Проектные структуры управления

Проектная структура управления. Плюсы, риски и сложности

Для успешного внедрения новых бизнес-процессов и повышения качества управления временем и мотивацией, следует ознакомиться с практикой применения проектных методов в управлении, строго следовать технологии подготовки и реализации проектов, обеспечить эффективное планирование, организовать коммуникации между участниками проекта.

Используйте пошаговые руководства:

  • Excel для финансового директора
  • Управленческий учет в вашей компании
  • Подведение итогов полугодия

Андрей Семакин, директор по внутреннему контролю ООО «НПО Петровакс Фарм»

Все знакомы с наиболее распространенной структурой управления компанией — функциональной. То есть когда отдел закупок закупает, производственный отдел производит, отдел продаж продает, а финансисты считают деньги. Каждый специалист в своей области, каждый по отдельности делает свое дело. Но вот общий результат не всегда получается положительным. На сакраментальный вопрос «Почему?» ответа может и не быть.

Если при функциональной структуре управления в компании есть описанные и, самое главное, работающие бизнес-процессы, то хотя бы можно ожидать результат. Более того, система работающих бизнес-процессов – это одно из главных условий выживания компании, ограничитель бесконтрольного расширения ее штатов и потери управляемости. Но проблема заключается в том, что само по себе внедрение сквозных бизнес-процессов приводит к переделу сфер влияния функциональных подразделений, создает ситуацию двойного подчинения исполнителей – одновременно и начальнику, и своей роли в бизнес-процессе. Пока речь идет о стандартных бизнес-процессах, которые повторяются каждый день, к этому можно приспособиться. А если говорить об изменениях в компании, причем как «добровольных», так и «вынужденных», то высока вероятность того, что структура будет либо саботировать изменения, либо активно им сопротивляться. Вывод очевиден: для успешного внедрения изменений использовать функциональную структуру неэффективно. Организация проектных межфункциональных команд с временным полным или частичным переподчинением сотрудников, проектной системой целеполагания, проектным таймингом и мотивацией приносит существенно лучший результат. См. также про agile менеджмент.

При этом нельзя забывать, что, в отличие от проектной организации, где результаты работы (программное обеспечение, объект строительства, отчет консультантов и прочее) продаются внешнему заказчику, в компании с функциональной структурой необходимо рассматривать внутренние проекты, в которых заказчиком выступает генеральный директор, а результатом становится вновь внедренный, работающий бизнес-процесс. И высвобожденные ресурсы (люди, техника, производственные мощности и так далее) возвращаются к своим функциональным руководителям. В этом заключается отличие от матричной структуры управления, где двойное подчинение существует перманентно.

Эффективность проектной структуры управления

Везде, где необходимы существенные изменения, можно и нужно применять проектный метод управления. Основные условия следующие:

  • необходимость существенных изменений бизнес-практики, в том числе из-за изменений на рынке или в законодательстве, опасности потери управляемости компании, новых технологий и т.д.;
  • вовлеченность в процесс изменений нескольких подразделений;
  • ограниченность мероприятий по времени проведения;
  • наличие заранее понятного и четко описанного результата проекта;
  • возможность достаточно точно планировать используемые ресурсы.

Приведем несколько примеров таких ситуаций, когда функционально-организованной компании необходимо временно отказаться от своих принципов управления и перейти к проектной структуре управления с целью достижения поставленных целей.

Внедрение системы бюджетирования. В этом процессе, как правило, задействованы все подразделения компании, заказчиком выступает генеральный директор, результат проекта – работающий регламент формирования бюджета, автоматизированная система контроллинга (одобрения операций), бюджетный классификатор, формы бюджета, обученный персонал. Владельцем нового бизнес-процесса становится финансовый департамент.

Внедрение ERP-системы. Задействованы практически все подразделения, заказчик проекта – генеральный директор, результат – функционирующая информационная система, работающий регламент внесения изменений, служба технической поддержки, настроенные формы отчетов, обученные пользователи. Владелец – ИТ-департамент.

Создание и вывод на рынок нового продукта. Задействованы департаменты НИОКР, стратегического развития, маркетинга и продаж, финансов, производство, служба качества и др. Заказчик проекта – генеральный директор, результат – вывод продукта на рынок или достижение планового уровня продаж. Владелец бизнес-процесса – департамент маркетинга и продаж.

Расширение географии продаж (создание нового филиала). Заказчик – директор по маркетингу и продажам, задействованы: департамент продаж, финансов, стратегического развития, логистики, ИТ-департамент. Результат – работающий филиал, стандартизованный набор бизнес-процессов, обученный персонал, выполнение планов продаж. Владелец бизнес-процесса – департамент маркетинга и продаж.

Корпоративный университет. Заказчик – ди­ректор по персоналу, задействовано большинство подразделений (причем функции в части наставничества и лекционной работы – сотрудники могут сохранять на постоянной основе). Результат – эффективная система внутреннего обучения сотрудников. Владелец – HR-департамент.

Создание или модернизация производственного участка. Заказчик – директор по производству. Участвуют департамент логистики, финансов, служба качества, департамент по персоналу и др. Результат – функцио­нирующий участок, обученный персонал, набор работающих производственных регламентов и бизнес-процессов.

Практически все приведенные примеры, в которых целесообразнее перейти от линейно-функционального управления к проектному методу, взяты из личного опыта автора. Так, системы бюджетирования и бюджетного контроля на фармацевтическом производстве внедрялись с помощью технологий и методов проектного управления. Подготовка и внедрение прошли успешно, и в первую очередь потому, что удалось решить следующие задачи:

  • заинтересовать и руководство компании и заручиться его поддержкой;
  • добиться правильного понимания целей и задач командой проекта;
  • четко определить мотивацию ключевых участников.

Другим, наиболее масштабным проектом было внедрение ERP системы Oracle E-Business Suit в фармацевтическом дистрибьюторе. Был использован практический опыт компании Oracle, применено большинство механизмов управления проектом, описанных в PMBook, – устав проекта, план-график и мониторинг работ и пр. Проект также был успешно реализован.

Главными причинами успеха здесь можно назвать следующие:

  • грамотно выбранная модульная стратегия внедрения (пилотный филиал – масштабирование на другие филиалы – финансовый модуль в головном предприятии – система управления складом в головном предприятии – торговая система в головном предприятии) с адекватной системой оценки рисков;
  • готовность работать с ERP системами и использование мобильных групп специалистов по внедрению для масштабирования системы в новых филиалах;
  • создание групп внедрения со 100-про­центной передачей в команду проекта, причем по его завершении многие специалисты вернулись в свои подразделения с повышением в должности.

Личный опыт
Елизавета Иванова, финансовый директор ООО «Комплексные автомобильные технологии», к. э. н.
Мы используем проектную структуру управления процессом закупок. Такое решение было принято, когда возникла следующая проблема. Сотрудники часто предлагали закупить партию нового товара, но в результате неправильной оценки рынка (его потенциальной емкости или входной цены) компания не могла реализовать весь товар, и большая его часть превращалась в неликвиды либо компания не получала запланированного уровня дохода. Поэтому каждую сделку стали оценивать как проект, удов­летворяющий ряду критериев. Это дало возможность описать этапы и сроки сделки, конт­ролировать появление неликвидов и определять сферы ответственности сотрудников, способствовало более качественному управлению кредиторской и дебиторской задолженностью, позволило более качественно планировать и управлять рентабельностью продаж.
При реализации проектной структцры управления были сложности, но результат того стоил: количество неликвидов на складе значительно снизилось, а также ускорилась оборачиваемость товаров.
Поэтому я согласна с автором в том, что проектные методы во многих случаях более эффективны. Павел Бушуев, финансовый директор ГК «НЭК», к. э. н.
Когда бизнес начал расширяться, стало очевидно, что существующая линейно-функциональная структура не обладает достаточной гибкостью, то есть не может быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды. В этой связи было принято решение о внедрении новой структуры, которая базировалась на матричной системе управления. Структура компании была построена на основе двух направлений, пересекавшихся в одних точках и образующих матрицу: организационного (страна, юридическое лицо, филиал или представительство, офис или обособленное рабочее подразделение) и функционального (департамент, отдел, группа). Так что каждый сотрудник, с одной стороны, подчиняется своему функциональному руководителю, с другой – административному руководителю по организационному признаку.
Сначала мы рассматривали возможность внедрения проектной структуры управления. Но от нее пришлось отказаться, поскольку проектная структура – это, в первую очередь, временная структура, создаваемая для реализации конкретных проектов, которые имеют начало и конец.
Нам нужна была такая организационная структура фирмы, в которой могли бы постоянно существовать проект­ные отделы, реализующие несколько проектов одновременно вне зависимости от жизненного цикла каждого их них.
Основная сложность при реализации матричного принципа заключалась в том, что необходимо было объединить деятельность нескольких групп сотрудников, которые выполняли разные функции и задачи и пересекались в общей точке только для реализации каких-либо проектов. Также довольно сложно было технически реализовать возможность ведения управленческого учета в рамках матричной структуры во всех корпоративных программах.
В результате внедрения матричной структуры в компании повысилось качество управления проектами, что положительно отразилось и на качестве предоставляемых услуг. Значительно сократилась нагрузка на топ-менеджмент в связи с передачей части полномочий руководителям среднего звена. Снизились затраты за счет устранения дублирующих функций персонала. Появилась возможность формировать управленческие отчеты в необходимых информационно-аналитических разрезах.
Единственное, что хотелось бы отметить: эффективную и бесперебойную работу матричной структуры весьма сложно поддерживать. Проблемы разделения полномочий, совместного использования ресурсов, определение приоритетов довольно часто приводят к непониманию со стороны подчиненных и к конфликтам между функциональными руководителями и руководителями офисов.

Риски и сложности проектной структуры управления

Практика применения проектных методов управления так или иначе наработана. Есть очень хорошие материалы американского института управления проектами (PMI, Project Management Institute, www.pmi.org, www.pmi.ru), в них подробно описана технология подготовки и реализации проектов. В качестве примера рассмотрим основные процессы и их соотнесение с областью применения и фазой проекта (см. таблицу).

Таблица. Основные процессы проектной структуры управления

Область применения Процессы инициации Процессы плани-
рования
Исполнение Мониторинг и контроль Закрытие проекта
Управление интеграцией проекта Разработка
устава
проекта
Разработка плана управления проектом Руководство и управление исполнением проекта Мониторинг и контроль работ. Контроль изменений Закрытие (завершение) фазы проекта или проекта в целом
Управление масштабом проекта Сбор требований. Определение целей и содержания. Создание иерархической структуры работ Подтверж-
дение содержания проекта. Изменение рамок проекта
Управление временем проекта Определение операций. Определение последова-
тельности операций. Оценка ресурсов для операций. Оценка длительности операций. Разработка календарного плана
Контроль исполнения календарного плана
Управление затратами Оценка расходов. Утверждение бюджета Контроль затрат
Управление качеством Оценка качества планируемых работ (это прямо влияет на затраты) Подтверждение качества исполнения проекта Контроль качества исполнения
Управление персоналом проекта Разработка плана по использованию человеческого ресурса Создание команды проекта. Обучение (развитие) команды проекта. Управление и мотивация команды проекта
Управление коммуни-
кациями
Опреде-
ление заинтере-
сованных сторон
Планирование коммуникаций Предо-
ставление информации. Управление ожиданиями заинтере-
сованных сторон
Отчетность о текущем исполнении проекта
Риск-
менеджмент
Планирование управления рисками. Идентификация рисков. Качественный анализ рисков. Количественный анализ. План реагирования на изменения рисков Мониторинг и управление рисками
Управление закупками Планирование закупок Осуществление закупок Управление закупками Закрытие закупок

В проектной работе кадры решают все, и даже больше. Поэтому уделите особое внимание определению заинтересованных сторон и планированию коммуникаций. Не менее важен вопрос формирования команды, а также поиска руководителя (менеджера), который сможет возглавить команду.

Также необходимо правильно спланировать использование ресурсов. Стоимость проекта, финансовый результат – крайне важные вопросы. При инвестиционной оценке необходимо понять стоимость всех задействованных ресурсов, сложить из элементов «стандарт-кост» производственные затраты, понять, идет ли использование незадействованных ресурсов или между проектом и операционной деятельностью появляется конкуренция за узкое место и т.д. Причем анализировать нужно не только текущую ситуацию, необходимо прогнозировать ее развитие. Интересно, что при таком подходе – то есть в привязке результатов проекта к перспективе, к стратегии – часто появляется возможность оценить финансовую отдачу от внутренних «проектов». Например, внедрение правил и получение сертификата производственной практики GMP (Good Manufacturing Practice), не приносящее прямой финансовой выгоды, – это необходимый шаг в выводе лекарственных средств на зарубежные рынки, сертификат ISO усиливает позиции при переговорах с банками и т.д.

В заключение хотелось бы сказать коротко о рисках проектного метода управления. Только 20 процентов из них можно охарактеризовать как технические, остальные 80 процентов связаны с неправильной организацией процессов.

Среди них можно выделить следующие:

  • недостаточная вовлеченность высшего руководства компании;
  • нечеткая постановка задач, невозможность привлечь адекватных руководителей проекта, которые могут грамотно ставить задачи заказчикам;
  • непонимание требований участниками;
  • изменение области применения и/или целей проекта;
  • недостаточные знания и навыки специалистов, входящих в состав команды.

Полезная статья? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

  • Главное в работе Финансового директора в 2018 году

Источник: https://fd.ru/articles/38069-proektnaya-struktura-upravleniya-plyusy-riski-i-slojnosti

Проектная структура управления

В управлении проект — это, кроме того, временное подразделение, ликвидируемое после завершения работ. Как правило, эти работы заключаются в проведении научных и практических экспериментов, освоении нового вида продукции, технологии, методов управления, что всегда связано с риском неудачи и финансовых потерь. Организация, состоящая из подобного рода подразделений, получила название проектной.

Проектные структуры управления мобильны и сконцентрированы на определенном виде деятельности. Это позволяет достичь высокого качества выполнения работы. В то же время из-за узкой специализации, используемые в проекте ресурсы, по завершении работ не всегда могут найти себе дальнейшее применение, что увеличивает расходы. Поэтому использование проектных структур по карману далеко не всем организациям, несмотря на то, что подобный принцип организации работы весьма плодотворен.

Одна из форм проектного управления — создание специального подразделения — проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течение времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а так же за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Таким образом, областью применения проектных структур являются:

  • При создании нового предприятия;
  • При создании нового инновационного продукта;
  • Учреждения, дочерние фирмы или филиалы;
  • Проведение масштабных НИОКР;
  • Временная организация, создаваемая для решения отдельных задач.

Схема «Проектная структура управления»:

Специфическими задачами менеджмента при проектной структуре управления являются:

  • Обоснование критериев, выделение целевых проектов;
  • Специфические требования к подбору руководителей проекта;
  • Обеспечение единой инновационной политики;
  • Предотвращение конфликтов вследствие дойного подчинения сотрудников;
  • Разработка специальных инновационных механизмов, регламентирующих внутрифирменную кооперацию.

Проектная структура управления имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества Недостатки
Высокая гибкость и адаптивность систем; Сложные механизмы координации;
Снижение риска ошибочных решений; Возможные конфликты из-за двойного подчинения;
Профессиональная специализация руководителей функциональных подразделений; Размытость ответственности по отдельному проекту;
Возможность учета специфических условий региона; Сложность контроля работ по проекту в целом;
Разграничение сфер ответственности; Необходимость дифференцирования контроля по функциям и проектам.
Кадровая автономия функциональных подразделений;
Целевое руководство проектом на основе единоначалия.

Источник: http://www.upravlenie24.ru/proektstruktura.htm

Функции менеджеров проектного отдела

Каждый менеджер ведет свой собственный проект, иногда, в редких случаях, проекты пересекаются.

Первоначально менеджер находит предприятие, в случае бартерной операции, или энергоситему, в случае взаимозачета. Отличие взаимозачетной операции от бартерной сделки не так велико, взаимозачетная операция сложнее бартерной, так как появляется дополнительное звено, через которое происходит поток денежных средств, сырья и материалов, но прибыль, полученная от такой операции может быть на порядок выше, чем при бартере.

Для более простого примера рассмотрим бартерную сделку. Предприятие, которое не может самостоятельно продать свою продукцию, с получением планируемой прибыли, — цель поиска менеджера. Существует справочник предприятий и организаций. Он может быть как на бумажном носители, так и в электронном виде. Менеджер путем обзвона каждого предприятия и с помощью набора определенных вопросов, находит данное предприятие. Далее он узнает номера телефонов отдела снабжения и данные сотрудников этого отдела. Выбрав определенного работника этого отдела(снабженца), менеджер получает информацию о наличии необходимости в сырье и материалах на данном предприятии. Так же менеджер узнает о возможности проведения бартерной операции и продукции, выпускаемой данным предприятием. Затем менеджер должен определить ликвидность данной продукции на рынке. Для этого он находит организации у которых есть необходимость в данной продукции и узнает цены, по которым организации способны купить предлагаемую продукцию. Далее менеджер путем математических вычислений определяет цену сырья или материалов, необходимых предприятию-производителю, осуществив продажу которых в обмен на продукцию, а затем распродав продукцию этого предприятия по рыночным ценам, менеджер получит прибыль.

Документооборот отдела

Документооборот отдела менеджмента представляет собой следующее:

  • Письма в отдел снабжения о том, что ЭПС имеет возможность поставки сырья и материалов в обмен на продукцию предприятия

  • Письма от предприятия с указанием наименования конкретного сырья, необходимого для данного предприятия.

  • Перечень продукции выпускаемой данным предприятием, с указанием цен на нее.

  • Письма от ЭПС в отдел снабжения о возможности поставки сырья, с указанием цены, в обмен на выбранную продукцию, производимую данным предприятием.

  • Письма от предприятия о согласии в проведении бартерной сделки.

  • Проекты договора на проведение операции.

Проект договора рассматривается и утверждается директором. После этого, на основе данных о предполагаемой коммерческой операции, отдел бухгалтерии создает документацию для транспортного отдела.

Документирование информации осуществляется на различных носителях: бумажных и электронных.

Обмен информацией между контрагентами происходит с помощью факсимильной связи.

Источник: https://xstud.ru/113468/marketing/struktura_proektnogo_otdela

Проектная организационная структура

Данный подход предполагает наивысшую степень централизации власти менеджера проекта (это т.н. «чисто» проектная структура).

Иногда считают, что проектный подход предполагает построение всей деятельности организации в виде проектов. Это совсем не обязательно. Вполне возможно, что организация, имеющая традиционную функциональную структуру, для реализации важного проекта наряду с существующими функциональными подразделениями сформирует проектную структуру (см. рисунки 4 и 5).

Рисунок 4 – Реализация проекта путем создания «чисто» проектной структуры

Менеджер проекта формирует выделенную команду проекта; исполнители напрямую подчиняются менеджеру проекта.

При таком подходе проект максимально отделен от структуры управления родительской компании. Он становится самостоятельным подразделением со своими собственными техническим персоналом, администрацией, связанным с родительской фирмой лишь системой периодических отчетов и обзоров.

Рисунок 5 – Пример «чисто» проектной структуры

Некоторые родительские организации устанавливают детальные административные и финансовые процедуры, а также процедуры контроля и связанные с управлением персоналом. Другие дают проектам почти полную свободу в рамках определенных финансовых обязательств.

Данный подход предполагает, что для проекта формируется выделенная команда исполнителей, которая по структуре и составу ориентирована на содержание работ проекта. Исполнители на время проекта освобождаются от других работ в организации и занимаются только работами проекта. На время выполнения работ по проекту исполнители подчиняются менеджеру проекта. Он руководит выделенной ему командой, а функциональные менеджеры не имеют влияния на персонал проекта.

«Чистая» проектная организация имеет свои преимущества и недостатки (см. таблицу 2).

Таблица 2 – Преимущества и недостатки «чистой» проектной организационной структуры

Преимущества Недостатки
1) Наличие единого центра ответственности за проект с четко определенными полномочиями. Есть выделенный менеджер, который занимается только данным проектом и несет за него полную ответственность. Этот менеджер имеет значительные полномочия, у него в подчинении находится целый штат работников (такой менеджер по существу является директором компании, которая работает над реализацией проекта). 1) Возможны проблемы, связанные с оптимальной загрузкой участников команды работой, соответствующей их квалификации. Поскольку объем и содержание работ изменяются по ходу проекта, команда проекта, имеющая постоянное число исполнителей, может быть недогружена или перегружена на определенных стадиях проекта. Кроме того, маловероятно, что руководитель проекта сможет получить в команду наиболее квалифицированных специалистов на полный срок проекта (особенно если несколько аналогичных проектов выполняются одновременно).

2) Весь персонал проекта подчиняется непосредственно менеджеру проекта. Это позволяет быстро принимать и реализовывать управленческие решения (не требуется получать разрешения или принимать во внимание советы руководителей функциональных подразделений). 2) Необходимость обеспечивать проект квалифицированными исполнителями приводит к тому, что менеджер проекта вынужден их «складировать» (чтобы быть уверенным в том, что они будут доступны, когда возникнет необходимость). Специалистов с критически ценными техническими навыками можно нанимать на проект тогда, когда они доступны, а не тогда, когда они нужны. Точно так же существует тенденция держать их на проекте дольше, чем в них есть потребность, – просто «на всякий случай».
3) Сокращаются коммуникационные пути. Менеджер проекта напрямую общается с высшим корпоративным руководством, с подчиненными и подрядчиками. Это также позволяет ускорить принятие управленческих решений и минимизировать задержки в реализации проекта. 3) Возможно дублирование усилий по управлению проектом в случае, когда родительская организация реализует одновременно несколько проектов (обычно каждый из них стремятся полностью укомплектовать персоналом). Усилия могут дублироваться в каждой области (от офисной работы до более сложной и дорогой технологической поддержки).
4) Участники команды проекта считают себя единым целым. Это позволяет поддерживать высокий уровень мотивации и взаимопомощи в команде. 4) Отсутствие технического контроля проекта со стороны функционального подразделения (в случае если проект характеризуется как «высокотехнологичный»). Хотя специалисты, работающие над проектом, обладают глубокими познаниями в технологии проекта, возможно, они знают меньше в других технических областях. Функциональное подразделение – это хранилище технических знаний, но оно не является доступным для участников «чисто» проектной организации.
5) Поскольку управление централизованное, можно более гибко и быстро принимать решения. «Чисто» проектная организация в состоянии оперативно реагировать на изменения условий реализации проекта, потребностей заказчика или требований высшего руководства. 5) Команда проекта может оказаться изолированной от остальной компании. Участники команды начинают делить всех на «своих» и «чужих», разрушаются отношения между участниками команды и их коллегами из родительской организации. Дружеское соревнование может превратиться в жесткую конкуренцию, борьба между проектами может стать обычной практикой.
6) Позволяет поддерживать целостность проекта. Часто основной причиной провалов проектов становится то, что специалисты фокусируются на частных решениях и оптимизируют подсистемы проекта вместо проекта в целом. 6) Дополнительные затраты на обучение персонала, на срабатываемость и привыкание друг к другу (т.к. осуществляется набор, перемещение и переподчинение персонала).
7) Структура проектной организации не зависит от функциональной структуры и сложившейся системы подчиненности в компании, что делает ее легкой для понимания и внедрения. 7) Может возникнуть беспокойство о «жизни после проекта». Обычно люди совершенно не знают, что будет, когда проект закончится (Будут ли члены команды временно отстранены от работы? Не будут ли они назначены на малопрестижную работу? Пригодятся ли их навыки на других проектах? Будет ли команда распущена?) Это также может вести к ухудшению психологического климата и снижению работоспособности в команде.

Проектный подход оправдывает себя на крупных, длительных проектах. Как правило, такие проекты характеризуются высокими бюджетами и рисками, поэтому дополнительные затраты на построение выделенной команды в итоге окупаются вследствие повышения оперативности принятия управленческих решений.

Этот подход также предпочтителен для территориально удаленных проектов. На время проекта специалисты переезжают к месту реализации проекта.

Источник: https://helpiks.org/9-10397.html

1.     Линейно-функциональная структура

Тема – набившая оскомину, и тем не менее, в каждой компании периодически приходится решать задачи в области организационного дизайна, – это могут быть вопросы улучшения орг структуры компании в целом, или локальные задачи оптимизации схемы взаимодействия для отдельного направления, вопросы роста/развития или вопросы взаимодействий управляющей компании и зависимых обществ. Данный вопрос многогранный и достаточно интересный. Структурирование организации как моделирование социальных отношений в отдельном бизнес-сообществе, – это к тому же и нервный вопрос. Не у всех руководителей есть время или желание читать Минцберга и др., но распределить ответственность в любом случае надо.

По классике, задача проектирования графической схемы организации находится на третьем месте в последовательности шагов по разработке организационной структуры компании, графически подход представлен на рис.1. Сначала цели, так как без ответа на вопрос: зачем нам все это? чего хотим? – структурирование организации будет скорее гимнастикой для ума, чем полезным мероприятием. Цели первичны, вторичны бизнес-процессы, так как структура процессов организации поддерживает структуру ее целей, и только на третьем шаге, определившись с целями и процессами, мы фиксируем формальные связи в орг структуре с тем, чтобы организационная структура компании поддерживала необходимые бизнес-процессы для достижения заданных целей. И все наши решения на каждом шаге (цели, процессы, структура) закрепляем в планово-отчетных и нормативно-методических документах Компании (регламентах). Но это по классике…

Рис.1. Классический подход к формированию организационных схем взаимодействия

На практике вопросы организационного дизайна часто решаются исходя из личных амбиций, что вполне объяснимо. Очень интересный анализ наиболее распространенных ошибок из практики проведен в статье в Вестнике McKinsey “Ложный путь к эффективности”, Номер 1(3) 2003. “Одни <топ-менеджеры> склонны быстро принимать глобальные решения, другие, напротив, до мелочей просчитывают все последствия планируемых изменений, третьи советуются с каждым сотрудником, четвертые не считают нужным информировать о своих планах кого–либо кроме топ–менеджеров”.

Структурирование организации – это поле для творчества владельца бизнес-системы, отражает его картину мира.

Приведу реальный пример искусственно созданного конфликта в орг структуре управляющей компании холдинга, графически пример представлен на рис.2.

Рис.2. Пример конфликта взаимодействия, заданного орг структурой

Пример из жизни, была возможность понаблюдать взаимодействие в динамике во всей своей «красе» в течение нескольких лет… Зачем это было нужно? Ответ в политической плоскости, какую-либо бизнес-логику в этом «творчестве» организационного проектирования найти сложно, анализ практики взаимодействия показывает очевидные потери времени на согласованиях и низкую эффективность процессов планирования и контроля исполнения планов, – запоздалая защита бизнес-плана зависимого общества (март-апрель года планирования).

При некоторых дополнительных усилиях выяснилось, что еще одна функция советника по ССП (кроме методологической) – это фунция «смотрящего» (на языке понятий), что выражается в дополнительном контроле в том числе над директором по стратегическому развитию в интересах первого лица.

Если развить патологическую идею, отраженную в схеме на рис.2, то получим яркие примеры иных возможных вариантов (рис.3) – как еще больше увеличить количество Советников при Президенте, усилить внутренний перекрестный контроль, превратить бизнес в придворные игры по восточной византийской модели правления или царствования… )

Рис.3. Примеры абсурдности, вытекающие из примера орг конфликта (см. рис.2).

Было бы интересно собрать примеры графических организационных схем из практики “с изюминкой”, из самой что ни на есть нашей ежедневной корпоративной жизни, с чем приходится сталкиваться мыслящим и неравнодушным натурам, обезличить примеры и опубликовать для обмена опытом… )) Будет хорошая база знаний, или кунсткамера “как не рекомендуется”… Готов продолжить публикацию по данной теме, если читатели пришлю свои примеры )) wellcome!

Выше был рассмотрен негативный пример по теме орг структуры. Ряд позитивных примеров по орг структуре для девелоперов рекомендую рассмотреть в книге В.И. Кочкина “Эффективный девелопмент”.

Вопросы взаимодействий управляющей компании и зависимых обществ холдинга хорошо систематизированы, проанализированы и расписаны в одной доброй, старой методике McKinsey, в публикации в Вестнике McKinsey “Роль корпоративного центра”, Номер 1(3) 2003. Рекомендую…

История развития бизнес-сообществ в разных странах накопила базовые варианты решений как структурировать организацию для решения каких задач. Далее в статье будет материал на тему “повторение пройденного”, поскольку иногда первые лица любят рассматривать несколько вариантов с анализом плюсов/минусов каждого из них, то этот материал может быть также полезным…

Ниже рассмотрены основные типы организационных структур, с примерами, анализом плюсов и минусов, областью применения и кратким описанием истории возникновения:

  1. Линейно-функциональная структура
  2. Дивизиональная структура
  3. Проектная структура
  4. Матричная структура
  5. Сетевая структура

Определение и пример:

Линейно-функциональные организационные структуры состоят из линейных подразделений, выполняющие основную производственную деятельность, и функциональных подразделений, реализующих функции управления в масштабах всей организации (планирование, финансы, бухгалтерия, маркетинг, кадры и т.п.).

В линейно-функциональной структуре управления действует принцип единоначалия, суть которого в выполнении подчиненными распоряжений только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного начальника.

Рисунок 4. Линейно-функциональная структура управления.

Плюсы:

  1. четкое разграничение ответственности и компетенции, персонифицированная ответственность за результат;
  2. высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;
  3. быстрота реакции в ответ на прямые приказания.

Минусы:

  1. длительная процедура принятия решений;
  2. проблемы межфункциональной координации, – сложные коммуникации по горизонтали между исполнителями различных подразделений компании;
  3. большая нагрузка на руководителя; так как недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей побуждает поднимать принятие решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами;
  4. узкая специализация сотрудников, которая сужает их горизонт видения деятельности компании;
  5. большое количество ступеней управления между высшим звеном и работником;
  6. не высокая гибкость и приспособляемость к новой ситуации на рынке.

Область применения:

Однопродуктовые, узкоспециализированные промышленные, сервисные предприятия.

История вопроса:

Использовалась на предприятиях с конца XIX – начала XX века (Школа научного управления).

2. Дивизиональная структура

Определение и пример:

Дивизиональные структуры – структуры, основанные на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (дивизионов), обладающих оперативно-производственной самостоятельностью, и ответственных за получение прибыли.

Структуризация компании по дивизионам производится по одному из трех принципов:

  1. Продуктовый, – учет особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг
  2. Отраслевой/рыночный сегмент потребителя, тип клиента
  3. Региональный, – в зависимости от обслуживаемых территорий.

В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:

  1. дивизионально-продуктивные структуры;
  2. организационные структуры, ориентированные на потребителя;
  3. дивизионально-региональные структуры.

Рисунок 5. Международная продуктовая структура управления.

Плюсы:

  1. возможность уделять конкретному продукту, потребителю, географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная компания, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения, происходящие во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;
  2. ориентация на достижение конечных результатов деятельности компании (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей определенного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка);
  3. уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена;
  4. отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство компании концентрируется на стратегическом планировании и управлении;
  5. перенесение ответственности за прибыль на уровень дивизионов, децентрализацию принятия оперативных управленческих решений, такая структура помогает приблизить руководство к проблемам рынка;
  6. улучшение коммуникаций (в сравнении с линейно-функциональной структурой);
  7. развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов).

Минусы:

  1. увеличение иерархичности, формирование промежуточных уровней менеджмента для координации работы отделений, группы и т. п.;
  2. противопоставление целей дивизионов общим целям развития компании, несовпадение интересов “верхов” и “низов” в многоуровневой иерархии;
  3. возможность возникновения междивизионных конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов;
  4. невысокая координация деятельности дивизионов, штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены;
  5. неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением;
  6. увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в дивизионах и соответствующего увеличения численности персонала;
  7. затруднение осуществления контроля сверху донизу;
  8. многоуровневая иерархия и в рамках самих дивизионов, действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур;
  9. возможное ограничение профессионального развития специалистов дивизионов, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно-функциональных структур на уровне компаний.

Область применения:

Наиболее эффективно использование дивизиональных структур управления при следующих условиях:

  1. в компаниях крупных размеров, при расширении производственно-хозяйственных операций;
  2. в компаниях с широкой номенклатурой выпускаемой продукции;
  3. в компаниях с сильно диверсифицированным производством;
  4. в компаниях, в которых производство слабо подвержено колебаниям рыночной конъюнктуры и мало зависит от технологических нововведений;
  5. при интенсивном проникновении компаний на зарубежные рынки, т. е. в компаниях, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально-экономическими системами и законодательством.

В качестве наиболее развитого вида дивизиональных структур управления можно назвать организационные структуры на базе стратегических единиц бизнеса (strategic business units, SBUs). Стратегические единицы бизнеса отвечают за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности, т. е. на дивизионы.

История вопроса:

Дивизиональные структуры возникли как реакция на недостатки линейно-функциональных структур. Необходимость их реорганизации была вызвана резким увеличением размеров компаний, усложнением технологических процессов, диверсификацией и интернационализацией их деятельности. В условиях динамично изменяющейся внешней среды невозможно было управлять из единого центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями компании.

Впервые дивизиональные структуры управления появились в конце 20-х годов на предприятиях “Дженерал Моторс”, а наибольшее распространение они получили в 60-70-е годы нашего столетия. По некоторым оценкам, от линейно-функциональных структур к дивизиональным к середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших – 95%. В Японии такой вид структуры применяют 45% всех компаний.

Первопроходцем по созданию и использованию организационных структур управления, построенных на основе выделения стратегических единиц бизнеса, был “Дженерал электрик”. Во второй половине 70-х годов в этой компании насчитывалось порядка 200 отделений и 43 стратегических единиц бизнеса.

3. Проектная структура

Определение и пример:

Проектные структуры – это структуры управления комплексными видами деятельности (проектами), которые требуют непрерывной координации квалифицированных сотрудников различных функциональных и линейных подразделений при жестких ограничениях по срокам, качеству работ и затратам на материальные, финансовые и трудовые ресурсы.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проекта, формирование команды проекта, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе – увольняется).

В международной практике специальным институтом (PMI, Project Management Institute, http://www.pmi.org/) разработаны стандарты проектного управления, PMBoK (Project Management Body of Knowledge – свод знаний по управлению проектами), позволяющие сертифицировать специалиста на соответствие стандартам проектного управления.

Рисунок 6. Пример проектной структуры управления

Плюсы:

  1. интеграция различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
  2. комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
  3. концентрация всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
  4. большая гибкость проектных структур, гибкое использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
  5. усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

Минусы:

  1. при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов, и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
  2. сложности осознания работниками своего места в компании из-за работы на отдельных проектах, не являющихся устойчивыми образованиями;
  3. трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
  4. частичное дублирование функций в аналогичных проектах.

Область применения:

  1. При создании нового предприятия;
  2. При создании нового инновационного продукта, проведении НИОКР;
  3. При целенаправленном изменении системы управления компании, включая подсистемы управления, например, система управления производством, – модернизация оборудования, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов,
  4. Строительство объектов и т. д.

История вопроса:

В конце 50-х годов в США для осуществления программы исследовательских и конструкторских работ по созданию ракеты “Поларис” впервые был использован метод планирования и управления проектом. Метод был основан на идее определения, оценки вероятных сроков и контроля “критического пути” всего комплекса работ. Метод дал очень хороший результат: уменьшилось число сбоев в работе из-за несогласованности используемых ресурсов, сократилась общая продолжительность выполнения всего комплекса работ, уменьшилась общая стоимость программы. После выполнения программы “Поларис” этот метод получил широкое применение в практике управления и обусловил появление дисциплины управление проектами.

4. Матричная структура

Определение и пример:

Матричная структура отражает в организационном построении компании 2 направления руководства: 1) вертикальное направление – управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании, 2) горизонтальное – управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются ресурсы функциональных, линейных подразделений компании.

В матричной структуре сотрудник подчиняется одновременно двум руководителям, обладающим равными правами. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов, – функционального и проектного (продуктового).

Руководители проектов в матричных структурах, также как и в проектной структуре управления, обладают проектными полномочиями. Причем эти полномочия могут серьезно варьироваться: от всеобъемлющей линейной власти над всеми деталями проекта до практически чисто консультационных полномочий. Выбор конкретного варианта определяется тем, какие права делегирует ему высшее руководство компании. Руководители проектов в матричной структуре отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Как правило, руководители проектов сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи, в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения.

Рисунок 7. Пример матричной структуры управления

Плюсы:

  1. интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;
  2. получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;
  3. значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  4. вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;
  5. сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
  6. усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;
  7. достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды; гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
  8. преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Минусы:

  1. сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;
  2. структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;
  3. в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;
  4. в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;
  5. для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;
  6. для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;
  7. мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;
  8. при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
  9. наблюдается частичное дублирование функций;
  10. несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;
  11. отмечается конформизм в принятии групповых решений;
  12. нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;
  13. в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;
  14. структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

Область применения:

Матричная структура используется в космической отрасли, в электронной промышленности, в областях высоких технологий.

История вопроса:

Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и в областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

5. Сетевая структура

Определение и пример:

Сетевая структура объединяет поставщиков ресурсов и производителей продукции/услуг на контрактной основе (SLA, service level agreement) в интересах реализации конкретного проекта, где в качестве брокера (посредника) выступает небольшая головная организация. После завершения проекта участники проекта разъединяются, чтобы стать элементами новой ценностной сети в рамках следующего предпринимательского проекта. Координация компаний, объединенных в сеть, осуществляется рыночными механизмами (аутсорсинг, тендерный механизм, аутстаффинг) вместо командно-административных методов.

Логика сети или внутреннего рынка предполагает создание рыночной экономики внутри компании, где подразделения продают и покупают товары/услуги друг у друга по ценам открытого рынка.

Сетевые структуры еще четче, чем проектные и матричные структуры, ориентированы на конкретную задачу, в них максимально разделены ответственность и риски. В сетевой структуре нет или почти нет управленческого аппарата, есть ситуационные функциональные узлы, выполняющие в разный момент времени разные роли – роли ресурсного центра, информационного, координационного или распределительного центра.

Рисунок 8. Пример сетевой структуры управления

Плюсы:

  1. высокая адаптивность компаний к изменяющимся условиям рынка, быстрая реакция на изменение конъюнктуры;
  2. концентрация деятельности компании на приоритетных областях специализации, на уникальных процессах;
  3. существенное сокращение издержек, их рациональная структура и повышение доходов;
  4. низкий уровень занятости, исключение дублирования использования квалифицированной рабочей силы;
  5. привлечение к совместной деятельности в рамках сети самых лучших партнеров, исключение использования второсортных исполнителей;
  6. отношения добровольности контрагентов, нацеленных на достижение определенных, точно измеренных результатов.

Минусы:

  1. при формировании сетевых моделей предпочтение отдается специализации, концентрации на ключевых компетенциях, тогда как современные тенденции развития компаний, наоборот, говорят о необходимости ориентации на многоплановую квалификацию общего профиля;
  2. при сетевых структурах возникает чрезмерная зависимость результатов от кадрового состава, возрастают риски, связанные с текучестью кадров;
  3. практически отсутствует материальная и социальная поддержка участников сети вследствие отказа от классических долгосрочных договорных форм и обычных трудовых отношений;
  4. существует опасность чрезмерного усложнения, вытекающая, в частности, из разнородности участников компании, неясности в отношении членства в ней, открытости сетей, динамики самоорганизации, неопределенности в планировании для членов сети.

Область применения:

  1. Производство компьютеров, программного обеспечения, электронная индустрия.
  2. Интернет-бизнесы (торговля, услуги).

История вопроса:

Сетевая структура является новейшей формой организации компании, основывается на современных возможностях коммуникаций, развитии интернета, программного обеспечения и электронной индустрии.

Книги, журналы, газеты, личный опыт и опыт коллег, а также, в частности:

  1. Владимирова И. Г., журнал “Менеджмент в России и за рубежом”, №5 / 1998
  2. Открытые источники и-нета (http://ru.wikipedia.org/, и т.п.)

Рекомендуемые источники для более детального знакомства с темой организационного дизайна:

  1. Г. Минцберг “Структура в кулаке”
  2. В.И. Кочкин “Эффективный девелопмент” (http://ef-development.ru/)

Источник: http://samsebestrateg.ru/organization_design/

Типы построения организационных структур управления проектами

Уровень централизации и децентрализации

Успех реализации любого проекта во многом определяется его организационной структурой, включающей упорядоченную совокупность органов управления, расположенных на различных сту­пенях (уровнях) системы и находящихся в определенной взаимосвязи и соподчиненности. Правильно построенная структура является экономичной и создает предпосылки для оперативности управления, взаимосогласованной работы всех структурных подразделений, непосредственно участвующих в осуществлении проекта .

Иерархическое построение аппарата управления проектом взаимосвязано с масштабами дея­тельности (объемами финансирования, сроками и т.д.), централизацией и децентрализацией соответ­ствующих функций. Соотношение между централизацией и децентрализацией определяет распреде­ление прав принятия решений по вертикали управления .

Централизация характеризуется полным отсутствием передачи полномочий или ее сравнительно малым объемом. Преимущества централизации — в четком распределении обязанностей, исключении параллелизма в работе, лучшем контроле за деятельностью коллектива, более эффективном использо­вании оборудования и т.д.; недостатки — в снижении гибкости и оперативности аппарата управления, росте бюрократизма, увеличении документации, накоплении нерешенных вопросов и т.п. Кроме того, при централизованном виде управления часто наблюдаются задержки в принятии решений на уровне исполнителей, а сами решения принимаются недостаточно осведомленными лицами.

Децентрализация управления проектом имеет своей целью делегирование полномочий, ее необ­ходимость возникает, когда масштабы управления слишком велики и требуется передача определен­ных функций нижестоящим руководителям. При этом передаются лишь полномочия, а ответствен­ность за действия своих подчиненных продолжает нести старшее должностное лицо.

Факторы, влияющие на уровень децентрализации управления :

  • объем затрат на управление, размеры проекта или мероприятия (на крупных объектах решения принимаются большим числом руководителей и там, где полномочия рассредоточены, — бо­лее оперативно);
  • наличие соответствующего руководителя, его профессионализм и стиль работы (при отсутст­вии менеджеров требуемого уровня управление следует сосредоточить в высших звеньях);
  • характер инвестиционного проекта или деятельности предприятия (их территориальная раз­общенность и т. п.);
  • влияние внешней среды (наличие кадров, институтов, с которыми предприятие может уста­навливать деловые взаимоотношения или вести коммерческие операции, например, банки, учебные заведения, проектные и научно-исследовательские институты, рекламные и другие агентства, страховые компании и др.).

Децентрализация позволяет находить оптимальные решения на всех уровнях управления, уменьшается объем информации, перерабатываемой на верхних уровнях, но в то же время возникают трудности в координации, регулировании и контроле процессов управления.

Линейная и функциональная структуры управления

На сегодняшний день в теории и практике организации менеджмента различают линейную, функциональную, комбинированную (линейно-функциональную), матричную, проектную и некото­рые другие структуры управления. Каждая из них имеет свои преимущества и недостатки.

Линейная структура управления (рис. 1) предполагает прямое воздействие на процесс управле­ния со стороны линейного руководителя, сосредоточившего в одних руках все функции руководства. При такой структуре каждое подразделение (или отдельный исполнитель) подчиняется и получает указания от одного вышестоящего органа управления, который обеспечивает управление подчинен­ными ему подразделениями, самостоятельно выполняет все управленческие функции.

К положительным моментам линейной структуры управления можно отнести то, что она исклю­чает двойное подчинение; имеет четкие и простые взаимоотношения; отличается оперативностью разработки и реализации управленческих решений, отсутствием параллелизма в работе, более на­дежным контролем; повышает ответственность руководителя за результаты работы; к отрицатель­ным — значительный объем информации, передаваемой от одного уровня к другому, высокие тре­бования к квалификации руководителей и их компетенции по всем вопросам работы подчиненных звеньев, ограничение использования квалифицированных специалистов, снижение инициативы ра­ботников нижних уровней. Такая структура применима при небольших объемах работ, где задача по управлению менее сложна, или при управлении строительными и другими участками и большими отделами.

Технический прогресс, возросшие объемы и сложности инвестиционных проектов предопреде­лили дальнейшее разделение функций управления и вызвали необходимость использования функ­циональной структуры управления (рис. 2).

Среди преимуществ функциональной организационной структуры можно выделить следующие :

  • — профессиональные подразделения наиболее эффективно выполняют полученные задания в рамках своей компетенции, так как имеют достаточно узкую специализацию;
  • — при реализации новых проектов не нарушаются иерархические связи и не изменяются обязан­ности сотрудников;
  • — существует четкая перспектива карьерного роста сотрудников в пределах подразделения.

Недостатками функциональной организационной структуры являются :

  • ее неповоротливость и задержки в принятии решений из-за того, что сотрудники могут полу­чать распоряжения только от своего непосредственного руководителя;
  • слабая координация между подразделениями и отсутствие заинтересованности в конечных ре­зультатах проекта, так как ответственность ограничивается функциональными обязанностями;
  • интересы проекта могут вступать в противоречие с интересами функциональных руководите­лей, а сам проект — рассматриваться как «лишняя работа» и поэтому выполняться неэффек­тивно;
  • ее неуправляемость при одновременной реализации большого количества проектов (более 5) из-за большого объема информации, поступающей к генеральному директору, и необходимо­сти принятия основанных на ней решений.

Линейно-функциональная (комбинированная) структура управления

Линейная и функциональная структуры в чистом виде встречаются сравнительно редко, но их рациональное сочетание является важным направлением совершенствования организационных структур управления. В результате сочетания линейной и функциональной форм возникла комбини­рованная (линейно-функциональная) структура управления (рис. 3), когда линейный руководитель, действуя по принципу единоначалия, имеет в своем ведении штаб, состоящий из функциональных отделов (бюро, групп) или отдельных специалистов, выполняющих определенные функции управле­ния. Например, директор строящегося предприятия, проектной организации, привлекая руководите­лей функциональных отделов к обсуждению специальных вопросов, поручает им изучить их, подго­товить рекомендации, а затем единолично принимает решение.

В случаях, когда этот тип структуры используется при управлении проектами, как правило, на­значается один или несколько координаторов (рис. 4), осуществляющих связь между функциональ­ными подразделениями (например, по группам функций: проектирование, НИОКР, финансы, марке­тинг, производство и др.).

Координаторы могут подчиняться руководителям разных уровней и координировать работу, от­носящуюся к одному или нескольким проектам, работая вместе с линейным руководителем. Такая организационная структура управления проектом используется, как правило, в проектах, для которых характерны стабильный объем работ и неизменная специализация.

Достоинства линейно-функциональной формы управления:

  • — крайне интенсивное использование людских и материальных ресурсов, обусловленное высо­кой степенью специализации сотрудников и оборудования;
  • — возможность концентрации знаний и опыта в относительно узкой области науки и техники;
  • — возможность широкого использования при реализации инновационных проектов унифициро­ванных и стандартизированных решений и конструкций;
  • — удобство обслуживания научно-технической, патентной и прочей информацией;
  • — лучшая адаптация молодых специалистов и большие возможности для профессионального роста отдельных специалистов в составе постоянного творческого коллектива.

Недостатки линейно-функциональной формы управления:

  • сложность планирования, контроля и оперативного регулирования хода выполнения исследо­вательских и проектных работ ввиду большого количества специализированных подразделе­ний, каждое из которых имеет свои собственные, локальные цели;
  • большой объем необходимой технической и плановой документации (частных технических за­даний, сметных калькуляций, заявок, планов и т.п.);
  • необходимость большого количества согласований на горизонтальных уровнях;
  • низкая восприимчивость и мотивация к нововведениям, прежде всего радикального свойства;
  • неопределенный характер ответственности за взаимоотношения и координацию деятельности различных подразделений из-за частичного дублирования функций и соответствующего па­раллелизма;
  • распределение объема работ между подразделениями, обусловливающее замедление и услож­нение процесса принятия решений и увеличивающее вероятность запоздалого реагирования на изменение обстановки в организации;
  • соперничество между руководителями на линейных уровнях управления, обусловливающее возможность задержек или потерь важной информации;
  • обострение проблемы эффективного управления реализацией отдельных проектов, задач или программ с увеличением размеров организации и организационной сложности.

Сотрудники специализированных подразделений вынуждены решать крайне узкие проблемы. Они могут оказаться несостоятельными при решении вопросов, выходящих за традиционные рамки их специализации. Таким образом, при решении комплексных и сложных научно-технических про­блем с участием большого количества чисто функциональных подразделений перечисленные недо­статки сводят на нет все преимущества структуры, и она становится маложизнеспособной.

Ускорение процессов, связанных с научными исследованиями, разработками и нововведениями, неизбежно привело к активизации проектных разработок в организациях. Руководству крупных организаций становилось все яснее, что современный технический прогресс невозможен без орга­нического включения НИОКР в структуру производства и управления. Результатом стало выделе­ние в составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выпол­нении определенного проекта .

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды (или группы), работающей на временной основе, в состав которой включают не­обходимых специалистов, в том числе и по управлению.

Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, в числе которых: ответственность за планирование и ход выполнения работ, контроль за расходованием вы­деленных ресурсов и сроками проведения работ, материальное стимулироваңие работников. В связи с этим большое значение придается умению руководителя прежде всего сформировать команду и четко обозначить концепцию управления проектом. На этой основе должны быть распределены зада­чи и ресурсы между участниками команды, определены приоритеты и способы конструктивного ре­шения возникающих проблем. Представленная на рисунке 5 (Хант Дж.У. Управление людьми в ком­паниях. Руководство для менеджера. — М., 1999. — С. 229) типичная проектная структура использу­ется при разработке крупных проектов, в которых руководитель несет полную ответственность за выполнение задач и использование ресурсов.

Если проектная группа небольшая, она может состоять из временно откомандированных работ­ников базовых подразделений, руководители которых сохраняют за собой все важнейшие функции по управлению персоналом. При этом члены проектной группы могут работать в проекте неполный рабочий день и одновременно быть подотчетны руководителю базовой службы и руководителю про­екта. Двойственность подчинения нередко приводит к появлению проблем распределения функций и ответственности между двумя руководителями. По завершении проекта структура распадается, а со­трудники (члены проектной группы) переходят в новую команду или возвращаются на свою посто­янную работу (при контрактной работе — увольняются).

Основными преимуществами проектной структуры управления являются:

  • полная ответственность за реализацию единственного проекта и подчиненность только одному управляющему;
  • высокий уровень коммуникации, взаимопонимания и сотрудничества между членами коман­ды, мотивация на достижение целей проекта;
  • быстрота, гибкость и адаптивность команды (неэффективный проект быстро ликвидируется, и команда переходит к реализации следующего);
  • высшее руководство предприятия получает возможность уделять больше времени стратегиче­скому планированию, не отвлекаясь на текущее управление конкретными проектами.

К недостаткам относятся:

  • достаточно высокая стоимость содержания персонала и оборудования, дублирующегося во всех командах;
  • удаленность команд проектов от основной структуры предприятия, что осложняет переход специалистов из одной команды в другую по окончании реализации проекта;
  • слабый обмен информацией и техническими решениями между командами на одном предпри­ятии.

Матричный тип структуры управления

Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, не­посредственному руководителю функциональной службы, с другой — руководителю проекта, кото­рый наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта. При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных: постоянные работники проектной группы и работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, при этом сохраняется их административная подчиненность непосредственным руко­водителям функциональных отделов (рис. 6).

Преимущества матричной системы управления:

  • значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппа­рата за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функцио­нальными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;
  • разделение функций управления между руководителями, ответственными за обеспечение вы­соких конечных результатов (руководители проектных и программных групп и управлений), и руко­водителями, ответственными за обеспечение наиболее полного использования имеющихся производ­ственных, материальных и трудовых ресурсов (начальники функциональных подразделений), при этом руководители совместно контролируют работы по составлению оперативных производственных планов и их выполнению;
  • вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой дея­тельности по ускоренному техническому совершенствованию производства.

Матричная структура управления — это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения структур различных видов.

Матричная структура позволяет:

  • сокращать нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномо­чий принятия решений на средний уровень, при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
  • обеспечивать гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении несколь­ких программ в рамках одной фирмы;
  • ликвидировать промежуточные структурные звенья при оперативном управлении программами;
  • усилить личную ответственность руководителя как за программу в целом, так и за ее элементы;
  • организовать четкое взаимодействие на базе рационального перераспределения задач в систе­ме управления;
  • применять современные методы управления;
  • решать такие задачи, как сокращение сроков создания новой техники и технологии, уменьше­ние стоимости работ, улучшение качества создаваемых технических систем, где сама специ­фика производства требует быстрого совершенствования выпускаемой продукции и техноло­гии ее производства.

Недостатки матричной структуры управления, общие для всех программно-целевых структур, выражаются в возможном увеличении количества управленческого персонала, возрастании числа информационных связей между работниками подразделений, а также в росте вероятности возникно­вения конфликтов из-за нарушения принципа единоначалия, нечеткого определения полномочий ру­ководителей .

Типы матричных структур весьма разнообразны, что позволяет выбирать наиболее подходящую структуру с учетом масштабов и особенностей производства. Это простейшие формы координации работ, получившие развитие в научно-исследовательских организациях; внутрифирменные и завод­ские проблемно-целевые формы управления, применяемые для решения локальных задач; сложные проектные и программные (по продукту) матричные структуры. Все они ориентированы на ускоре­ние и эффективное решение поставленной конкретной цели (задачи).

Венчурная деятельность: условия возникновения и особенности развития

В условиях рыночной экономики иногда крупные компании с целью уменьшения риска для ре­шения каких-либо новых проблем, идей, направлений выделяют проектные группы в самостоятель­ные организации (фирмы), которые действуют на свой страх и риск. Такие структурные схемы носят название венчурных.

Венчурные организации (фирмы) — это инновационные компании, которые из-за повышенного риска не могут получить финансовой поддержки из традиционных источников и прибегают к помощи венчурного капитала. Венчурный капитал — это капитал, направляемый на развитие быстрорастущих фирм, возникающих в процессе реализации коммерчески перспективного предпринимательского про­екта. В отличие от банковского кредита венчурный капитал предоставляется под перспективную идею и не может иметь гарантий его обязательного погашения за счет имущества и других активов фирмы.

Высокий риск инвестиций в новые проекты является барьером для получения банковских ресурсов предпринимателями; в то же время собственных средств предпринимателей часто оказывается недоста­точно для финансирования потенциально высокорентабельных проектов, дефицит финансовых ресур­сов восполняется в таких случаях за счет венчурного капитала.

Таким образом, функциональная роль венчурного капитала в механизме воспроизводства национальной экономики состоит в формировании условий для реализации проектов, которые общество считает целесообразным профинансировать, од­нако уровень риска которых ограничивает возможности доступа к традиционным источникам финан­совых ресурсов .

Основными субъектами венчурной деятельности являются:

а) научные работники, которые имеют идеи, инновационные проекты, но не имеют источников финансирования;

б) инвесторы, которые имеют капитал и хотят получать доход по ставке выше банковского де­позита при разумном уровне риска;

в) менеджеры, которые организуют венчурный фонд. Венчурный фонд обеспечивает, с одной стороны, максимальную возможность реализации научной идеи на рынке, а с другой, благодаря ди­версификации направлений вложения капитала, — гарантирует инвестору получение нормальной, а иногда и экономической прибыли.

Основными видами деятельности венчурного фонда являются:

  • финансирование предварительных исследований и разработок, оценка потенциального рынка для инноваций, разработка бизнес-планов будущих компаний, патентование изобретений;
  • создание инновационных предприятий, осуществляющих производственное освоение нововве­дений, финансирование расширения деятельности таких компаний;
  • реализация мероприятий по обеспечению ликвидности инновационных компаний, реализация их акций на вторичном рынке ценных бумаг.

Существуют две схемы организации венчурного финансирования .

Финансирование с привлечением (созданием) финансовых посредников. Небольшой размер вен­чурной организации, узкая предметная специализация, отсутствие строго формализованных структур управления ускоряют принятие решений, способствуют эффективной деятельности всех участников инвестиционного проекта. Для ее создания необходимы наличие нововведения (нового проекта, тех­нологии и т.п.), предпринимателя, способного организовать и возглавить новую фирму, и капитала.

Встречаются и другие структуры управления проектами. Так, например, в практике менеджмен­та известен опыт японских кружков качества. Это групповая форма организационной структуры, в которой все подчинено не просто проекту по выпуску, скажем, нового вида продукции, а ее высокому качеству.

В американских корпорациях типа ИБМ, «Дженерал Моторс» и др. используются групповые ор­ганизационные структуры типа бизнес-центров, которые полностью распоряжаются выделенными инвестициями и несут ответственность за выполнение проекта. Их основная цель — получение при­были.

Целесообразность ротации управляющих проектами

Для развития компании (при любой базовой организационной структуре) целесообразно преду­смотреть ротацию управляющих проектами (рис. 7).

Ротация производится в зависимости от компетентности управляющих проектами, а также от сложности и масштабов проектов. В этом процессе заложена возможность постепенного повышения квалификации управляющих, их продвижения по карьерной лестнице — от управляющего третьей категории, который управляет относительно простыми проектами, до главного управляющего, ответ­ственного за реализацию всех проектов в каком-либо направлении деятельности компании.

Список литературы

  1. Золотогоров В.Г. Инвестиционное проектирование: Учеб. пособие. — Минск: ИП «Экоперспектива», 1998. — 463 с.
  2. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2001. — 304 с.
  3. АндреевА.Ф., ГришинаН.В., Лопатина С.Г. и др. Основы менеджмента: Учеб. пособие. — М.: Юрайт, 1999. — 295 с.
  4. ЗаренковВ.А. Управление проектами: Учеб. пособие. — М.: Изд-во АСВ; СПб.: СПбГАСУ, 2006. — 312 с.
  5. Мазоль С.И. Экономика малого бизнеса: Учеб. пособие. — Минск: Книжный дом, 2004. — 272 с.

Источник: https://articlekz.com/article/5739

Проектная структура – эта временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Основным принципом построения структуры является концепция проекта, под которым понимается любое целенаправленное изменение в системе, например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т. д.

Рис. 8.4. Проектная организационная структура

1) Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру, и управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию работ, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта структура проекта распадается, ее компоненты, включая сотрудников, переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе).

2) Такая структура представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности, которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деятельности — целевые программы.

3) Любая проектная структура имеет несколько уровней:

— высший координирующий орган — директор, президент фирмы, совет дирек­торов и т.д., который координирует действия всех крупных систем­ных единиц организации;

— подразделения второго уровня управле­ния достаточно высокой степени специализации (отделы, цеха, уп­равления и т.д.), подчиненные непосредственно высшему координи­рующему органу и имеющие выход на особые, присущие только мат­ричным структурам единицы.

— проекты (в некоторых организациях такие единицы называют командами), куда делегируют своих сотруд­ников.

4) Каждый из проектов представляет собой временную структурную единицу организации, созданную исключительно для выполнения одного крупного и сложного задания. Задание формулируется и выда­ется внешней средой (вышестоящей организацией или рынком). После выполнения задания проект как системная единица и коллектив, его реализовавший, прекращают свое существование.

Проект представляет собой единство замысла и цели, порядка выполнения задания и ресур­сов (собранных и соединенных исключительно для выполнения данно­го задания) формирование проекта осуществляется в несколько этапов.

Преимущества проектной структуры:

— члены проектной команды и ее руководитель концентрируются на реализации одного проекта и не отвлекаются на другие задачи. Эта структура является наименее бюрократизированной из всех рассмотренных, решения принимаются в ходе обсуждения со всеми членами команды. Хотя это и удлиняет срок принятия решения, зато обеспечивает выигрыш в сроках его реализации ввиду отсутствия сопротивления персонала.

— введение должности руководителя проекта обеспечивает идеальные возможности для межфункциональной координации. Кроме того, в проектной структуре в полной мере можно реализовать междисциплинарный подход к решению нестандартных задач, если удается наладить кооперацию между специалистами разного профиля.

— лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

— более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

— более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

— улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

— любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

— сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

В то же время проектные структуры имеют серьезные недостатки, которые в значительной степени ограничивают применение этой, безусловно, перспективной организационной структуры:

· сложность задействования в проектах всех специалистов организации. Чтобы решить эту проблему, высшему руководству организации необходимо постоянно находить проектные задания и четко планиро­вать их выполнение. Если организация не сможет вовремя получить задание на проект, часть специалистов остается в отделах (цехах, уп­равлениях и т.д.), не принимая участия в деятельности организации, что снижает эффективность ее работы. Наоборот, при большом коли­честве проектных заданий организация не сможет обеспечить их вы­полнение, так как проекты будут недоукомплектованы необходимыми специалистами, вследствие чего нарушится баланс организации с внешней средой и возникнет напряженность как на входе, так и на выходе системы;

· снижение управляемости внутри организации из-за двойного подчинения специалистов, участвующих в проектах. При использова­нии матричных структур сотрудники организации одновременно явля­ются временными участниками проекта и постоянными членами кол­лективов отделов (цехов, управлений), в результате чего у руководите­лей сокращаются возможности осуществления властных управленчес­ких воздействий на поведение подчиненных, что может привести к неуправляемости отдельных социальных групп;

· конфликтность проектных структур. В гибких проектных струк­турах нередко возникают социально-психологические конфликты двух видов: во-первых, между руководителями проектов и руководителями отделов (цехов, управлений), имеющими разные и часто противоречивые интересы или, что еще хуже, различные ценностные ориентации; во-вторых, между рядовыми исполнителями и руководителями проек­тов по поводу их занятости в проектах и содержания ролевых обяза­тельств.

Источник: https://studopedia.ru/4_148436_proektnaya-struktura-upravleniya.html