Работа в команде

Эффективная работа

Что такое эффективная работа ? Это работа, которая приносит максимум пользы и результатов. В данной статье изложены несколько советов о том, как работать эффективно.

  • Начните что – то делать.

Способность действовать активно – это самая главная черта, которая была обнаружена у самых успешных и талантливых людей. Невзирая на то, что очень сложно переоценить важность подготовки вашего дела, очень легко потеряться в неточном планировании и просто мечтах. Нужно заставить себя активно действовать по направлению вашей цели – и чем раньше будет, тем лучше. Это очень важно, потому как в тот момент, когда вы начинаете делать хоть что — то, вы получаете определенный результат, который поможет вам улучшить свой изначальный замысел и посмотреть на него более осознанно.

  • Начните с малого

Пока идеи остаются в наших светлых головах, мы обычно придумываем большие и немыслимые проекты и дела. Важность проблемы в том, что данное мышление завышает планку для реализации вашей идеи . Начните с малой идеи, которую вполне можно быстро осуществить.

  • Действуйте

Набитые шишки и ошибки – главная часть любого начатого дела. Зачастую, когда мы начинаем реализовывать свою идею впервые, получается не очень хорошо, а то и совсем плохо. Тут очень важно получить опыт и принять его для дальнейшего развития и реализации вашей идеи. Рано или вы поздно, вы все равно попадете в вашу цель. Главное действовать и идти вперед без оглядки.

  • Работайте по чуть – чуть каждый день

В проектах, которые требуют очень большого внимания и творческих ресурсов, невероятно важно сохранить импульс. Когда вы бегаете каждый день, бег становится все легче и легче, точно так же нужно тренировать свой мозг. Стимулируйте его различными способами и ваш творческий потенциал будет каждый день расти все больше и больше. Важно не то, как вы много делаете, а то, как часто и регулярно вы это делаете.

  • Распорядок дня

Для реализации всех ваших целей на день, требуется составлять план. Когда вы составляете план на бумаге, вы получаете все необходимые ресурсы для реализации ваших целей. Лучше всего составлять план за 10 — 15 минут к отходу ко сну. Составьте самые главные задачи и дела на завтра. Вы удивитесь тому, как легче и эффективно вы будете достигать всех своих целей и задумок.

  • Большой кусок разделите на маленькие

Для того что бы управлять ожиданиями и сохранять определенную мотивации в работе над вашим делом, длиной в целый год и более, нужно разбить его на мелкие кусочки, которые вы в силах завершить за несколько недель или месяц. Выгода данного подхода заключается в том, что ваш проект кажется более управляемым, рождается новая мотивация на протяжении работы. Важно делать отдых, чтобы дать оценку того, что уже выполнено, даже если впереди вас ждет еще долгий и тернистый путь.

  • Учитесь говорить “НЕТ”

Творческая энергия не бесконечна. Успешные люди осознают, что свою энергию необходимо тщательно оберегать. Когда вы полностью находитесь в режиме работы, никогда не отвлекайтесь. Отключите ваш телефон, скайп, аську и т.д. Для того чтобы выйти на пик продуктивности нужно 15 минут концентрации. А когда вы постоянно отвлекаетесь, вы тратите драгоценно время на ненужные дела. Когда вы чем – то заняты, и вас просят об услуги, как бы это не было неприятно, говорите НЕТ.

  • Разнообразие

Правилам стоит следовать, только тогда когда они работают. Если вы перестали делать что – то из своего расписания, попробуйте что – то другое. Например: пешие прогулки, ночной клуб, новые знакомства, то что даст вам новый заряд энергии и драйва. Для того чтобы эффективно работать, нужно и хорошо отдыхать.

Всем всего самого наилучшего ! Успехов в личной жизни, побольше позитивных эмоций и драйва !
Понравилась статья ? Подделись с другом в социальных сетях !
С уважением Олег Панин !

Видео:

Источник: http://happiness-you.ru/efektivnaya-rabota/

Как работать эффективно

У меня на блоге заведен целый раздел «эффективная работа». Я писал, например, о том, как победить лень а потом расслабиться и совсем недавно — как заставить себя работать более творчески
.

Однако эти статьи, хоть и имеют самое прямое отношение к продуктивной работе, тем не менее рассматривают частные вопросы. Поэтому сегодня у нас будет основательная статья, рассказывающая о самых важных, основополагающих принципах эффективности. Давно хотел ее написать, чтобы собрать весь свой опыт в этой области и как бы завязать узелок на память.

Итак.

1. Прежде всего нужно позаботиться о самой возможности эффективной работы в плане возможностей организма. Более конкретно это значит:

— правильный режим работы и отдыха (перерывы в работе, переключение на другие вещи, расслабление). Не стоит беспрерывно работать более часа. Лучше всего бороться с усталостью до ее появления. Часок поработал — десять минут отдохни. Кстати, умственная работа вообще становится примерно на треть менее эффективной, если человек работает в течение двух часов без перерыва.

— здоровый сон и режим дня. Тут все просто: сна не менее 8 часов (для большинства людей), чередование деятельности в течение дня.

— достаточное количество движений, спорта, фитнеса каждый день (если работа сидячая). Тоже понятно: и здоровью польза, и отдых, и улучшенное кровоснабжение мозга.

2. Режим и интенсивность работы. Мой опыт показывает, что наилучшие результаты дает работа в «ровном», спокойном режиме. Не нужно дергаться и заставлять себя выполнять стахановские нормы. Не следует и расслабляться. Настрой должен быть… рабочим=)) То есть к делу нужно подходить по-деловому, не торопясь и не пробуксовывая.

3. Сосредоточенность, концентрация на деле, которое делаешь в данный момент. Это вообще проблема многих — взялись за дело, а тут одно отвлекает, другое, третье… Если человек работает за компьютером, подключенным к интернету, тут вообще беда — так и тянет почту проверять десять раз в час, в аську вылезти, свежие новости почитать… В итоге — тратится бездна времени и теряется нужный настрой. Отвлечениям — бой!

4. Эмоциональный настрой. Тут все интереснее: неоднозначно и, скорее всего, индивидуально для каждого человека. Мне, например, лучше всего работается в приподнятом настроении с капелькой духа соревнования с самим собой — а смогу это сделать лучше и быстрее? Выше было сказано, что настрой должен быть ровным, но ровным в плане интенсивности работы, а не эмоций. Подходить к работе холодно или с негативом, пожалуй, неразумно.

Но и излишние эмоции тоже вредят. Будет идеально, если вы пронаблюдаете за собой — в каком настроении лучше всего работается, зафиксируете его в памяти и натренируетесь его вызывать всегда, когда беретесь за работу. Это сложно. Но эффективно.

5. Осознанный подход к делу (Не люблю слова «мотивация» — на него в последние годы слишком много всего накручено). Вы должны представлять, зачем и почему делаете то или это и почему это для вас важно. Причина здесь может быть даже «чтобы от этого избавиться». Вполне достаточное основание чтобы подвигнуть на эффективную работу (то есть работу, когда вы все делаете достаточно быстро и с минимумом ресурсов — времени и сил).

6. Оптимизация отдельных мелочей в работе. Всегда лучше сначала заточить пилу, а уже потом начинать пилить: освоить эффективные приемы работы, а уж потом собственно работать.

Вспоминается анекдот (непонятно почему про студентов):

«Чем отличается студент от обезьяны? А вот если нужно достать банан с дерева, обезьяна сначала потрясет его — если банан не падает, то подумает-подумает и пойдет искать палку. А студент подумает-подумает и скажет — чего тут думать, трясти надо!»

Берите пример с обезьяны!

7. Оптимизация управления временем. О том, как экономить время на мелочах я уже писал: Как использовать время эффективно?.

8. Планирование. Без него никуда: оно систематизирует ваши усилия по достижению результата, особенно если нет внешних «сситематизавторов» =) вроде начальника. Не стоит зарываться в детальные планы, но набросать простенький список дел — самое милое дело. О планировании.

9. Анализ результативности. Отличная привычка — спрашивать себя: а у меня хорошо поработалось? Достаточно эффективно? Что можно было сделать лучше? Я задаю себе подобные вопросы раз в неделю, в воскресенье, подводя итоги недели и планируя следующую.

Пожалуй, это главные принципы эффективной работы.

Успехов!

Интересно? Полезно? Подписывайся на обновления, чтобы быть в курсе!
Источник — Саморазвитие и успех

Поделиться Поделиться Твитнуть Плюсануть Отправить Класснуть Хотите навести порядок в жизни, не кусая локти от стресса? Попробуйте таблицы для эффективного планирования (пользуюсь ими сама).

Источник: http://www.samorazwitie.ru/finrod/effektivnaya-rabota-vazhnejshie-printsipy.html

Пример использование

Примером модальной команды может служить команда ускоренного перемещения G00, действие которой влияет на все команды из других групп. Так, например, если командой G00 X100 ось X станка была переведена в позицию 100, то любая другая команда из другой группы будет начинать свое действие именно из этой позиции.

G00 X100 G02 I10 F100

Приведенный пример переведет станок из текущей (какая бы она не была) в позицию X=100 (будет задействована одна ось X, остальные останутся в том же положении) и затем произведет фрезеровку окружности диаметром 20мм со скоростью подачи 100мм/мин.

Данный пример не совсем корректен, поскольку в данном коде использован G00 — ускоренное перемещение для позиционирования инструмента в точке начала обработки. Было бы правильно между кодом G00 и G02 вставить код G01, изменяющий параметр Z и «погружающий» инструмент в заготовку с определенной скоростью подачи. Хотя, в некоторых случаях и такой подход возможен.

> Дополнительная информация

Группы модальных команд собраны в категории Категория:G модальные группы команд

Тесты — Организационная структура управления проектом.

⇐ Предыдущая12345

4.1. Организационная структура управления представляет собой:

а) совокупность элементов организации (должностей и структурных подразделений), участвующих в управленческой деятельности, и связей между ними;

б) перечень структурных подразделений и штатных единиц организации с указанием их должностных обязанностей;

в) технологию выполнения работ по проекту в увязке с системой ответственности за эти работы.

4.2. Организационная структура управления определяется:

а) системой властных, административных полномочий;

б) системой административных функциональных полномочий и горизонтальных отношений;

в) системой оплаты труда.

4.3. Команда управления проектом представляет собой:

а) совокупность участников проекта, осуществляющих не только управленческую, но и исполнительскую, предметную деятельность на основе командного принципа;

б) совокупность исполнителей, осуществляющих горизонтальную интеграцию деятельности в рамках функциональной организационной структуры;

в) единый орган управления проектом, представляющий собой совокупность сотрудников, осуществляющих управленческую деятельность на основе командного принципа организации взаимодействия между собой.

4.4. К общим принципам выбора и построения организационной структуры управления проектом относятся:

а) соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;

б) соответствие организационной структуры содержанию проекта;

в) соответствие организационной структуры бюджету проекта;

г) соответствие организационной структуры окружению проекта;

д) соответствие организационной структуры принятым отраслевым нормам и стандартам.

4.5. Организационная структура управления проектом, вынесенная за рамки материнской структуры организации, — это:

а) всеобщее управление проектами;

б) проектно-матричная структура;

в) механистическая структура;

г) управление по проектам;

д) выделенная организационная структура.

4.6. Организационная структура управления проектами, вынесенная за рамки материнских структур организаций, осуществляющих управление проектами на паритетной основе, — это:

а) двойственная организационная структура;

б) проектно-матричная структура;

в) всеобщее управление проектами;

г) механистическая структура;

д) управление по проектам.

4.7. Организационная структура управления проектами, реализуемая в рамках материнской структуры организации для управления одним или несколькими проектами с глубокой интеграцией проектной и материнской структур, — это:

а) двойственная организационная структура;

б) проектно-матричная структура;

в) всеобщее управление проектами;

г) управление по проектам;

д) механистическая структура.

4.8. Организационная структура управления проектами, совпадающая с материнской структурой, вся деятельность которой состоит из деятельности по управлению проектами, — это:

а) двойственная организационная структура;

б) всеобщее управление проектами;

в) проектно-матричная структура;

г) управление по проектам;

д) выделенная организационная структура.

4.9. Схема «управление — функция генерального подрядчика» представляет собой:

а) двойственную организационную структуру;

б) всеобщее управление проектами;

в) сложную организационную структуру;

г) управление по проектам;

д) выделенную организационную структуру.

4.10. Преимуществами функциональных организационных структур являются:

а) стимулирование деловой и профессиональной специализации;

б) содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях;

в) концентрация внимания на проекте, его цели и потребности клиентов;

г) появление возможности гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы;

д) оптимизация коммуникационных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между высшим руководством материнской организации.

4.11. К преимуществам матричных организационных структур относятся:

а) появление возможности гибко «настраивать» организационную структуру в рамках широкого спектра: от слабой до сильной матрицы;

б) оптимизация коммуникационных связей между сотрудниками и руководителем проекта и между ним и высшим руководством материнской организации.

4.12. Преимуществами проектно-целевых организационных структур являются:

а) реализация прямого подчинения сотрудников руководителю проекта и достижение таким образом однозначности направленности усилий этих сотрудников;

б) стимулирование деловой и профессиональной специализации;

в) содействие повышению технологичности выполнения операций в функциональных областях.

4.13. В основе функциональных организационных структур управления лежит:

а) горизонтально-технологический принцип разделения труда;

б) вертикально-функциональный принцип разделения труда;

в) смешанный принцип разделения труда.

4.14. Посредники в рамках функциональной структуры применяются для:

а) снижения расходов на аппарат управления;

б) интеграции деятельности различных структурных подразделений;

в) совершенствования бизнес-процессов.

4.15. Примерами использования команд могут служить:

а) кружки качества;

б) рабочие команды;

в) комитеты;

г) советы по процессам;

д) группы энтузиастов.

4.16. Руководитель проекта в рамках слабой матрицы может называться:

а) проект-менеджером;

б) диспетчером проекта;

в) генеральным директором.

4.17. В рамках сильной матрицы диапазон объема вовлекаемых в проект ресурсов колеблется:

а) от 10 до 25%;

б) от 25 до 50%;

в) от 50 до 95%.

4.18. Недостатками матричных организационных структур являются:

а) нарушение принципа единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов;

б) установление функциональной технологичности, которая не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем;

в) возникновение необходимости координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов;

г) дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.

4.19. К недостаткам проектно-целевых структур относятся:

а) снижение технологичности в функциональных областях;

б) установление функциональной технологичности, которая не способствует разрешению комплексных, междисциплинарных проблем;

в) возникновение необходимости координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам, как распределение ограниченных ресурсов;

г) дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов.

4.20. К общим характеристикам механистических организационных структур относятся:

а) узкий фронт работ исполнителей;

б) широко определенные должностные обязанности;

в) «размытая» ответственность;

г) объективная система вознаграждения;

д) иерархический принцип организации.

4.21. Условиями применения органистических организационных структур являются:

а) размытые и динамично изменяющиеся цели;

б) возможность использования четких измерителей достигнутых результатов;

в) значимость как материальных, так и нематериальных поощрений работников;

г) необходимость подтверждения авторитета руководства;

д) низкий уровень неопределенности и динамичности окружения.

4.22. Статус руководителя проекта в сбалансированной матричной структуре:

а) постоянный;

б) временный;

в) неопределенный.

4.23. Полномочия руководителя проекта в сильной матричной структуре:

а) крайне незначительны;

б) расширенные;

в) широкие.

4.24. Эффективность использования функциональной организационной структуры при реализации схемы всеобщего управления проектами:

а) низкая;

б) высокая;

в) очень высокая.

4.25. Эффективность использования сбалансированной матричной структуры при реализации схемы выделенной организационной структуры:

а) низкая;

б) высокая;

в) очень высокая.

4.26. Эффективность использования проектно-целевой структуры при реализации схемы всеобщего управления проектами:

а) низкая;

б) высокая;

в) очень высокая.

4.27. Наиболее целесообразно использовать организационных посредников в рамках:

а) управления по проектам;

б) всеобщего управления проектами;

в) двойственной организационной структуры.

4.28. При реализации схемы «управление — функция управляющей фирмы» наиболее эффективна:

а) функциональная организационная структура;

б) слабая матричная организационная структура;

в) проектно-целевая организационная структура.

4.29. При применении сильной матричной структуры в рамках схемы «управление — функция генподрядчика» целесообразен:

а) низкий уровень структуризации;

б) средний уровень структуризации;

в) высокий уровень структуризации.

4.30. Структуризация извне вовнутрь подразумевает следующую последовательность реализации принципов выбора организационной структуры:

а) определение соответствия организационной структуры управления проектом его содержанию; определение соответствия проекта системе взаимодействия участников и организационному контексту; определение соответствия проекта и внешнего окружения;

б) определение соответствия проекта его окружению и решение вопроса об уровне адаптивности-структуризации, определение соответствия проекта системе взаимодействия участников и организационному контексту и определение соответствия организационной структуры управления проектом его содержанию;

в) последовательность произвольная.

4.31. При низкой значимости проекта для организации следует избрать:

а) стратегию структуризации управления извне вовнутрь;

б) стратегию структуризации управления изнутри вовне;

в) смешанную стратегию структуризации управления.

Источник: Управление проектом. Основы проектного управления : учебник / кол. авт.; под ред. проф. М.Л. Разу. — М.: КНОРУС, 2006. — С. 147-153 (768 с.)

Тесты — Сетевые модели.

Выберите один или несколько правильных ответов.

5.1. График Гантта позволяет:

а) отразить продолжительность выполнения работ по проекту;

б) показать логическую связь между работами по проекту;

в) спрогнозировать ход выполнения работ по проекту.

5.2. Циклограмма — это:

а) линейная модель, в рамках которой работы изображаются в виде наклонной линии в двухмерной системе координат, одна ось которой изображает время, а другая — объемы или структуру выполняемых работ;

б) сетевая модель, в рамках которой работы изображаются в виде стрелок, взаимосвязанных между собой путем событий, изображаемых в виде кружков;

в) календарный график выполнения работ, которые изображаются в виде горизонтальных отрезков на шкале времени.

5.3. В управлении проектом используются такие графы, как:

а) дерево целей;

б) дерево работ;

в) организационная структура;

г) S-кривая;

д) сетевой график;

е) диаграмма Исикавы.

5.4. Ориентированный граф представляет собой:

а) граф, линии которого изображаются в виде направленных отрезков (стрелок);

б) граф, ребра которого не пересекаются;

в) граф, не имеющий в себе замкнутых контуров;

г) граф, вершины которого соединяются простыми (не направленными) отрезками.

5.5. Ориентированный граф состоит из:

а) вершин и дуг;

б) вершин и ребер;

в) структуры и поля.

5.6. Метод критического пути был впервые применен:

а) при организации военных поставок во время Второй мировой войны;

б) в программе Polaris;

в) при строительстве и обслуживании химических заводов фирмы DuPont.

5.7. Методы управления на основе сетевых моделей получили название:

а) методы обзора и пересмотра программ;

б) методы сетевого планирования и управления;

в) программно-целевой подход;

г) методы критического пути.

5.8. К недостаткам линейных моделей относятся:

а) сложность корректировки при изменении условий;

б) сложность вариантной проработки;

в) невозможность прогнозирования хода работ;

г) невозможность оптимизации запасов.

5.9. Работа — это:

а) трудовой процесс, требующий затрат времени и ресурсов;

б) совокупность операций, направленных на получение конкретного результата;

в) процесс, не требующий затрат труда, но требующий затрат времени.

5.10. Фиктивная работа — это:

а) трудовой процесс, не имеющий результатов;

б) неоплачиваемая работа;

в) работа, результаты которой никому не нужны;

г) зависимость между двумя или несколькими событиями, не требующая ни затрат времени, ни ресурсов, но показывающая логическую связь работ.

5.11. Ожидание — это:

а) технологическая или организационная взаимосвязь между событиями;

б) процесс, не требующий затрат труда, но требующий затрат времени;

в) вынужденный простой работников, машин и механизмов.

5.12. Событие — это:

а) результат выполнения одной или нескольких работ, позволяющий начинать следующую работу;

б) начало работы или завершение работы;

в) одновременное завершение или начало нескольких работ.

5.13. Событие совершается:

а) в течение максимальной продолжительности предшествующих работ;

б) в течение продолжительности предшествующей работы, деленной на десятичный логарифм продолжительности критического пути сетевого графика;

в) мгновенно и не имеет продолжительности.

5.14. Несколько работ входит в:

а) исходное событие;

б) простое событие;

в) сложное событие.

5.15. Путь — это:

а) продолжительность всех работ сетевого графика;

б) непрерывная последовательность работ, начиная от исходного события сетевой модели и заканчивая завершающим;

в) кратчайший маршрут от исходного события до завершающего.

5.16. Критический путь — это:

а) путь сетевого графика с кратчайшей длиной;

б) путь сетевого графика с максимальной длиной;

в) средняя арифметическая всех путей сетевого графика.

5.17. Упорядочение сетевого графика представляет собой:

а) ликвидацию излишних логических связей и событий, сокращение количества пересечений;

б) установление оптимального соотношения между количеством работ и количеством событий;

в) нумерацию событий.

5.18. Метод логического зонирования по слоям заключается в:

а) группировке работ по продолжительности;

б) группировке событий так, чтобы не было связей между событиями в одном слое;

в) группировке событий так, чтобы между слоями не было пересекающихся работ.

5.19. Коэффициентом сложности — это:

а) отношение продолжительности критического пути к сумме продолжительностей всех работ;

б) отношение количества входящих работ в событие к количеству исходящих;

в) соотношение количества работ сетевого графика и количества событий.

5.20. Коэффициент сложности простых сетевых графиков равен:

а) 1;

б) 1,5;

в) 2.

5.21. Первую степень детализации имеют:

а) укрупненные сетевые графики для руководства компании;

б) сетевые графики по комплексам работ для руководителей отделов;

в) детализованные сетевые графики для оперативного управления.

5.22. Третью степень детализации имеют:

а) сетевые графики по комплексам работ для руководителей отделов;

б) детализированные сетевые графики для оперативного управления;

в) укрупненные сетевые графики для руководства компании.

5.23. «Сшивание» сетевых графиков представляет собой:

а) повышение уровня детализации сетевого графика;

б) объединении нескольких сетевых графиков в один;

в) снижение коэффициента сложности сетевого графика.

Источник: https://infopedia.su/4x7a9.html

Привет, дорогие подписчики и гости нашего блога! На связи Юлия Кель. Что определяет успешность руководителя? Способность быстро и правильно решать возникшие задачи. Сегодня мы поговорим о том, как умение работать в команде влияет на успех в работе. Вы узнаете, как стать привлекательным кандидатом на собеседовании и ценным сотрудником на своем месте работы. Выясните плюсы совместного труда, и подходит ли он вам.

После прочтения статьи, вы научитесь правильно взаимодействовать со своими коллегами при решении задач. А также проявлять свои лучшие качества в данном деле.

Что включает в себя способность работать в команде

Данный навык желает видеть у кандидата при собеседовании каждый руководитель. Чем же он хорош? И что вообще включает в себя? Сейчас об этом поговорим.

Чтобы деятельность компании была более успешной, руководитель ставит для себя несколько целей. Кстати, как правильно ставить цели можете . Некоторые из них порой возникают спонтанно. Решить все задания самостоятельно он не в силах, да это и ни к чему. Тогда самое время привлечь несколько человек, которые будут заниматься их решением.

Впервые мне довелось ощутить на себе командную работу во время учебы в институте. Из нас готовили руководителей, которые должны изначально представлять данный процесс изнутри. И могу вам сказать, в начале это непросто, но жутко интересно! Со временем, справляясь с каждым заданием, вовлекаешься в процесс, и становится значительно проще.

Конечно, это несколько разные вещи: задачи в рамках учебы и работы. На практике в работе я поняла, что не все так легко. Не каждому сотруднику возможно объяснить, как необходимо коллективно работать. И также не каждый человек для этого подходит. Подробнее мы поговорим далее. Для тех, кому не дан командный дух, существуют другие задания, которые стоит им назначить.

Итак, каждый участник должен соблюдать некоторые правила, которые влияют на всю работу в целом.

Правила командной работы

  1. Коллективное решение. Каждый работник в праве высказывать свое мнение, которое будет услышано. Оно будет принято при поддержке большинства людей.
  2. Все равны. Если у вас больше опыта или вы являетесь руководителем, это не значит, что все должны соглашаться с вашим мнением. Каждый сотрудник имеет одинаковые права. Критикуйте только по делу и относитесь к другим уважительно.
  3. Передача опыта. В таком рабочем процессе происходит передача своего опыта другим. Не только вы можете кого-то научить, но и вас. Более профессиональные сотрудники в непринужденной обстановке на практике покажут, как стоит поступать в том или ином случае.
  4. Фиксируйте все идеи. Некоторые предложения вначале могут выглядеть неуместно. Но практика показывает, что зачастую они становятся главным решением. Чтобы не забыть ничего из предложенного, все стоит записывать.
  5. Контролируйте свои эмоции. В работе необходимо забыть все личное и настроиться только на деловое общение. Человек, к которому вы испытываете личную неприязнь, способен быть отличным профессионалом в своем деле. Необходимо относится к таким людям объективно.
  6. Принимайте конструктивную критику. Если вас критикуют по делу и объективно, то стоит прислушаться к замечаниям. Не воспринимайте замечания в свой адрес критично. Лучше внимательно выслушайте их и возьмите на заметку.
  7. Делегирование обязанностей. Очень сложно этому научиться, но без разделения обязанностей никак не обойтись. Нужно уметь дать задания людям, которые с ними справятся лучше вас, и не контролировать каждое их действие. Ведь каждый участник имеет одну цель, он заинтересован в качественном выполнении работы.
  8. Действуйте по плану. Чтобы все выполнялось четко и в поставленный срок, необходимо руководствоваться планом.
  9. Пресекайте интриги. Нет ничего хуже, чем работник, который ради своей выгоды вносит разлад в группу коллег. Он также нацелен на общий результат, но его больше беспокоит возможность выделиться не лучшим путем. В группе появились сплетники и интриганы? От них необходимо избавляться. Если вы являетесь руководителем, а этот человек профессионалом, без сожаления увольте его. Разлад в коллективе может привести к большим потерям.
  10. Разделить успех на всех. Забудьте слово «Я». В команде существует только «Мы». Успешный результат будет общим и заслуженно принадлежать каждому работнику.
  11. Совместный отдых после решения задания. Очень важно не только разделить успех на всех, но и отпраздновать его совместно. Это поможет сплотить группу участников еще больше.

Какие навыки нужны

Если вы еще не представляйте, способны ли к совместной работе, то лучше всего узнать это на опыте. Допустим, сегодня существует достаточно много волонтерских организаций. В них можно попробовать себя, еще и с пользой для общества. Но если отталкиваться от личностных качеств, то стоит отметить, что они играют не последнюю роль. Вы готовы к такой работе, если:

  1. умеете быстро влиться в коллектив, наладить общение. В одной из статей я рассказывала про интровертов, который с трудом и долго налаживают контакт с новыми людьми. Им такая деятельность точно не придется по душе.
  2. Способны быстро понять поставленные задачи и приниматься за их решение. Медлительность в совместном труде не играет на руку. Внимательно выслушав все, что от вас хотят, нужно сразу браться за работу.
  3. Признаете свои ошибки и поднимаете командный дух. Если вы не считаете себя всегда и во всем правым, умеете поддержать других, то данная деятельность точно для вас.
  4. Умеете занимать разные роли в коллективе. Вы должны мгновенно подстраиваться под ситуацию и быть не только руководителем, но и исполнителем.
  5. Помогаете другим участникам. Это важно, но и вы не стесняйтесь просить помощи. Если многие сотрудники ранее предпочитали обращаться к вам за подмогой, это хороший признак вашей готовности к общей работе.
  6. Интересы компании находятся выше ваших собственных амбиций.
  7. Уважительно относитесь к другим. Замечательно, когда вы соблюдаете чувство такта по отношению к коллегам.
  8. Участники команды хотят видеть вас в ней. Значит вы им по душе, с вами легко работать. А это определяет многое. Не каждый человек способен расположить к себе целую группу людей.
  9. Коллеги часто интересуются вашим мнением по поводу ситуаций или их решений. Следовательно, оно для ваших коллег ценно.
  10. Вы всегда на начальном этапе сглаживаете конфликтные ситуации. При большом количестве людей спорные ситуации и конфликты неизбежны. Отлично, если именно вы умеете их предотвращать.

Я перечислила вам эти пункты для того, чтобы сформировать некое представление об участнике команды. Вы уже должны представлять, что это за человек и являетесь ли вы им.

Плюсы умения работать в коллективе

С серьезной задачей, которая имеет несколько этапов решения, непросто справиться одному. В лучшем случае это займет много времени и будет совершенно непродуктивно. Существуют такие задания, которые просто требуют совмещения разных мнений. Ряд преимуществ групповой работы:

  • вы имеете возможность поучаствовать в интересном рабочем проекте. Благодаря этому, вы получите ценный опыт.
  • Мозговой штурм. Интересная форма работы в команде. Участникам дается задание, которое они должны решить сообща. Каждый высказывает свое мнение, предлагает свои варианты. Это хорошо развивает творческое мышление.
  • Вы научитесь слышать других, принимать их точку зрения объективно.
  • Руководитель получит уникальный опыт, который поможет ему продвижению по карьерной лестнице.

Итак, команда и коллектив имеют колоссальное различие.

Я приведу вам пример. Офис. Рабочий день только начался. Каждый сотрудник сидит (а их всего 17) на своем рабочем месте и занят своим делом. Все работают в одной компании, с одной целью.

Другой пример. Середина дня. Руководитель отдела собирается группу людей из 10 человек и предлагает им совместно решить одно задание.

Где, по-вашему мнению, коллектив, а где команда? Хорошо подумайте и оставьте свое мнение в комментариях.

Друзья, не все задачи, которые встают перед руководителем, он способен решить самостоятельно. Для некоторых случаев удачно подходит совместная работа, когда необходимо мнения и мысли разных людей.

Перед устройством на работу начальство всегда обращает внимание на умение человека работать в группе. Это можно выявить по несложным вопросам, которые относятся к личностным качествам кандидата.

Научиться совместному труду не сложно. Если вы не сталкивались с подобным, то можете попробовать себя в роли волонтера. Он, как никто другой, знает, что такое коллективный труд.

Я считаю, навык работать в команде очень важен. Он пригодится вам не только в рабочих моментах, но и в жизни. Даже в семье! Ведь вы учитесь слышать и понимать других, воспринимать их мнение.

Дорогие читатели, подписывайтесь на наш блог, чтобы всегда быть в курсе новостей.

Источник: https://levelself.ru/navyki/umenie-rabotat-v-komande.html

«Умеете ли вы работать в команде» — частый вопрос на собеседованиях. В нем скрыто два значения: что значит «уметь» и что значит «работать в команде»?

Есть два психологических портрета человека. Кого из них вы бы взяли к себе в команду?

Первый портрет: покладистый, улыбчиво-приветливый, нескандальный, готовый уступать, неконфликтный, ставит общие интересы выше своих, готов ради общего дела пойти против личных амбиций, «не высовывается», всегда открыт к общению.

Второй портрет: принципиальный и амбициозный, имеет и отстаивает по любому вопросу свое мнение, непослушный и своенравный, всегда готов к конфликту, экспертный и знает об этом, яркий и эгоцентричный, не готов идти на ущерб личных интересов, не умеет уступать.

Кого выберете вы? Какой ответ правильный?

Прежде чем его озвучить, позвольте задать вспомогательные вопросы:

  • В чем специфика командного взаимодействия?
  • Для чего нужна команда?
  • Кто нужен команде?
  • Чем отличается команда от любого другого коллектива, группы, отдела, бригады?

И коллектив, и группа, и отдел, и бригада, и команда решают какие-то бизнес-цели. Они могут быть краткосрочными или долгосрочными. Но отличие команды в том, что у нее всегда есть свои внутренние цели, связанные с развитием команды в целом и каждого ее участника лично.

Зачем это надо команде? А дело в том, что настоящая команда и ее лидер ставят такие цели, которые невозможно достичь без развития всех ее членов. Поэтому команды бывают либо развивающимися, либо мертвыми.

Отсюда ответ на вопрос: «кто нужен команде»? Тот, кто будет способствовать ее развитию. За счет чего развиваются команда и бизнес? За счет качественных, продуманных, взвешенных и своевременных решений.

Способен ли один человек принимать постоянно по всем вопросам лучшие решения? Нет. Потому что каким бы он разносторонним ни был, его взгляд все равно ограничен его компетенциями и его представлениями о мире.

Для качественного решения нужны разные, порой полярные мнения, нужны хорошие сомнения и несогласия, нужен горячий обмен суждениями. И для этого нужны люди со своей позицией, готовые отстаивать и не соглашаться.

Если вы в команде думаете одинаково, согласны друг с другом, быстро находите консенсус, ловите на лету, находитесь «на одной волне» — значит, все, кроме одного, в ней лишние. Они — бесполезные клоны.

Но ведь это чревато постоянными конфликтами. Не будет ли это разрушать команду?

Конфликт — это столкновение противоречивых мнений. Может ли столкновение мнений само по себе что-то разрушить? Могут ли фразы, слова, буквы сами по себе обладать деструктивным действием? Нет! Их таковыми делают люди. Деструктивный конфликт происходит не от того, что люди о чем-то спорят, а от того, как они спорят.

И умение работать в команде по большому счету состоит из умения конфликтовать, не разрушая себя и других. Сами посудите, что может быть сильнее команды, в которой очень разные и очень сильные люди умеют вместе искать сильные решения, становясь каждый раз сильнее?

В таком случае возникает логичный вопрос: а что значит «уметь конфликтовать»?

Умение конфликтовать — это умение спорить, доказывать, не соглашаться, оставаясь конструктивным, не вызывая у других желания защищаться и нападать, не обижая чувств другого человека, помня о целях этой дискуссии, не теряя своего достоинства и не умаляя достоинства других. Все это называется одним словом: «Уважение».

Командный игрок — это человек, способный проявлять уважение к другим и вызывать уважение к себе. Уважение — двустороннее явление.

Как протестировать способность человека к уважению?

Это проявляется в том, как человек с вами не соглашается, как реагирует на несогласие с ним, как отзывается о других и соблюдает правила.

Понятно, что заставить уважать кого-либо силой невозможно. Также невозможно измерить степень уважения друг к другу. И то, что для одного кажется верхом уважения, другому может показаться оскорблением.

Но также возможно создать в команде общую культуру взаимоуважения, основанную на принятых правилах. Эти правила формируются сообща из ответов на вопрос: «Что нам мешает чувствовать взаимное уважение»?

Ответов будет много: мы опаздываем на совещания, перебиваем друг друга, не слушаем, отвлекаемся на посторонние вопросы, не пытаемся понять точку зрения другого, а стараемся продавить свою, перехватываем инициативу, не даем слова тихоням. Из этих ответов и формируются правила.

И каков же правильный ответ на вопрос о том, кого бы взяли в команду?

Есть люди удобные, а есть люди полезные. Редко это совмещается. Если вы хотите работать в комфорте и без конфликтов, то вам не нужна взаимодополняющая развивающаяся команда.

Если же от ваших целей и амбиций у вас захватывает дух, то вам нужны хорошие решения и отличные помощники. Лучшие помощники — это люди, несогласные с вами и готовые с уважением отстаивать свою точку зрения, не обижая вас. Они будут находить изъяны в ваших решениях, открывать для вас другие ракурсы, позволять смотреть на ситуацию с разных сторон, видеть подводные камни и заранее обращать внимание на детали.

Говоря об умении работать в команде, я вспоминаю притчу о том, как человек по дороге в рай попросил показать ему ад. И он был очень удивлен, потому что увидел красивое изобильное место, полные столы с нетронутыми яствами и злых голодных людей. На вопрос, почему они голодные, ему ответили, что здесь можно кушать только трехметровыми палочками. Человек посочувствовал и оказался в раю. Там он увидел точно такую же картину, только люди были сытые и довольные. Он первым делом спросил, чем они тут кушают, и ему ответили, что трехметровыми палочками. Он удивился еще сильнее, пока ему не объяснили, что здесь, в раю, люди научились кормить друг друга.

Издания для кадровиков

Ангелина Шам

Источник: https://hr-portal.ru/article/umenie-rabotat-v-komande-chto-eto-znachit-na-samom-dele