Работа отдела продаж

Содержание

Для чего нужен отдел активных продаж?

Сегодня всем не хватает клиентов, и поэтому не стоит сидеть на месте, нужно их найти своими силами. Вы можете давать рекламу и ждать, когда она может-быть сработает, а можете параллельно развивать активные продажи. Активными или холодными продажами, можно заниматься самостоятельно в одиночку, а можно создать целый отдел активных продаж прямо с нуля.

Что такое активные продажи вы можете прочесть , а сейчас мы разберемся, зачем нужен отдел активных продаж любой компании? Не смотря на широкий охват рекламой, вы не можете гарантировать увеличение продаж, а персонализированный подход к потенциальному клиенту, будет куда эффективнее. В этом и заключается суть холодных продаж.

Помимо звонков потенциальным клиентам, можно совершать и исходящие визиты к ним. Вы должны знать наизусть скрипт продаж, для телефонных переговоров и иметь коммерческое предложение (КП) вашего товара. Как составить и оформить КП, вы прочтете .

Все сетевые МЛМ компании (Herblife, Oriflame, Avon), основаны только на технологии активных прямых продаж.

Для того, чтобы отдел активных продаж заработал, вам нужно подобрать несколько работников — менеджеров активных продаж, и разработать план мероприятий на ближайший месяц. Дело в том, что менеджер холодных продаж — это не просто продавец, это активный и трудолюбивый человек, который имеет опыт работы с клиентами и готов обзванивать по 50-100 человек в день и совершать десятки визитов к потенциальным клиентам (физ-лицам или организациям). Количество сотрудников в таком отделе, зависит от охвата и скорости обработки клиентской базы. О том, как подобрать менеджера активных продаж?

Технологии не стоят на месте, и это касается продаж в том числе. Сегодня можно организовать активные продажи практически не выходя из офиса. Сайты, соц-сети, электронка, мессенджеры, форумы, вебинары, видео-конференции и т.д. помогут вам найти покупателя на свой товар, без единого звонка и визита. «Холодка» достаточно трансформировалась и теперь у вас еще больше инструментов продаж, .

Как организовать активные продажи в отделе?

Если вы планируете обойтись силами своих продавцов, которые занимаются розничными контактными продажами, то это не лучшая идея. Чтобы получить эффект, вы должны иметь отдельного сотрудника, который будет иметь определенную задачу и мотивацию за ее выполнение. В противном случае пострадает и то и другое. Как мы уже разобрались, вам нужен отдельный менеджер активных продаж. Вы можете нанять нескольких таких сотрудников и создать полноценный отдел холодных продаж, если у вас больше планы.

Активные продажи это лишь часть b2b или корпоративных продаж, но и те и другие, немыслимы без активного поиска клиентов.

Помимо сотрудников, вам предстоит обеспечить их связью, компьютером, а иногда даже и личным автомобилем. В зависимости от целей, вы можете обойтись даже без офиса, совершая посреднические активные продажи:

  1. Нашли клиента.
  2. Заинтересовали его.
  3. Привели в магазин / офис партнера на кого вы работаете по аутсерсингу.

Если ваша бизнес-модель предполагает встречу с клиентом или продаете вы свой продукт, вам понадобится офис.

План по созданию отдела активных продаж

Организатору и руководителю данного отдела, нужно будет составить 2 плана мероприятий, для себя и для подчиненных. Ваш план будет состоять из таких задач:

  • Определить сегмент потенциальных покупателей. Кого мы хотим обзванивать или посещать, кому будем рассылать email с КП — домохозяйкам, предпринимателям, организациям или директорам компаний? Это зависит от целей «холодных звонков» или визитов. Вы должны хорошенько подумать, кто может заинтересоваться вашим продуктом, кто ваша ЦА? Если возникнут трудности, тогда читайте статью: «Как определить свою целевую аудиторию?»
  • Достать (собрать) клиентскую базу с телефонами, ФИО (хорошо, если есть адреса и электронная почта). Помимо справочников и интернета существуют еще такие источники контактов, как: телефонные операторы и клиентские базы других смежных организаций. За хорошую базу придется заплатить немалые деньги;
  • Разработать коммерческое предложение. Если вы не владеете HTML и Photoshop, обратитесь в маркетинговые агентства или к фрилансерам (делают дешевле). Они вам разработают не только структуру КП, но и дизайн и текст. Если вы хотите все же сделать все самостоятельно. то прочтите статью по оформлению КП;
  • Купить или составить скрипт звонка. Если вы делаете упор на обзвон клиентов по подготовленной базе, вы должны обеспечить своих продавцов-операторов, эффективным скриптом. Скрипт можно составить самостоятельно, однако рекомендую обратиться к профессионалам: агентствам или фрилансерам. Обязательно проверьте скрипт сами!
  • Разработать систему мотивации менеджеров активных продаж. Нужно установить кол-во звонков или сообщений, которое нужно генерировать за день. Или это может быть количество клиентов переданных в отдел продаж на оформление заказа. Вы должны продумать систему мотивации так, чтобы сотрудники старались заинтересовать «холодного» клиента.
  • Внедрите CRM систему, которая сохранит в отчетах каждого клиента и каждый звонок, сводя все данные в воронку продаж. Так вы сможете не только выявлять проблемы, но и видеть конверсию работы отдела активных продаж;
  • Используйте лидогенераторы (онлайн интернет программы). Лидогенерация — это маркетинговый процесс (тактика), настроенный через интернет и служит для поиска потенциальных клиентов определенного сегмента, что очень может помочь в процессе организации активных продаж в отделе. Если у вас есть сайт или одностраничный лендинг, вам просто необходим такой инструмент. Помимо всплывающих окон на сайте с просьбой помочь (связаться, перезвонить), он будет искать ваших потенциальных клиентов по интернету и предлагать ваши услуги;
  • Собрать менеджеров и провести тренинг – показать, как нужно совершать звонки. Объяснить менеджерам, что каждый новый клиент – это его деньги и у них есть все инструменты для реализации цели (пригласить, продать, проинформировать, договориться о встречи и т.д.) Нужно объяснить каждому, как работают сервисы, программы и как работать по скрипту. Провести тренинг по продукту компании;
  • Контроль качества работы. Наблюдайте в течении дня как работают менеджеры (операторы). Помогите, если у у кого-то из них что-либо не получается должным образом. Докажите, что любой опыт в переговорах, даже неудачный – это ценнейший опыт, который они получают бесплатно.

План мероприятий для менеджеров активных продаж

  1. Назначьте количество встреч с потенциальным клиентом. Если в вашу стратегию активных продаж входят исходящие визиты, то менеджер по продажам должен знать скольких клиентов, организаций он должен обойти с КП за 1 день, неделю, месяц. При невыполнении месячного плана применяется коэффициент KPI;
  2. Продавцы-операторы должны знать плановое количество звонков, которое им необходимо совершить придерживаясь скрипта. Это значение должно быть достижимо без потери качества обзвона;
  3. Если вы готовы платить только за продажи, менеджер должен знать цель по контрактам;
  4. Каждый заинтересованный потенциальный покупатель, должен быть передан в отдел продаж или доведен до логического завершения (встреча, продажа);
  5. Если готовиться промо акция или выставка, менеджер активных продаж должен знать ее сроки и задачи на момент проведения BTL мероприятия. Он должен собирать контактные данные заинтересованных лиц и заносить их в CRM, далее — обработать эти контакты (позвонить, пригласить, продать);
  6. Сотрудник должен вносить каждый контакт с потенциальным клиентом в базу CRM, для того, чтобы оценить эффективность своей работы и не забывать завершать начатые переговоры.

Вывод

Если вы не желаете оставаться в аутсайдерах в своем бизнесе, создайте отдел активных продаж, как можно быстрее. Пока вы ждете клиентов, конкуренты ищут их сами, часть их, могла быть вашими клиентами!

Источник: https://arsales.in.ua/organizatsiya-aktivnyx-prodazh/

Как правильно организовать работу отдела продаж

Шаг 1. Диагностировали проблему. Несколько месяцев наблюдали за работой продавцов, прослушивали телефонные звонки. Искали ответы на следующие вопросы:

  • Приводит ли обслуживание к сделке, и если нет, то почему?
  • Комфортно ли потенциальным клиентам при разговоре с продавцом?
  • Что изменить, чтобы заключить сделку?

Выяснилось, что многие покупатели не понимали, как воспользоваться услугой, как формируется цена, не имели критериев оценки и не могли сделать выбор между нами и конкурентами. Из-за мнимых рисков клиенты уходили. Нужно было организовать работу отдела продаж так, чтобы предлагаемая услуга была прозрачной для заказчика.

Шаг 2. Разработали стандарт обслуживания. Написали скрипты и рекомендации для продавцов на основе собранных кейсов. До этого каждый сотрудник общался с клиентом так, как считал нужным. Как правило, это не приводило к продаже. Опробовали скрипты на тестовой группе специалистов в одном филиале.

Эксперимент, от диагностики до внедрения во всех филиалах, длился полгода. В ходе введения новой системы пришлось преодолевать инерцию и скрытый протест сотрудников. Для этого разъясняли, почему нужно работать по скрипту, задавать именно такие вопросы и в такой последовательности. Прослушивали телефонные звонки: проверяли, как персонал выполняет рекомендации. Многократно корректировали стандарт. Проводили повторное обучение с отработкой ошибок, не спешили, позволили сотрудникам спокойно усваивать новые навыки.

За три месяца количество незавершенных звонков уменьшилось на 50%, число заключенных контрактов выросло на треть. Отдел стал стабильно выполнять план продаж.

Шаг 3. За год внедрили новую методику во всех семи филиалах. Персонал обучали на групповых и индивидуальных семинарах и тренингах, где механически отрабатывали использование скриптов. Показывали разницу в результативности звонков, обслуженных по скрипту и без него. Учитывали, сколько времени нужно продавцу, чтобы усвоить новую информацию. От этого зависело количество часов индивидуальной работы. Не обошлось без увольнений: для некоторых продавцов новый формат стал непреодолимым психологическим барьером.

  • 6 нелепых причин невыполнения плана продаж, которые придумывают менеджеры

Мы были уверены, что организация работы отделов продаж в других филиалах и внедрение во всей сети уже отработанных на экспериментальной группе скриптов не займет много времени. Но уже через месяц поняли, что ошиблись. Чтобы сотрудники не саботировали работу по новым правилам, ежемесячно собирали обратную связь, постоянно контролировали звонки. Пригласили в компанию аудитора с опытом проверки колл-центра, разработали для специалиста анкету. Аудитор проверял пять процессов.

  1. Берут ли продавцы контактные данные потенциального клиента. Вносят ли информацию о каждом контакте в CRM-систему.
  2. Успевают ли выяснять информацию о потребностях клиента. Берут ли на себя инициативу, если клиенту трудно сформулировать свои потребности.
  3. Убеждаются ли, что клиент действительно нуждается в том, о чем спрашивает. Как правило, люди завышают необходимый им метраж, пугаются стоимости и в результате отказываются от сделки. Задача менеджера по продажам – точно рассчитать метраж.
  4. Предлагают ли клиенту решение и интересуются ли его мнением.
  5. Умеют ли достичь договоренности.

Сколько потратили на организацию работы в отделе продаж

Инвестировали 100 тыс. руб. в CRM-систему. Ежеквартально тратим 20 тыс. руб. на проверку тайным покупателем. На зарплату аудитора выделили средний менеджерский оклад.

За год работы по новой системе заполняемость складов компании выросла от 50 до 100%.

Что для сотрудников отдела продаж стало самым сложным

Принять факт, что теперь контакт с клиентом формализованный и регулярно контролируемый процесс. До внутренней реформы процесс взаимодействия и движения по сделке не контролировали. Мы не продавали, а заключали договор с тем, кто приходил сам и знал детали услуги. Остальных отпускали подумать и позвонить, если примут решение. Целевого влияния на клиента не было. Чтобы сотрудники приняли контроль и привыкли к нему, ввели электронные анкеты, которые они заполняли во время беседы с заказчиком. Качество информации стал проверять внутренний аудитор. Он контролировал детальное внесение информации, заполнение анкеты после каждого звонка, прозвон. Так персонал понял, что пришли изменения, которые нельзя игнорировать.

Удержать внимание на порядке обслуживания до конца. Поскольку контакт с клиентом регламентирован и состоит из этапов, схему отрабатывали на занятиях, объясняли каждому сотруднику его ошибки, учили задавать вопросы, отрабатывать возражения, получать обратную связь.

Работать с пониманием, что каждый звонок прослушивают. Люди говорили: «Меня слушают, это парализует». Беседовали с каждым продавцом, показывали опыт лучших сотрудников, у которых применение навыков не зависело от эмоционального состояния. Проводили семинары, рассказывали, что аудит помогает углубить профессиональную компетентность, показывает зоны развития.

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу

Источник: https://www.gd.ru/articles/9028-qqq-17-m2-14-02-2017-kak-organizovat-rabotu-otdela-prodaj

>Построение отдела продаж с нуля

Отдел продаж с нуля

Идеальный отдел продаж

Построение отдела продаж с нуля – достаточно сложный процесс, требующий определенных знаний и навыков. Как эффективно построить и организовать отдел продаж, чтобы он давал максимальный результат с нуля – читайте в этом материале.

Как организовать отдал продаж? Можно ли заниматься построением отдела продаж самостоятельно?

Для начала, давайте посмотрим на идеальный отдел продаж, каким он должен быть:

  1. Все менеджеры одинаковые: нет звезданутых или зазвездившихся. Продажи не зависят от одного продажника.
  2. Работа ОП прозрачная. За 30 минут времени можно понять на сколько эффективно отработал каждый сотрудник. Вы в любой момент можете снять отчет по любому критерию (продажи по каждому менеджеру, по каждому товару, по рентабельности за любой период).
  3. Предсказуемость продаж. В каждой компании есть средний цикл сделки. И, следовательно, понимая на каком она этапе каждая и сколько сделок планируется от поставленных задач, можно посчитать прибыль за месяц уже в середине месяца.
  4. Масштабируемый ОП. Если предприниматель захотел открыть филиал в другом городе — а у него все необходимое есть (методика, как набрать новых менеджеров; система мотивации (морковка сзади и морковка спереди); CRM система и виртуальная АТС; обучающие материалы по продуктам и по техникам продаж и т.д…
    Или возникла потребность просто расширить штат, то с грамотном отделе продаж это не составит труда.
  5. Взаимодействующий. На продажу влияет все: бухгалтерия, маркетинг, производство, логистика и ОП должен взаимодействовать со всеми (бюрократия должна быть здоровой).
  6. Гармоничный. Все показатели эффективности бизнеса должны быть в равновесии: затраты на производство, логистику, оплату, издержки, скидки, акции. И, конечно, итоговые: рентабельность, себестоимость, прибыль.
  7. Структурированный ОП. Сколько бы не было этапов взаимодействия с клиентами (одноэтапные или двухэтапные или трехэтапные продажи), вы всегда должны понимать на каком этапе идёт общение с клиентом.

Способы создания отдела продаж:

1. Нанять хороших продажников и продажи пойдут сами по себе, потому что люди знают как нужно продавать, и сами создадут для себя условия развития продаж.

2. Обратиться к профессионалам, чтобы построить полноценный отдел продаж под ключ. Например, к нам 🙂
Мы построили не один десяток отделов продаж, знаем все подводные камни, можем запустить отдел в полноценную боевую работу за 2-3 месяца. Но было бы неправдой сказать, что самостоятельное создание отдела продаж невозможно.

Создание эффективного отдела продаж с нуля — доверьтесь профессионалам!

3. Начать построение отдела продаж самостоятельно. Есть люди, которые могут и сами справиться. Именно для тех, кто решил строить отдел продаж самостоятельно, и написан этот текст. Если же возникнут трудности или захочется все сделать с первого раза и эффективно, наше предложение по созданию отдела «под ключ» в силе.
Главное знать, что есть два основных подхода к такому процессу, как организация работы отдела продаж. Тут ты можешь узнать в чем их отличия, недостатки и преимущества. Сейчас мы остановимся на действиях, которые необходимо предпринять для создания полноценного отдела продаж.

Алгоритм построения отдела продаж:

Шаг № 1. Определить ресурсы

Сначала мы должны определить ресурсы, которыми располагаем. В первую очередь — это финансы. Например, затраты на создание отдела продаж в Москве «с нуля» составят:

Единоразовые затраты:

  • Организация рабочего места менеджера (15 000 — 40 000 руб.)
  • CRM система на одного сотрудника (3000 — 30 000 руб.)
  • Виртуальная АТС и телефонное оборудование, с возможностью фиксации и записи разговоров на сотрудника (2 000 — 5 000)

Необходимо иметь запас ресурсов минимум на 3 месяца. Это срок, за который продажник выходит на окупаемость. Поэтому нужно иметь запас для его кормления без учета его доходов.

Ежемесячные затраты:

  • Аренда из расчета 5 м2 на сотрудника (4 500 – 45 000 р.)
  • Оклад (35 000 – 60 000 руб.)
  • Телефон (1500 – 6000 руб.)

Итак, создание отдела продаж с одним специалистом, по грубым прикидкам, в Москве обходится в 143 000 – 380 000 рублей. Это только непосредственные издержки, связанные с работой менеджера, а для нового бизнеса затраты на порядок выше. Можно, конечно, рассчитывать, что менеджеры много всего напродают в первый месяц, но исходя из опыта, я бы не стал этого делать. Пусть это будет приятным сюрпризом, если они распродадут все, что только можно;). Поэтому, планируя свои финансовые ресурсы, необходимо четко понимать стоимость организации одного специалиста по продажам.

Временные ресурсы. Построение отдела продаж с нуля занимает не менее 4 рабочих часов в день в первый-второй месяц. Не менее 2 часов в день в третий месяц. Если собственник/коммерческий директор планирует заниматься созданием отдела продаж, то он должен четко выделять это время на отладку работы системы. Если это время сложно выделить, то нужно нанимать человека, который будет заниматься построением и организацией данного механизма – начальника отдела продаж.

Человеческие ресурсы. Необходимо понять, сколько менеджеров может позволить себе компания с точки зрения финансов. И сколько их при выполнении планов продаж может переварить сама компания. Чтобы не получилось, что менеджеры напродавали, а компания не может произвести товары или оказать услуги.

Шаг № 2. Регламентировать процессы продаж

Обычно этот шаг опускается. Нет, процессы продаж, конечно, в любом случае формируются, но хаотично. Первый специалист продает одним способом, второй другим, один общается с отделом закупок напрямую, другой через первого, третий вообще считает, что знает о возможностях отдела закупок лучше самих закупок. Зоны ответственности не понятны, свести в единую статистику этот зоопарк невозможно. Именно из-за этого и появляется представление, что регламентировать отдел продаж невозможно. Через какое-то время сами по себе процессы устаканиваются, менее успешные продавцы подсматривают работающие схемы у более успешных, и, в конце-концов, вырабатывается более-менее единый алгоритм. Но для этого должно пройти существенное время, и процессы так и останутся лишь более-менее едиными, при построении отдела под ключ мы такого не допускаем.

Поэтому, для того, чтобы управлять единой системой, а не разрозненными индивидуальностями, и требуется первично продумать базовые документы отдела продаж.

Основные регламенты, необходимые для большинства отделов продаж:

  • Правила привлечения новых клиентов;
  • правило подготовки коммерческих предложений;
  • правило взаимодействия с отделом закупок, техническим блоком, бухгалтерией и логистикой;
  • правило клиентской поддержки.

Регламент отдела продаж — это не единожды написанный и жестко зафиксированный документ, это живое описание реальной работы. Он должен постоянно меняться, потому что невозможно написать его раз и навсегда правильно. Пока по нему не начали действовать, вообще сложно представить эффективность его работы, поэтому он может быть только ориентиром. Регламент не должен быть более 1 страницы А4, в идеале — это должна быть простая блок-схема на половину страницы А4. Если он выходит на вторую страницу, значит он работать не будет.

Проверять работоспособность регламента можно одним простым способом. Дать почитать его трем-четырем участникам процесса, а затем убрать его, и дать возможность этим участниками его проговорить. Если у всех есть понимание совместной работы и границ ответственности, тогда он рабочий, если возникли кривотолки, его нужно дополнять. Регламент не должен содержать больших разветвлений и сотен исключений, он должен работать в 80% случаев, для остального должна быть возможность договариваться участникам отдела продаж.

Шаг № 3. Определить кадровую политику

В первую очередь необходимо составить портрет менеджера по продажам. Есть много способов для этого, но, в первую очередь, нужно решить самый главный вопрос: ставка будет делаться на молодых ребят с горящими глазами, или на профи, работавших в отрасли и знающих рынок, которым нужно просто дать инструменты и не нужно обучать.

Большинство собственников и руководителей при построении отдела склоняются ко второму варианту. Что и понятно, ведь для этого не требуется обучать, тратить усилия на разработку стратегии и постоянно подтирать сопли на первом этапе. К тому же, не все могут обучать, а сторонний приглашенный тренер не всегда ориентирован на результат. Он приходит и проводит классный, веселый, драйвовый тренинг, а потом уходит. И остается руководитель самостоятельно выполнять основную работу – организацию и перевод знаний о теории продаж в навык. Исключением, конечно же, являемся мы 🙂 Мы подбираем сотрудников, которые должны показать результат, обучаем их и проводим дальнейшую поддержку, пока продавцы не покажут стабильного навыка эффективных продаж. Второй вариант может еще быть опасен тем, что у любого менеджера по продажам есть определенный срок годности, и если взять опытного профессионала, то вполне можно нарваться на выгоревшего, к тому же высокооплачиваемого.

Теперь перейдем к численности отдела продаж. Есть подход, в котором говорится, что отдел продаж меньше 6 человек — это не отдел продаж. Подход понятен. Берем 6 человек, из них возможно 1-2 покажут реальный результат и окупят остальных. Я считаю, что начинать отдел продаж можно с 3 человек. Причем это только начинать, дальше могут остаться и двое. Один должен быть про запас, так сказать, перестраховка от человеческого фактора. Лучше иметь не меньше двух, чтобы был ориентир, соревнование и не было зависимости от одного человека. Хотя при ограниченном бюджете это может быть и 1 человек, просто риски выше.

Что касается создания отдела продаж сразу с 10 и более сотрудников, то считаю это совсем неэффективным. Объясню почему. Если нет отдела, то еще нет понимания куда идти, где клиенты, как их убеждать. Это понимание будет потихоньку вырисовываться. Конечно, 10 человек смогут пройти больше дорог, но все это время будет тратиться бюджет на их содержание и организацию. Поэтому я сторонник создания отдела продаж из 3-5 человек, а далее, после набивания всех первичных шишек, тиражирования успешных практик.

Шаг № 4. Определить инструменты управления

Ключ к успешности отдела продаж — это система контроля. Контроль нужен даже для самых успешных менеджеров, но не должен быть навязчивым и оправдывать сам себя. Я категорически против любых отчетов, заполняемых ради того, чтобы показать свою работу руководителю. Любые отчеты должны формироваться автоматически и содержать только ту информацию, которую специалист по продажам все равно будет вносить для своего удобства. С этой функцией чудесно справляются CRM системы. Продажник работает с клиентом и не формирует отчетов для руководства. А руководство в режиме онлайн может создать любой отчет в любом разрезе. Более подробно можешь узнать об автоматизации отдела продаж .

Система мотивации — это сердце управления и организации отдела продаж. Она должна подвигать продавцов на свершения, но ни в коем случае нельзя думать, что повесив большую морковку, вы сделали достаточно, чтобы менеджер к ней стремился. Именно тогда система, по которой происходит построение отдела продаж является успешной, когда специалисту нужно создать условия, при которых он будет в состоянии до нее дотянуться, выполняя те действия, которым обучен.

Полевая поддержка менеджеров — это то, что определяет уровень продажных (ключевых) навыков специалистов. Не то, какое количество тренингов они прошли, не то, сколько книг они прочитали, не то, сколько они знают методов обработки возражений, и даже не успешно пройденный тест на знание товара. Это именно то, как всей этой информацией продавцы умеют пользоваться в реальных продажах. Поэтому, если принято решение пригласить самого крутого тренера по продажам, но при этом руководитель отдела не умеет организовать полевую поддержку, тренинг никаким образом не повлияет на уровень продаж.

Шаг № 5. Пройти все самому )

В принципе, этот шаг может быть и первым, для того, что бы понять, живой ли товар вообще, смогут ли его продавать менеджеры. Но тут все будет зависеть от успешности в продажах одной личности, а это может убить потенциально успешный отдел продаж. Но важно стать на место продажника и понять самому, насколько он загружен непрофильными функциями, насколько обеспечен инструментами, насколько совершенно построенная система, и т.д.

Желаю удачи в построении отделов продаж! А если возникнут вопросы, ты всегда сможешь позвонить мне — +7 (499) 553-0-978

Мы готовы вам предложить:

  • Построение отдела продаж под ключ
  • Штатные асессоры, постоянно прослушивающие звонки ваших менеджеров и оценивающие их
  • Сами подберем для вас хороший менеджеров по продажам. Подбор каждого 5го менеджера – бесплатно!
  • Не только создание, но также контроль и увеличение эффективности
  • Интеграция и настройка: сайт – AmoCRM – телефония — система отслеживания звонков.
  • Консультирование и помощь по рекламным услугам.
  • Высокая эффективность, доказанная оптимизацией 238 отделов продаж и увеличением их средней конверсией на 37%

Источник: https://salers.ru/postroenie-otdela-prodazh-s-nulya/

Организация продаж на старте бизнеса

В молодой Компании работа с Партнерами отводится руководству. Готовой службы по работе с клиентами не существует. Она не нужна: покупателей пока мало, рынок только узнает о новом предложении.

С развитием бизнеса у директора не остается времени на холодные звонки и другие способы установления новых контактов. Появляется острая необходимость направлять ресурсы на решение управленческих задач и вывод бизнеса на новый уровень.

На этом этапе будет ошибкой формирование тестового подразделения коммерсантов. Управленец думает попробовать и нанять одного-двух специалистов, которые возьмут на себя общение с целевой аудиторией. Но коммерческая служба — это минимум 5 человек и руководитель.

Один менеджер не заменит целый отдел. Эффективность его работы будет нулевой по ряду причин:

  • Нет отработанной системы адаптации, обучение и мотивации сотрудника;
  • В Компании нет модели наставничества;
  • Менеджер не может сравнить свои результаты с результатами другого сотрудника, нет соперничества.

Новичок в организации теряется. Нет прописанных обязанностей и измеримых показателей того, какой результат считать хорошим. Если нужен целый отдел коммерсантов, он должен быть полноценным, а не собранным кое-как. При неправильном подходе к решению задачи вы потеряете время и деньги, а результата не получите.

Потребность в делегировании части полномочий руководителя решается с помощью подбора личного ассистента. Начальник занимается его адаптацией и знакомит с работой.

Ассистент занимается обзвоном потенциальных Клиентов, организуется встречи, ведет документацию. Личные переговоры проводит сам руководитель, но помощник присутствует и перенимает опыт наставника. В перспективе ассистент сможет проводить встречи самостоятельно. Если бизнес получает стабильно увеличивающийся поток Клиентов, от необходимости создания системы укрыться не получится.

Формирование отдела продаж по шагам

Перед руководством стоит задача не просто собрать менеджеров и отправить их работать. Цель — создать систему, которая обеспечит бизнес деньгами и гарантирует Компании независимость результата от кадров. Можно действовать методом проб и ошибок, или поручить создание службы эксперту.

Следуйте плану:

Организуйте поиск кандидатов.

Индивидуальные собеседования “затянуты” во времени и не дают возможности объективно оценить качества специалиста.

Используйте технологию на основе ассессмент-центра для подбора персонала. Она подразумевает интервью у десятков кандидатов на место, решение практических кейсов и тестов. При переходе с этапа на этап неподходящие кандидатуры отсеиваются.

Тратится всего один (максимум два) вечера на всю процедуру. Результат: руководство получает менеджеров, которые уже показали свои умения на практике. Присутствие соперников мотивирует к борьбе за место в Компании. Создается ощущение дефицита, при этом Компания становится более значимой в глазах соискателей.

Подготовьте стандарты работы в организации и скрипты общения с Клиентами

Чем больше процессов описано в документе, тем меньше придется объяснять каждому сотруднику. Пропишите права и обязанности, порядок расчета заработной платы, основные инструменты для работы с Клиентами. Также поясните схему сотрудничества с другими подразделениями и детали, которые будут полезны каждый день.

Скрипты помогают ориентироваться в ситуации. Они не дают возможности уйти с линии переговоров, которая ведет к конкретному результату. Желанным итогом может быть согласование даты встречи, передача контактных данных или другой результат. Создайте сценарий для переговоров с новыми Покупателями. Обязательно укажите путь для обхода секретаря, поскольку новичок самостоятельно не выйдет на лицо, принимающее решение.

Скрипты нужны не только для “холодных” звонков, но и для входящих контактов. Они помогают избежать ошибок. В основе готового сценария лежит опыт успешных переговорщиков Компании. Работа над такой “шпаргалкой” никогда не прекращается, поскольку появляются новые методы обхода возражений, техники презентации и т.д.

Организуйте обучение

Теорию менеджеры изучают на основе прописанных стандартов работы, но, чтобы закрыть сделку одного чтения мало. Научиться общению с людьми можно только на практике.

Новички и уже работающие специалисты проходят обучение в виде тренинга. Формат подразумевает подобие игры, где одному достается роль коммерсанта, а другому — Клиента. В процессе менеджеры учатся устанавливать контакт с собеседником, определять его потребности и знакомить с продуктом Компании с учетом этих потребностей. Также на обучении сотрудники практикуются в отработке возражений, ведь настоящая продажа начинается после первого несогласия Клиента.

На тренинге изучаются не только основы коммерции

Отдельный этап подготовки коммерсанта — детальное знакомство со спецификой продукта. Чтобы показать покупателю выгоды от покупки, нужно ощутить их на себе. С товарами ежедневного потребления все проще, но если вы продаете двигатели для ракет, придется подготовиться к встрече с осведомленным человеком.

Все варианты обучения могут быть поручены начальнику отдела и специалистам, которые показали себя с лучшей стороны. Тренинг по основам общения с Клиентом можно отдать внешнему эксперту. Практический опыт специалиста поможет выявить недочеты в системе продаж.

Чем разнообразнее будет обучение, тем проще менеджеру прийти к собственному стилю ведения переговоров.

Распределите обязанности

Когда отдел функционирует без проблем и сформировалась база постоянных Клиентов, есть риск снижения активности. Поступления от “старых” сделок создают ощущение стабильного дохода, и менеджеры перестают искать новые контакты. На этом этапе нужно отделить отдел продаж от клиентского. Сбор средств по уже активным сделкам остается в обязанностях сотрудников клиентского подразделения, а коммерсанты активируют свои способности для поиска новых потребителей. При этом менеджеры, занимающиеся продажами, продолжают получать процент от прошлых достижений.

Оклад коммерсанта должен быть ниже, чем у сотрудника клиентской службы. Возможность заработать процент сверх оклада не должна быть ограничена.

Учитывайте, что работа с уже подписавшими договор покупателями важнее. Если новые сделки не заключаются, но старые договоренности действуют, Компания сможет выжить несколько месяцев. Но если Клиентский отдел не собирает платежи, бюджет не выдержит.

Создайте vip-подразделение

Среди постоянных Клиентов могут быть особо важные, работа с которыми требует индивидуального участия специалиста. Допродажа товаров или заключение сделки на приобретение новой услуги “старым” покупателем подразумевает учет специфики бизнеса Клиента, его потребностей и особенностей. В крупных Компаниях создаются такие подразделения, задача которых — увеличение чека постоянных и перспективных Клиентов.

Создание отдела происходит по специальной технологии. Цена ошибки — загубленная служба и снижение прибыли, поэтому некоторым Компаниям лучше обратится к эксперту для создания отдела под ключ.

Источник: https://www.fif.ru/stati/formirovanie-otdela-prodazh/