Разработка и реализация антикризисной стратегии

Содержание

Разработка и реализация антикризисной стратегии организации

В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению. Анализируются внешняя и внутренняя среда бизнеса, выделяются те компоненты, которые имеют значение для организации, осуществляются сбор и отслеживание информации по каждому компоненту и на основе оценки реального положения предприятия выясняются причины кризисного состояния. Точная, комплексная, своевременная диагностика состояния предприятия — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления деятельностью предприятия.

Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса. При проведении анализа внешней среды слишком большой или слишком малый объем полученной информации может исказить истинное положение. Поэтому, чтобы сформировать четкую и понятную картину развития ситуации, необходимо правильно сопоставить полученные результаты и свести в единое целое несколько этапов анализа:

  • — анализ макросреды, который условно можно разделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение;
  • — анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители

Получив достаточно обширную информацию о внешней среде, можно синтезировать ее с помощью метода создания сценариев — реалистического описания того, какие тенденции могут проявиться в той или иной отрасли в будущем. Обычно создается несколько сценариев, на которых затем опробуется та или иная антикризисная стратегия предприятия. Сценарии дают возможность определить наиболее важные факторы внешней среды, которые необходимо учитывать предприятию; некоторые из них будут находиться под прямым контролем предприятия (оно сможет либо избежать опасности, либо воспользоваться появившейся возможностью). Однако будут существовать и факторы, неподвластные контролю со стороны предприятия, — в этом случае разрабатываемая антикризисная стратегия должна помочь предприятию максимально использовать конкурентные преимущества и в то же время минимизировать возможные потери.

Изучая внешнюю среду, менеджеры концентрируют внимание на выяснении угроз и возможностей, которые таит в себе внешняя среда. Довольно популярным при этом является метод SWOT-анализа, подробно описанный в литературе по стратегическому управлению

Анализ состояния предприятия, находящегося в кризисной ситуации. Наряду с анализом внешней среды предприятия важно провести углубленное исследование его реального состояния. Имея результаты этого исследования и видение того, каким предприятие должно стать в будущем, менеджеры могут разработать антикризисную стратегию для проведения необходимых изменений. Чем слабее положение предприятия, тем более критическому анализу должна подвергнуться его стратегия. Кризисная ситуация на предприятии — это признак слабой стратегии, или ее плохой реализации, или и того, и другого.

Анализируя стратегию предприятия, менеджеры должны сконцентрировать свое внимание на следующих пяти моментах.

  • 1) Эффективность текущей стратегии. Нужно попытаться определить, во-первых, место предприятия среди конкурентов; во-вторых — границы конкуренции (размер рынка); в-третьих — группы потребителей, на которые предприятие ориентируется; в-четвертых — функциональные стратегии в области производства, маркетинга, финансов, кадров.
  • 2) Сила и слабость, возможности и угрозы предприятия. Как уже говорилось, самый удобный и апробированный способ оценки стратегического положения компании — это SWOT-анализ. После выявления сильных и слабых сторон они тщательно изучаются и оцениваются. С точки зрения формирования стратегии сильные стороны предприятия могут быть использованы как основа антикризисной стратегии. Если их недостаточно, менеджеры предприятия срочно должны создать базу этой стратегии. В то же время успешная антикризисная стратегия направлена на устранение слабых сторон, которые способствовали кризисной ситуации. Рыночные возможности и угрозы также во многом определяют антикризисную стратегию предприятия
  • 3) Конкурентоспособность цен и издержек предприятия. Должно быть известно соотношение цен и затрат предприятия с ценами и затратами конкурентов. В этом случае используется стратегический анализ издержек с помощью метода «цепочка ценностей». Цепочка ценностей отражает процесс создания стоимости товара / услуги и включает различные виды деятельности и прибыль. Связи между этими видами деятельности по созданию ценностей могут стать важным источником преимуществ предприятия.
  • 4) Оценка прочности конкурентной позиции предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по издержкам необходима, но недостаточна. Прочность позиции предприятия по отношению к основным конкурентам оценивается по таким важным показателям, как качество товара, финансовое положение, технологические возможности, продолжительность товарного цикла
  • 5) Выявление проблем, вызвавших кризис на предприятии. Менеджеры изучают все полученные результаты исследования состояния предприятия на момент кризиса и определяют, на чем надо сосредоточить внимание. Данные, полученные при исследовании кризисного состояния предприятия, можно систематизировать:
  • 1. Стратегические показатели деятельности предприятия
  • 1) доля на рынке;
  • 2) объем продаж: уменьшается; увеличивается;
  • 3) размер прибыли;
  • 4) доходность акций;
  • 5) другое.
  • 2. Внутренние сильные стороны и слабые стороны, внешние угрозы и возможности
  • 3. Конкурентные переменные
  • 1) качество / характеристики товара;
  • 2) репутация / имидж;
  • 3) производственные возможности;
  • 4) технологические навыки;
  • 5) сбытовая сеть;
  • 6) маркетинг;
  • 7) финансовое положение;
  • 8) издержки по сравнению с конкурентами;
  • 9) другое.
  • 4. Выводы о положении предприятия по сравнению с конкурентами
  • 5. Главные стратегические проблемы, которые должны быть решены предприятием

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей предприятия. Менеджер, координирующий политику предприятия, оказавшегося в кризисной ситуации, должен сконцентрировать всю информацию, полученную во время проведения стратегического анализа, и решить, сможет ли предприятие в рамках своей прежней миссии выйти из кризиса и достигнуть конкурентных преимуществ.

Умело сформулированная миссия, доступная для понимания, в которую верят, может быть весомым стимулом для изменений стратегии и может включать:

  • 1) провозглашение убеждений и ценностей;
  • 2) продукцию или услуги, которые предприятие будет продавать (или потребности клиентов, которые предприятие будет удовлетворять);
  • 3) рынки, на которых будет работать предприятие: способы выхода на рынок; технологии, которые будет использовать предприятие; политику роста и финансирования

Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности предприятия при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды.

Затем наступает процесс корректировки системы целей (желаемых результатов, которые способствуют выходу из экономического кризиса). Менеджер сравнивает желаемые результаты и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды, которые ограничивают достижение желаемых результатов, и вносит изменения в систему целей.

Цели являются исходным пунктом системы стратегического планирования, системы мотивации и системы контроля, используемых на предприятии. Цели — это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В любой организации имеется несколько уровней целей.

Цели более высокого уровня имеют широкий характер и ориентированы на долгосрочную перспективу; они позволяют менеджерам взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели. Цели более низкого уровня ориентированы на кратко- и среднесрочную перспективу и являются средством достижения целей высокого уровня. Краткосрочные цели подробно объясняют результаты, которых нужно достичь в ближайшем будущем, определяют скорость развития предприятия и уровень показателей деятельности, который надо достичь в ближайшее время.

Очень часто менеджеры отечественных предприятий сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых целях, пренебрегая долгосрочными,

Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода предприятия из экономического кризиса и выбор стратегии. На этом заканчивается процесс стратегического планирования и начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Тактическими (оперативными) мероприятиями по выходу из экономического кризиса могут быть сокращение расходов, закрытие подразделений, сокращение персонала, уменьшение объемов производства и сбыта, активные маркетинговые исследования, повышение цен на продукцию, использование внутренних резервов, модернизация, установление текущих убытков, выявление внутренних резервов, привлечение специалистов, получение кредитов, укрепление дисциплины и т.д.

Первый этап тактического планирования — реализация выбранной антикризисной стратегии; при этом менеджеры должны: окончательно уяснить выработанную антикризисную стратегию и цели, их соответствие друг другу; детально довести идеи новой стратегии и смысл целей до сотрудников с целью широкого их вовлечения в процесс реализации антикризисной стратегии; привести ресурсы в соответствие с реализуемой антикризисной стратегией; выработать решения по поводу организационной структуры

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, кто будет оказывать сопротивление, какой стиль поведения надо выбрать. Сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа, сущности и содержания изменения.

Структура предприятия во многом определяет его способность реагировать на изменения внешней среды: слишком жесткая организационная структура может стать преградой на пути гибкого приспособления к новым реальным условиям, тормозить процесс инноваций и препятствовать творческому подходу к решению новых проблем и задач. В основном менеджеры стремятся избежать структурных изменений, которые обычно сопровождаются неразберихой, недовольством со стороны персонала, в результате чего реорганизация откладывается на максимально длительный период

Системы управления тоже способствуют или мешают реализации стратегии. С одной стороны, на предприятиях, где процветает бюрократический стиль управления, даже самые несложные решения и расходы персонала нижних уровней должны быть одобрены менеджером более высокого звена. Если человек в течение длительного времени работает в структуре такого типа, то он едва ли захочет взять на себя дополнительную ответственность и инициативу, отговариваясь тем, что это не входит в круг его должностных обязанностей. С другой стороны, отсутствие систем и документации может привести к дублированию уже проделанной работы или утрате информации, если работник увольняется или получает другую должность внутри предприятия.

Управленческая культура может быть очень сильной движущей силой. Однако не следует забывать, что она является результатом традиций, имеющих длительную историю, и не может быть изменена в одно мгновение. Проблемы могут возникнуть, если управленческая культура войдет в противоречие с антикризисной стратегией предприятия

Стиль управления может соответствовать стратегии фирмы, а может и противоречить ей. В ряде случаев преобладание одного стиля может привести к проблемам. Считается, что автократический стиль может быть полезен только в ситуациях, требующих немедленного устранения сопротивления, при проведении очень важных изменений.

Навыки и ресурсы также оказывают большое влияние на антикризисную стратегию, поскольку их правильное использование имеет решающее значение для успешной деятельности предприятия. Менеджер должен в максимальной степени мобилизовать ресурсы предприятия и распределить их таким образом, чтобы это дало наибольший эффект. Механизм использования ресурсного потенциала предприятия приводится в соответствие с осуществляемой антикризисной стратегией. До функциональных подразделений, руководящих движением ресурсов внутри предприятия, должны быть доведены новые задачи. При этом необходимо провести соответствующую подготовительную работу, чтобы устранить сопротивление с их стороны и убедить в необходимости эффективного участия в осуществлении новой стратегии.

Если предприятие своевременно отслеживает появление внешней угрозы и располагает временем, достаточным для выработки эффективной реакции, оно может последовательно ликвидировать все проблемы. Но в кризисной ситуации реализацию изменений надо осуществлять в жестко ограниченные сроки. Поэтому при планировании антикризисной стратегии необходимо предусматривать максимальную параллельность работ

Антикризисная стратегия наиболее эффективна, если она совмещается с уже адаптированной структурой и подчиняется сбалансированной системе целей. Однако в критических ситуациях времени на подготовку базы для стратегических изменений не остается и приходится решительно изменять сложившуюся систему управления, что оказывает негативное влияние на работу персонала

Преодоление сопротивления со стороны персонала требует осуществления мероприятий двух видов:

  • 1) психологических, т.е. определение культурных ориентаций различных групп персонала на основе их отношения к изменениям, создание опорных точек внедрения антикризисной стратегии, ограничение влияния на принятие решений со стороны групп, невосприимчивых к изменениям;
  • 2) системных, т.е. формирование переходной структуры предприятия, решающей задачи по внедрению изменений без помех для оперативной деятельности .

На средних и малых предприятиях, для которых характерна восприимчивость персонала к изменениям, можно последовательно адаптировать старую структуру, накладывая на нее новые проектные единицы, ответственные за внедрение антикризисной стратегии.

На больших предприятиях, персонал которых, как правило, оказывает сопротивление изменениям, надо использовать варианты, так называемой двойной структуры, когда внедрение антикризисной стратегии отделяется от оперативной деятельности. Это позволяет менеджерам обеспечить поддержку изменениям в подразделениях, которые заняты их реализацией. Для быстрого проведения необходимых решений жестко используются властные полномочия. При этом традиционные системы прохождения заменяются быстрыми контактами руководителя с исполнителями, которые минуют некоторые уровни и иерархии.

Проведение стратегических изменений — в высшей степени ответственная и трудная задача, но на реализацию некоторых изменений может быть затрачено меньше усилий, особенно если они не требуют изменений общих представлений о том, как предприятие должно конкурировать на рынке.

На основании анализа материала изложенного в первой главе выпускной квалификационной работы можно сделать следующие выводы:

  • 1) Антикризисное управление представляет собой комплекс инструментов внешних и внутренних воздействий на предприятие, проявляющее слабые признаки кризисного состояния или уже находящееся в кризисном состоянии.
  • 2) Целью антикризисного управления является разработка, и реализация мер, направленных на предотвращение возникновения негативных явлений, приводящих к кризисному состоянию предприятия, обеспечение его финансовой устойчивости и прочного положения на рынке при любых метаморфозах в стране.
  • 3) Эффективность антикризисного управления обусловливается способностью фирмы конструктивно реагировать на изменения, угрожающие ее нормальному функционированию.
  • 4) Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия.
  • 5) Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.
  • 6) В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления. Главное внимание в ней уделяется проблемам выхода из кризиса, непосредственно связанным с устранением причин, способствующих его возникновению.

Источник: https://vuzlit.ru/1622860/razrabotka_realizatsiya_antikrizisnoy_strategii_organizatsii

Антикризисная стратегия: особенности разработки и реализации Текст научной статьи по специальности «Экономика и экономические науки»

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ, ИНВЕСТИЦИЯМИ И ИННОВАЦИОННОЙ

ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

УДК: 65.01

ББК: 65

Бехтина О.Е.

АНТИКРИЗИСНАЯ СТРАТЕГИЯ: ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ

Bekhtina O.E.

ANTI-CRISIS STRATEGY: FEATURES OF DEVELOPMENT AND IMPLEMENTATION

Ключевые слова: антикризисное управление, стратегия, цели, анализ, банкротство, кризис, прогноз, оценка.

Keywords: anti-crisis management, strategy, objectives, analysis, bankruptcy, crisis, forecast, valuation.

Аннотация: к сожалению, в существующей российской действительности очень многие предприятия переживают кризисную ситуацию. Часть отечественных компаний уже переступили точку невозврата, т.е. находятся в законодательно закрепленной процедуре банкротства (конкурсном производстве), а некоторые еще пытаются как-то изменить ситуацию, чтобы спасти бизнес. Эта проблема всегда актуальна в российской экономике и, особенно, в условиях глобального мирового экономического кризиса и напряженной политической ситуации.

В связи с этим очень остро встает вопрос о разработке антикризисной стратегии. Хотя, на наш взгляд, этот документ должен быть разработан на предприятии вместе с основной стратегией развития на начальном этапе становления компании. Кризисы случаются внезапно, поэтому необходимо, чтобы существовал некий план «В», который позволит компании пройти стрессовую ситуацию с минимальными издержками.

В статье рассмотрена методика разработки антикризисной стратегии на примере предприятий Самарской области.

Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

В современной российской экономике проблема банкротства стоит очень остро. Проблемы в деятельности предприятия являются результатом взаимодействия многих внешних и внутренних факторов. Предприятия, не прогнозирующие изменений внешней среды, прежде всего научно-технических, не имеющие обоснованной стратегии развития, подвержены риску банкротства в связи с по-

терей конкурентоспособности товара. Причиной банкротства может быть неэффективное управление, отсутствие маркетинговой стратегии, ошибки в формировании капитала, осуществление рискованных операций . Статистика банкротства в РФ за период 20132016 гг. показывает устойчивый рост числа обанкротившихся предприятий.

Таблица 1 — Статистика арбитражных дел по банкротству в 2013-2016 гг.

Показатели 2013 2014 2015 2016

Количество арбитражных дел по банкротству 28972 37555 49268 55214

Прирост, в % 22,85% 23,77% 10,77%

Таким образом, к сожалению, количество предприятий-банкротов в России стабильно растет. Поэтому жизненно важной задачей любого предприятия является своевременное предвидение кризисной ситуации и реализация мероприятий, направленных на выход из кризиса.

На любой стадии жизненного цикла компании может случиться кризисная ситуация. Факторов, влияющих на этот процесс, великое множество. Это могут быть как внешние, так и внутренние факторы. Главная роль в преодолении кризиса должна быть отведена разработке и реализации антикризисной стратегии.

Отдельными вопросами стратегического управления кризисным предприятием и реализации стратегий занимались О.С. Виханский, А.А. Томпсон, А.Дж. Стрикленд, Г.А. Александров, М.Д. Аистова, А. Градов. Особое внимание уделяли антикризисному управлению и решению проблем, возникающих в его

рамках, С. Андреев, Г. Иванов, В. Панагушин, Э. Грязнова, Л. Бляхман и др. .

Однако сводной информации по применяемым методам антикризисного управления на том или ином этапе разработки и реализации антикризисной стратегии не разрабатывалось.

Понятие «стратегия» в переводе с древнегреческого означает «искусство полководца». В свою очередь, антикризисная стратегия — это некий фундаментальный план действий, в котором определены задачи, ресурсы и последовательность действий для достижения главной стратегической цели — выход из кризиса.

Антикризисная стратегия должна быть разработана на предприятии, если она не создавалась ранее, при первых признаках кризисной ситуации . Процесс разработки антикризисной стратегии включает в себя следующие последовательные шаги:

Таблица 2 — Этапы разработки антикризисной стратегии

№ п/п Этапы разработки антикризисной стратегии Описание действий Применяемые методы

Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

1 2 3 4

1. Диагностика внешних факторов, влияющих на деятельность предприятия На данном этапе проводится оценка макросреды (политических, экономических, социальных, технологических факторов) и микросреды (поставщики, покупатели, конкуренты) SWOT-анализ PEST-анализ

2. Комплексный анализ внутренней среды организации На данном этапе проводится оценка эффективности текущей стратегии, которая включает в себя оценку конкурентоспособности, доли рынка, финансовой устойчивости, платежеспособности, организационной структуре, кадрового потенциала, производственных мощностей, маркетинговой политики и т.д. Дается оценка сильным и слабым сторонам, возможностям и угрозам предприятия. Комплексная оценка позволит сформировать стратегические проблемы, которые привели к кризису SWOT-анализ SNW-анализ ПРиМ-анализ

Продолжение таблицы 2

1 2 3 4

3. Пересмотр миссии и системы целей организации Миссия как основной смысл, главная цель существования организации должна быть простой, понятной и достижимой для всех. Система целей, или, можно назвать, ключевые показатели эффективности, является основой антикризисной стратегии организации, мотивационной политики и контроля GAP-анализ

4. Анализ существующих антикризисных стратегий и выбор альтернативного варианта Выбор той или иной стратегии основывается на видении будущего организации. Выбранная антикризисная стратегия должна включать в себя сбалансированный комплекс действий, способных вывести организацию из кризиса. Здесь можно отметить наиболее важные элементы антикризисной стратегии: сокращение расходов и объемов нерентабельного производства, закрытие непрофильных убыточных направлений, поиск инвесторов и т.д. Методы планирования и прогнозирования

5. Реализация и оценка антикризисной стратегии На этом этапе очень важным становится термин «тактика», который неразрывно связан со стратегией. Тактика — это совокупность методов и приемов, применяемых для достижения намеченной цели . Стратегический план действий должен быть направлен в подразделения организации для исполнения. Кроме того, должен осуществляться оперативный контроль с целью своевременного определения эффективности выбранной стратегии и проведения необходимых корректировок Концепции BSC, KPI, Бенчмаркинг, горизонтальный и вертикальный анализ

Вся антикризисная стратегия основывается на анализе и оценке большого объема информации. Всесторонний анализ в динамике необходим для наиболее полного понимания сложившейся ситуации, выявления причин, приведших к кризису. Крайне важно найти истинную причину развития кризиса, от этого зависит успех разработки и реализации стратегии.

Антикризисный стратегический план состоит из целой системы взаимосвязанных элементов . Целенаправленное воздействие на тот или иной элемент может оказывать влияние на целую группу элементов. При этом влияние может носить как положительный, так и отрицательный характер. Например, при определении такого стратегического показателя, как выручка, крайне важно совместно с ним учитывать еще ряд элементов, таких, как доля рынка, уровень маржи, соотношение объема оптовых и роз-

ничных продаж, количество продавцов, оборачиваемость склада и т.д., которые оказывают непосредственное влияние на конечный результат.

Все элементы разработанной антикризисной стратегии должны давать четкое понимание того, кто будет выполнять то или иное действие, кто является ответственным, какие ресурсы необходимы и как изменится ситуация на предприятии в результате выполнения того или иного действия.

Одним из главных разделов антикризисной стратегии является план действий, в котором подробно описываются все шаги по достижению поставленных целей с указанием исполнителей и сроков исполнения, реализация которого должна очень строго контролироваться ответственными лицами. Оперативный контроль является самым главным условием эффективной реализации стратегии. Он позволяет осуществлять свое-

временное реагирование на возможные проблемы, возникающие в процессе реализации антикризисной стратегии, корректировать стратегические цели, задачи, элементы плана действий.

Необходимо отметить методы, с помощью которых осуществляется разработка антикризисной стратегии.

Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

SWOT-анализ представляет собой исследование сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз, исходящих из внешней среды, потенциально влияющих на деятельность организации.

PEST-анализ — это метод маркетингового анализа, который определяет влияние внешних факторов, таких, как политические, экономические, социальные и технологические, на результаты деятельности предприятия .

SNW-анализ применяют для более детального исследования и оценки внутренней среды организации. Это анализ сильных, слабых и нейтральных сторон деятельности организации. Этот анализ очень схож со SWOT-анализом, но в нем присутствует исследование нейтральной позиции, которое помогает оценить среднее состояние организации в определенный период времени. Очень часто компания имеет нейтральное место по нескольким ключевым позициям по сравнению с конкурентами, и лишь одна позиция выигрывает в конкурентной борьбе. И для эффективной деятельности компании этого бывает достаточно.

GAP-анализ — это изучение отклонений текущих параметров деятельности предприятия от желаемых. На основании этого анализа можно выявить узкие места в деятельности компании, сформулировать проблемы и дать оценку готовности компании к планируемым изменениям. К этому методу можно отнести и бенчмаркинг, который сопоставляет параметры деятельности компании с эталонными (лучшими) показателями.

ПРиМ-анализ — переработка ресурсов и менеджмент. Этот анализ предполагает глубокое исследование ресурсов предприятия (временные, финансовые, человеческие, энергетические, материальные, информационные) и оценку управления организацией (стратегии, оргструктура, управленческий

учет и т.д.).

Методология Balanced scorecards (Сбалансированная система показателей) -очень эффективный инструмент в антикризисном управлении. Он помогает разрабатывать стратегические цели и показатели для кризисного предприятия, контролировать их реализацию, вносить изменения в утвержденную систему целевых показателей .

KPI (Key Performance Indicators) — это система показателей, которая используется для анализа эффективности деятельности предприятия, а также для определения уровня достижения поставленных операционных и стратегических целей. Ключевые показатели эффективности влияют на количественное или качественное изменение результатов по отношению к стратегии предприятия (или ожидаемому результату) .

Ключевые показатели эффективности (KPI) — это система целевых персонализированных показателей, установленных для конкретных сотрудников, с помощью которых достигается главная стратегическая цель кризисного предприятия. Ключевые показатели эффективности направлены, прежде всего, на преобразование стратегии в действие. Система этих показателей служит центральным инструментом управления для менеджмента. Ключевые показатели эффективности должны трансформировать главную стратегическую цель компании в текущие краткосрочные задачи, понятные не только менеджменту компании, но и ее сотрудникам .

Выбор методов и разработка антикризисной стратегии предприятия должны основываться на большом объеме исходной информации, а также на учете специфики производственно-хозяйственной деятельности предприятия .

Таким образом, разработка антикризисной стратегии — сложный многоэтапный процесс. Для получения гарантированного наиболее эффективного результата от реализации антикризисной стратегии необходимо уделять повышенное внимание каждому этапу. Анализ исходной информации, выявление причин, повлиявших на возникновение и развитие кризиса на предприятии, оценка сильных и слабых сторон, преиму-

ществ и угроз, корректировка существующих миссии и целей предприятия позволяет разработать систему антикризисных стратегий. От профессиональных способностей антикризисного управляющего, его умения видеть будущее предприятия при выборе той или иной стратегии зависит дальнейшая судьба предприятия. Поэтому повышение интеллектуального потенциала каждого сотрудника, участвующего в реализации целевых показателей бизнеса, является первостепенной задачей . Реализация выбранной стратегии и контроль ее выполнения являются главной задачей на пути выхода из кризиса. Для этого можно рекомендовать

развитие бизнес-процессов и бизнес-планирования с учетом программ антикризисного управления . Эффективная антикризисная стратегия способна путем внесения изменений и нововведений не только реабилитировать неэффективные предприятия, восстановить экономику, улучшить финансовое состояние, сохранить рабочие места, но и сформировать новые конкурентные преимущества, способные вывести предприятия из выявленного состояния. И это, на наш взгляд, должно постоянно учитываться антикризисным управляющим и способствовать его личностному интеллектуальному росту.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1. Азизов, А.В., Джуманиязова, С.Р. Краткий анализ динамики банкротств в Российской Федерации, отдельных регионах и по формам бизнеса // Novainfo. — 2016. — № 45-1.

Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

2. Кисилев, С.А. Механизм реализации антикризисной стратегии на промышленных предприятиях в современных условиях, 2003.

3. Томпсон, А.А., Стрикленд, А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005.

4. Ушаков, Д.Н. Толковый словарь русского языка. — М.: Гос. ин-т «Сов. энцикл.»; ОГИЗ; Гос. изд-во иностр. и нац. слов. 1935-1940. (4 т.).

5. Коротков, Э. Практический менеджмент. — М.: Инфра-М, 2014.

6. Петров, А.Н. Стратегический менеджмент. — СПб.: Питер, 2007.

7. Глухова, Л.В. Применение системы сбалансированных показателей в управлении вузом / Л.В. Глухова, И.В. Доронина // Экономика и управление: новые вызовы и перспективы: сб.ст. Первой Международной научно-практической конференции — Тольятти: Изд-во ПВГУС, 2010. — № 1.

8. Глухова, Л.В., Бехтина О.Е. Совершенствование подходов к антикризисному управлению предприятием // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. — 2016. — № 3.

9. Бехтина, О.Е. Система ключевых показателей эффективности (KPI) как метод антикризисного управления // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. — 2016. -№ 3.

10. Котлер, Ф. Стратегический менеджмент по Котлеру: лучшие приемы и методы. -М.: Альпина паблишер, 2016.

11. Глухова, Л.В. Управление знаниями: дивергентный подход // Вестник ПВГУС. Серия: Экономика. — 2013. — № 3 (29). — С. 165-168.

12. Глухова, Л.В. Методология развития бизнес-процессов и бизнес-планирования в отраслях промышленности // Вестник ПВГУС. Серия: Экономика. — 2010. — № 13. — С. 14-21.

13. Немцев, А.Д., Глухова, Л.В. Управление изменениями и нововведениями: концептуальный подход к применению инструментов менеджмента качества // Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева. — 2013. — № 1 (27). — С. 227-234.

Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева № 2, том 2, 2017

Источник: https://cyberleninka.ru/article/n/antikrizisnaya-strategiya-osobennosti-razrabotki-i-realizatsii

Классификация антикризисных стратегий

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки РФ

Федеральное Государственное бюджетное

образовательное учреждение высшего профессионального образования

Кемеровский государственный университет

Экономический факультет

Кафедра менеджмента

Контрольная работа

по дисциплине: «Риск-менеджмент»

на тему: Классификация антикризисных стратегий

Выполнила: Шубина Л.Н.

студентка 6 курса ОЗО (6 лет)

группы: ЭиУП-61

Руководитель: доктор эк.наук, профессор

Иванова О.П.

Кемерово 2013 г.

Введение

1. Понятие и сущность антикризисной стратегии

2. Классификация антикризисных стратегий

Заключение

Библиографическое описание

Введение

Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Необходимость стратегического управления российскими предприятиями обусловлена следующими предпосылками. Во-первых, быстрые изменения внешней среды стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению. Во-вторых, в российском бизнесе наблюдаются активные интеграционные процессы. В-третьих, влияние процесса глобализации бизнеса, в котором стираются национальные различия и предпочтения, происходит стандартизация потребления. Очень важно в этой ситуации определить специфику и приоритеты развития организаций, основанных на их сравнительных преимуществах, разрабатывая стратегию работы в конкурентной среде.

1. Понятие и сущность антикризисной стратегии

Антикризисные стратегии — это стратегии, оптимизирующие поведение корпораций в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности корпорации и угрозы банкротства. Они включают комплекс мер в области планирования, управления персоналом, финансов, взаимоотношений с группами поддержки, а также юридических и других мероприятий с целью обезопасить фирму от угрозы банкротства или существенного спада и создать условия для поворота к оздоровлению корпорации. Спад в производственных, финансовых и других важных показателях, определяющих эффективность действия фирмы на рынке, носит закономерный, детерминированный характер; его причины можно исследовать и сделать соответствующие коррективы в страсти поведения, смягчающей последствия спада.

Рыночные формы хозяйствования в условиях жесткой конкуренции приводят к несостоятельности отдельных субъектов хозяйствования или их временной неплатежеспособности.

Например, по данным «Российской газеты», с ссылкой на Росстат, доля убыточных организаций в России лишь за январь-июль 2013 года увеличилась на 2,4 процента по сравнению с аналогичным периодом 2012 года. Сейчас количество убыточных организаций, по его подсчетам, составляет 31,7 процента.

Однако даже в случае стабилизации экономики не следует ожидать, что в стране таких предприятий не будет. В США, например, около 50% вновь созданных малых и средних предприятий прекращают свою деятельность в течение одного года. Вместе с тем признанные законом банкроты составляют всего около 10% количества всех предприятий.

Сказанное позволяет сделать вывод о необходимости постоянно проводить работу по антикризисному управлению.

Достаточно долгое время большинство российских компаний развивалось хаотично, прибегая к тактике примитивного сбережения и захвата ресурсов. Теперь же на первый план выходит осмысленное и упреждающее определение целей тех или иных действии.

К одной из наиболее стратегически мыслящих российских структур относится страховая компания «РОСНО», которая предприняла значимые шаги в целеполагании и создала свой пенсионный фонд. Это нестандартный ход. По оценкам Минтруда, пенсионные фонды собирают около 3 млрд. руб. взносов. Примерно в такую же сумму страховщики оценивают свои сборы по программам пенсионного страхования. Это соотношения может резко измениться в пользу пенсионных фондов. Правительственный вариант главы 25 нового Налогового кодекса (ПК) позволяет предприятиям включать в расходы на оплату труда отчисления в пенсионный фонд. Для страховых компаний такая льгота не предусмотрена. Действия «РОСНО» в случае принятия нового ПК окажутся весьма дальновидными. Государственный пенсионный фонд, полемизируя со страховщиками о льготах, советовал им создать собственные пенсионные фонды, а не добиваться льгот от Правительства и Думы. Пенсионный фонд «РОСНО» уже заключил договоры негосударственного пенсионного обеспечения со страховой компанией «РОСНО» и рядом ее дочерних компаний.

Как показывает теория и подтверждает опыт, нарушение платежеспособности в современных условиях является следствием несоответствия стратегии предприятия тенденциям развития рыночной ситуации.

2. Классификация антикризисных стратегий

В экономической литературе широко применяется классификация стратегий с точки зрения экономического роста. Группировка стратегий по данному критерию такова:

1) стратегия концентрированного роста предполагает совершенствование или выпуск новой продукции, а также поиск возможностей улучшения положения предприятия на существующем рынке или перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

— стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

— стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

— стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

В практике бизнеса положительный пример применения стратегии концентрированного роста продемонстрировала компания Johnson’s baby — марка с более чем вековой историей. В XXI веке она олицетворяет идеальное средство ухода за маленьким ребенком. Вся продукция марки разрабатывается в тесном сотрудничестве с педиатрами. Подтверждением качества средств Johnson’s baby служит тот факт, что все продукты данной марки проходят клинические исследования и тестируются в лабораториях компании Johnson & Johnson. Продукция марки Johnson’s baby делится на три группы, соответствующие трем режимам ухода за кожей малыша: средства для смены подгузников, средства по уходу за кожей и средства для купания. К первой группе относятся очищающие влажные салфетки, крем под подгузник и присыпка. Все эти средства гипоаллергенны, способствуют устранению раздражения и воспалений. Именно поэтому ими пользуются и в родильных домах, и в домашних условиях с первых дней жизни малышей.

Вторая группа насчитывает более 14 наименований, в том числе знаменитое масло, детское молочко (лосьон), крем и ватные палочки.

Несмотря на то, что продукция марки первоначально предназначалась исключительно для ухода за новорожденными, компания одновременно позиционирует ее также и для ухода за кожей женщин. Подобное перепозиционирование позволило компании привлечь новые сегменты.

2) стратегия интегрированного роста обеспечивает экономический рост за счет приобретения собственности, а также создания новых производственных структур.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста: — стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

— стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Примером применения стратегии интегрированного роста: на московском рынке отечественных мясопродуктов сложилась очень жесткая конкуренция. Рынок практически полностью поделен между шестью мясоперерабатывающими комбинатами, и любое увеличение объема продаж может происходить только за счет отвоевывания части рынка у конкурентов. К началу 1997 г. лидером рынка мясопродуктов являлся крупнейший московский мясокомбинат «Микомс». На его долю приходилось 30% рынка. Однако за 10 месяцев эта доля сократилась до 17%, в результате чего «Микомс» оказался на третьем месте, пропустив вперед Черкизовский МПК (доля рынка 28%) и Царицынский МПК (доля рынка 24%).

Столь резкое ухудшение положения «Микомса» на московском рынке было вызвано стечением ряда неблагоприятных обстоятельств. В частности, в результате сокращения поголовья скота и перехода на импортное мясо существенно сократилась загрузка мощностей по забою скота. Недогрузка этих мощностей негативно сказалась на экономических показателях работы комбината. Также негативно на деятельности комбината сказалась огромная задолженность покупателей. Ситуация комбината стала настолько тяжелой, что встал вопрос о продаже контрольного пакета акций, которым распоряжается руководство комбината.

Новый генеральный директор задался целью за полгода вывести комбинат из кризиса. Основной и наиболее действенной мерой по развитию комбината, предложенной генеральным директором, является отказ от посредника между комбинатом и оптовиками, каковым является Центральная база «Микомс», и строительство двух собственных рынков, один из которых станет торговать мясом, а на другом будет осуществляться мелкооптовая торговля. Эти меры привели к снижению розничной цены на продукцию комбината, так как из цепочки комбинат — конечный потребитель был исключен посредник.

При осуществлении этих двух стратегий изменяется положение предприятия внутри отрасли.

3) стратегия диверсифицированного роста реализуется в том случае, если предприятие не может развиваться дальше на данном рынке сданным товаром в рамках данной отрасли.

Сформулированы основные факторы, обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

— рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на стадии умирания;

— текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые могут быть прибыльно вложены в другие сферы бизнеса,

— новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

— антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;

— могут быть сокращены потери от налогов;

— может быть облегчен выход на мировые рынки;

— могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

— стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями, например, могут быть возможности используемой специализированной системы распределения;

— стратегия родственной (горизонтальной) диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

— стратегия неродственной (конгломеративной) диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

В сфере пассажирских перевозок компания-оператор «Arriva», находящаяся в собственности Федеральных железных дорог Германии, действует как самостоятельное предприятие и занимает заметное место на рынке пассажирских железнодорожных сообщений Великобритании, несмотря на то, что обслуживает в стране только две франшизы.

Стратегия Arriva отражает то представление, что на разных рынках действуют различные требования: выполняет автобусные пассажирские перевозки в 12 европейских странах; железнодорожные — в шести странах — Великобритании, Дании, Нидерландах, Германии, Польше и Швеции, везде с поддержкой в части доходов от эксплуатационной деятельности. Некоторые контракты, например в Великобритании, требуют от компании брать на себя риски по доходам. В ряде контрактов оговорены выплаты в пользу компании, связанные с уменьшением доходов, а риски остаются в ведении администрации, с которой заключен контракт. В Нидерландах обе стороны несут риски по доходной части.

Arriva имеет широкие взгляды и в политике приобретений. На первый взгляд, кажется странным, что компания, занимающаяся автобусными и железнодорожными перевозками, приобрела депо по ремонту подвижного состава в Кру. Однако при ближайшем рассмотрении оказывается, что компания к тому времени уже имела опыт технического обслуживания и ремонта подвижного состава, в т. ч. и для других операторов, например в Германии, где она располагает крупным предприятием Arriva Werke Nord в Нойштрелице. В результате стабильного роста в течение 10 лет численность персонала железнодорожного сектора компании к настоящему времени достигла 6385 чел. (не считая совместные предприятия и другие партнерства), эксплуатируемый парк подвижного состава насчитывает 565 ед.

В настоящее время компания Arriva Deutschland входит в число крупнейших частных железнодорожных операторов Германии:

располагает парком из более 200 поездов;

каждый из ее филиалов в Германии владеет собственной железнодорожной инфраструктурой, которую сам содержит и использует для пассажирских и грузовых сообщений;

получает плату от других грузовых операторов за доступ к 552 км своих линий;

имеет на территории Германии 12 депо, которые обслуживают подвижной состав Arriva и других компаний-операторов и лизинговых;

выполняет техническое обслуживание поездов компании «Osthannoversche Eisenbahnen» (большинство ее акций было приобретено Arriva в 2007 г.), рельсошлифовальных поездов и других путевых машин для базирующейся неподалеку компании «Schweerbau», специализирующейся на работах по укладке, текущему содержанию, ремонту и реконструкции пути.

Arriva не применяет единой технологии в управлении железнодорожными перевозками, не эксплуатирует повсеместно однотипный подвижной состав и не имеет единой стратегии работы во всей Европе, так как каждая страна уникальна. Диверсификация деятельности компании способствует росту объема работ по модернизации и капитальному ремонту для одного из подразделений Arriva и тем самым нивелирует риск снижения доходов в других секторах.

Arriva победила в конкурсе на получение важной франшизы Crosscountry благодаря признанию накопленного ею опыта и доверию к ней. Замораживание цены на топливо для всего парка дизельного подвижного состава на весь период действия франшизы делает базовые расходы относительно предсказуемыми.

Имея более чем двухлетний опыт владения железнодорожной инфраструктурой в Германии, Arriva не считает полезным применить его в Великобритании, например в малонаселенном Уэльсе, находя вертикальную интеграцию приемлемой на замкнутых сетях. Компания выполняет отдельные работы по модернизации станционных сооружений и зданий в Уэльсе в рамках национальной программы по развитию станций с тем же качеством, но со значительно меньшими расходами, чем могла бы это сделать компания инфраструктуры железных дорог Великобритании «Network Rail» (которая, тем не менее, оказывает Arriva поддержку в этом вопросе).

Существование отдельной компании инфраструктуры, оказывающей услуги операторам, Arriva находит разумным. Если размеры платы за пользование инфраструктурой можно оспаривать, считая их завышенными, то сам принцип верен. Взаимоотношения Network Rail — нынешнего владельца инфраструктуры — с компаниями-операторами улучшаются.

Продвижение Arriva на рынке железнодорожных перевозок шло не без спадов. Доходы от пассажирских перевозок в 2008 г. составляли 39% всех поступлений компании. Доходы отделения железнодорожных сообщений в странах континентальной Европы выросли на 11,6% (без учета новых приобретений). Дальнейшее развитие планируется без приобретения других компаний, но за счет получения новых контрактов или создания совместных предприятий. Даже во время рецессии реализуемая компанией стратегия роста дает эффект. Присутствуя в Европе более 10 лет, Arriva развивает диверсифицированную базу функционирования. Одной из причин следования этой стратегии было стремление распределять риски. Как показало время, даже во время рецессии такой подход гарантирует финансовую стабильность.

4) стратегия сокращения производства или стратегия ликвидации реализуется, когда предприятие нуждается в перегруппировке сил, структурной перестройке или ликвидации.

Пример из практики бизнеса. Одним из крупных сегментов российского рынка персональных компьютеров являются государственные ведомства и организации. Следует отметить, что в настоящее время Россия неожиданно оказалась мировым лидером роста компьютерных продаж, поэтому государственный сегмент, как один из наиболее быстро растущих, является лакомым кусочком для производителей ПК. Однако, зарубежным компаниям выход на данный сегмент закрыт, поскольку, согласно постановлениям правительства, большая часть российских ведомств обязана закупать технику только у отечественных производителей. В связи с этим, американская компания Hewlett-Packard (НР) начала сборку компьютеров на мощностях российской компании «Аквариус», которая располагает всеми нужными госчиновникам и силовикам сертификатами и лицензиями и может не только собирать ПК из комплектующих НР, но и продавать их. В случае успешного развития проекта НР планирует увеличить свою долю на российском рынке ПК.

антикризисный банкротство продажа

Заключение

Предприятие имеет успех только в том случае, если находится в состоянии последовательного и неуклонного развития. Поэтому полноценная стратегия антикризисного управления — это стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши, стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе. Стратегия выживания осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем. Управление сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения. Стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды. Внешние условия окружающей среды меняются быстро, поэтому весьма важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее — например, показателей роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей. Ведь упреждающее воздействие гораздо эффективнее, нежели воздействие по устранению последствий. Разработка и реализация антикризисного стратегического управления предприятием — ключевые проблемы стабилизации российской экономики. Стратегия антикризисного управления дает возможность вовремя распознать кризис и, учитывая его особенность, снизить его остроту.

Библиографическое описание

Основная литература

1. Балашов А.П. Антикризисное управление / А.П. Балашов.- Новосибирск, 2010. — 346 с.

2. Жарковская Е.П. Антикризисное управление /Е.П. Жарковская, Б.Е. Бродский.- М.: Омега — Л,2011.- 358 с.

3. Коротков Э.М. Антикризисное управление. / Э.М. Коротков. — М.: ИД «ИНФРА-М», 2008. — 280 с.

Периодические издания

4. Беляева Е.Н. Выбор стратегии развития предприятий: диверсификация железнодорожного транспорта / Е.Н. Беляева // Экономика железных дорог. — 2011. — № 7. — С. 19-40.

Интернет-источники

5. Интернет журнал «Свой бизнес» . -Режим доступа: http://www.nejo.ru/matrica-ansoffa.html, свободный. — Загл. с экрана. — (Дата обращения 10.12.2013)

6. Менеджмент в России и за рубежом . -Режим доступа: http://www.mevriz.ru/articles/2002/2/1015.html, свободный. — Загл. с экрана. — (Дата обращения 10.12.2013)

7. Российская газета . — Режим доступа: http://www.rg.ru/2013/09/24/kompanii-site-anons.html, свободный. — Загл. с экрана. — (Дата обращения 10.12.2013)

8. Стратегии интегрированного роста . -Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0059/, свободный. — Загл. с экрана. — (Дата обращения 10.12.2013)

9. Центральная научная библиотека . -Режим доступа:http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/antikrizisnaya_strategiya.html, свободный. — Загл. с экрана. — (Дата обращения 10.12.2013)

Размещено на Allbest.ru

Источник: https://revolution.allbest.ru/management/00343996_0.html

Как разработать антикризисную стратегию: основные этапы и шаги реализации

В кризисной ситуации совершенно не знаешь, за что хвататься, куда бежать и что делать в первую очередь. Следующие этапы антикризисной стратегии помогут сформировать приоритеты и определить, что вам нужно делать с компанией прежде всего.

От обычной стратегии антикризисная отличается тем, что в ее основе лежит фокусировка на рисках и проблемах.

«Можно не прогнозировать развитие событий и не делать антикризисную стратегию… Если есть лишние деньги», — считает Президент Академии траблшутинга и эксперт «Центра Деловых Инициатив» Сергей Фаер. «Но любую задачу легче и дешевле решить на старте, пока она не запущена. Конечно, можно справиться и с запущенной ситуацией. Но лучше до этого не доводить, то есть писать антикризисную стратегию заранее».

Перед тем как писать антикризисную стратегию, нужно разобраться с тем, какая стратегия подходит конкретно вашей компании:

1. Восстановительная

Восстановительная стратегия возвращает компанию к докризисному состоянию. Эта стратегия призвана привести компанию к показателям, которые у компании уже были. Она базируется на учете следующих показателей:
1) Внешнего окружения: рынок, ситуация в отрасли, спрос и цены на рынке.
2) Внутренних факторов: доля рынка, положение с затратами и прочее.

2. Стратегия поворота

Зачастую в кризис компании приходится сильно перестраиваться – менять миссию, структуры и технологии, иногда даже приходится менять отрасль. Эта стратегия состоит из следующих четырех этапов:

  • Сокращения расходов,
  • Изменения ценообразования продукта,
  • Переориентация деятельности,
  • Рационализация продуктовой линейки,
  • Создание новой концепции маркетинга.

В рамках нашей «Антикризисной услуги» мы как раз занимается тем, что увеличиваем доходы и привлекаем инвестиции, а также разбираемся с вашими задолженностями, уменьшаем издержки и разрабатываем стратегию на ближайшие три года.

Если обе эти стратегии не сработали, то приходится применять стратегию выхода или стратегию ликвидации. В этом контексте важно минимизировать ущерб, выкупить свою бизнес-структуру у собственника или выкупить предпринимательскую структуру у собственника.

Предприниматель, инвестор, а также автор бизнес-методик Сергей Ефимов уверен, что всегда у любой компании есть шанс на реинкарнацию: «Любую компанию можно вытащить из самой тяжелой ситуации, если только захотеть».

Антикризисная стратегия состоит обычно из следующих этапов:

1. Диагностика
Диагностика дает понять – действительно ли кризис стал причиной вашей сложной ситуации или это просто удобная отговорка, на которую можно списать все свои неудачи. К диагностики относится оценка стоимости предприятия, выявление узких мест, а также возможных рисков, которые могут помешать целям компании. Только так вы сможете понять, как вам уменьшить свои издержки.
Кроме того, диагностика выявляет этап жизненного цикла вашей организации. Любой человек проходит этапы – то взлеты, то падения. Точно также любая компания рано или поздно сталкивается с кризисом.
Жизненный цикл компании:

2. Создание производственного процесса

На этом этапе происходит распределение ресурсов, оценивается техническая база и оснащенность технологиями. Неправильное распределение ресурсов обычно является главным источником возникновения кризисных ситуаций. Ресурсами в этом контексте мы можем считать персонал, землю, финансы и прочее.
Также важно продумать политику продаж и что делать в ситуации, когда клиенты заявляют: «Денег нет, в стране кризис».

3. Кадровая стратегия

Во-первых, вы сами, как руководитель, должны верить в себя и свою компанию. Во-вторых, заряжать оптимизмом своих сотрудников и партнеров.

Помните, что в кризис экономика держится на вере и на доверии. Вы как раз должны следить, чтобы вера в ваши идеи не угасала!

Кадровая стратегия должна учитывать, что ваша команда продаж постоянно получает отказы из-за кризиса. Если ваши сотрудники после сотого отказа перестанут верить в ваш продукт, то его тогда точно никто не купит. Ваша задача настраивать персонал на позитивное видение сложившейся ситуации.
Кадры решают все. Особенно в кризис. Поэтому в кризисной ситуации необходимо произвести переоценку вашего персонала. Возможно, от кого-то придется избавиться, а кого-то, наоборот, нанять.

Также руководству важно провести профилактику конфликтных ситуаций с персоналом, потому что полностью обойтись без конфликтов в кризис редко кому удается.

4. Финансовая стратегия

Главные вопросы кризиса: «Менять ли ценовую политику?», «Давать ли скидки?», «Как удержать объем продаж»?
Обычно финансовая стратегия состоит из следующих подпунктов:

  • Оптимизация движения потоков денег,
  • Переоценка имущества компании,
  • Финальная оценка полной стоимости компании.
    Финансовая стратегия помогает просчитать, насколько у вас финансово выгодные целесообразные отношения с партнерами и поставщиками. Возможно, некоторых давно пора сменить – найти новых эффективных партнеров. Также финансовая стратегия призвана повысить качество продукции при оптимизации издержек.

5. Маркетинговая стратегия

Каждый день делайте что-нибудь, чтобы стать лучше: подумайте: что нужно вашим клиентам, как вы можете улучшить условия, сервис, а также как оптимизировать свои внутренние бизнес-процессы.
Суть маркетинговой стратегии в том, что нужно убедить себя и клиента в том, что и в кризис тоже надо жить. Это значит, что вам нужно продолжать покупать рекламу, развиваться, искать новых клиентов, а клиенту – приобретать ваш продукт.
Маркетинговый план должен включать в себя действия направленные на повышение лояльности целевой аудитории к продукту и преодоление кризиса неплатежеспособности. Как пример: «Кризисные снижения цен» или «Кризисные акции». Важно грамотно сформулировать свое предложение, которое объяснит почему клиенту лучше выбрать вас и именно сейчас — в такой не простой период.

Фундаментальный вопрос маркетинга в кризис: «Чем удержать постоянных клиентов на спаде рынка?». Если вы на него ответите исчерпывающе, то считайте, что вы почти сформулировали свою маркетинговую стратегию.

Как реализовать антикризисную стратегию на практике:

После того как вы определились с антикризисной ситуацией, теперь нужно реализовывать ее в жизнь. Итак, внедрение антикризисной стратегии состоит из следующих шагов:

1) Согласование
Когда из всего многообразия методов, мы выбираем нужную и коррелируем ее с целями компании.
2) Работа с сотрудниками
Дальше нужно донести информацию об антикризисной стратегии до своих подчиненных, объяснить им важность ее применения и мотивировать их работать сообща, чтобы сделать компанию успешной.
3) Реорганизация
Реорганизовываем финансовые структуры нашей компании.
4) Корректируем производство
Производственные и прочие процессы приводим в соответствии с нашей антикризисной стратегии. Подводим итоги выполнения реализации стратегии.

Заключение: Руководитель, столкнувшись с кризисной ситуации у себя в компании обычно склонен думать, что его ситуация самая запутанная, сложная и беспросветная. Но эксперты Центра Деловых Инициатив сходятся во мнении, что все кризисные ситуации очень похожи, поэтому обычно к ним подходят похожие антикризисные решения, отработанные на практике. Кроме того, в кризисе нет ничего страшного и выходящего за рамки – это обычный этап, с которым рано или поздно сталкивается любая компания. Самое главное — грамотно его преодолеть и выйти победителем.

Источник: http://bgoal.ru/blog/articles/kak-razrabotat-antikrizisnuyu-strategiyu-osnovnye-etapy-i-shagi-realizatsii.html

ИМ / конс к госам 2012 / 59 Антикризисная стратегия развития предприятия. Основные этапы разработки антикризисной стратегии

59. Антикризисная стратегия развития предприятия. Основные этапы разработки антикризисной стратегии

Характерной особенностью рыночной экономики является то, что кризисные ситуации могут возникать на всех стадиях жизненного цикла предприятия (становление, рост, зрелость, спад). Краткосрочные кризисные ситуации могут быть устранены с помощью оперативных мероприятий. Если предприятие в целом неэффективно, экономический кризис приобретает затяжной характер, вплоть до банкротства. Остроту кризиса можно снизить, если учесть его особенности, вовремя распознать и увидеть его наступление. В этом отношении любое управление должно быть антикризисным, т. е. построенным на учете возможности и опасности кризиса. В антикризисном управлении решающее значение имеет стратегия управления.

Антикризисная стратегия — это стратегия, направленная на оптимизацию поведения бизнеса в условиях спада в отрасли, устойчивого снижения основных финансовых показателей деятельности и угрозы банкротства.

Выделяют следующие виды антикризисных стратегий:

Стратегии выхода из кризиса:

  1. Защитные:

  • Сокращение расходов

  • Закрытие подразделений

  • Сокращение персонала

  • Сокращение производства и сбыта

  • Наступательные

    • Активный маркетинг, высокие цены

    • Использование резервов

    • Модернизация

    • Совершенствование управления

    Отечественные авторы предлагают использовать предприятию защитную реакцию в качестве тактики в момент вхождения в кризис, а наступательную реакцию – в качестве стратегии последующих действий. Обобщая имеющийся опыт, составим схему, по которой можно предложить действовать предприятию на стадии «лечения» для выхода из финансового кризиса .

    А. А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд в случаях, когда предприятие находится в кризисном положении, предлагают использовать так называемые «стратегии восстановления». Целью стратегий восстановления является как можно более быстрое обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости предприятия. Первой задачей антикризисного управления в этом случае является диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных стратегий выхода предприятия из кризиса (или восстановительных стратегий).

    Основные подходы к определению антикризисной стратегии

    Российские исследователи

    А. А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд

    Стратегии

    а) Защитные

    б) Наступательные

    Восстановления

    Цели

    Выход из кризисных ситуаций

    Обнаружение и ликвидация источников конкурентной и финансовой слабости предприятия

    Задачи

    1. Формулировка общих процедур преодоления кризиса.

    2. Анализ деятельности предприятия.

    3. Предложение мероприятий для выхода из кризисных ситуаций.

    1. Диагностика причин неудовлетворительного функционирования фирмы

    2. Выявление слабых сторон

    3. Предложение мероприятий по улучшению состояния

    Мероприятия

    1. Устранение убытков

    2. Выявление резервов

    3. Привлечение консультантов

    4. Кадровые изменения

    5. Реструктуризация задолженности

    6. Снижение издержек

    7. Продажа активов

    8. Анализ и оценка состояния предприятия и его потенциала

    9. Производственные программы выхода из кризиса

    10. Повышение доходов

    1. Пересмотр текущей стратегии деятельности предприятия.

    2. Принятие мер для увеличения доходов.

    3. Последовательное снижение издержек.

    4. Продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса.

    5. Использование комбинации вышеуказанных мероприятий.

    Разработка антикризисной стратегии всегда должна осуществляться с учетом эталонной стратегии организации (концентрированный рост/ диверсификация/ интегрированный рост/сокращение).

    Основные этапы разработки антикризисной стратегии следующие:

    1. Анализ внешних факторов с целью выявления причин кризиса — анализ макросреды, которую условно можно поделить на четыре сектора: политическое окружение, экономическое окружение, социальное окружение, технологическое окружение. — анализ конкурентной среды по ее пяти основным составляющим: покупатели, поставщики, конкуренты внутри отрасли, потенциальные новые конкуренты, товары-заменители.

    2. Анализ внутренних факторов предприятия — орг. структура и менеджмент — персонал — маркетинг — производство — НИОКР

    3. Углубленный финансовый анализ и оценка вероятности банкротства

    4. SWOT-анализ

    5. Пересмотр миссии, системы целей предприятия и эталонной стратегии развития

    6. Разработка антикризисной стратегии

    7. Реализация выбранной антикризисной стратегии

    8. Оценка и контроль выполнения стратегии

    В соответствии с вышеизложенным схема антикризисного стратегического управления предприятием представляется следующей (см. Короткова)

    Антикризисное управление всегда должно осуществляться на стратегическом и тактическом уровнях. Стратегическое и оперативное планирование взаимосвязаны, и заниматься одним в отрыве от другого невозможно. Тактическое планирование должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Если оперативные мероприятия по выходу из экономического кризиса осуществляются в отрыве от стратегических целей, это может привести к кратковременному улучшению финансового положения, но не позволит устранить глубинные причины кризисных явлений.

  • Источник: https://StudFiles.net/preview/1878202/