Проблемы отдела продаж

Любимое советское кино — ответы на игру

Игра Любимое Советское Кино
(Одноклассники, ВКонтакте)
= ответы: Дайте жалобную книгу =

Список всех фильмов Форум игры
Фильм «Дайте жалобную книгу»
Мосфильм, 1965 г.

Вопрос: почему Татьяна Александровна посчитала, что жалобу составлял не академик?
Ответ: слово «Меню» написали через И.
* * *
Вопрос: кто, по мнению известной троицы, не пьёт?
Ответ: верблюд и рыба копчёная.
* * *
Вопрос: что посоветовал заведующий отделом одежды своему товарищу?
Ответ: начальство надо знать в лицо.
* * *
Вопрос: где Василий Васильевич предложил искать работу Клаве?
Ответ: в кафе зоопарка.
* * *
Вопрос: какой была аудитория газеты, в которой Юрий Никитин написал свой фельетон о ресторане?
Ответ: 5 миллионов человек.
* * *
Вопрос: Почему Клава считала, что хуже их работы нет?
Ответ: Потому, что за них замуж не идут.
* * *
Вопрос: Что попросил «ревизор» на предложение зам.директора Кутайцева покушать?
Ответ: Стакан чая с лимоном.
* * *
Вопрос: Что пообещал сделать Никитин, если Тенгиз ещё раз вощьмёт его кисточку для бритья?
Ответ: Отрезать ему усы и сделать кисточку из них.
* * *
Вопрос: Что видит во сне Бывалый, если поест на ночь?
Ответ: ОБХСС.
* * *
Вопрос: Как товарищ Плотников изменил формулировку Никитина?
Ответ: «Это течение идёт против меня».
Список всех фильмов Форум игры

Источник: http://branto.ru/index/igra_ljubimoe_sovetskoe_kino_otvety_dajte_zhalobnuju_knigu_chto_posovetoval_zavedujushhij_otdelom_odezhdy/0-2338

Если Вы владелец компании, руководитель коммерческого отдела, менеджер по продажам или просто Ваша профессия связана с продажами, то наша статья поможет Вам усовершенствовать свою работу.

И так, какие главные ошибки допускают все без исключения отделы продаж?

Разрушенная цепочка продаж

Цепочка продаж – это все люди и процессы, с которыми клиент сталкивается от первого обращения до покупки. В продуктовом супермаркете цепочка продаж выглядит так: «Полка – касса». В интернет-магазине: «Витрина – корзина – менеджер – курьер». Это элементарные цепочки.

Бывают усложненные схемы: «Секретарь – специалист отдела продаж – продукт-менеджер – ассистент отдела продаж – аккаунт-менеджер – менеджер проекта – бухгалтер – юрист – менеджер по корпоративной безопасности – …».

Подобными моделями пользуются поставщики сложного оборудования, интегрированные компании, большие промышленные корпорации. В таком случае коммерческий процесс сводится к тому, что каждый занимается своим делом. Секретарь отвечает за соединение клиента с квалифицированным специалистом, человек из отдела продаж определяет потребность клиента и передает его в руки нужного продуктового менеджера. Последний рассказывает клиенту о продукте и направляет его к ассистенту, который занимается созданием технического задания. И дальше в этой цепочке каждый специалист выполняет свои функции.

Например, ассистент согласовал техзадание и отправил клиента к аккаунт-менеджеру, при этом совсем не переживая о подписании договора, поскольку это уже не входит в сферу его компетенции. И так происходит по всей цепочке: каждое звено хочет поскорее отправить клиента дальше.

Если клиент по каким-либо причинам выпадет из цепочки, о нем вообще могут забыть. Если клиент сам не позвонит в компанию и не напомнит о себе, никто даже не заметит его пропажи. А все из-за того, что в компании нет человека, который будет контролировать каждое звено и задавать вопросы типа: «Позавчера звонил Дмитрий Геннадиевич, как там обстоят дела с его договором?»

Решение проблемы. Задействовать универсальных специалистов, которые будут следить за клиентом по всей цепочке продаж. Но единственный человек в компании, который может это сделать – коммерческий директор. К сожалению, он не справится со всеми клиентами.

Однако коммерческий директор может создать такую систему, которая будет основываться на обратной связи и личной ответственности менеджеров. Для этого надо отказаться от неэффективной схемы «пост сдал – пост принял».

Если вы владелец компании, попросите своего друга или знакомого сыграть роль клиента, а затем спросите его о впечатлениях. Так вы поймете, над чем необходимо поработать.

Отсутствие мотивации у менеджеров по продажам

Например, в компании работают 100 менеджеров по продажам, каждый из которых в месяц продает на 20 тыс. грн. В итоге выручка составляет 2 млн грн. Средняя зарплата менеджера с учетом комиссии с продаж составляет 8–10 тыс. грн, что сегодня никак не назовешь большими деньгами.

Низкая зарплата не мотивирует менеджеров и они не боятся потерять свою должность. Более того, предложение пары дополнительных тысяч гривен к зарплате мгновенно убеждает их сменить место работы. Из-за отсутствия мотивации менеджеры не желают учиться, посещать семинары и конференции. Любимые слова специалистов из отдела продаж – «Это не входит в мои обязанности».

Решение проблемы. Если, скажем, у вас работают 100 человек, измерьте эффективность каждого из них и отберите 10 лучших. Остальных начните постепенно увольнять. Благодаря этому шагу за полгода можно сократить отдел продаж из 100 до 10 сотрудников. Клиентов равномерно распределите между оставшимися менеджерами, после чего выручка на одного специалиста увеличится примерно в 10 раз. В результате зарплата менеджера вырастет в несколько раз и будет составлять 24–30 тыс. грн. При таком рабочем ритме менеджеры захотят оптимизировать работу. Они сами попросят отправить их на курсы работы с клиентами и тайм-менеджмента.

Звездные сотрудники

Предыдущее решение помогает мотивировать менеджеров, но одновременно может создать проблемы для компании. Если у вас остается 10 талантливых продавцов, это чревато неприятностями для компании. Один из них может уйти и забрать 10% своих клиентов, вследствие чего существенно снизится выручка.

Если менеджеров трое или пятеро, ситуация вообще становится критической. Наемный сотрудник контролирует 20–30% выручки. Потеря пятой части выручки может ввести компанию в состояние кризиса, потеря трети – погубить бизнес.

Возможен и такой вариант: коммерческий директор совершает больше продаж, чем все его подчиненные вместе. Это говорит о том, что он отличный продавец, но плохой руководитель. В таком случае тоже возникает угроза для бизнеса.

С клиентами наблюдается похожая ситуация: если двое из них обеспечивают 80% выручки компании, то она может прекратить существование уже после первого кризиса.

Решение проблемы. Диверсифицируйте клиентский портфель и регулируйте выручку с каждого менеджера. Также необходимо найти баланс между распределенной и сконцентрированной выручкой.

Невыгодные клиенты

Еще одна проблема с постоянными клиентами заключается в том, что иногда они могут полностью нивелировать хорошую выручку. Например:

  • клиент требует скидку ввиду своей лояльности и важности;
  • клиент превышает лимит ресурсов вашей поддержки или отдела обслуживания;
  • вместо звонков клиент требует личной встречи с менеджером. Одна поездка менеджера означает целый день его отсутствия в офисе;
  • юридический отдел клиента мучает ваших юристов. На подписание договора уходит месяц работы вашего специалиста;
  • важный клиент просит приспособить продукт к его требованиям.

Решение проблемы. Все время оценивать рентабельность клиентов, особенно основных. Если вы вычислите рентабельность клиента, то сможете принять рациональное решение. В целом, существуют три варианта дальнейших действий:

  1. Увеличить рентабельность путем продажи клиенту дополнительных услуг, которые он хочет получить бесплатно. Если клиенту нужны круглосуточная поддержка и персональное обслуживание, то он сможет за них заплатить.
  2. Тактично отказать клиенту в предоставлении скидок и дополнительных услуг. Если он на самом деле нуждается в продукте, то переживет ваш отказ и продолжит сотрудничество.
  3. Отказаться от клиента и сделать ставку на рентабельные проекты. Это не всегда вредит бизнесу, тем более если работа с клиентами не сказывается на вашей позиции на рынке. Однако расставаться необходимо вежливо.

Запутанная система измерения эффективности

Если вы не следите за эффективностью бизнеса, то не можете ее контролировать и влиять на нее. Так что измерять бизнес необходимо обязательно. Но при этом нельзя допускать слишком большого количества метрик.

Рациональная метрика отдела продаж выглядит следующим образом:

  • выручка по компании на каждого менеджера;
  • воронка продаж на 4–5 статусов с конверсиями по каждому из них;
  • прибыль и рентабельность компании по клиентам и в целом;
  • расходы на привлечение клиентов.

Данные параметры надо рассматривать в динамике, как минимум помесячно, включая последние 1–2 года.

Некоторые компании так скрупулезно подходят к измерениям, что оценивают все: время общения менеджера с клиентом, время прочтения страниц сайта, количество выполненных и поставленных заданий, содержание рабочей переписки, распределение клиентских заявок на протяжении дня и т.д.

Решение проблемы. Использовать только те метрики, которые позволяют принять реальные меры. Например, вы знаете, что компания получает на 5% больше заявок в первой половине дня. Но вы не возьмете на работу на 5% больше менеджеров на полдня. Это совершенно бесполезное знание.

Другой случай – если вы работаете с 8:00 до 18:00, а заявки поступают с 10:00 до 20:00 с пиком в 19:00. Тогда есть смысл сдвинуть рабочий день. Однако этот параметр не требует тщательного измерения, поскольку большинство компаний интуитивно чувствует биоритмы своего рынка.

И все же статистику необходимо собирать и анализировать. Но акцент надо делать на пользе, а не на количестве.

Желаем удачи в Вашем бизнесе! Пусть продажи растут быстро, а клиенты сами предлагают Вам сотрудничество.

Источник: https://hyser.com.ua/business_and_finance/52518-glavnye-problemy-otdela-prodazh-i-ix-reshenie

Проблемы отдела продаж и лично менеджеров

  1. Кадры решают все

    Если один или несколько грамотных менеджеров по продажам ушли из предприятия, это может закончиться огромными убытками. Эффективный отдел продаж фактически полностью построен на работе менеджеров. А разыскать знающего специалиста или обучить талантливого новичка – задачи не одного дня. И потому прибыльность бизнеса почти всецело зависит от стараний продавцов, которые могут со временем зазнаться, начать выдвигать завышенные требования.

  2. Подбор сотрудников: найти трудно, а удержать – еще сложнее

    Когда компания не располагает достаточными ресурсами для привлечения профессиональных менеджеров-продажников, приходится заниматься «воспитанием» собственных. В данный процесс управленцами вкладывается много сил и времени. Добившись определенных успехов, у менеджеров зачастую резко снижается лояльность к компании–работодателю. Распространены случаи, когда сотрудника попросту уводят конкуренты, предложив более выгодные условия. А создать эти условия легко, если компания ничего не вкладывала в профессиональный рост специалиста по продажам. Некоторым фирмам проще «отбивать» чужих, уже подготовленных, сотрудников, чем вкладывать ресурсы в развитие отдела продаж.

  3. Менеджер не уходит один

    Каждый менеджер имеет свою наработанную базу клиентов. И, уходя с должности, он забирает ее с собой, используя эти данные в работе на другую компанию. Таким образом, постоянные клиенты могут уйти вслед за менеджером-перебежчиком, если он создал с ними хорошие рабочие отношения.

  4. «Смертный грех» менеджера: гордыня

    Проблемы отдела продаж часто вызваны завышенной самооценкой менеджеров. Заметив, что качеством их работы во многом определяется общая прибыльность бизнеса, они начинают предъявлять новые претензии и требования: повысить зарплату, организовать более гибкий рабочий график, обеспечить улучшенным социальным пакетом. Вместе с этим ошибки менеджера по продажам учащаются, так как гордость закрывает ему глаза на имеющиеся недостатки в работе.

  5. «Принцип зачетки» − когда прошлые достижения ценнее дальнейшего роста

    Некоторые продажники думают, что, заработав хорошую репутацию в коллективе и собрав крепкую клиентскую базу, можно рассчитывать на снисходительное отношение руководства. Такая в корне неправильная установка обретается во время обучения в ВУЗе, когда отличившийся на первых курсах студент получает поблажки от преподавателей, если, например, не успевает сдать в срок работу и т.д., Часто она остается на всю жизнь. Если, конечно, жизнь не «выбьет» из него данное убеждение.

    Таким образом, проблемы отдела продаж бывают вызваны чрезмерным вниманием менеджеров к своим прошлым достижениям на этой же должности. Им кажется, что, раз они уже показали себя с хорошей стороны, можно снизить планку. Но реальные ошибки менеджера по продажам остаются ошибками, каких бы высот не достигал он раньше, и руководство не может закрыть на них глаза: ведь от активности работы персонала зависит прибыль предприятия. В результате, не получив желаемых «скидок в требованиях», менеджер решает поменять место работы, где потом повторяется тот же сценарий.

  6. Стресс – враг, от которого не спрятаться менеджеру

    Работая с людьми, особенно в сфере продаж, избежать стрессовых ситуаций невозможно. Отказы клиентов, зачастую в весьма грубой форме, сорвавшиеся контракты, дебиторская задолженность — основные факторы, негативно влияющие на эмоциональный настрой менеджера, и, соответственно, его мотивацию к продолжению активной работы. Временно эту проблему могут решить тренинги, беседы, креативные схемы повышения мотивации. Но регулярно организовать такие мероприятия – слишком дорогое для компании удовольствие. Эмоциональное выгорание может привести к решению менеджера сменить место работы или полностью отказаться от данной сферы профессиональной деятельности.