Qrm быстрореагирующее производство PDF

Как следует пользоваться моделью

QRM — это практическая стратегия. Она включает концепцию сокращения продолжительности производственного цикла и детально продуманные принципы менеджмента, производственные методы, приемы и инструменты анализа, а также системную методологию. Именно наличие этих составляющих и помогает решить основную задачу — сократить время работ. В основе этого подхода лежит следующая идея: работники и менеджеры должны хорошо разобраться в основных динамично меняющихся характеристиках производственных систем. Прежде всего им следует знать, как осуществить планирование мощностей, как правильно использовать ресурсы и как разные подходы к выбору размера партии продукции влияют друг на друга, а также понимать, как все это сказывается на общем времени производственного цикла.

Компаниям следует внедрять приемы QRM во всех сферах своей деятельности. Для этого им надо заново продумать свои действия на каждом участке, не ограничиваясь такими очевидными направлениями, как управление производством и поставками. Столь же важны для конечных результатов и такие функции, как отгрузка продукции, закупка оборудования, наем персонала, ведение бухгалтерии и оценка показателей деятельности. Все эти участки работы должны быть согласованы с идеальным вариантом QRM. Более того, программа QRM должна быть реализована как на производственном уровне (местах, где непосредственно осуществляется производство продукции), так и в офисах компании. Было установлено, что на офисные операции приходится значительная доля общего времени, затрачиваемого на весь производственный цикл продукта, однако при поиске возможностей по сокращению этой продолжительности офисным операциям должного внимания часто не уделяется.

Выводы

Разница между быстрореагирующим производством и бережливым подходом, заключается в том, что второй из этих методов в первую очередь ориентирован на сокращение потерь, не добавляющих ценности продукции (используя для этого постоянно реализуемые программы совершенства), а в QRM акцент делается на постоянное сокращение продолжительности общего процесса выпуска продукции, для чего улучшается качество продукции, повышается функциональная надежность процессов и устраняются потери. QRM должна быть организационной стратегией, проводимой топ-менеджерами компании. Чтобы добиться существенного сокращения времени общего цикла работ, компании должны отказаться от традиционных способов выполнения своих операций и заново создать свои организационные структуры. Подобные преобразования нельзя осуществить без полного вовлечения в них руководителей и менеджеров высшего звена. Поэтому первым шагом при выполнении программы QRM должно быть обучение старших менеджеров стратегии QRM, а затем их активное привлечение, чтобы они приняли участие в составлении плана («дорожной карты») по реализации этой стратегии.

Главным аспектом подхода QRM является сокращение времени общего цикла работ. Некоторые популярные модели управления производством не воспринимаются целостно, а состоят из множества разрозненных положений, которые менеджерам и служащим приходится запоминать, например 5S или кайдзен. В этом отношении у QRM таких трудностей нет: весь набор принципов стратегии производства, нацеленного на быстрое реагирование, выводится из одной идеи, но в то же время эти принципы достаточно сильны, чтобы охватить всю компанию, от производственного уровня до ее офисов, от отдела закупок до отдела продаж. Такой подход для менеджеров более привлекателен, чем разрозненный набор идей, поскольку он позволяет им давать согласованные со всеми подразделениями компании поручения.

Источник: http://chiefengineer.ru/organizaciya-proizvodstva/management/bystroreagiruyushhee-proizvodstvo/

Внимательное изучение этих двух методик позволяет сделать вывод, что в основе обоих методов лежит фокусировка.

QRM (quick response manufacturing, быстрореагирующее производство) фокусируется на сокращении времени выполнения заказа. Для этого вводится показатель КПП (Критический производственный путь) – наиболее длительный временной отрезок, охватывающий время от начала производства детали до окончания производства всего заказа (обычно это называют временем производственного цикла изделия). Но КПП также может включать в себя время, проводимое готовым изделием на складе, время, которое сырье проводит на складе сырья и материалов, а также время поставки от поставщика.

ТОС в свою очередь фокусируется на максимизации скорости генерации дохода (прохода), который определяется как дополнительная стоимость, созданная производственным предприятием в единицу времени за счет продаж. Такое определение скорости генерации дохода включает в себя время, проведенное в производстве, на складе сырья и на складе готовой продукции. Очевидно, что если в производственной системе отсутствует ресурс с ограниченной мощностью, то максимизация скорости генерации дохода достигается либо за счет производства и продажи товаров с большей добавленной стоимостью, либо за счет сокращения времени производства, то есть производственного цикла. То есть в этом случае (отсутствие ресурса с ограниченной мощностью) фокус внимания у методов QRM и TOC один и тот же — сокращение КПП (времени производственного цикла).

Общеизвестно, что время непосредственной машинной обработки много меньше времени производственного цикла, поскольку детали проводят много времени в очередях. Этот факт дает возможность значительно сократить время производственного цикла не за счет сокращения времени машинной обработки (на этом концентрируются «обычные» предприятия), а за счет сокращения времени простоев, ожиданий, времени переналадок, времени обработки заказов. Оба рассматриваемых подхода используют этот факт для улучшения показателей предприятия.

Несмотря на относительную простоту, такой подход не является интуитивно понятным, и отличается от обычных подходов. Обычно менеджмент предприятий старается сосредоточиться на сокращении расходов на единицу продукции, для чего делает упор на повышении эффективности использования времени рабочих и оборудования. QRM и ТОС видят в этом основную ошибку «обычных» подходов к управлению.

В рамках QRM и ТОС используются инструменты, известные в бережливом производстве, которые позволяют значительно сократить время производственного цикла. Это такие инструменты, как создание производственных ячеек, работа в межфункциональных командах, быстрая переналадка. Однако, нужно отдать должное, что некоторые инструменты получили в рамках QRM более глубокую проработку, чем в ТОС. Например, ячейка QRM создается именно для сокращения времени производственного цикла за счет выделения ей обособленного оборудования, введения соответствующих показателей для всей ячейки, освоения операторами смежных профессий и взаимопомощи и даже наделением права принимать самостоятельные решения.

Но есть и глубокое отличие в подходах. В рамках QRM подчеркивается, что сократить КПП – это сократить КПП на различных участках, входящих в КПП – будь то производство, отдел продаж, конструкторский или технологический отдел, промежуточные склады или склады готовой продукции. При этом КПП рассматривается аддитивной величиной: общее сокращение производственного цикла складывается из сокращения производственных циклов на разных участках. В ТОС же исходят из того, что скорость генерации дохода не является аддитивной величиной. Но пока в системе нет ограничения мощности, эта разница не играет особого значения. Пока нет ограничения, подходы совпадают.

Однако является широко известным фактом, что при загрузке оборудования свыше 70-80% из-за естественных вариаций в производственном процессе время ожидания в очередях резко возрастает. Эта ситуация крайне нежелательна с точки зрения сокращения времени производственного цикла. В рамках QRM предлагается не допускать таких ситуаций и следить за загруженностью производственных мощностей, вовремя их наращивая.

Что касается ТОС, то она изначально строилась таким образом, что в любой системе всегда имеется ограничение (ограничение – не всегда ограничение мощности). Поэтому если в производственной системе имеется ограничение мощности, то в ТОС на этот случай имеются свои подходы, позволяющие предприятию выжать из этой ситуации максимальное значение целевой функции, то есть скорости генерации дохода. Очевидно, что в этом частном случае, простое сокращение производственного цикла может и не принести требуемого результата. В этом случае сокращение производственного цикла может и не привести к росту дохода, ведь скорость генерации дохода теперь определяется ресурсом с ограниченной мощностью. Концентрация именно на скорости генерации дохода позволяет в этом случае найти решения по максимальному использованию ресурса с ограниченной мощностью и достичь значительно больших результатов, что доказано огромным числом внедрений. Особенно это важно на первых шагах внедрения, когда вероятность наличия таких ресурсов особенно велика.

Таким образом, если ваша производственная система гарантированно не имеет ресурсов с ограниченной мощностью и вы сможете гарантировать это и в будущем, возможно использовать решение QRM для управления производством. Если же вы в этом не уверены, или ситуация со спросом или с ассортиментом продукции может значительно измениться, вам лучше брать за основу решение ТОС.

Но это далеко не основное отличие двух подходов.

Внедрим ПО по управлению запасами вашей компании! Узнать подробности

Управление производственными процессами является одним из приложений общих принципов и инструментов ТОС. Сфера применения ТОС намного шире и включает не только предприятия различных отраслей, но и различные функции организации. Одним из основных инструментов являются так называемые мыслительные процессы. Применение именно этого инструмента позволяет КАЖДОМУ предприятию рассмотреть его КОНКРЕТНУЮ ситуацию и выявить его СОБСТВЕННЫЕ ограничения. Предприятия не похожи друг на друга, даже если они относятся к одной отрасли. И ограничение мощности – это скорее исключение, чем общее правило. Намного чаще результаты деятельности сдерживаются совсем другими ограничениями, которые происходят из сегодняшних ПРАВИЛ и УБЕЖДЕНИЙ менеджмента. КОНКРЕТНОМУ предприятию нужно знать свои собственные заблуждения, чтобы сфокусировать все свое внимание именно на них. Без этого знания внедрение любого, самого хорошего подхода под угрозой.

К.ф.-м.н., директор ООО «АРБ-Консалтинг», бизнес-консультант, преподаватель и тренер Школы бизнеса «Управляй будущим».
Стаж консультационной деятельности 20 лет, большое количество проектов в различных отраслях бизнеса. С 2008 года использует в проектах Теорию ограничений. Сертифицированный TOCICO специалист по Теории ограничений (Мыслительные процессы, Управление цепью поставок, Управление проектами, Управление производством, Управление финансами и показателями).
Ведущий семинаров по управлению производством, управлению запасами, управлению проектами, управлению финансами, принятию управленческих решений, созданию предложения ценности.
Спикер конференций «Лин саммит», «Лин без галстуков», «Быстрореагирующее производство», «Теория ограничений».
Публикации автора по вопросам управления бизнесом
Получить подробную информацию и связаться с автором

Источник: https://tocpeople.com/2014/05/qrm/

Наши усилия получили позитивный отклик у целого ряда производственных компаний, ассоциаций предпринимателей и учебных заведений. В результате, с нашим участием, за последние годы, проведено три всероссийских конференции по быстрореагирующему производству, совместно с нашими зарубежными партнёрами, организован ряд учебных сертификационных программ, создано неформальное профессиональное объединение специалистов QRM, подготовлен к публикации целый ряд статей и монография. Особенно важно, что несколько российских производственных компаний – «первопроходцев» приступили к полномасштабному внедрению QRM и уже достигли обнадёживающих результатов.

Что такое QRM

Концепция QRM разработана профессором Рэджаном Сури, основателем Центра QRM при Висконсинском Университете (США), и описана в его монографии «Quick response manufacturing», изданной в 1998 году. В 2013 году в России опубликован русский перевод его второй монографии «It’s about time» под названием: «Время – деньги» (Москва, БИНОМ, Лаборатория знаний).

Отличительной особенностью стратегии, базирующейся на принципах QRM, является «моновекторность» — концентрация усилий всего персонала компании на решение единой задачи — сокращение календарных сроков выполнения заказов и разработки новой продукции. Как показывает практика, ускорение процесса выполнения заказов также ведёт к сокращению всех видов производственных затрат и росту качества.

В отличие от традиционных подходов к сокращению временных затрат на несколько процентов за счёт интенсификации операций на отдельных рабочих местах, QRM концентрируется на выявлении и сокращении межоперационных временных потерь, которые исчисляются не процентами, а десятками процентов от общего времени выполнения заказов.

Внедрение QRM подразумевает глубинную структурную перестройку: переход от функциональных подразделений к многофункциональным целевым самоуправляемым офисным и производственным ячейкам и сокращению управленческой иерархии.

Специальный инструментарий QRM позволяет повысить гибкость и эффективность взаимодействия производственных и офисных ячеек, ориентированных на единую цель.

Внедрение QRM открывает новые возможности для профессионального роста сотрудников компании за счёт овладения смежными профессиями и активного участия в принятии решений в самоуправляемых ячейках.

Специфические отличия

У вас может возникнуть логичный вопрос о том, чем отличается QRM (быстрореагирующее производство) от, получившей в России широкую популярность, Lean (бережливого производства), тем более, что инструментарий QRM в значительной степени заимствован у этой системы.

Как представляется, основное отличие заключается в целевом предназначении этих двух схожих во многом управленческих концепций. Система «lean» была разработана для массового, поточного производства. В то время, как система QRM нацелена на развитие и повышение эффективности быстро растущего сектора гибких высокотехнологичных компаний, производящих широкую гамму продукцию, включая индивидуализированную, малыми партиями.

Вышеупомянутая «моно-векторность» — ориентированность на единую цель – сокращение сроков выполнения заказов, выгодно отличает QRM от «много-векторности» системы «Lean», где усилия работников распылены на поиске путей сокращения 7-ми разновидностей производственных потерь.

Кроме того, инструментарий QRM включает ряд специальных инструментов для управления дискретным производством в условиях быстрых изменений.

Более плодотворным, чем поиск различий, по нашему мнению, может явиться поиск путей и способов интеграции инструментария данных систем для взаимного обогащения и усиления, что мы и пытаемся делать.

Подходит ли вам QRM

Как было отмечено в предыдущем разделе, система QRM специально спроектирована для компаний, производящих малыми партиями широкую гамму продукцию, т.е. для процессов с высокой вариабельностью. Может ли она оказаться полезной для вашей компании, если вы производите серийную, однотипную продукцию? Ответ: и да и нет. Да – инструментарий QRM может оказаться очень полезным при перестройке работы офисных структур и оптимизации процесса разработки новой продукции, нет — на цеховом уровне (это суверенная территория «бережливого производства» и других, доказавших свою эффективность подходов).

Тип компании — не единственный фактор, который следует иметь ввиду при решении вопроса о использовании QRM. Также важно взять в расчёт финансовое состояние и организационную культуру компании.

QRM – это инструмент долгосрочного развития и не может быть эффективно использован при выведении компании из кризисного состояния. Здесь целесообразней использовать арсенал методов антикризисного управления и вернуться к рассмотрению вопроса о внедрении QRM после выведения финансов компании из красной зоны и стабилизации ситуации.

Идея QRM привносится в компанию руководством, а реализуется рядовыми работниками. Поэтому для успешного внедрения QRM одновременно требуется высокая приверженность высшего руководства и вовлеченность, добрая воля и желание персонала активно участвовать в освоении этой организационной инновации. А это возможно лишь при наличии в компании здорового психологического климата, доверия и взаимопонимания между руководством и рядовыми сотрудниками и мотивированного персонала.