Положение об аутсорсинге

Как выбрать компанию для финансового аутсоринга

В России финансовый аутсоринг пока не очень развит, однако он набирает все большую популярность. К выбору компании, которой вы сможете доверить вести ваш бухгалтерский, налоговый или управленческий учет, надо подойти очень ответственно. В этом поможет наш материал.

Используйте пошаговые руководства:

  • Excel для финансового директора
  • Управленческий учет в вашей компании
  • Подведение итогов полугодия

В основе аутсоринга лежит теория делегирования полномочий, предполагающая передачу части функций компетентным сотрудникам, которые смогут выполнять работу без потери качества. Поговорим о финансовом аутсорсинге поподробнее.

В отличие от западных стран, где аутсорсинг достаточно распространен, на российском рынке он пока находится в зачаточном состоянии. Вместе с тем, он набирает все большую популярность. Согласно данным, указанным на сайте statista.com, размер рынка финансового аутсорсинга (F&A) в 2015 году составил 27,3 млрд долларов. По различным прогнозам в 2015–2018 годах мировой рынок финансового аутсорсинга вырастет на 8%–30%.

Какие функции стоит передать на финансовый аутсоринг

На финансовый аутсорсинг обычно передают часть процессов бухгалтерского учета, например, расчет заработной платы, учет кредиторской и дебиторской задолженности. Некоторые компании передают на финансовый аутсорсинг весь бухгалтерский и налоговый, а также управленческий учет (подробнее о передаче бухгалтерского учета на аутсорсинг >>).

Имейте в виду, что аутсорсингу финансовых услуг сопутствует большой перечень вспомогательных работ. Например, сопровождение налоговых и аудиторских проверок, информирование об изменениях в действующем бухгалтерском и налоговом законодательстве, коммуникации с контрагентами аутсорси по вопросам предоставления первичной учетной документации и т.п. Так что во избежание дальнейших проблем необходимо составить перечень процессов, подлежащих передаче. Чем точнее будет определен список, тем меньше трудностей возникнет в будущем.

Помимо этого, важно понимать, что если какой-то процесс не описан в договоре аутсорсинга, то с юридической точки зрения исполнитель не будет нести ответственности, даже несмотря на то, что с точки зрения полноты процесса осуществляемых функций – он должен выполнять этот процесс.

Как выбрать компанию для аутсорсинга финансовых услуг

Отбор поставщиков услуг аутсорсинга целесообразно проводить в два этапа. Требования к подбору потенциального аутсорсера для передачи, также следует разделить на 2 этапа: для первичного и для окончательного отбора.

При первичном отборе необходимо выбрать требуемое количество возможных поставщиков услуг для последующего ведения переговоров. На этом этапе потенциальное качество можно определить очень условно и только по косвенным признакам. Для оценки можно использовать такие критерии, как:

  • опыт работы на рынке услуг аутсорсинга в целом и в отрасли заказчика в частности,
  • наличие сертификатов серии ISO и по информационной безопасности,
  • положение в рейтингах,
  • судебные споры с заказчиками,
  • отзывы сотрудников в интернете,
  • рекомендации.

Когда же потенциальные поставщики услуг выбраны, необходимо подготовиться к переговорам для более детального изучения возможностей оказания качественных услуг с целью окончательного выбора аутсорсера. Для этого этапа следует сформировать критерии отбора, определить алгоритм оценки, способ консолидации данных и анкету, которую потребуется заполнить по итогам переговоров с каждым аутсорсером для последующей консолидации.

Например, чтобы определить в достаточной ли степени аутсорсер поддерживает квалификацию своих сотрудников, надо убедиться, что потенциальный поставщик услуг проводит оценку профессиональных знаний сотрудников, как минимум, ежегодно и обладает собственным корпоративным университетом, в котором на системной основе обучает своих специалистов. Чтобы быть уверенными в сохранности и конфиденциальности передаваемой аутсорсеру информации, целесообразно запросить наличие сертификатов по стандартам SSAE 16 и ISO 27001 и т.д.

Стоимость финансового аутсорсинга

Качество – не единственный критерий отбора. Стоимость оказываемых услуг также имеет существенное значение. Финансовый аутсорсинг является достаточно сложным с точки зрения ценообразования. На сегодняшний день нет общепризнанных методик, позволяющих определить корректность формирования стоимости, поэтому заказчикам нужно подходить к сравнению цен с должным вниманием. Особенностью является то, что сравнивать надо не итоговую стоимость коммерческого предложения одного аутсорсера с другим, а «наполнение» этой стоимости, оно должно быть идентично. Например, аутсорсер может дать цену ниже за счет того, что ограничил количество обрабатываемых документов, включенных в заявленную стоимость, и при превышении этого лимита заказчик должен будет доплачивать за дополнительный объем, либо учтена подготовка не всех деклараций и отчетов и т.п. Если аутсорсер не запрашивает информацию о количестве всех имеющихся в организации документов – это должно вас насторожить. Без этой информации корректно посчитать стоимость невозможно.

В заключение осталось отметить, что большинство российских аутсорсинговых компаний еще молоды, поэтому в большинстве своем не обладают достаточным опытом, отлаженной методологией, накопленной базой знаний и репутацией. Уровень менеджмента также не всегда оказывается на высоте.

Все это накладывает на потенциального заказчика дополнительные требования в части выбора, проработки процесса взаимодействия с аутсорсинговой организацией, последующего контроля качества и эффективности для того, чтобы потенциальные преимущества аутсорсинга не обернулись полным фиаско вследствие реализации рисков, присущих текущей стадии развития экономики страны в целом и финансового аутсорсинга в частности.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

  • Главное в работе Финансового директора в 2018 году

Источник: https://fd.ru/articles/157926-qqq-16-m6-21-06-2016-finansovyy-autsorsing-nyuansy-vybora

Пример применения аутсорсинга на ОАО «РЖД»

В работе были проанализированы виды аутсорсинговых услуг, приобретаемых предприятиями железнодорожной отрасли. Результаты анализа общей тенденции развития рынка аутсорсинга и структуры спроса на них представлены на рис. 1.

Рис. 1 Структура использования аутсорсинга на предприятиях ОАО «РЖД»

В экономике России железные дороги имеют исключительную важность. Эффективность функционирования железнодорожной отрасли отражает уровень развития страны в целом. В 2003 г. началось проведение структурной реформы на железнодорожном транспорте. Первостепенной целью реформы стало снижение совокупных народнохозяйственных затрат и повышение экономической эффективности деятельности предприятий железнодорожного транспорта. В программе реформирования ОАО «РЖД» аутсорсинг обозначен как один из приоритетных способов улучшения показателей деятельности железных дорог. Автором структурирован рекомендованный перечень профессий, а также работ и услуг для внешнего выполнения, который составляет порядка 80 позиций.

Реализация этого перечня организована системно, в масштабах дорог, т.к. эффективность аутсорсинга сильно зависит от масштабов внедрения.

Аутсорсинг применительно к ОАО «РЖД» — это способ оптимизации деятельности филиалов компании за счет концентрации усилий на основной деятельности и передачи непрофильных, вспомогательных функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала предприятия, занятого выполнением непрофильной, вспомогательной функции.

В результате проведения структурной реформы на железнодорожном транспорте и следования принципам разделения видов деятельности на монопольные и конкурентные произошло выделение ряда предприятий из состава ФГУП «Российские железные дороги».

После выделения охраны из состава ОАО «РЖД» головная организация и Охранное предприятие сосредоточили свое внимание на основной деятельности: ОАО «РЖД» — на перевозках, ФГП ВО ЖДТ — на охране.

В управлении ведомственной охраны разработана программа совершенствования работы и повышения конкурентоспособности на рынке охранных услуг. Даны рекомендации по внедрению программы в деятельность организации. Программа разработана на период до 2009 г., включает 19 мероприятий, в ней использованы положения настоящего диссертационного исследования. В результате внедрения этой программы экономия расходов ОАО «РЖД» в 2007 г. составила более 12% уровня расходов 2006 г., в 2007 г. экономия по охране объектов — более 11% и по пожарной охране — 13%.

Внедрение аутсорсинга в деятельность ОАО «РЖД» на многих дорогах дало хорошие результаты. Старшее и среднее звенья управления дорог неправильно понимают свои задачи, выводя на аутсорсинг виды деятельности, выполнение которых в конечном итоге становится дорогим.

Препятствующим фактором аутсорсинга является отсутствие финансовых моделей расчета эффективности. Нередко решения по выделению активов из состава компании руководители принимают без необходимого обоснования.

Расширение сферы аутсорсинговых услуг на железной дороге должно осуществляться с четким анализом рыночной среды, обоснованием экономической целесообразности системы перераспределения.

Цель управления аутсорсингом на ОАО «РЖД» — реконфигурация активов, позволяющая обеспечить серьезный рост экономического эффекта, сконцентрировать доступные ресурсы организации на развитии ее основных функций, которые формируют конкурентное преимущество.

Стратегическое обоснование аутсорсинг-проекта является отправной точкой в принятии решения об аутсорсинге. Решение о применении аутсорсинга, как комплексное стратегическое решение, требует тщательной подготовки и проработки.

Для получения результатов осуществленных изменений необходимо провести сравнительный анализ двух форм организации хозяйственных взаимоотношений: традиционной и аутсорсинговой. Оценку эффективности функционирования созданной бизнес-системы на основе аутсорсинга и качества управления важно проводить исходя из анализа достижения поставленных целей. Представленная модель анализа является оптимизационной. Показатели оптимизации определяются экономической целесообразностью, с точки зрения компании (см. таблицу 1).

Сравнительный анализ оценок отражает уровень достижения поставленных целей. Для этого определяется коэффициент оценки показателя:

= 0,70/0,56 = 1,25 где (1)

Oк.а.ф — оценка критерия аутсорсинговой формы;

Ок.т.ф — оценка критерия традиционной формы.

Если коэффициент оценки показателя больше 1, значит цель вполне реализуема с имеющимися критериями аутсорсинговой и традиционной формы.

Оценка показателя определяется путем умножения средней балльной оценки показателя на его удельный вес:

= 0,16 * 7,02,где (2)

рi — удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

— средняя балльная оценка величины этого показателя.

Если коэффициент оценки показателя (Ко.п) получается равным более 1, значит, желаемый результат по этому показателю при внедрении аутсорсинговой формы взаимоотношений предприятий получен.

Хозяйственный объект для успешного функционирования в целом должен держать под контролем каждый из показателей. При этом в принципе допустимо общее улучшение ситуации при ухудшении некоторых из этих параметров, но для оценки ситуации в целом необходимо получение суммарного, итогового результата.

Итоговый суммарный подсчет заключается в определении эффекта организационной формы:

=0,16+0,04+0,18+0,04+0,08+0,06+0,06+0,10+0,14*2=1,

где n — число показателей (критериев) оценки цели;

рi — удельный вес показателя (выраженный в долях, а не в процентах);

— средняя балльная оценка величины этого показателя.

После расчета эффекта организационных форм необходимо определить коэффициент эффекта, который покажет, какая из форм является эффективнее:

= 0,54 / 0,56 = 1,5, где (4)

Эа.ф — эффект использования аутсорсинговой формы хозяйственных взаимоотношений;

Эт.ф — эффект использования традиционной формы хозяйственных взаимоотношений.

Соответственно, если коэффициент эффекта организационной формы (Кэ.о.ф) больше 1, аутсорсинговая форма хозяйственных взаимоотношений предприятия наиболее предпочтительная. Если коэффициент меньше 1, то данный вид бизнес-процесса необходимо оставить в рамках предприятия и не выносить его за границы или передавать аутсорсеру на выполнение.

При сравнительном анализе эффекта организационных форм взаимоотношений ОАО «РЖД» и Ведомственной охраны получился коэффициент, равный 1,15. Это отражает тот факт, что в общей сумме произошло улучшение показателей заданных целей деятельности организации.

Для принятия решения о целесообразности внедрения аутсорсингового проекта на предприятии необходимо рассчитать экономическую эффективность данной программы.

Самым доступным, однако не простым методом оценки эффективности аутсорсинга, по мнению автора, является сопоставление затрат (калькуляция).

Эффективность аутсорсинга строится на основе сопоставления затрат на производство продукции или услуг собственными силами и затрат на приобретение данной продукции или услуг у сторонних организаций.

Основным критерием вывода или не вывода процессов на аутсорсинг является уровень издержек и качества предоставляемых услуг. Аутсорсинг эффективен в том случае, если можно передать функции по вспомогательным видам деятельности, заплатив за это меньший или тот же объем средств в размере не более фонда оплаты труда, который сегодня тратится на штатных работников. Эффект должен быть за счет отсутствия затрат на социальное обеспечение, на оборудование, на мероприятия по охране труда и т.д. Все это переходит под ответственность аутсорсинговых компаний. А они, поскольку заинтересованы в получении прибыли, внедряют лучшие формы организации труда.

Расчет эффективности аутсорсинга:

= (4+2+3,5+4,5)/(3,5+0,49+2+0,21+0,10+3)=1,5,где (5)

Эа — эффективность аутсорсинга, относительный показатель;

m — количество наименований затрат на собственное производство;

Зс — затраты на собственное производство данного вида работ, услуг;

n — количество наименований затрат на приобретение данного вида работ, услуг у аутсорсера;

За — затраты на приобретение работ услуг у аутсорсера.

К собственным затратам необходимо отнести: затраты на производство; затраты на заработную плату сотрудникам, выполняющим данный вид операций внутри предприятия; затраты на уплату единого социального налога; затраты на подготовку и переподготовку кадров (повышение квалификации сотрудников); затраты административно-управленческого характера; затраты на уплату налогов; затраты на приобретение сырья, материалов; затраты на содержание зданий, помещений, где осуществляется процесс производства, или сумму арендных платежей, если процесс производства осуществляется в арендуемом помещении; затраты на обслуживание и ремонт оборудования и основных средств; капитал (оборотный); упущенные выгоды от отказа использовать аутсорсинг.

К затратам на аутсорсинг необходимо отнести: ожидаемое изменение цены; единовременные издержки на аутсорсинг (затраты на внедрение аутсорсинг-проекта); дополнительные текущие издержки на аутсорсинг; непредвиденные затраты в связи с изменением условий.

При суммировании единовременных и текущих затрат на внедрение аутсорсингового проекта необходимо использовать коэффициент приведения. Для сравнения затрат предыдущего года до внедрения аутсорсингового решения и затрат последующего года после внедрения следует применять коэффициент инфляции.

По полученным результатам можно сделать вывод об эффективности использования аутсорсинга на ОАО «РЖД».

В результате расчета показатель эффективности аутсорсинга охранных услуг получился равным 1,5. Проведенная реструктуризация на железнодорожном транспорте, выделение в самостоятельную организацию ведомственной охраны и применение аутсорсинга охранных услуг явились эффективным решением. Экономия составила более 19 млн. р.

На практике объем работ, отдаваемых на аутсорсинг, может со временем изменяться, обычно в сторону увеличения. Это ведет к повышению стоимости покупаемых услуг, однако чем больше объем работ, тем выгоднее обходится каждая элементарная работа в общем объеме.

Таблица 1

Сравнительный анализ оценок традиционной и аутсорсинговой форм хозяйственных взаимоотношений

№ п/п

Фактор оценки

Вес фактора

(pi)

Средние балльные оценки

Оценка показателя

Коэффициент оценки показателей (Ко.п)

Тради-ционная форма

()

Аутсор-синговая форма

Тради-ционная форма

(Ок.т.ф)

Аутсор-синговая форма

(Ок.а.ф)

Экономичность

0,14

0,56

0,70

1,25

Результативность

0,16

4,5

0,64

0,72

1,13

Финансовая устойчивость

0,04

0,16

0,16

Рентабельность

0,18

0,36

0,54

1,5

Адекватность изменениям внешней среды

0,04

0,08

0,12

1,5

Удовлетворенность работой, услугами

0,08

3,5

0,28

0,32

1,14

Уровень обслуживания покупателей

0,06

4,5

0,24

0,27

1,13

Отсутствие организационных патологий

0,06

3,5

0,24

0,21

0,86

Социальная защищенность сотрудников

0,14

3,5

3,5

0,49

0,49

Сохранение рабочих мест

0,10

4,5

0,40

0,45

1,13

Снижение издержек является мощным инструментом повышения рентабельности и аутсорсинг позволяет не только сокращать издержки, но и использовать в новейшие управленческие и информационные технологии, позволяя малому бизнесу решать масштабные задачи и успешно развиваться.

Разработанные и предложенные автором алгоритмы заключения договора аутсорсинга и применения аутсорсинга, а также методика расчета эффективности аутсорсинга могут быть использованы на любом предприятии железнодорожной отрасли.

Источник: https://studwood.ru/1954038/menedzhment/primer_primeneniya_autsorsinga

Основные положения аутсорсинга

Практика аутсорсинга в последнее время, в нашей стране обрела широкое распространение. Понятие «аутсорсинг» взят из английского языка (от английского «outsourcing») и переводится как использование чужих ресурсов.

Аутсорсинг — это передача какой-либо деятельности одной компании — другой — на долгое время. Предметом аутсорсинга могут быть все бизнес-процессы. На аутсорсинг часто передается ведение какой-либо непрофильной деятельности компании, которая может происходить и своими силами. Но, значимые, стратегические функции компании также могут являться предметом аутсорсинга. К примеру, аутсорсинг маркетинговой службы, обучающего центра компании и т.д.

Первоначально аутсорсинг развивался в отраслях как бухгалтерия и юриспруденция. Сегодня отраслевой спектр аутсорсинга заметно расширился. Среди функций, отдаваемых на аутсорсинг, на сегодняшний день первыми являются: поддержка информационных систем (72% компаний-потребителей ИТ-услуг делают выбор в пользу аутсорсинга), нахождение и подбор кадров (HR-аутсорсинг), PR и рекламные услуги, клининговые услуги, охрана и служба безопасности, организация транспортных перевозок, административная поддержка и другие.

Известность аутсорсинга растет и фундаментально укореняется в понимании мирового бизнес — сообщества. Но, не все так радужно, есть и недостатки. Для того чтобы извлечь максимальную выгоду из аутсорсинга, компания, прежде всего, должна четко установить, решение каких проблем будет продуктивнее делегировать внешнему провайдеру Аникин, Б.А. Аутсорсинг и аустаффинг: высокие технологии менеджмента: Учебное пособие /Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. — М.: ИНФРА — М, 2007. — 288 с..

Среди подводных камней аутсорсинга необходимо выделить уменьшение контроля над качеством, временные затраты для выстраивания доверительных отношений между компаниями, проблемы при выборе поставщика.

Несмотря на то, что схемы аутсорсинга активно применяются в зарубежных странах (США, Германия, Япония и др.), в России данная практика появилась не так давно, но уже успела заявить о себе как о передовой технологии в области управления.

Главными трудностями, которые тормозят развитие аутсорсинга в России сегодня, являются нехватка культуры делового общения, законодательная незащищенность работодателя и очень малый опыт аутсорсинга в российской реальности.

Если услуги по аутсорсингу были оказаны некачественно, со сторонней организацией проще разорвать договор по сравнению с увольнением штатного сотрудника и, тем более, роспуском целого отдела.

Положительные аспекты аутсорсинговых моделей: возможность для руководства сосредоточиться на ключевых бизнес-процессах. Отдавая конкретную функцию на аутсорсинг, топ-менеджеры компании приобретают шанс применения передового мирового опыта в реализации непрофильных процессов. Аутсорсинг дает возможность перераспределить ресурсы компании, снижая операционные издержки или переводя их из разряда постоянных в переменные.

Примером, отражающим бизнес-практику в области аутсорсинга на российском рынке, является компания «Петрохолод Пищевые технологии» — крупный игрок на рынке замороженных полуфабрикатов Северо-запада. Данная компания реализовала два полномасштабных проекта. Первый — аутсорсинг функции корпоративного обучения, что дало возможность сделать переход от редкого обучения сотрудников к системе постоянного развития персонала компании. Второй проект — аутсорсинг маркетинговой функции организации.

Толчком к созданию рынка аутсорсинговых услуг послужила длительная конкуренция между автомобильными гигантами, как Ford и General Motors. В свою очередь, автомобильные компании Японии с 1970-х гг. начали отвоевывать рынок тройки автомобильных гигантов США (General Motors, Ford и Chrysler) за счет передачи производства комплектующих на аутсорсинг. Состояние, которых установилось после создания альянсов с японскими автомобильными компаниями и опять-таки за счет совместного применения аутсорсинга.

Считается, что аутсорсинг получил дальнейшее развитие в связи с совершенствованием информационных технологий. По оценкам крупного аутсорсера — Oracle, применение услуг IT-аутсорсинга дает возможность экономить более 75% расходов на оплату труда компании-клиента.

Таким образом, развитие аутсорсинга определено стремлением компаний применять новейшие достижения НТП для улучшения качества и повышения конкурентоспособности и привлекательности производимой продукции. В это же время современные технологии и знания, как правило, сконцентрированы в руках специализированных компаний. В итоге каждая сторона делает то, что у нее лучше всего получается. Это приводит к снижению себестоимости продукции за счет уменьшения издержек.

Аутсорсинг персонала — это разновидность аутсорсинга, суть которой заключается в эффективном перераспределении трудовых потоков и предложении выгодных решений управления человеческими ресурсами.

Главная мотивация компании при обращении к аутсорсеру — привлечение недостающих у нее компетенций для достижения своих стратегических целей. Данный подход может дать компании-заказчику много преимуществ:

· получение доступа к мировым технологиям менеджмента;

· освобождение внутренних ресурсов для иных целей;

· разделение рисков;

· автоматизация процесса управления персоналом аутсорсером;

· стандартизация HR-функций и повышение их качества.

Достижение любого из этих преимуществ дает возможность компании-заказчику ощутимо сократить свои издержки.

Выгода аутсорсинга заключается также в том, что иногда очень проблематично на частном уровне обеспечивать вовлеченность сотрудников. Это требует не только постоянного материального и морального мотивирования привлеченных работников, но и постоянного мониторинга изменений их предпочтений. В такой ситуации выгоднее привлечь наемный, хотя и не привлеченный персонал со стороны, который в границах целей и задач компании будет заниматься тем, что ему интересно. Так как интерес к работе — залог ее эффективности Михайлов, Д.М. Аутсорсинг. Новая система организации бизнеса. — М.: КНОРУС, 2006. — 256 с..

Как показывает практика, применение аутсорсинга дает возможность сократить расходы компаний на HR-функции на 10 — 20%.

Из опыта «British Petroleum», переход на аутсорсинг занимает от 9 до 18 месяцев, а среди основных рисков HR-аутсорсинга выделяют:

· риск утраты контроля над кадровой функцией;

· ослабление корпоративной культуры компании;

· особенности трудового законодательства разных стран, которые ограничивают возможность передачи управления персоналом другой стороне.

Само по себе сокращение персонала при применении HR-аутсорсинга — очень серьезная проблема. Но, согласно условиям договора между компанией-заказчиком и аутсорсером, последний принимает на себя не только обязательства по расчету заработной платы, уплате налогов и социальных сборов, проблемам больничных и отпусков, но и различные судебные разбирательства с персоналом.

Главным аспектом при применении аутсорсинга является то, что всегда необходимо учитывать психологические нюансы, которые влечет за собой аутсорсинг. В первую очередь они связаны с подачей информации персоналу о возможности аутсорсинга. Успешные специалисты дают совет не сообщать ничего, пока не будет выбран провайдер услуг. Причина в том, что обычно процесс выбора поставщика занимает большое количество времени. Сложившееся за это время у персонала чувство неопределенности может привести к его текучести. Исходя из этого персоналу лучше сообщить о запланированном аутсорсинге сразу после выбора поставщика. Хотя после этого возможно появление у него чувства обиды. Главное помнить, что аутсорсинг не будет достаточно эффективным без поддержки трудового персонала. Очень важно сказать сотрудникам о преимуществах аутсорсинга как для компании, так и для них самих.

Поэтому главными целями аутсорсера должны быть следующие:

· уделить особое внимание тем людям, в которых компания заинтересована, объяснить им их место и роль в предстоящих изменениях;

· деликатно и грамотно сообщить об этом людям, с которыми придется расстаться, а также грамотно продумать компенсационный пакет для этой категории сотрудников;

· осознание личных целей каждого сотрудника;

· создание у сотрудников уверенности в том, что их навыки и опыт будут нужны при переводе на новое место и у них будут возможности карьерного роста;

· создание в коллективе атмосферы, при которой переводимые сотрудники были бы довольны и с спокойно ожидали нового этапа в своей карьере. При переводе требуется тщательно обдумать, как сохранить лояльность сотрудников к компании и их связь с корпоративной культурой; будут ли они заботиться об интересах своей компании при переводе в другую, примут ли они новую корпоративную культуру.

Некоторые особенности российского рынка аутсорсинговых услуг:

· пользуются аутсорсинговыми услугами до 70% российских предприятий;

· крупнейшие поставщики аутсорсинговых услуг в России: PricewaterhouseCoopers, Ernst&Young, EDS, ICG (International Computer Group).

· больше всего известен IT-аутсорсинг — сопровождение программ бухгалтерского и складского учета, обслуживание компьютерной и офисной техники, локальных сетей. Рост этого сектора аутсорсинговых услуг привел к росту рынка телекоммуникационных услуг;

· с помощью аутсорсинга бизнеса и трудовых процессов развивается рынок услуг индустриального питания, логистических и транспортных услуг и отдельных видов промышленного сервиса;

· организация совместных предприятий для реализации аутсорсинга;

· постепенно увеличивается использование аутсорсинга в сфере маркетинговых услуг (7% лекарств продается с помощью аутсорсинговых компаний, в частности компанией Оникс);

· аутсорсинг производственных бизнес-процессов (Ford-Всеволожск, Донинвест, Автотор, Нижегородмоторс и др.);

· услуги аутсорсинга НИОКР — предоставляются российскими организациями зарубежному производителю («ХимРар»);

· сознание и развитие таких новых форм аутсорсинга как: аутстаффинг (вывод персонала за штат), аутплейсмент (трудоустройство уволенных работников) и лизинг персонала (долгосрочная аренда сотрудников).

Преимущество аутстаффинга выходит из того, что сокращение численности сотрудников компании увеличивает показатели эффективности ее деятельности, а, следовательно — инвестиционную привлекательность бизнеса.

Сегодня доля аутстаффинга на рынке кадровых услуг составляет 25% (для сравнения: аутсорсинга — 15%, предоставления временного персонала — 20%). Объем российского рынка аутстаффинга по сведениям маркетингового агентства Market Lab составляет 80 млн. долл. Крупнейшими провайдерами аутстаффинга являются Kelly Services — 21%, Manpower — 17%, «Анкор» — 16%, Coleman Services — 15%, «Агентство Контакт» — 10%, UNISTAFF — 9%.

Процентное соотношение персонала, выводимого за штат, выглядит следующим образом: 31% — неквалифицированный персонал; 18% — работники среднего звена; 4% — топ-менеджмент.

Лизинг персонала стал распространяться в конце 90-х годов XX в. Разница между лизингом и аутсорсингом заключается в том, что внешний персонал может перейти в штат заказчика. Главным преимуществом лизинга является то, что затраты компании на услуги по найму персонала по договору аутсорсинга могут уменьшать налогооблагаемую прибыль. Самое большое количество заявок, приходится на административный персонал (46%) и на различные позиции в финансовых отделах (24%). Доля лизинга персонала среди остальных видов услуг аутсорсинга составляет 20%.

Аутплейсмент стал использоваться российскими предпринимателями после дефолта 1998 г., когда компании столкнулись с проблемой массового сокращения персонала. Известны случаи, когда дела о принудительном увольнении доходили до суда. По статистике, только 15% сотрудников удается восстановиться на бывшем месте работы с помощью судебного разбирательства. Поэтому ведущие игроки рынка предпочитают откупиться до суда, не желая портить репутацию, вследствие чего за последние годы в России не было ни одного судебного процесса относительно несправедливого увольнения.

Для компаний аутплейсмент выгоден и потому, что их бывшие сотрудники гарантированно не попадают к конкурентам, так как условия не трудоустраивать работников к своим конкурентам оговорены с рекрутерами Ляпоров, В. Аутсорсинг бизнес процессов / В. Ляпоров. — М.: Издательство «Бестселлер», 2009. — 192 с..

Несмотря на очевидный значительный сдвиг в развитии аутсорсинговых услуг, у российских компаний продолжает оставаться ряд препятствий к их использованию:

· неудовлетворительное качество продукции и услуг;

· неразвитая культура договорных отношений и нежелание руководителей изменять сложившуюся практику деловых отношений;

· отсутствие свободных средств для инвестирования в проекты технического перевооружения;

· несовершенство законодательства (отсутствие механизмов регулирования партнерских взаимоотношений);

· отсутствие информации о поставщиках. При выборе поставщика необходимо провести мониторинг рынка, проверить репутацию, наличие страховки профессиональной ответственности, свойственной для любой серьезной аутсорсинговой компании, а также страховщика и страховую сумму. Важно обязательно диверсифицировать риски путем выбора нескольких поставщиков.

Источник: https://studbooks.net/1332313/menedzhment/osnovnye_polozheniya_autsorsinga

Аутсорсинг финансового менеджмента

Наша компания оказывает услуги аутсорсинга финансового управления:

  • Уровень операционного управления: Финансовый директор
  • Уровень корпоративного финансового менеджмента: независимый член Совета директоров, председатель Комитета по аудиту

Наиболее опытные сотрудники ADE Professional Solutions имеют многолетний опыт финансового консалтинга и управления компаниями на позициях генеральных директоров, финансовых директоров, финансовых контролеров и членов Совета Директоров в частных и публичных российских и международных компаниях.

Наши эксперты имеют профессиональные финансовые и бухгалтерские сертификации АССА (Ассоциация Присяжных Бухгалтеров Великобритании), ACFE (Ассоциация сертифицированных специалистов по борьбе с мошенничеством), российские аудиторские сертификаты.

Мы предлагаем помощь в следующих ситуациях:

Внезапный уход финансового директора. Компания рассталась с финансовым директором, поиск подходящего кандидата на замену требует некоторого времени. На время необходима поддержка существующих процессов и проектов с точки зрения финансового управления. Также необходима объективная и профессиональная оценка кандидатов на ответственную позицию.

Приобретение нового бизнеса, вход в новый проект в незнакомой сфере, например, за рубежом. Требуется квалифицированное управление процессом приобретения, включая организацию экспертизы проекта (due diligence), поиск профессиональных консультантов, сопровождение всех процессов интеграции после приобретения.

Компании не нужен на постоянной основе финансовый директор, но при этом в течение года нужна профессиональная помощь в этой сфере на временной основе.

Необходим постоянный представитель в Совете директоров, обеспечивающий интересы клиента. В зависимости от ситуации, это может быть, например, независимый член Совета директоров, который также будет возглавлять комитет по аудиту.

Мы сможем решить следующие задачи:

Постановка финансовой стратегии, финансовая интеграция бизнеса

  • В зависимости от требований и желаний менеджмента и собственника мы выстроим стратегию управления финансами и экономикой, включая разработку ключевых процедур и регламентов, а также организуем процессы бизнес-планирования и бюджетирования. В условиях покупки бизнеса мы будем полностью управлять переходным процессом, в рамках которого будет осуществлена интеграция финансовой функции.

Анализ существующей функции и корректировка с учетом лучших практик

  • Мы проанализируем существующие процессы, организационную структуру финансового блока, совокупную стоимость финансового блока для компании, проведем benchmarking (анализ лучших практик) и предложим оптимальный вариант финансовой функции, включая разработку системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) для сотрудников.

Управление рентабельностью и затратами

  • Мы проведем детальный анализ экономической эффективности существующих бизнес-процессов, критически проанализируем затраты в разрезе продуктовой линейки, услуг, SQU, рассчитаем микроэкономические показатели каждого из направлений бизнеса, включая точку безубыточности, прибыли, валовой и чистой маржинальности продукта/услуги. Также будет проанализирована текущая структура центров доходов и расходов, корректность распределения затрат и степень ответственности менеджмента.

Регламентация бизнес-процессов

  • При недостаточном уровне прозрачности и формализации бизнес-процессов мы проведем следующие мероприятия:

1) подготовим схему существующего процесса в разрезе: участников, действий, документов, результатов, контрольных точек;

2) разработаем матрицу контрольных процедур для внедрения;

3) согласуем и актуализируем процессы для внедрения;

4) формализуем процессы в виде регламента с персонификацией ответственности сотрудников. Данную задачу мы реализуем в программном обеспечении MS Visio, ARIS, Bisagi.

Также в рамках анализа бизнес-процессов мы предлагаем оптимальные варианты автоматизации процессов с использованием программного обеспечения, которое удовлетворяет нашим практическим требованиям.

Представление компании/собственников в Совете директоров

  • В рамках данной работы наш представитель будет активно защищать интересы собственника в Совете директоров, а также, при необходимости организации Комитета по аудиту, будут реализованы следующие задачи:

1) регламент работы комитета по аудиту,

2) обеспечение независимости, прозрачности и объективности при принятии стратегических финансово-экономических решений в компании;

3) контроль отсутствия «конфликтов интересов» и прозрачность хозяйственных операций с аффилированными лицами,

4) выбор внешнего аудитора и координация его работы.

Источник: https://www.ade-solutions.com/CFO_Services

I. Общие положения

1. Настоящее Положение определяет порядок использования аутсорсинга филиалами ОАО «РЖД» (далее — филиалы), в т.ч. принятия решений о выполнении специализированной организацией (индивидуальным предпринимателем) отдельных видов работ (услуг) по перечню согласно Приложению N 1.

2. В настоящем Положении используются следующие основные понятия:

«аутсорсинг» — способ оптимизации деятельности филиалов за счет концентрации усилий на осуществлении основных видов деятельности и передачи выполнения отдельных видов работ (услуг) специализированным организациям (индивидуальным предпринимателям) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала филиалов;

«аутсорсер» — специализированная организация (индивидуальный предприниматель), которая специализируется в области выполнения конкретных работ (услуг) и обладает соответствующим опытом, знаниями и техническими средствами, выполняющая для филиала отдельные виды работ (услуг) на договорной основе.

3. Использование аутсорсинга филиалом должно обеспечивать достижение следующих целей:

а) повышение экономической эффективности и снижение издержек хозяйственной деятельности филиалов;

б) снижение потребности филиалов в инвестициях на развитие непрофильных видов деятельности;

в) создание условий для удовлетворения сезонной потребности филиалов в дополнительном персонале;

г) повышение качества выполнения отдельных работ (услуг), которые передаются на аутсорсинг;

д) решение стратегических задач ОАО «РЖД».

4. При привлечении аутсорсера филиалы должны соблюдать следующие условия:

а) выбор аутсорсера на конкурсной основе;

б) затраты филиала на оплату работ (услуг), выполняемых аутсорсером, должны быть меньше затрат на выполнение этих работ (услуг) собственными силами;

в) обеспечение экономической безопасности ОАО «РЖД» и сохранение его рыночных позиций;

г) сохранение и повышение качества выполняемых работ (услуг);

д) сокращение персонала филиала, занятого выполнением работ (услуг), передаваемых аутсорсеру.

II. Порядок подготовки принятия решения

об использовании аутсорсинга

5. На первоначальном этапе осуществляется оценка собственных возможностей филиала, а именно:

а) определение состояния материально-технических и производственных ресурсов, а также наличия и квалификации персонала филиала, выполняющего работы (услуги), которые предполагается передать на аутсорсинг;

б) оценка качества и себестоимости работ (услуг), которые предполагается передать на аутсорсинг, при выполнении их собственными силами;

в) определение потребности в дополнительных капитальных вложениях, необходимых для повышения эффективности и качества выполнения работ (услуг) собственными силами;

г) оценка возможных рисков (экономических, технологических, техногенных, экологических, снижение уровня безопасности движения, снижение качества, несвоевременное предоставление услуг) и связанных с ними потерь филиала.

6. Также проводится анализ возможностей аутсорсеров, а именно:

а) изучение работ (услуг), выполняемых аутсорсерами;

б) оценка качества работ (услуг), выполняемых аутсорсерами, и динамики цен на них;

в) проверка правового статуса, опыта работы, коммерческой репутации, кредитной истории аутсорсеров;

г) проверка наличия у аутсорсеров необходимых лицензий, сертификатов.

III. Порядок принятия решения об использовании аутсорсинга

7. Предложения об использовании аутсорсинга подготавливаются структурными подразделениями филиала.

8. При подготовке предложений составляется пояснительная записка, в которой аргументируется необходимость привлечения аутсорсера для выполнения определенных работ (услуг), излагается существующая проблема в производственной деятельности филиала, дальнейшее решение которой собственными силами не представляется возможным или экономически нецелесообразно. В пояснительной записке также указываются причины невозможности или нецелесообразности выполнения работ (услуг) собственными силами и рассматриваются два варианта деятельности филиала: с привлечением аутсорсера и без него.

9. Пояснительная записка должна содержать необходимые расчеты и аналитические материалы по привлечению аутсорсера, выводы об эффективности от использования аутсорсинга с учетом возможных рисков и предложения по сокращению численности персонала филиала, связанного с выполнением работ (услуг), передаваемых на аутсорсинг. Эффективность от использования аутсорсинга определяется по методике расчета экономической эффективности использования аутсорсинга в ОАО «РЖД» согласно Приложению N 2.

10. Пояснительная записка согласовывается на железной дороге со службой, в ведении которой находится структурное подразделение, чья работа (услуга) передается на аутсорсинг, службой безопасности движения поездов, службой безопасности, юридической службой, финансовой службой и экономической службой, в других филиалах — с аналогичными подразделениями и подписывается руководителем филиала.

Если работа (услуга) передается на аутсорсинг впервые, то филиал согласовывает с причастными департаментами и управлениями ОАО «РЖД» экономическую эффективность от использования аутсорсинга, соответствующее сокращение персонала филиала и изменение штатного расписания.

11. Подготовленный проект решения об использовании аутсорсинга направляется в аппарат управления ОАО «РЖД» на согласование с департаментом, в ведении которого находится структурное подразделение, чья работа (услуга) передается аутсорсеру, а также с Управлением охраны труда и промышленной безопасности, департаментами безопасности движения и экологии, безопасности, корпоративных финансов, планирования и бюджетирования. После согласования с причастными департаментами осуществляется корректировка бюджетов филиалов.

12. После согласования в аппарате управления ОАО «РЖД» проекта решения об использовании аутсорсинга и корректировки бюджетов руководитель филиала организует проведение конкурса по выбору аутсорсера.

В условия конкурса по выбору аутсорсера включаются требования о наличии сертификата соответствия в случаях, установленных техническими регламентами или системой добровольной сертификации на железнодорожном транспорте Российской Федерации.

По итогам конкурса руководитель филиала заключает с победителем конкурса соответствующий договор (на основании выданной без права передоверия доверенности).

IV. Осуществление контроля выполнения

переданных на аутсорсинг работ (услуг)

13. Филиал для осуществления контроля за переданными на аутсорсинг работами (услугами):

а) анализирует обоснованность цен, объемов, качества и сроков выполняемых аутсорсером работ (услуг);

б) представляет в Департамент планирования и бюджетирования ежеквартально отчет по каждой работе, переданной на выполнение аутсорсеру;

в) осуществляет учет договоров по аутсорсингу.

Приложение N 1

Перечень работ, которые могут быть

переданы филиалами ОАО «РЖД» на аутсорсинг

1. Уборка производственных и служебных помещений, мытье окон, уборка помещений вокзального комплекса, привокзальных площадей, территорий железнодорожных платформ, остановочных пунктов, депо и прочих производственных территорий, очистка от снега и мусора прохожей части пешеходных мостов, расположенных на железнодорожных станциях.

2. Промывка внутренних помещений подвижного состава, мойка наружной части подвижного состава.

3. Ремонт компрессоров и компрессорных установок.

4. Обслуживание дополнительных пассажирских поездов (проводники пассажирских вагонов, прошедшие профессиональную подготовку в образовательных учреждениях и образовательных подразделениях железных дорог, имеющих соответствующую лицензию, для покрытия сезонных потребностей в дополнительном персонале).

5. Химическая обработка железнодорожного пути, полосы отвода, уборка растительности и порубочных остатков.

6. Экипировка пассажирских вагонов (снабжение вагонов твердым топливом и водой).

7. Текущий ремонт железнодорожных станций, платформ и подсобных помещений, очистка от снега станционных стрелок.

8. Охрана объектов железнодорожного транспорта, в т.ч. охрана подвижного состава в парках отстоя, сопровождение поездов (скоростных электропоездов, повышенной комфортности, местных, пригородных) в пути следования.

Приложение N 2

Методика расчета экономической эффективности

от использования аутсорсинга в ОАО «РЖД»

Экономическая эффективность от использования аутсорсинга для определенного вида работ (услуг) обеспечивается, если затраты ОАО «РЖД» на аутсорсинг меньше затрат ОАО «РЖД» на выполнение этого вида работ (услуг) собственными силами:

аут общ

S S < S,

ОАО «РЖД» ОАО «РЖД»

где

общ

S — затраты ОАО «РЖД» на выполнение работ (услуг)

ОАО «РЖД»

собственными силами;

аут

S — затраты ОАО «РЖД» на выполнение работ (услуг)

ОАО «РЖД»

аутсорсером.

Данное условие можно записать в следующем виде:

S + R < S — дельта,

аутс ОАО «РЖД»

где

S — суммарные затраты филиала ОАО «РЖД» при

выполнении вспомогательной функции собственными силами;

S — стоимость услуг при выполнении вспомогательной функции

аутс

сторонней организацией (аутсорсером);

R — затраты ОАО РЖД», связанные с увольнением

ОАО «РЖД»

и приемом работников, выполняющих функции, передаваемые

на аутсорсинг;

дельта — величина минимальной экономической эффективности от

использования аутсорсинга для определенного вида деятельности

(5 — 10%).

Суммарные затраты филиала ОАО «РЖД» при выполнении вспомогательной функции собственными силами определяются следующим образом:

S = З + З + З + З ;

ОАО «РЖД» I гр II гр III гр IV гр

З = Т + Д + П + К + Н + Н + ЕСН + З ;

I гр вред р р сев сл. усл нпс

З = О + О + О ;

II гр доп нрд

З = З ;

III гр фо

З = З + З + З ;

IV гр гкд мр мед

R = З = З ,

увол опп

где

З — группа основных затрат;

I гр

З , З , З — группы дополнительных затрат;

II гр III гр IV гр

1 группа расходов:

Т — тарифная ставка;

Д — доплата за вредность;

вред

П — премия;

р

К — районный коэффициент;

р

Н — северная надбавка;

сев

Н — надбавка за особо сложные условия труда;

сл. усл

ЕСН — единый социальный налог;

З — негосударственное пенсионное страхование;

нпс

2 группа расходов:

О — ежегодный отпуск;

О — ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск

доп

(климатические, вредные условия);

О — затраты на отпуск за ненормированный рабочий день;

нрд

3 группа расходов:

З — затраты на форменную спецодежду в соответствии с

фо

нормативными документами ОАО «РЖД»;

4 группа расходов:

З — затраты на социальные льготы, предусмотренные

гкд

коллективным договором;

З — затраты на материальные ресурсы, обеспечивающие

мр

выполнение определенного вида работ (услуг), передаваемых на

аутсорсинг;

З — затраты на медицинский осмотр и медицинское

мед

освидетельствование;

группа расходов R:

З — выплаты при увольнении персонала;

увол

3 — затраты на оплату услуг по подбору персонала.

опп

В затратах филиалов ОАО «РЖД» необходимо учитывать только затраты, реально высвобождаемые при передаче работ (услуг) на аутсорсинг.

Пересчет экономической эффективности применения аутсорсинга производится при внесении изменений в условия договора с аутсорсером.

Источник: https://hr-portal.ru/doki/polozhenie-ob-ispolzovanii-autsorsinga-filialami