Оценка производительности и анализ работы

Анализ эффективности использования персонала предприятия

В современных условиях экономического производства возрастает роль эффективного управления персоналом. Его главной целью является достаточное обеспечение предприятий работниками, имеющими необходимые квалификацию и опыт, рациональное использование кадров, повышение уровня производительности труда. Эффективное управление персоналом способствует увеличению объема производства и повышению его эффективности, снижению себестоимости изготовленной продукции и увеличению размера полученной прибыли.

Первый этап анализа эффективности использования персонала заключается в изучении его структуры по категориям и профессиям, оценке обеспеченности предприятия профессиональными кадрами, текучести кадров и их причин, выявлении резервов для повышения эффективности использования персонала. Анализ проводится как на основе первичной документации кадровых служб: прием, увольнение, перемещение и степень обученности персонала, так и данных табелей по учету рабочего времени и расчета заработной платы и статистической отчетности по труду и трудовым ресурсам.

Обратите внимание! Степень обеспеченности предприятия персоналом определяется отношением фактической среднесписочной численности персонала, распределенного по категориям и профессиям, к плановой.

В табл. 1 представлены данные по обеспеченности персоналом торгового предприятия, на основании которых и проводится анализ эффективности использования кадров.

Таблица 1. Обеспеченность предприятия персоналом по категориям и основным профессиям за 2010 г.

Показатель

Плановая численность

Фактическая численность

Абсолютное отклонение

Отклонение, %

Среднесписочная численность, всего

–11

–4,7

Рабочие

–8

–4,9

Руководители, специалисты, служащие (РСС)

–3

–4,1

Численность рабочих основных профессий:

продавцы

–2

–4,3

кассиры

–1

–4,2

грузчики

–2

–11,1

В целом по предприятию и по категориям отклонение численности не превышает 5 %. Однако по профессии грузчик оно составляет 11 % — свидетельство того, что слишком много вакантных рабочих мест по данной профессии длительное время не закрываются, причиной чего может быть, например, низкая заработная плата.

Важным показателем является среднесписочная численность работников, которая включает в себя всех работников предприятия, имеющих с ним трудовые отношения, зафиксированные трудовым договором. Кроме работников списочного состава на предприятии могут трудиться и внештатные сотрудники, работающие по договорам оказания услуг или другим договорам гражданско-правового характера.

К сведению. Среднесписочная численность за месяц рассчитывается следующим образом: суммируется численность за каждый календарный день месяца и делится на количество календарных дней в месяце. Среднесписочная численность за квартал, полугодие или год определяется суммой среднесписочной численности за месяцы, входящие в учетный период, деленные на количество месяцев (3, 6, 9 или 12).

Анализ эффективности использования персонала предполагает и проведение анализа качественного состава кадров по уровню их квалификации, для чего производится сравнение фактических средних разрядов рабочих с плановой расстановкой численности, которая соответствует разрядам выполняемых работ. В случае сдельной системы оплаты труда работники независимо от присвоенного им разряда получают оплату по разряду выполняемых работ. Если же разряд работ ниже установленной работнику тарифной ставки, то он получает разницу в тарифных разрядах. При повременной системе работники получают заработную плату по тарифу своего разряда. В период ученичества рабочие выполняют только простые задания и только под руководством наставника. В табл. 2 показано, как проводится анализ персонала по квалификационному составу.

Таблица 2. Анализ персонала по уровню квалификации

Показатель

Плановый средний разряд

Фактический средний разряд

Абсолютное отклонение

Отклонение, %

Продавец продовольственных товаров

3,6

3,3

–0,3

–8,3

Кассир торгового зала

3,0

2,6

–0,4

–13,3

Грузчик

2,0

2,0

0,0

0,0

Так как профессия грузчика не требует обучения, работников принимают сразу по 2-му разряду, что соответствует плановой расстановке. В прочих случаях наличие учеников без опыта работы, которые принимаются по более низкому разряду, приводят к отклонениям фактического среднего разряда от планового.

Работники могут переходить с одного рабочего места на другое, повышать свой разряд, увольняться, на вакантные рабочие места приглашаются новые люди. Это называется движением персонала, для изучения и анализа которого служат следующие показатели:

Коэффициент оборота по приему персонала = Количество принятого за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент оборота по выбытию персонала = Количество уволенного за отчетный период персонала / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент текучести кадров = Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент замещения персонала = (Количество принятого за отчетный период персонала – Количество уволенного за отчетный период персонала) / Среднесписочная численность персонала;

Коэффициент постоянного состава персонала = Количество работников, проработавших полный календарный год / Среднесписочная численность персонала.

При проведении анализа движения персонала с целью предотвращения массовых увольнений необходимо в каждом конкретном случае разбираться с причиной увольнения работника. Как показывает практика, в основном это неудовлетворенность размером получаемой заработной платы.

Пример

На уже упоминавшемся торговом предприятии коэффициент оборота по приему персонала за 2010 г. равен 9 (принятых работников в течение года) / 224 (среднесписочная численность за 2010 г.) = 0,04. То есть количество принятых составляет 4 % от общего числа работающих.

Коэффициент оборота по выбытию персонала равен 12 (число уволившихся работников за 2010 г.) / 224 = 0,05. Таким образом, число уволившихся составляет 5 % от общего числа работников.

Превышение коэффициента выбытия над коэффициентом приема говорит том, что число вакантных рабочих мест увеличилось в течение 2010 г. и отделу по работе с персоналом нужно применять новые средства и методики для скорейшего замещения вакансий.

Коэффициент текучести кадров равен 6 (работники, уволившиеся по собственному желанию и за нарушения трудовой дисциплины) / 224 = 0,03 (меньше 4 %). Это говорит о стабильном и постоянном трудовом коллективе.

Коэффициент замещения персонала равен (9 – 12) / 224 = –0,01. В идеале данный показатель должен быть равен нулю или быть положительным числом. В нашем случае коэффициент имеет отрицательное значение, что свидетельствует об увеличении количества вакантных рабочих мест и негативно характеризует работу отдела кадров.

Коэффициент постоянства состава персонала равен 203 (количество работников, проработавших весь 2010 г.) / 224 = 0,91. Это высокий показатель, характеризующий степень стабильности трудового коллектива. Из 12 уволившихся пятеро уволились по собственному желанию, четверо — в связи с наступлением пенсионного возраста и получением пенсии по возрасту, двое — из-за получения инвалидности и один был уволен за нарушение трудовой дисциплины (прогул). Из пяти человек, уволившихся по собственному желанию, трое ушли по причине неудовлетворенности размером заработной платы, один – по семейным обстоятельствам, один ― в связи с отсутствием перспектив в плане карьерного роста.

Следующим видом анализа эффективности использования персонала является анализ использования фонда рабочего времени. Для этого заполняется отчетная форма «Баланс использования рабочего времени» на основании табелей учета рабочего времени всех структурных подразделений предприятия. Рассмотрим пример этого отчета (табл. 3).

Таблица 3. Баланс использования рабочего времени за 2010 г.

Показатель

Всего по предприятию

Рабочие

РСС

Среднесписочная численность, чел.

Календарный фонд времени (количество дней в году (365) × среднесписочная численность)

81 760

56 210

25 550

Максимально возможный фонд рабочего времени (отработано дней + отпуск по учебе + дни болезни + прочие неявки, разрешенные законом + потери рабочего времени)

49 504

34 034

15 470

Всего отработано, чел.-дней

48 728

33 410

15 318

Время, не использованное по уважительным причинам, чел.-дней

32 680

22 476

10 204

В том числе:

очередные отпуска

отпуска по учебе

дни болезни

выходные и праздничные дни

25 984

17 864

прочие неявки, разрешенные законом (донорские дни, государственные обязанности и т. д.)

Потери рабочего времени, чел.-дней

В том числе:

неявки с разрешения администрации

неявки из-за привлечения к административной ответственности за хулиганство

прогулы

целодневные простои

внутрисменные простои

Потери рабочего времени на одного работника

1,57

2,1

0,4

Коэффициент использования календарного времени

0,6

0,6

0,6

Доля отработанного времени в максимально возможном фонде, %

Выходные и праздничные дни, объявленные рабочими

Отработано часов

394 974

273 962

121 012

В том числе сверхурочно

Из них без учета переработки в непрерывном производстве

Отработано часов за один рабочий день

8,1

8,2

7,9

Анализ рабочего времени показывает, что персонал предприятия используется эффективно, потери рабочего времени составляют 2 %, трудовая дисциплина находится на достаточно высоком уровне. Можно также провести сравнение фактических показателей с плановыми и с фактом прошлого года (табл. 4).

Таблица 4. Эффективность использования рабочего времени за 2010 г.

Показатель

2009 г.

2010 г.

Отклонение

план

факт

от 2009 г.

от плана

Среднесписочная численность рабочих, чел.

–4

–8

Отработано одним рабочим, дн.

–1

–4

Отработано одним рабочим, ч

Средняя продолжительность рабочего дня, ч

8,1

8,0

8,2

0,1

0,2

Фонд рабочего времени, ч

279 028

286 416

273 962

–5066

–12 454

В том числе сверхурочно отработанное время, ч

Рассматривая использование рабочего времени в динамике можно заметить, что с увеличением количества вакансий растет число сверхурочных часов, а также количество выходных дней, объявленных рабочими. Количество потерь рабочего времени (324 дня) соответствует годовой работе полутора рабочих. В принципе, это немного, но резервы для улучшения показателя имеются.

Если на предприятии ведется учет бракованной продукции или непроизводственных затрат труда на изготовление бракованной продукции, то проводится анализ непроизводительных затрат рабочего времени (табл. 5).

Таблица 5. Анализ непроизводительных затрат труда за 2010 г.

Показатель

Затраты

Производственная себестоимость товарной продукции, тыс. руб.

215 500

Заработная плата рабочих, тыс. руб.

28 200

Затраты на сырье и материалы, тыс. руб.

156 350

Себестоимость бракованной продукции, тыс. руб.

16 800

Затраты на передел брака, тыс. руб.

Доля фонда заработной платы рабочих в себестоимости товарной продукции, %

(28 200 / 215 500) × 100 = 13,1

Сумма заработной платы в себестоимости брака, тыс. руб.

16 800 × 13,1 / 100 = 2201

Доля заработной платы рабочих в себестоимости товарной продукции за вычетом затрат на сырье и материалы, %

28 200 / (215 500 – 116 350) × 100 = 28,4

Заработная плата рабочих по переделу брака, тыс. руб.

6250 × 28,4 / 100 = 1775

Общий размер заработной платы на производство и передел бракованной продукции, тыс. руб.

2201 + 1775 = 3976

Среднечасовая заработная плата рабочих, руб.

(28 200 × 1 000) / 273 962 = 102,93

Рабочее время на производство и передел брака, чел.-ч

(3976 × 1 000) / 102,93 = 38 628

Учитывая, что в среднем каждый рабочий в 2010 г. отработал 1679 часов, то непроизводительные затраты равны затратам на персонал, соответствующим годовой работе 23 человек, а это огромная цифра. Необходимо стремиться к тому, чтобы количество брака и других непроизводственных потерь, таких как хищения, сокращалось.

В анализе эффективности использования персонала важное место занимает и анализ производительности труда. В зависимости от специфики производства к показателям производительности труда относится среднегодовая, среднедневная или среднечасовая выработка на одного рабочего или на один час рабочего времени в натуральном или стоимостном выражении. К ним же причисляют и более мелкие показатели — выполнение норм времени на производство единицы продукции и фактическую выработку для изготовления единицы продукции. На протяжении достаточно длительного периода времени изучается динамика среднегодовой выработки товарной продукции на одного работника. Ее изменение зависит не только от производительности труда рабочих, но и доли рабочих основного производства в общей численности работников предприятия.

Обратным показателем производительности труда является трудоемкость производства продукции или затраты рабочего времени на единицу или на весь объем произведенной продукции. Снижение трудоемкости зависит от роста производительности труда, и наоборот — рост производительности снижает трудоемкость.

Используя вышеприведенные таблицы, можно рассчитать удельную трудоемкость: 273 962 / 215 500 = 1,27 чел.-ч на 1 тыс. руб.; а также среднечасовую выработку на одного рабочего: 215 500 / 273 962 × 1000 = 786,6 тыс. руб./чел. или среднедневную выработку на одного рабочего: 215 500 / 33 410 = 6450,2 тыс. руб./чел. Таким образом, уровень трудоемкости зависит от тех же факторов, что и уровень производительности труда.

КОММЕНТАРИЙ СПЕЦИАЛИСТА

И. Д. Паршин,

экономист

В процессе анализа трудоемкости специалисты изучают ее динамику, выполнение плана по ее уровню, причины изменения трудоемкости и влияние на уровень производительности труда. Если возможно, сравнивают удельную трудоемкость продукции по другим предприятиям отрасли, что позволяет выявлять передовой опыт и разрабатывать мероприятия по его внедрению на анализируемом предприятии. Проведем анализ трудоемкости на основе табл. 6.

Таблица 6. Оценка динамики и выполнения плана по уровню трудоемкости продукции

Показатель

Прошлый год

Отчетный год

Рост уровня показателя, %

план

факт

план к прошлому году

факт к прошлому году

факт к плану

Товарная продукция, тыс. руб.

80 200

81 600

81 640

101,7

101,8

100,05

Отработано всеми рабочими, чел.-ч

2 986 120

2 896 000

2 765 400

97,0

92,6

95,5

Удельная трудоемкость на 1 тыс. руб., ч

37,23

35,48

33,87

95,3

90,97

95,46

Среднечасовая выработка, руб.

26,86

28,18

29,52

104,91

109,90

104,75

Плановое задание по снижению трудоемкости продукции в целом по предприятию значительно перевыполнено, по отношению к прошлому году оно составило 95,3 %, то есть 95,3 – 100 = –4,7 %. Фактическое снижение к уровню прошлого года насчитывает 90,9 7% или 90,97 – 100 = –9,03 %.

Плановый прирост производительности труда (часовой выработки) за счет снижения трудоемкости продукции: ΔССпл = (ΔТТЕ × 100) / (100 – ΔТТЕ) = (4,7 × 100) / (100 – 4,7) = 4,91 %.

Фактический рост производительности труда за счет снижения трудоемкости к уровню прошлого года: ΔССф = (9,03 × 100) / (100 – 9,03) = 9,92 %.

План по снижению трудоемкости перевыполнен на 4,33 % (95,3 – 90,97), в результате чего среднечасовая выработка продукции возросла на 5,01 % (9,92 – 4,91).

Рассмотрим показатели, характеризующие эффективность использования персонала предприятия с точки зрения экономики. Одним из них является рентабельность персонала:

Рентабельность персонала = (Размер полученной прибыли за отчетный период / Среднесписочная численность промышленного персонала) × 100.

Если прибыль за 2010 г. составила 45 000 тыс. руб., то показатель рентабельности персонала равен 45 000 / (154 + 35) = 238,1 тыс. руб. на одного работника. Изучим факторы, влияющие на этот показатель (табл. 7).

Таблица 7. Факторный анализ рентабельности персонала за 2010 год

Показатель

2010 г.

Отклонение

план

факт

Выручка от реализации продукции, тыс. руб.

211 600

215 500

+3900

Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.

44 200

45 000

+800

Среднесписочная численность работников основного производства, чел.

–4

Прибыль на одного работника, тыс. руб.

229,0

238,1

+9,1

Рентабельность товарооборота, %

20,9

20,9

Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб.

1096,4

1140,2

+43,8

На основании табл. 7 можно сделать вывод, что размер прибыли на каждого работника зависит от производительности труда и рентабельности товарооборота. За счет увеличения производительности прибыль выросла на 43,8 × 20,9 /100 = 9,2 тыс. руб. на одного работника основного производства (рабочие + РСС), за счет рентабельности товарооборота — не изменилась.

Обратите внимание! Показатели рентабельности персонала зависят не только от доли промышленно-производственного персонала в общей численности, но и от уровня производительности труда.

На рентабельность персонала влияют количество отработанных дней на одного работника основного производства, средняя продолжительность рабочего дня, изменение отпускных цен, уровень организации труда и производства, внедренные на производстве новые машины и оборудование, снижение уровня непроизводительных затрат и совершенствование структуры производства. Данные факторы могут воздействовать не только положительно, но и отрицательно. Наличие отрицательного влияния служит резервом для дальнейшего совершенствования эффективности использования персонала.

При всем многообразии учетных форм и методик применение нормирования труда на предприятии позволяет наиболее эффективно использовать трудовые ресурсы, четко контролировать производственный процесс и производительность труда каждого работника. Чем выше доля рабочих, охваченных нормами труда, тем более высокоорганизованным является производство при правильном устройстве системы учетной политики. Нормирование труда было и остается частью его научной организации труда и имеет огромный, пока не реализованный, научный потенциал.

Источник: https://www.profiz.ru/peo/8_2011/analiz_efektivnost_person/

Правда ли, что расчет численности персонала очень сложен.

Для специалистов — несложен, у тех, кто не изучал экономику труда, может вызвать некоторые трудности.

Если такая формула

вас не пугает, то вы сильны и в математике, и в экономике труда.

Можете почитать учебник по нормированию труда и будете знать о расчете численности столько же, сколько экономист по труду — вот ссылка на скачивание.

Если же вы не готовы осваивать непростую профессию нормировщика, но расчет численности — необходимая вам компетенция, то вам стоит узнать о том, чем руководствуются профессионалы в решении таких задач.

Расчет численности персонала можно выполнять самостоятельно, руководствуясь несколькими принципами, о которых я сейчас расскажу.

Принцип 1. Любая работа измеряется в единицах времени

Дизайнер и программист, бухгалтер и инженер, токарь и электрик, грузчик и кладовщик, менеджер по продажам и секретарь тратят на выполнение операций рабочее время.

Работодатель доволен работой сотрудника тогда, когда последний справляется с тем объемом работы, который считается нормальным и выполнимым в течение рабочего дня (смены).

Чаще всего нормы времени на выполнение определенных работ устанавливаются интуитивно или опытным путем.

Если подходить к расчету численности и оценке загрузки работника серьезно, то ключом к решению задачи расчета численности персонала является описание рабочих операций и определение для них норм времени.

Трудности с определением норм времени могут возникать у представителей «творческих» профессий — дизайнеров, программистов, инженеров и маркетологов, но и с ними можно справиться.

Например, разбивая работы по решению определенных задач на этапы с временным шагом 1-2 часа или объединяя «дробные» задачи в группы и устанавливая нормы рабочего времени для групп.

Принцип 2. Расчет численности персонала предполагает использование усредненных норм

Работники выполняют работу с разной скоростью — кто-то быстрее, кто-то медленнее.

Устанавливать норму по лучшему или по худшему некорректно.

Поэтому для расчета нормы времени на выполнение определенной операции берется среднее арифметическое по итогам наблюдений за ее выполнением разными работниками и/или в разное время и в разных условиях.

В нормировании труда есть несложные правила, по которым определяется нужное для статистики количество наблюдений и достоверность данных на основании сравнения худшего и лучшего результатов.

Этот показатель достоверности данных называется «коэффициент устойчивости хроноряда» и оценивается по таблице, в которой указано допустимое отношение худшего/лучшего результатов.

Если серьезно займетесь расчетом норм — почитайте про него.

Принцип 3. Не все рабочее время тратится на выполнение работы

Рабочее время тратится и на подготовку рабочего места и получение задания, и на выполнение случайной и непроизводительной работы — исправление ошибок, сбор недостающей информации, и на предусмотренные режимом работы перерывы, и на нерегламентированные перерывы в работе (простой в ожидании задания, опоздания, кофе-паузы, разговоры и т. д.)

Соответственно, рассчитывать численность персонала нужно с учетом того, каким фондом рабочего времени располагает работник за вычетом всех плановых и неплановых потерь.

Например, вы рассчитали, что один оператор колл-центра, работающий 8 часов в день, может принять 300 звонков.

Но при анализе рабочего времени оказалось, что прием звонков занимает у него лишь 50% рабочего времени — остальное время занимают другие виды работ и перерывы.

В этом случае для приема звонков вам будут нужные две штатные единицы.

Ниже — иллюстрации на тему того, на что и как может расходоваться рабочее время.

Рис 1. Рабочее время грузчика

Рис. 2 Рабочее время помощника менеджера по продажам

Принцип 4. Численность персонала определяется отношением «объем работы/норма на одного сотрудника»

Ничего сложного.

Если в колл-центр приходит 900 звонков, то для того, чтобы их принять, нужно 6 операторов, если по нашим нормам и на основании анализа рабочего времени оказалось, что каждый из них может принять 150 звонков.

Другое дело, что мы можем оптимизировать бизнес-процессы и увеличить производительность, но это тема уже для другой статьи.

Принцип 5. Численность персонала рассчитывается на определенный объем работы

Несмотря на то, что это следует из принципа 4, сделаю на этом акцент.

Если объем работы отличается ввиду сезонности, по сменам (ночная-дневная) или даже по дням недели (пятница — затишье, понедельник — аврал) это должно быть обязательно учтено в расчете.

Принцип 6. Нормальной можно считать нагрузку, не превышающую 15% от нормы

Объем работы может колебаться.

Рассчитывать численность на максимальный объем работы бессмысленно, потому что при снижении объема работы сотрудники будут простаивать.

Расчет по минимуму приведет к тому, что они хронически не будут справляться с работой.

Типовым решением этой задачи является расчет численности на объем работы, составляющий 85% от максимального.

Тогда максимальная загрузка работника не превысит 15% от нормы, что вполне допустимо.

Принцип 7. Точность расчета численности персонала определяется задачей, которую нужно решить

Если вам нужно рассчитать численность подразделения, в котором трудится несколько сотен работников, возможно, имеет смысл тратить ресурсы на серьезную разработку норм, используя хронометраж и фотографию рабочего дня.

Это длительная и сложная работа, которая займет несколько месяцев и окупится только после внедрения норм.

Если же вам нужно обосновать перед руководством предприятия численность подразделения, в котором всего несколько человек, достаточно представить расчет, в котором будут использоваться нормы, полученные статистическим путем или методом экспертной оценки.

В заключение

Если вы освоили этот материал, такая задача, как расчет численности персонала, вам уже не страшна.

Здравый смысл и простейшие навыки работы в MS Excel позволят вам самостоятельно создать калькулятор для расчета численности.

Если же у вас нет на это времени, читайте наши материалы — в них мы расскажем, как разрабатывать калькуляторы для расчета численности и как ими пользоваться.

Но это уже техническая реализация тех принципов, о которых я рассказал выше.

Денис Карандашев, hr-praktika.ru

Источник: https://hr-portal.ru/article/7-bazovyh-principov-rascheta-chislennosti-personala

Как повысить продуктивность коллектива? Новейшие методы

Приятно и выгодно в финансовом плане — так и продолжаем дальше трудиться!

Когда делаешь хорошо и качественно свою работу, получаешь определенное удовлетворение от этого. А как организовать работу в коллективе, чтобы повысить продуктивность всего отдела или компании в целом? Как разбудить желание работать у всего штата сотрудников? Что делать: повышать личную мотивацию каждого, заинтересовывать морально и материально? Ответим на эти вопросы в нашей статье.

Выделим самые распространенные методы, которые требуют значительных финансовых вложений:

  1. Материальное поощрение

Затратный, но необходимый способ стимулирования персонала:

  • увеличение зарплаты;
  • премии (за проект, за год);
  • бонусы (% от проекта).

Это хороший способ показать сотрудникам, что они получат в результате. Но как достичь таких результатов — каждый должен найти решение самостоятельно.

2. Дополнительный отпуск или выходные

Такое поощрение отдыхом стимулирует сотрудников к быстрому выполнению работ.

3. Автоматизация рабочих процессов

В деятельности любой компании есть рабочие процессы, которые можно упростить, облегчить за счет автоматизации. Так, использование специальных программ облегчает, например, ввод данных, автозаполнение стандартных форм и шаблонов, упрощает переписку с клиентами и т.д. Сокращая время на выполнение отдельных операций, можно добиться уменьшения общих трудозатрат. В результате освобождается время для выполнения других, более приоритетных задач.

4. Постоянный контроль со стороны руководства

Потребует личного вмешательства руководителя, а его рабочее время — самое дорогое.

5. Оплата обучения сотрудников — отправка на курсы, тренинги, семинары.

Забота о персонале, о его развитии показывает заинтересованность руководителей в работниках. И, конечно же, поможет повысить продуктивность коллектива.

Вышеперечисленные способы — это классические способы стимулирования. Но не всегда материальные способы стимулирования эффективны. Все имеет свои пределы: при достижении определенного уровня дохода последующее увеличение заработной платы не приводит к повышению качества работы сотрудников.

Поэтому сейчас российские компании все больше перенимают западные способы повышения эффективности труда сотрудников. Они не потребуют крупных вложений, но результаты могут получиться отличные.

Малозатратные способы стимулирования сотрудников:

  • Создайте условия и атмосферу. Обстановка на рабочем месте должна располагать к работе, отношения в коллективе должны быть дружелюбными, и сотрудники понимают задачи каждого в достижении общей цели.
  • Хорошо работают в такой комфортной рабочей атмосфере способы морального поощрения, выделение достижений отдельных сотрудников: вручение грамот, фото на доске почета (если таковая есть). Даже на словах выраженная, но искренняя и от души личная благодарность, может придать силы и энергии для еще лучшей работы. Неплохим стимулом может стать и сертификат на бесплатное использование услуг компании, в которой он трудится. Врученный вкупе с грамотой, он станет отличной возможностью повысить лояльность сотрудника к компании и увеличить его продуктивность. Этот способ с успехом применялся в нашей стране при плановой экономике. Всем хорошо известны соцсоревнования того периода.
  • Важен индивидуальный подход к каждому сотруднику. Сделать анализ работы сотрудника, определить, свое ли место он занимает — возможно, он будет более полезен на другой должности в коллективе. Или ему можно смело доверять и увеличить его полномочия на текущей должности. Для кого-то свобода действий и доверие подстегнут к покорению еще больших вершин. Повышение в должности – как следующий этап развития карьеры — лучший способ отметить перспективного сотрудника. Но вместе с повышением, конечно же, нужно использовать и финансовый метод – прибавление к зарплате.
  • Правильная организация времени и планирование – залог успеха и хорошей успеваемости. Еженедельные планерки, отчеты о проделанной работе и планы предстоящих дел на следующую неделю помогают систематизировать работу. Но важно чтобы собрания не превратились в формальность, а на написание планов и отчетов не уходило половина рабочего времени. Такие отчеты нужны, чтобы помочь оптимизировать задачи. Увидеть большую задачу в целом, а затем разложить ее на отдельные шаги, или придать задаче конкретное выражение в цифрах или сроках. Тогда решить такую поставленную задачу будет легче.

  • Хотите добиться более быстрого решения задачи? Есть один проверенный метод – установите конкретное время на выполнение задачи. Никогда не работается так эффективно, как в последний день или час перед окончанием отведенного времени. Но здесь главное не слишком переусердствовать. Времени должно быть достаточно на выполнение задания, но не избыточно. Такое задание должно давать вызов, но быть достижимо в отведенный срок. Однако если это не просто помогает организоваться, а сильно напрягает, то нужно помнить, что нельзя все время работать «под напряжением». Также полезно назначать промежуточные точки — по ним удобно контролировать ход выполнения и можно вовремя понять, что задача проваливается. В конце проекта можно провести ретроспективу проекта, чтобы учесть опыт для последующих задач: у кого из сотрудников какие промахи в работе были. И что нужно делать по-иному, чтобы этих промахов избежать в дальнейшем.
  • А вообще поможет систематизация накопленного опыта посредством создания инструкций и регламентов. Такие инструкции должны содержать пошаговый план действий и описание всех этапов работы, в том числе и указание сроков для их выполнения. Эти документы станут хорошим обучающим пособием для новичков. Действующие сотрудники тоже почерпнут оттуда много полезного.
  • Одно из последних новшеств это – введение системы учета рабочего времени. Такая программа позволяет контролировать время проведенное сотрудником за компьютером, повышает навыки самоорганизации и позволяет отследить эффективность использования рабочего времени. Также система позволяет руководителю линейных подразделений и департаментов определить, кто из сотрудников имеет потенциал для роста (например, из отчета руководитель увидел, что сотрудник во время выполнения работы использовал онлайн-справочники, которые помогли сделать задачу лучше) и что можно улучшить в работе коллектива. Для примера, одна всем хорошо известная энергетическая компания «А» за 4 месяца сократила транзакционные издержки рабочего времени в абсолютных цифрах на 12 миллионов рублей, при этом целевое использование рабочего времени увеличилось на 20%).

Некоторые методы повышения продуктивности работы обязательно потребуют денежных затрат, но порой достаточно эффективно работают и малозатратные способы. Сочетание одновременно и тех, и других методов даст наилучший результат.

Источник: https://spark.ru/startup/bitcop-security/blog/9849/kak-povisit-produktivnost-kollektiva-novejshie-metodi

«Армии побеждают организованностью.
Когда командиры ленивы или суетливы,
предписания непонятны, награды и наказания
несправедливы, а люди рассуждают,
вместо того, чтобы точно выполнять
свои задачи, — пусть будет и миллион
таких людей, какой от них толк?»

Из книги Сунь Цзы «Искусство войны»

Управление персоналом для многих является ахиллесовой пятой. Почему? Причины могут быть самыми разными. Особенно, если это происходит в малом и среднем бизнесе, где нанимает персонал и управляет им сам владелец бизнеса. Ему приходиться выполнять массу дел и часто именно на управление персоналом «не хватает времени». Как найти ту грань, которая позволит не скатиться в «игры в демократию» или, наоборот, не превратиться в «руководителя-сатрапа»?

Что важно в управлении персоналом?

  1. Знание психологии управления персоналом.

  2. Грамотный найм персонала.

  3. Четко прописанные регламенты для персонала.

  4. Грамотная постановка задач.

  5. Обучение персонала. Внутреннее или внешнее.

  6. Аттестация персонала.

  7. Мотивация персонала. Денежная, неденежная, условно-денежная.

А еще важнее знание и применение регулярного менеджмента.

Давайте рассмотрим на примере.

3 менеджера небольшой розничной сети получили задание: предоставить руководству данные, сколько занимает площади в торговом зале и на складе каждая товарная группа.

1 менеджер саботировал выполнение, заявив коллегам, что у него и так работы много, и он не понимает, зачем заниматься ерундой.

2 менеджер собрал информацию по торговому зал, но не полностью, только по отдельным группам, анализ делать не стал.

3 выполнил все, обнаружил, в каком направлении можно развивать ассортимент, соотнеся валовую выручку, маржу с полученными результатами. Однако данные руководству не предоставил, поскольку 2 других менеджера уговорили не торопиться, а подождать, когда руководитель сделает запрос.

Время шло, а данными так никто не поинтересовался…

3 менеджер потихоньку вносил изменения в ассортиментной матрице, которые приводили к увеличению объема продаж.

Владелец бизнеса периодически распекал менеджеров, приговаривая: «Разорить меня хотите!» Данные так и не потребовались…

А все могло быть по-другому…

Давайте рассмотрим ошибки, допущенные владельцем.

А также вспомним, а случалось ли в Вашей практике подобное.

Ошибка 1. Задание дано, цель его выполнения непонятна.

Надо: Менеджер, получая задание, должен знать ответы на следующие вопросы:

  • Что делать?

  • Как делать?

  • Где делать?

  • Зачем делать?

  • Когда и кому предоставить результаты?

Ошибка 2. Задание дано было не полностью, поэтому не видна сразу логика.

Надо: Если есть возможность показать картину целиком, надо это сделать. Смысл допридумывать то, что можно увидеть сразу? Данное задание не является тестом на выявление творческих, исследовательских способностей.

Ошибка 3. Владелец не убедился, насколько правильно поняли задание менеджеры.

Надо: Со школы мы помним: что непонятно, то неинтересно. Первый менеджер не понял цели и важности задания, поэтому стал саботировать его выполнение. Часто вы слышите: «Я забыл…»? Это попахивает саботажем.

Переспрашивайте подчиненных, как они поняли, что должны сделать и для чего. Такая простая проверка на «понятливость» поможет избегать ненужных конфликтов, взаимного недовольства, повысит эффективность работы персонала.

Ошибка 4. Не были указаны сроки, в которые надо было предоставить работу.

Надо: Указывайте сроки, в которые должен быть получен конечный результат, а также сроки выполнения каждого этапа работ.

В конкретном примере необходимо было разбить задание на несколько этапов:

Этап 1: замер площадей, занятых в торговом зале под товарные группы и предоставление результатов исследования.

Этап 2: замер площадей, занятых на складе под товарные группы и предоставление результатов исследования.

Этап 3: анализ соотношений выручки и занимаемой площади в торговом зале, на складе

Этап 4: анализ соотношений маржи и занимаемой площади в торговом зале, на складе

Этап 5: предложения по изменению выкладки, возможно, ассортиментной матрицы с учетом полученных данных.

Коррекция работы.

Ошибка 5. Владелец не поинтересовался результатами выполнения работы.

Надо: всегда проверять, как выполнено задание.

Отсутствие контроля ведет к тому, что работники все реже и реже будут выполнять задания. Да и свои обязанности начнут выполнять спустя рукава. Так нарушается трудовая дисциплина. Виноват здесь не работник, а работодатель.

Ошибка 6. Не были сделаны выводы, не произведены изменения.

Надо: При необходимости внести изменения в работе организации. Так Вы увеличите и конкурентоспособность, и прибыльность Вашего предприятия.

Какая структура управления в Вашей организации? Какова управленческая среда? Возможно, корень большинства проблем лежит именно здесь. Стоит Вам наладить систему управления персоналом, как вы сразу же почувствуете себя лучше. Вы можете начать изменения прямо сейчас.

Что для этого нужно?

  • проанализировать свой стиль управления,

  • заняться самообразованием,

  • создать работоспособную команду сотрудников.

Возможно, на это уйдут годы, потребуются бессонные ночи, будет раздражение, самобичевание, взрыв негативных эмоций, разочарование…

Можно сделать все проще. Для начала запишитесь на бесплатный аудит (анализ) вашей системы управления персоналом.

Прежде чем записаться на аудит-консультацию по скайпу, еще раз подумайте. Насколько быстрее Вы решитесь на улучшение системы управления в Вашей организации, настолько быстрее она будет развиваться. Все в Ваших руках!

Проверьте бесплатно, насколько хорошо в Вашем бизнесе выстроена система найма, обучения, мотивации персонала. Получите рекомендации, которые можно будет внедрить в Ваш бизнес прямо сейчас.

Успехов и благополучия!

Источник: https://topprodazhi.ru/kak-legko-uvelichit-produktivnost-personala/

Информация о платном трафике

На этом этапе анализа вам необходимо определить, какими способами привлечения платного трафика пользуются конкуренты. Отдельное внимание следует уделить контекстной рекламе в поисковых системах. Узнайте, где коллеги публикуют объявления и какие ключевые фразы они используют.

Для анализа PPC-кампаний конкурентов используйте следующие инструменты:

  • SEMRush.
  • Планировщик ключевых слов Google.
  • SpyFu.
  • Searchmetrics.

С помощью этих инструментов вы узнаете основные ключевые фразы, которые используют в рекламных кампаниях конкуренты. Сервис SpyFu в настоящее время работает только с сайтами, публикующими рекламу в англоязычном сегменте интернета. С его помощью вы получите данные о наиболее прибыльных ключевых фразах, объявлениях конкурентов и другие данные о PPC-кампаниях. А сервис Searchmetrics позволяет оценить примерную стоимость привлечения платного трафика для каждого ключевого слова.

Кроме контекстной рекламы, изучите другие стратегии привлечения платного трафика. Обратите внимание на рекламу в социальных сетях: если ваши коллеги публикуют здесь объявления, вы их наверняка заметите. Просмотрите крупнейшие отраслевые сайты. Возможно, конкуренты публикуют здесь адверториалы или покупают баннеры.

По результатам анализа сформулируйте список идей, с помощью которых можно повысить эффективность ваших рекламных кампаний. Какие ключевые слова вы можете включить в собственные PPC-кампании? Стоит ли вам покупать рекламу в «Фейсбуке» или баннеры на крупных информационных порталах?

Анализ поведения пользователей

Проанализировав поведение, вы должны понять, как пользователи попадают на сайт конкурента, сколько времени они проводят на ресурсе, сколько в среднем просматривают страниц. Сравнив полученные данные с поведенческими метриками своего сайта, вы получите идеи, связанные с повышением его эффективности.

Воспользуйтесь следующими инструментами:

  • SimilarWeb. Если вы пользуетесь этим сервисом, считайте, что получили доступ к аккаунту «Яндекс.Метрики» или Google Analytics конкурентов. Вы узнаете об источниках трафика, географии посещений, долях поискового, платного и социального трафика, поведенческих метриках.
  • Alexa. Это еще один практически полноценный ключ к аккаунтам аналитических платформ конкурентов.

Обратите внимание на сильные стороны конкурентов. По результатам анализа составьте план повышения эффективности вашего сайта. Например, если посетители ресурса коллег просматривают за сеанс вдвое больше страниц, чем ваши читатели, пересмотрите контент-стратегию и создайте условия для удобной навигации.

Читайте также: 500+ лучших инструментов для комплексного продвижения сайта

Как получить информацию от эксперта

Здесь все чуть сложнее: все же работать придется с человеком, а не с машиной. Перед встречей обязательно проведите самостоятельный ликбез, чтобы чувствовать себя уверенно и как минимум не задавать глупых вопросов. Если кто-то из ваших коллег уже встречался с этим человеком, узнайте, какие вопросы они обсуждали. Эксперты терпеть не могут, когда у них по сто раз спрашивают об одних и тех же вещах.
Впрочем, убедиться в том, что ваш эксперт действительно разбирается в теме, тоже не помешает. Почитайте о нем, пробегитесь по его работам. У детектива Коломбо из одноименного сериала была фишка: самый важный вопрос он всегда оставлял напоследок. Консультанты тоже часто так делают. В самом конце, когда вы уже в дверях, а эксперт (клиент, коллега – кто угодно) расслабился и заказал такси, застаньте его врасплох неожиданным и важным вопросом. В таком состоянии он или автоматически ответит честно, или вы с легкостью поймете, что вам что-то недоговаривают. Впрочем, если сериальные маневры не для вас, завершите разговор открытым вопросом: «Есть ли что-то важное, о чем я не спросил?» Это вполне нормальная практика. Помните, что всегда лучше задавать открытые вопросы, чтобы эксперт говорил как можно больше и поделился с вами всей известной ему информацией.
Рассаживаясь на встрече, всегда оставляйте эксперту самое комфортное и почетное место, чтобы продемонстрировать уважение. Часто люди инстинктивно садятся друг напротив друга, но такое положение напоминает бой «стенка на стенку», и вы автоматически становитесь соперниками. Если формат встречи не один на один, член вашей команды может сесть на сторону клиента или эксперта, чтобы разрядить обстановку.
Будьте тактичны, действуйте в зависимости от ситуации. Всегда просите разрешения делать заметки. Диктофон лучше не использовать. Это может насторожить человека: он начнет говорить менее уверено, стараясь не сболтнуть лишнего. В любом случае держите контакт с собеседником и не слишком увлекайтесь записями, иначе он подумает, что общается со стенографистом. Со временем вы научитесь фиксировать всю информацию, используя минимум заметок. Заведите собственные ключевые слова, сокращения и другие приемы, которые позволят сделать записи лаконичнее.
Некоторые эксперты любят, объясняя что-то, рисовать схемы или писать тезисы. Попросите после интервью воспользоваться их записями. Во-первых, это действительно может пригодиться, во-вторых, это тоже своего рода знак уважения. Если эксперт отходит от темы, можно его тактично перебить. В конце кратко пробегитесь по пунктам, которые вы обсудили, чтобы собеседник в случае ошибки вас поправил. После встречи не забудьте написать эксперту благодарственное письмо, чтобы укрепить контакт. Кто знает, возможно, вам еще не раз понадобится его помощь.

Обработка данных

Собрав информацию, в первую очередь оцените ее качество. Удостоверьтесь в ее релевантности, актуальности и достоверности. Проверьте данные на здравый смысл – проведите так называемый Sanity Check. Это простой тест, который позволяет быстро оценить решение, вывод или предпосылку. Его смысл в том, чтобы сразу отследить очевидно ложный результат. Можно сравнить это с тем, как в консалтинге решают задачи на market-sizing. Быстрые расчеты на основе допущений часто дают довольно точные результаты, так что не стоит недооценивать этот метод.
После того как вы проверили данные, нужно их обработать: разобраться во взаимосвязях и построить выводы. Начнем с банального: приступая к анализу, следует твердо обозначить, что, как и зачем вы будете анализировать. К работе с информацией всегда нужно подходить с готовыми гипотезами и четким представлением о том, что эта информация вам даст. Анализ заключается в проверке гипотез и их дальнейшем подтверждении или опровержении.
Остерегайтесь data paralysis («информационного паралича»), при котором недостаток информации или ее избыток могут дезориентировать команду. Во время работы обращайте внимание на ограничения и по количеству информации, и по времени, чтобы успеть сделать Sanity Check перед тем, как переходить к использованию результатов анализа. Для облегчения обработки информации существует три типа аналитических помощников: общие подходы, специфические фреймворки и графики.

Общие подходы — это ранжирование (иначе приоритизация), матрицы, сценарный подход, инвестиционный анализ, сегментирование и риск-анализ. Первые три способа применяются практически при любом типе анализа, поэтому владеть ими обязательно. Оставшиеся три используются при решении специфичных задач. Например, сегментирование помогает разделить компании по категориям, а инвестиционный анализ применяется для сопоставления затрат с предполагаемым доходом.
К специфическим фреймворкам относятся, например, пять сил Портера, SWOT-анализ и анализ рентабельности задействованного капитала. Они помогают понять ключевую идею стратегических решений. К слову, молодые консультанты любят использовать SWOT-анализ абсолютно везде, но на самом деле этот метод хоть и полезен, но не так применим, как может показаться на первый взгляд.
С графиками все ясно. Это лучший инструмент для наглядного представления больших объемов данных
Возвращаясь к началу, помните, что анализ — не самоцель. Вам нужно проверить гипотезы, поэтому не начинайте анализировать данные, пока не поймете, к чему это должно привести. Так вы сэкономите кучу времени и сил.

Лайфхаки

Используйте специальные техники чтения. Углубленное чтение и чтение-сканирование хоть раз в жизни практиковал каждый, здесь проблем быть не должно. Насчет скорочтения взгляды расходятся. Практика показывает, что без него можно обойтись, но для увеличения своего КПД попробуйте освоить и этот метод. Вам помогут специализированные приложения, основанные на технологиях spritz (слова выводятся на экран по одному за раз, чтобы сократить время на переход глазами по строчкам) и Blankist (программа дробит тексты на части, в каждой заключена основная мысль, которую вы сможете прочитать всего за пару минут).
Для ускорения работы научитесь быстро печатать. Существует много программ для развития этого навыка: «Соло на клавиатуре» — для Windows, KeyKey — для Mac OS или онлайн-тренажер «Все10».
И последнее напутствие: всегда рассматривайте не меньше семи вариантов при выборе чего-либо, будь то холодильник или направление для строительства карьеры.

Другие лайфхаки по быстрому и качественному анализу информации вы сможете узнать на Школе Changellenge >>. На 21-дневном образовательном интенсиве вы разберетесь и в других этапах решения бизнес-задач: от постановки проблемы до защиты проекта перед клиентами.

Источник: https://changellenge.com/article/kak-pravilno-analizirovat-informaciyu/