компании IKEA: “Улучшение повседневной жизни каждого”.

2. Структура компании

На этом уровне решается вопрос о делегировании своих полномочий через разделение производимого товара.

Обычно так делают крупные корпорации, разбивающие разные производства на сравнительно независимые предприятия, чтобы на местах могли лучше сформировать управленческие конструкции.

3. Преимущества компании

Здесь нужно выделить то, что помогает компании отстроиться от конкурентов, чтобы стать более привлекательной.

Причём не только в борьбе за конечного потребителя, но и за ресурсы, неважно какие: финансовые потоки, профессиональные кадры.

4. Товар или услуга

То, что будет производить наша компания, в конечном итоге должно соответствовать требованиям рынка, а не нашим ожиданиям.

Здесь нужно ориентироваться на три основных показателя: увеличение объёма производства, снижение себестоимость, улучшение качества.

5. Рынки сбыта

География сбыта — фактор, в последние годы оказывающий всё меньшее влияние на бизнес. Развитие транспорта и дистанционной торговли позволяет продавать товар практически в любой точке мира.

Второй важный момент — возможности конечного потребителя. Это касается товаров класса “люкс” и предметов роскоши.

Нужен маркетинговый анализ? Закажите его у нас Стратегия
продвижения Отличия от
конкурентов Типы клиентов и их
критерии выборов Динамика и
тенденции рынка и ещё огромное количество другой информации

6. Ресурсы компании

Оценка собственных ресурсов — ещё один важный элемент бизнес-стратегии. Речь опять же идёт не только о финансах, но и о других видах ресурсов: производственных и кадровых, в том числе.

Понятно, что для воплощения в жизнь масштабных проектов не обойтись без мощной производственной базы и специалистов.

7. Слияние и поглощение

Да, всё это тоже желательно проработать на этапе создания бизнес-стратегии. Есть и у компании возможность кого-то поглощать, или наоборот, как бы самих случайно не поглотили.

Сюда же можно отнести планы по сокращению убыточных подразделений или объединению их с другими производствами, входящими в состав компании.

8. Тактика развития

Тактику развития можно определить, как ряд мероприятий, направленных на достижение основной цели компании.

Сюда обычно относят расширение ассортимента, внедрение новых технологических решений, захват новых рынков и так далее.

9. Корпоративная культура

Это те ценности, которые нужно прививать своим работникам, а также и общий климат в коллективе.

Личные качества людей, работающих в Вашей компании, должны соответствовать общим стратегическим целям, иначе у Вас не получится плодотворного взаимодействия.

РАЗРАБАТЫВАЕМ СТРАТЕГИЮ

Если хотите миром править, нужно чёткий план составить. Да, время пришло. Пора бы нам уже разработать собственную бизнес-стратегию.

Используем подход, предложенный маркетологами компании Toyota, японцы плохого не посоветуют.

Возьмите чистый лист бумаги и разделите его пополам. Слева будет настоящее время, справа — будущее.

В каждом столбце будет по три строки, заполнять которые нужно сверху вниз. Только не откладывайте этот дело, слоны сами себя не продадут.

Вот так делим

Первая строка в левом столбце — предыстория, можно сказать миссия. Она задает общее направление, поэтому не должна быть слишком обширной.

Кратко запишите то, чего Вы хотите достичь. Напоминаю, что речь идёт о Ваших целях в бизнесе, а не о жизненных установках.

Вторая строка — текущая ситуация. Здесь можно не скупиться на описание, лучше сформулировать всё достаточно подробно, отдельно остановившись на описании существующих проблем и недостатков.

Третья строка — анализ. Попробуйте определить, почему поставленные цели не были достигнуты, и по каким причинам возникли те проблемы, которые существуют сейчас в Вашем бизнесе.

В этом Вам помогут две первые строки, которые наглядно демонстрируют то, чего Вы хотели достичь, и что получилось.

Настоящее

Наконец, переходим к формированию стратегии. Предупреждаю сразу, что процесс этот весьма непростой и за один день не пишется. Вам нужно учесть все риски и провести анализ рынка. И так, приступаем:

Первая строка — цель. Берём за основу предыдущие выводы и формируем задачи на будущее.

Только ставьте реальные цели, а то будет обидно, если Вы так и не получите запланированный миллиард долларов чистой прибыли через год.

Вторая строка — план реализации задач. Здесь не нужно расписывать всё в деталях, но и не следует формулировать слишком общие и глобальные задачи. Помните про правило SMART.

Третья строка — что дальше? Пофантазируйте, в хорошем смысле этого слова, что Вы будете делать после выполнения намеченного выше плана.

Будущее

Минимальные показатели, которых мы достигнем с помощью бизнес-стратегии не должны стать пределом мечтаний. Развивайтесь. Кто знает, может быть, слоны — это только начало.

КОРОТКО О ГЛАВНОМ

Фух… Разобрались мы с Вами с этой непростой темой — бизнес стратегия. Мы поняли, что она нужна, иначе жить только сегодняшним днём чревато последствиями и отсутствием пармезана в холодильнике.

И по окончанию, предлагаю освежим память, а именно ещё раз прочитать самую краткую и понятную выдержка из статьи:

  1. Компания, у которой нет бизнес-стратегии, похожа на человека, который живёт одним днём.
  2. Бизнес-стратегии могут отличаться друг от друга, но цель у них одна — помогать бизнесу принимать правильные решения в условиях неопределённости.
  3. Внедрять принципы, закреплённые в бизнес-стратегии компании, нужно на всех уровнях, начиная с руководства и заканчивая уборщицей.
  4. Есть разные виды бизнес-стратегий, но они редко встречаются в чистом виде, чаще всего бизнес использует гибридные наработки.
  5. Любая бизнес-стратегия базируется на нескольких элементах. Хорошая бизнес-стратегия включает в себя не меньше девяти базовых составляющих.
  6. Разработать собственную бизнес-стратегию под силу каждому предпринимателю. Так что успехов Вам в этом непростом деле.

Источник: https://in-scale.ru/blog/biznes-strategiya