Оценка менеджера по продажам

Содержание

1. Логика построения карьеры

Еще на этапе оценки резюме необходимо проанализировать профессиональный опыт кандидата. Если кандидат переходил из сферы продаж в процессные виды деятельности (финансовый менеджмент, инжиниринг, техническая поддержка и т.п.), вполне возможно, его компетенции «продажника» сильно хромают, либо он недостаточно мотивирован на работу в сфере продаж, или, возможно, ориентирован на процесс, что является недопустимым для результативного менеджера по продажам. Нужно выяснить причины столь кардинальных перемен в его карьере и сделать правильные выводы. Также необходимо оценить динамику карьерного роста кандидата в соответствии с возрастом. Если кандидату за 40, а в его профессиональном опыте – только позиции менеджеров-специалистов, без управленческих функций, стоит задуматься: почему кандидат не достиг более высокого карьерного уровня? Либо он не стремился к карьерному росту в силу боязни ответственности, либо руководством не были отмечены его профессиональные достижения, либо ему не хватило управленческих качеств. Нельзя исключать и такой вариант, что кандидату интересны только продажи, и он сознательно не переходил на более высокий уровень. Последнюю причину не следует путать с ригидностью кандидата, боязнью выйти из «зоны комфорта», — это уже негативные сигналы при оценке кандидата.

3. Навыки самопрезентации

Этот вопрос требует тщательного и всестороннего рассмотрения. С одной стороны, если кандидат может себя грамотно позиционировать, безусловно, является плюсом. Но необходимо понимать, что кандидат мог просто тщательным образом подготовиться к собеседованию, или посетить достаточное их количество, прежде чем прийти к Вам. В этом случае опытный рекрутер услышит «заученные фразы», они, как правило, с трудом встраиваются в структуру повествования при грамотном проведении собеседования со стороны рекрутера. С другой стороны, нужно не забывать о том, что собеседование – это, как правило, стресс для кандидата, в связи с этим, он не всегда может блеснуть яркой самопрезентацией. Поэтому в процессе ответов кандидата в большей степени следует обратить внимание на структурированность и последовательность повествования. Как негативные факторы следует рассматривать многочисленные отступления, уходы от ответов, манеру отвечать вопросом на вопрос, чересчур долгий, насыщенный многочисленными деталями, рассказ.

4. Уровень Компаний

Данный критерий оценки следует рассмотреть в трех направлениях:

• Численность Компании. Если кандидат работал в маленьких организациях, ему сложно будет встроиться в крупную структуру, так как уровень коммуникаций, согласований и временных рамок в решении тех или иных проблем существенно отличается.

• Уровень клиентов. ЛПР (лица, принимающие решения) на разных уровнях – разные. Если менеджер заключает сделку на миллион рублей, с ним общается один круг людей, если на 30 миллионов – круг людей, во – первых, расширяется, во – вторых, усложняется уровень переговоров. Как правило, крупные организации ориентированы на ощутимые финансовые результаты и привлечение крупных ключевых клиентов, поэтому «продажники» там сильнее и опытнее. Конечно, бывают исключения, в этом случае нужно анализировать объемы продаж кандидата в рамках той или иной Компании.

• Менталитет Компании. Да, есть и такое понятие, оно включает в себя корпоративную культуру, политику Компании, стиль руководства, организацию рабочих мест. Например, если у прошлого работодателя была «кабинетная» система, кандидату будет сложно адаптироваться в формате «open-space». Или, например, если ранее у кандидата был демократичный руководитель, принять авторитарный стиль руководства ему будет практически невозможно. Недавно я проводила собеседование с кандидатом, который ушел из крупной строительной Компании из – за того, что в общении между коллегами постоянно присутствовала ненормативная лексика. Здесь важно предоставить возможность кандидату оценить свои силы: сможет ли он перестроиться и принять «правила игры» нового работодателя. Главное – «на входе» озвучить кандидату все нюансы, чтобы для него не было неприятных неожиданностей после того, как он станет сотрудником Компании.

5. Адекватная самооценка

В основном, этот критерий выражается в стоимости кандидата, в уровне его зарплатных ожиданий. Если менеджер по продажам хочет зарабатывать 35 тысяч рублей, — значит, это не менеджер по продажам. Если менеджер по продажам ожидает ежемесячное финансовое вознаграждение в размере 300 тысяч рублей, — это либо хороший менеджер по продажам, либо неадекватный человек. Как понять, насколько адекватна самооценка кандидата? Важно выяснить два момента: 1. Сколько кандидат зарабатывал на предыдущем месте работы. Возможно, его доход был близок к сумме, указанной им в резюме, тогда вопросов нет, все вполне объяснимо. Опять же: если кандидат не приукрашивает действительность. Это можно проверить, посмотрев вакансии Компании, в которых работал кандидат и уровень оплаты данных вакансий. Либо попросить у кандидата справку 2 – НДФЛ, если его доход на прошлом месте работы был официальным. 2. Какой бы «фикс» был для него комфортным. Если кандидат называет сумму оклада, которая близка к ожидаемому им уровню дохода – это плохой показатель. Любой менеджер по продажам хочет зарабатывать, поэтому он будет привязывать свой доход к процентам от продаж. Безусловно, низкий уровень фиксированной суммы – не есть хорошо, но в процессе собеседования важно понять, ориентирован кандидат на оклад или готов привязать свое финансовое вознаграждение к достигнутым результатам. Стоит отметить следующий негативный фактор при оценке кандидата: если кандидат озвучивает сумму своих ежемесячных расходов, это может говорить об его инфантильности и пассивной жизненной позиции.

9. Специфика продаж

Следует выяснить, насколько профессиональный опыт кандидата встроится в специфику новой Компании. Если кандидат работал в консалтинге, не факт, что он сможет эффективно продавать инженерное оборудование. И наоборот. Продукт и услуга – психологически разные вещи. Как для клиента, так и для менеджера по продажам. Довольно часто в резюме кандидатов встречаются организации с разным направлением деятельности. В данном случае риски неэффективной работы на новом месте существенно снижаются. Или, если кандидат выстраивал дистрибуцию, ему будет сложно осуществлять прямые продажи, так как специфика существенно отличается. Также можно отметить кандидатов с опытом работы в FMCG (торговые представители, работающие в «полях»): уровень переговоров на данном рынке обычно достаточно низкий. B2B и B2C продажи не стоит жестко разделять по уровням сложности: взаимодействие с клиентами происходит на достойном уровне, в обеих сферах присутствует активный поиск клиентов, кроме того, B2C продажи имеют относительно недавнюю историю, поэтому в резюме кандидатов доля работы в продажах B2C, как правило, невелика.

10. Цикл, динамика и объемы продаж

Существует разный цикл продаж, разная динамика продаж и, естественно, разные объемы продаж. Все эти показатели следует выяснить и проанализировать на собеседовании. Например, в компаниях по предоставлению услуг сертификации цикл продаж может составлять от 1 года до 3 лет, от проведения переговоров до оплаты услуг клиентом. Менеджер, умеющий вести длинный цикл продаж, с легкостью справится с коротким циклом, а вот наоборот бывает сложнее. В транспортных компаниях динамика продаж первые полгода невысокая: клиент «пробует» исполнителя на соблюдение сроков, сохранность грузов, и только после этого начинает полноценное сотрудничество и дает ощутимые объемы. Динамику продаж следует учитывать в большей степени в период адаптации менеджера по продажам: не стоит с первого месяца выставлять амбициозные планы продаж. На профессиональный опыт динамика продаж влияет незначительно. Объемы продаж, думаю, не требуют объяснения, но важно понимать, что, если в вашей Компании осуществляются миллионные сделки, решение принять на работу сотрудника с опытом реализации продуктов и услуг низкой стоимости является опрометчивым. Во – первых, оперировать большими суммами с непривычки психологически сложно. Во – вторых, напомню еще раз про уровень переговоров: в зависимости от того, с какой суммой готов расстаться клиент, круг лиц, принимающих решение, разительно меняется и уровень переговоров, соответственно, тоже.

11. Мотиваторы

У хорошего «продажника» основной мотиватор – деньги. Мы можем сколько угодно рассуждать об интересных задачах, перспективах карьерного роста и т.п.: менеджер по продажам хочет зарабатывать деньги. Он готов выкладываться, оставаться после работы, ездить в командировки, приносить результат, но за это он будет ждать достойного финансового вознаграждения. Поэтому очень важно, чтобы в Компании существовала адекватная, прозрачная и понятная система мотивации для менеджеров по продажам. Существуют примеры, когда ключевые специалисты по продажам покидали Компанию, потому что достигли финансового «потолка»: они приводят крупных клиентов, а уровень их оплаты остается прежним, потому что система мотивации имеет ряд сознательных или несознательных недоработок. С другой стороны, есть примеры достижения менеджерами финансовой «зоны комфорта» — некого психологического «максимума», которого им хватает на вполне комфортное существование. Такие менеджеры, сознательно или несознательно, уменьшают свою активность, переходят на процессные действия и становятся менее эффективными. «Потолок» мешает сильным «продажникам», «зоны комфорта» достигают «середнячки». Проанализируйте ситуацию в отделе продаж, и решите, какая мотивация будет работать именно у Вас.

12. Ориентированность на результат

Нет ничего страшнее, чем продавец, ориентированный на процесс. Они руководствуются принципом «если что – то сделать – что – то произойдет». Они честно осуществляют «холодные звонки», часто даже больше, чем результативные менеджеры; рассылают коммерческие предложения, анализируют базу клиентов, мониторят конкурентов, пишут отчеты. У таких менеджеров, как правило, имеется достаточное количество промежуточных результатов: клиент заказал пробную партию, клиент запросил коммерческое предложение и т.п. Но, скорее всего, промежуточные результаты так и останутся промежуточными. Эффективность такого специалиста будет стихийной, он будет терять клиентов и срывать сделки, а все потому, что не ориентирован на результат. Как выявить результативного менеджера? Менеджеры по продажам, ориентированные на результат, озвучивают результат, причем в измеримых показателях. Они называют цифры, сроки, прекрасно помнят своих клиентов, знают про них порой больше, чем нужно: какой коньяк любит Иван Иванович, какой породы любимая собачка Светланы Петровны, когда день рождения у дочки Серафимы Сергеевны. Специалисты, ориентированные не процесс, соответственно, будут описывать процесс: «ходил, звонил, отправлял» и т.д.

14. Использование инструментов продаж

Этот момент мы рассмотрим в ключе двух видов специалистов по продажам: • Менеджеры с позицией «стремление». • Менеджеры с позицией «избегание». Как выяснить позицию менеджера по продажам? Задайте им один простой вопрос: «Как Вы считаете, «холодные» звонки работают?» Менеджеры с позицией «стремление» всегда ответят, что «холодные» звонки работают. Они будут задавать уточняющие вопросы по срокам доставки, срокам согласования договоров, — словом, будут делать акцент на качество, оперативность и уровень взаимодействия между продающими и обеспечивающими подразделениями, чтобы ничего не мешало им продавать и не было проблем с удовлетворенностью клиентов. Также им будет интересно, нужно ли будет заниматься последующим ведением привлеченного клиента. Они экономят свое время и работают на результат, не ссылаясь на внешние обстоятельства. Менеджеры с позицией «избегание» скажут, что «холодные звонки» — это прошлый век, они будут подробно расспрашивать про скидки, рассрочки, возможные проблемы во взаимодействии с клиентом. Важно уметь определять у кандидата позицию «избегание». Для таких менеджеров трудности имеют демотивирующее значение. Выросли цены на продукцию, переговоры прошли неудачно, клиент нагрубил, — и у него уже опускаются руки, менеджер вздыхает и сетует на несправедливость, при этом нередко занимая обвиняющую позицию. Позиция избегания проявляется в концентрации кандидата на негативном опыте, в озвучивании внешних обстоятельств, которые мешали ему выполнять те или иные задачи.

Спасибо за внимание, Успехов Вам и правильных людей!

Наталья Добровольская, Руководитель проектов,
Кадровый центр «АМИКУС»

Источник: https://hr-portal.ru/blog/kak-ocenit-menedzhera-po-prodazham-na-sobesedovanii-14-sposobov

>Шпаргалка №8. Инструменты оценки эффективности менеджеров по продажам

Бюджетные инструменты

  1. Наблюдение.
    Как правило, сегодня можно прослушать все телефонные переговоры сотрудника и прочитать все его чаты с покупателями за определенный период, и сделать выводы, где именно у него все в порядке, а где необходимо «прокачать» навыки. Метод хорош для блиц-оценки ситуации за короткий срок, а также для поэтапного обучения персонала.
  2. Анализ работы по данным из CRM.
    Автоматические отчеты, которые в любой момент можно выгрузить из системы и узнать, в какой стадии находятся сделки, проводимые менеджером, каких результатов он достиг на сегодня, есть ли у него шансы выполнить план продаж и насколько выросли его компетенции по сравнению с предыдущим периодом оценки.
  3. Тестирование.
    Метод, позволяющий увидеть изменения в качественных результатах работы менеджера. Развивается сотрудник или стоит на месте, заинтересован он в своем дальнейшем росте или вот-вот «перегорит», какие трудности испытывает в повседневной работе – все это помогут понять тесты.
  4. Опрос клиентов.
    Такой способ хорош как дополнение к какому-либо общему методу оценки. Он позволяет понять, владеет ли менеджер основными компетенциями: стрессоустойчивостью, коммуникабельностью, умением влиять на людей, клиентоориентированностью.
  5. Опрос «360 градусов».
    Опрос всех людей, которые взаимодействуют с сотрудником, от клиента до подрядчиков, от руководителя до сослуживцев. Помогает составить целостную картину личности сотрудника.
  6. Бизнес-кейсы.
    Сотруднику озвучивают минимальную вводную информацию о какой-либо ситуации в продажах, и просят подумать и принять решение на основе полученных данных. А затем обосновать его. Способ хорош для отработки наиболее проблемных зон в работе менеджера.
  7. «Тайный покупатель» – самый естественный и достоверный метод оценки отдельно взятого менеджера. Специально обученные люди под видом обычных покупателей внимательно изучают особенности работы сотрудника, а затем выдают руководству отчет о посещении и рекомендации по необходимым коррективам.

Существует и более затратный, зато комплексный инструмент оценки целого отдела продаж или предприятия – «ассессмент центр». Изучение особенностей и перспективности каждого сотрудника в этом случае проходит в виде сбора данных по количественным показателям работы и деловой игры, которая внешне напоминает тренинг. По ходу тренинга все менеджеры получают возможность проявить себя в равных условиях. В итоге, эксперты, наблюдающие за ходом игры, дают оценку каждому участнику по целому ряду параметров, рекомендации по развитию компетенций.

Меры оценки менеджера по продажам

Критерии оценки сотрудника помогут понять, насколько соответствует специалист занимаемой должности, умеет ли достигать поставленные цели, какую пользу приносит организации, какими качествами обладает. Эти критерии можно условно поделить на три группы:

Эффективность работы

Это оценка качества, продуктивности действий, соотношение реальных показателей с установленными планами:

  • Результаты деятельности (объем продаж и процент от поставленного плана, валовая прибыль и процент от планового показателя)
  • Взаимодействие с клиентами (число новых и потерянных клиентов, повторные заявки, число разговоров в день, дополнительные продажи, продолжительность цикла сделки, средняя сумма сделки).
  • Работа с дебиторской задолженностью (выставленные счета, число задержек по платежам, средняя сумма задолженности и ее процент от общего дохода, клиенты с просроченными платежами).

Профессиональные качества

Сюда относят:

  • Информированность о компании и ее продукции.
  • Знание потребностей клиента и рынка.
  • Владение технологиями продаж и прочими необходимыми для работы навыками: самоорганизация, установление контакта с клиентом, умение выслушать, убедить, привести аргументы, внушить, проработать возражения.
  • Умение готовиться к переговорам, проводить презентации и переговоры, вести документы.

Личностные качества

Ключевыми для профессионального менеджера по продажам являются:

  • Уверенность в себе.
  • Самостоятельность в принятии решений.
  • Коммуникабельность.
  • Стрессоустойчивость.
  • Эрудированность.
  • Энергичность.
  • Целеустремленность.
  • Самоконтроль.
  • Мотивация.
  • Гибкость.
  • Находчивость.

Качественные и количественные показатели

Качественные показатели продажника помогут оценить вклад сотрудника в общее дело организации, перспективность работника, ориентированность на цели компании и клиентов. Какие это могут быть показатели?

  • Профессиональная подготовка.
  • Мотивация, работоспособность, целеустремленность.
  • Лояльность по отношению к компании, соблюдение правил и корпоративной культуры.
  • Изучение продукции, рынка, конкурентов, потребителей.
  • Информированность клиентов о новых товарах компании и акциях.
  • Удовлетворенность клиентов, рекомендации и жалобы.
  • Качественная подготовка презентаций.
  • Организация выездов к клиентам (минимум времени).
  • Анализ деятельности и саморазвитие.

Помимо качественных показателей, есть количественные, которые наглядно расскажут об эффективности сотрудника, насколько он выгоден компании, какую приносить прибыль. При этом важно учитывать сезонность, рекламу продукта, а также не брать в расчет более пяти пунктов:

  • Объем продаж по конкретным категориям товаров или за определенный промежуток времени.
  • Объем продаж на период акций.
  • Прибыль от продаж.
  • Средняя сумма заказа, динамика роста.
  • Число новых, постоянных и с повторной сделкой за короткий период клиентов.
  • Число потерянных клиентов.
  • Количество контактов на одного клиента.
  • Конверсия по каждому каналу продаж (есть смысл считать, если закрыта сотня сделок или сделано 500-1000 звонков).
  • Время на работу по телефону, в соцсетях, с почтой, личные встречи.
  • Сумма просроченной дебиторской задолженности.
  • Охват продуктовой линейки.

Компетенции сотрудника

Отсутствие компетенции: сотрудник не владеет необходимыми навыками и не старается их приобрести, на работе пассивен, совершает мало действий, практически не закрывает сделки и не находит новых клиентов.

Неразвитая компетенция: характерна для начинающего продажника, который владеет навыками успешных продаж и общения с клиентами, но не всегда оказывается ведущим в процессе переговоров, недостаточно хорошо разбирается в продукте, выгодах для клиента, недостатках конкурентов, не всегда использует знания на практике.

Базовая компетенция: менеджер ясно понимает свои цели, умеет активно слушать клиента, находить с ним общий язык, имеет опыт работы с возражениями, уверенно чувствует себя на презентациях и переговорах, способен закрывать сделки и работать с обратной связью.

Высокая компетенция: уровень мастерства, позволяющий быстро и адекватно ориентироваться в нестандартных и стрессовых ситуациях, прогнозировать подобные ситуации и вовремя предотвращать их, использует все свои ресурсы для достижения результатов.

Высшая компетенция: уровень настоящего профессионала и лидера, принятие стратегических решений для компании, освоение всех нужных навыков и активное их применение, качественное выполнение любых задач.

Компетенции менеджера по продажам могут также разделять по областям знаний:

  • Технические (знание продукта и области его применения, знание характеристик изделия и условий эксплуатации, умение удовлетворить клиента и предложить ему все альтернативные варианты).
  • Коммуникативные (умение вести переговоры, процесс подготовки к общению с клиентом, навыки активного слушания и взаимопонимания).
  • Делопроизводство (составление и рассылка коммерческих предложений, работа с должниками).
  • Юридические (работа с документами, умение разобраться в условиях сотрудничества и контроль за исполнением контракта).
  • Бухгалтерские (умение выставить счет и обеспечить клиента необходимой документацией, сверка данных).
  • Логистические (понимание основ логистики, контроль транспортных расходов при заключении сделки, выбор оптимального транспорта для отгрузки).

Методы оценки менеджера

Различные методы оценки менеджера по продажам позволяют выявить слабые стороны работы сотрудника и составить план обучения, провести перестановку кадров в отделе, прикрепить более слабых менеджеров к сильным для наставничества, скорректировать систему мотивации сотрудников и разработать способы повышения лояльности к компании, изменить систему контроля и устранить проблемы в управлении и в бизнес-процессах.

  • Опросники: оценку по нескольким критериям выставляют клиенты, коллеги, руководители.
  • Интервью руководителя и сотрудника: возможность услышать о результатах работы из уст самого продажника, попросить его проанализировать и оценить свою эффективность, обосновать те или иные шаги, проверка знаний продукта, методики продаж, переговоров, мотивации.
  • Тестирование: проверка профессиональных знаний и компетенций, оценка техники продаж и качества обслуживания, личных качеств и физиологических особенностей человека.
  • Получение обратной связи от клиентов: уровень удовлетворенности.
  • Оценка по KPI: оценка по важным показателям эффективности.
  • Аксесмент-центр: проверка действий сотрудника на соответствие установленным качествам, оценивают компетентные специалисты.
  • «Тайный покупатель»: в качестве клиента выступает реальный покупатель, который готов подробно высказаться об обслуживании и работе менеджера, или тренинг-менеджер. Варианты проведения метода: по телефону, по почте, в соцсетях.
  • Анализ звонков: прослушивание 3-5 звонков менеджера дважды в месяц, оценка соблюдения технологии продаж или продуктивности общения с клиентом, анализ ошибок.
  • Ролевая игра: имитация ситуации продажи, нестандартной или конфликтной ситуации, в которых менеджер по продажам должен найти способ взаимодействия с клиентом.
  • Оценка достижения целей: совместная постановка конкретных и достижимых целей руководителя и менеджера на определенный период времени, а затем оценка результатов.

Оценка работы продажника – довольно затратная по времени процедура: нужно проанализировать его профессиональные и личностные качества, посмотреть, насколько эффективно он справляется со своей работой, оценить его компетенцию. Тем не менее, потратив несколько часов или дней на этот анализ, вы сможете разобраться в ошибках, которые допускает ваш сотрудник, улучшить его работу или же начать поиск более эффективного специалиста, что обеспечит вас в будущем лучшими показателями продаж. Оценку персонала рекомендуется делать ежегодно, чтобы все время держать руку на пульсе бизнеса.

Источник: https://zhazhda.biz/base/ocenka-raboty-menedzhera-po-prodazham

Критерии оценки кандидата на примере менеджера по продажам

Предыдущая статья «Трудности перевода или подводные камни при оценке кандидата на собеседовании» была посвящена ошибкам, которые склонны совершать работодатели при оценке кандидата.

Определить проблему это конечно значимые полдела, но не менее важно знать как действовать после этого более эффективно.

В практике управления персоналом существует универсальное «Правило 5-ти пальцев», позволяющее оценивать соответствие кандидата должности и компании, учитывая основные пять критериев.

Рассмотрим подробно каждый из них.

1. Соответствие кандидата должности: оценка опыта и потенциала

Здесь мы оцениваем опыт кандидата и его профессиональные компетенции.

Не всегда менеджер по персоналу может оценить уровень профессиональной подготовки специалиста (например, бухгалтера, юриста, программиста и др.) в силу своей некомпетентности в данной области.

В этом случае не надо превращать собеседование в разговор немого с глухим, а лучше организовать встречу с непосредственным руководителем или с профессионалом в данной области. Это сэкономит время и даст объективную оценку.

Альтернативным методом оценки могут быть также различные тестовые методики и аналитические задания. Данные методы очень информативны, так как мы можем оценить не только знания, умения, навыки, но и степень стрессоустойчивости кандидата, ответственность, его готовность выполнять работу в срок.

По результатам оценки у нас появляется четкое видение «зоны актуального развития», то есть собственно возможности кандидата на момент собеседования и «зоны ближайшего развития» или потенциала.

Для работодателя очень важно проявлять гибкость в собственном поведении и «не рубить с плеча» если кандидат чего-то не знает.

Поэтому первоначально важно определить наличие, каких компетенций являются обязательными, а каким компания может обучить самостоятельно, при имеющихся у нее ресурсах (программа обучения, система наставничества, сроки выполнения задач и др.).

2. Структура мотивов

Мотив – это причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к действию. Структура мотивов – это соотношение мотивов, характеризующих поведение человека.

Большинство наших мотивов выражается в виде ответа на вопрос: для чего я это делаю? («Я работаю для того, чтобы…»).

Цель анализа структуры мотивов — определить, что кандидат хочет получить от работы и конкретной должности, каковы его планы.

В трудовой мотивации выделяют два основных направления мотивационного поведения: стремление к успеху и избегание неудач. Это движение «К…(как хочу)» или движение «От…(как не хочу)». Первые делают все, чтобы добиться успеха, вторые – избежать неудач.

Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и негатива, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Они бывают успешны в контролирующей работе, требующей внимательности и скрупулезности и абсолютно не подходят для работы в условиях быстрых изменений и большого количества контактов с людьми.

Выявление ведущего мотива позволяет в дальнейшем грамотно выстраивать взаимодействие с сотрудником при постановке задач, профессиональном и карьерном развитии.

3. Соответствие корпоративной культуре, ценностям компании

Почему кандидат, отвечающий требованиям должности, тем не менее, является неподходящим? Один из вариантов ответа на этот вопрос – несоответствие ценностям компании.

Ценности компании определяют саму компанию. Для одних это перечень красивых слов на бумажке, для других — способ действовать.

Организационные ценности по своей силе можно сравнить с поведенческими установками. Установка, как известно, очень стойкое состояние, редко поддающееся изменениям. Поэтому многие специалисты по персоналу разделяют мнение о важности нанимать не компетенции, а ценности.

Оценить насколько представление кандидата о правильном поведении соответствует ценностям организации можно с помощью CASE-интервью (ситуативное интервью).

4. Внешний вид

Речь не идет о соответствии каким-то стандартам красоты (если это не собеседование в модельное агентство).

Критерием оценки внешнего вида в первую очередь является опрятность и аккуратность. Любые взаимоотношения в коллективе — это вопрос воспитания и компромиссов, а соблюдение дресс — кода — это внушение клиентам ощущения надежности в партнерстве.

Неформальный же вид кандидата указывает на его отношение к собеседованию и интервьюеру в частности, а также готовность подчиняться нормам и правилам компании.

5. Финансовая безопасность

Уверенность в работнике является основополагающим для работодателя.

Но где вероятность, что новый сотрудник, так хорошо проявивший себя на собеседовании, не шпион компании конкурента, желающий получить клиентскую базу или технологию работы?

Вопрос того насколько кандидат «чист» с точки зрения финансовой безопасности обычно решают соответствующие структурные подразделения (служба безопасности). При отсутствии специализированных служб можно самостоятельно запросить рекомендации с предыдущих мест работы. Нелишним, в таких вопросах, бывает и интуиция работодателя.

Практический кейс «Оценка менеджера по продажам»

Критерии оценки

Знания, умения, навыки

В зоне актуального развития

В зоне потенциала

Поведенческие индикаторы

Методы оценки

1.Соответствие должности: оценка опыта и потенциала

Навыки коммуникаций

грамотная речь

Оценка поведенческих навыков, проявляемых на собеседовании: тембр и скорость речи, использование слов-паразитов, слышит ли кандидат вопросы, каковы невербальные проявления, скорость переключения на новую тему разговора и т.д.

ассертивное (уверенное) поведение

гибкость в общении: способность в подстройке, принятие разных коммуникативных стратегий

способность к диалогичному общению, умение слушать/слышать

готовность устанавливать массу контактов и инициировать их

Оценка прошлого опыта:

«С каким количеством людей вы общались в течение рабочего дня?»

«Сколько визитов в день вы делали?»

«Каким образом привлекали новых клиентов?»

Навыки активных продаж

В зависимости от политики компании-работодателя и наличия ресурсов к подготовке специалистов.

установление контакта

Моделирование ситуации «Продайте мне ручку»

Оценка прошлого опыта:

«Вспомните ситуацию работы с бывшим клиентом, как Вы поступали, если…»

Вопросы, направленные на оценку конкретных знаний по технике продаж.

выявление потребности

презентационные навыки

работа с возражениями

завершение контакта

Знание продукта

способность к быстрому обучению

Оценка прошлого опыта кандидата: «Как погружались в новую деятельность?»

Ситуативные вопросы: «Как Вы считаете, что обеспечивает успех в продажах?»

навыки работы с большим объемом информации

Стрессоустойчивость

умение управлять своим эмоциональным состоянием

Оценка поведенческих навыков, проявляемых на собеседовании в ходе быстро задавания разноплановых вопросов

Оценка прошлого опыта

«Как вели себя в ситуации с трудным клиентом? А как правильно, по вашему мнению?»

CASE-вопросы:

«Представьте, что приехали на встречу с клиентом, однако забыли взять презентационные буклеты. Опишите Ваши действия»

способность сохранять высокую продуктивность длительное время

2. Структура мотивов

Мотивация к достижению

готовность использовать максимальное количество личных ресурсов

Оценка речи кандидата на предмет наличия стремления или избегания.

Оценка шкалы приоритетов кандидата:

«Что для Вас важно в работе?»

«Какой клиент/коллектив для Вас оптимален?»

«Что может повлиять на Ваше решение покинуть компанию?»

«Что больше всего приносило удовольствие?»

«По каким показателям оценивалась ваша деятельность?»

ориентация на результат (наилучший из возможных)

3. Соответствие корпоративной культуре

Лояльность к компании

умение соотносить свои цели с целями компании

CASE-вопросы:

«Вас просят выполнить работу, которая не входит в ваши обязанности, но в данный момент больше никто ее не сможет сделать. Опишите Ваши действия»

«Один из этапов развития любой компании – это кризис, упадок. И сейчас, Ваша компания находится именно на данном витке развития, работать приходиться на перспективу. Опишите Ваши действия »

способность сохранять высокую мотивацию к работе в компании

Честность

ориентация на клиента (внутреннего и внешнего)

CASE-вопросы:

«Перед вами клиент, которому вы предлагаете заведомо некачественный товар, недостатки которого известны только Вам. Опишите Ваши действия».

Готовность к изменениям

умение использовать возможности для расширения своих навыков

Оценка прошлого опыта кандидата:

«Приходилось ли работать в режиме частых нововведений? Как справлялись с такими ситуациями? Что было сложно/легко? »

способность к самообучению, самомотивации

4. Внешний вид

Опрятность, аккуратность внешнего вида

соответствие внешнего стиля кандидата мероприятию собеседования

Визуальная оценка внешнего вида кандидата

Соблюдение dress-code компании (при наличии требований)

готовность подчиняться правилам делового поведения в компании

5. Финансовая безопасность

Соблюдение секретной информации компании

положительные рекомендации с предыдущих мест работы

Запрос рекомендаций через Службу безопасности

Сравнительная оценка мотивов и действий кандидата (на предмет наличия/отсутствия соответствий)

открытость к взаимодействию с работодателем (готовность отвечать на вопросы)

конкретные и четкие ответы на открытые вопросы

отсутствие стремления ввести в заблуждение

Источник: https://brainmod.ru/magazine/article-criteria-for-evaluating-candidates/

Как оценить менеджера по продажам

Статья-тренинг вт, 01/22/2019 — 17:01 | Евгения Сёмина

Давайте сразу говорить честно – действительно успешных менеджеров по продажам очень мало. Примерно один успешный кандидат на десять средних и на двадцать не успешных. Поэтому, распространенные жалобы руководителей на то, что «хороших кандидатов днем с огнем не сыщешь» имеют под собой реальные причины. Однако это не дает нам повода для того, чтобы относиться к подбору менеджеров по продажам исходя из этого факта и брать на работу тех людей, в которых вы не уверены.

Сегодня мы рассмотрим инструменты изменения мотивации и навыков менеджера по продажам.

Что мы измеряем на собеседовании

Мотивация успешного продавца

— Ориентация на результат
— Желание зарабатывать много денег
— Желание получать оплату соразмерно приложенным усилиям
— Интерес к людям, желание много общаться
— Амбициозные цели, постоянное отодвигание горизонта

Умения успешного менеджера по продажам

— Умение вести клиента по этапам продаж
— Умение устанавливать отношения с «холодным» клиентом
— Умение прояснять цели клиентов, задавать вопросы, слушать
— Умение презентовать продукты и услуги ярко, интересно и с учетом пользы для клиента
— Умение преодолевать возражения клиентов, работать с несогласиями и сомнениями клиентов
— Умение работать с претензией клиента
— Умение находить подходы к клиентам разного психологического типа
— Умение выглядеть презентабельно и подавать себя достойно и уверенно

Личные качества менеджера по продажам

— Коммуникабельность и харизматичность
— Уверенность в себе
— Ораторские способности
— Честность
— Ответственность
— Стрессоустойчивость
— Гибкость

Основной закон в оценке профессионализма

Мы не спрашиваем, что кандидат ЗНАЕТ и ДУМАЕТ об этом. Мы спрашиваем – КАК ИМЕННО он делает это в своей практике и какие результаты приносит его тактика. Таким образом мы можем понять, действительно ли кандидат умеет делать то, о чем он заявляет?

Вопросы для оценки профессионализма:

— Приведите пример, когда вам нужно было устанавливать контакт с незнакомым клиентом. Как вы действовали? Опишите конкретные шаги? Какого результата вы достигли? Приведите еще 2 примера.

— Приведите пример, когда вы устанавливали холодный контакт с клиентом и, при этом, не до- стигли нужного результата. Как вы действовали? Что бы сделали по-другому?

— Приведите пример ситуации, когда вы проясняли потребности клиента, при этом, это оказа- лось сделать достаточно сложно. Что это была за ситуация? Какие конкретные шаги вы предпринимали?

— Приведите пример, когда вы сталкивались с претензией клиента? Что это была за ситуация? Какие конкретные шаги вы предприняли, чтобы разрешить ситуацию? Каких результатов вы достигли? Приведите еще 2 таких примера.

— Приведите пример из вашей практики, когда клиент был не прав? Что это была за ситуация? Что вы делали? Каковы были ваши цели? Каких результатов вы достигли?

— Приведите 3 примера возражений клиента, которые являются для вас самыми сложными? Что вы делаете, чтобы с ними работать? Как именно вы действуете? Что говорите? Опишите свои действия в 2-х конкретных ситуациях.

— Приведите 3 примера ваших самых сложных переговоров за последний год? Что это были за ситуации? Как вы действовали? Какого результата вам удалось добиться?

— Расскажите о результатах, острые вы планировали достигнуть, когда устраивались на последнее место работы? Какие из них достигнуты и каким образом? Какие не удалось достигнуть, по каким причинам?

Вопросы для исследования мотивов

— Расскажите, какую сумму вы хотели бы зарабатывать через год? Три года? Что вы готовы для этого делать?
— Расскажите пожалуйста, какова идеальная схема оплаты вашего труда? Почему именно такая?
— Расскажите о 3х своих клиентах с прошлого места работы – что вы о них знаете? Как вы их оцениваете как людей?
— Скажите, какие 5 ценностей должны присутствовать в вашей работе, независимо от того, где вы работаете?
— Почему вы работаете в сфере продаж?
— Где и кем вы видите себя через три года?
— Ели бы бы была возможность, то чем еще вы бы занимались, кроме продаж? Почему?
— Чем бы вы никогда не стали заниматься?

Кейсы для оценки умений

— Попросите кандидата презентовать вам продукт, который он продавал на прошлом месте работы.
— Попросите кандидата презентовать вам какой-либо пред- мет из тех, что есть в вашем кабинете.
— Попросите кандидата продать вам продукт, который он продавал на прошлом месте работы.
— Дайте кандидату каталог или любое описание одного из ваших продуктов. Пусть он подготовит презентацию этого продукта за 15 минут и представит вам ее.

Парочка провокаций для менеджера

— Предложите . успешному кандидату на первый год зарплату, меньшую на 30% чем он заявляет. Посмотрите, будет ли кандидат вести переговоры чтобы повлиять на ситуацию? Каким образом он будет себя проявлять? Будет ли обижен? Или, наоборот, будет продавать свою кандидатуру и представлять свои сильные стороны.

— Расскажите успешному кандидату о том, что вы сомневаетесь в своем решении, не уверены в его кандидатуре. Посмотрите, будет ли кандидат прояснять причины ваших сомнений, уточнять и аргументировать? Не проявит ли конфликтности, обидчивости, растерянности?

Наблюдение во время собеседования

— Обратите внимание на уверенность стрессоустойчивость кандидата. Как долго му приходится адаптироваться и ориентироваться в новой ситуации?
— Обратите внимание на то как одет менеджер, как он презентует себя через внешний вид.
— Особое внимание уделите наблюдению за речью кандидата.
— Наблюдайте а тем, как кандидат влияет на ситуацию, на вас, рулит ли он какой-то частью беседы или он ждет активности с вашей стороны.

Источник: https://edu.ilm.ru/kak-ocenit-menedzhera-po-prodazham

Как проводится оценка работы менеджера по продажам?

Для того, чтобы понять потенциал отдела продаж в целом и каждого сотрудника в отдельности, проводится оценка работы менеджеров по продажам. Опытные сотрудники отдела персонала проводят эту оценку с количественной и качественной стороны, выявляя наглядный и скрытый потенциал сотрудников.

После оценки работы продавцов аналитическая сводка передается вышестоящему руководству, которое уже на основании полученного анализа принимает управленческие решения.

Ниже перечислены критерии, по которым часто оценивается результативность менеджеров отдела продаж:

  • результаты работы;
  • поведенческие особенности;
  • качество выполнения должностных обязанностей;
  • уровень профессиональной подготовки и квалификации;
  • личные качества сотрудников;
  • другие критерии на усмотрение менеджера по персоналу.

Так как менеджер по продажам считается лицом компании и он представляет компанию для клиентов, его оценивают не только внутри организации, но и снаружи — опрашивая клиентов или проводя исследования на качество обслуживания.

Показатели, по которым происходит оценка, исчисляются в количественном и качественном выражении. Приведем пример количественных показателей:

  • по объему продаж за установленный период времени;
  • по объему продаж по значимым для компании товарам или их группам;
  • по наличию положительной динамики продаж;
  • по количеству приведенных новых клиентов;
  • по количеству удержанных постоянных клиентов;
  • по динамике увеличения суммы среднего заказа для постоянных клиентов;
  • по средней сумме сделки;
  • по наличию или отсутствию просроченной дебиторской задолженности;
  • по показателям продаж товаров или услуг во время акций.

Все показатели оценки продавцов должны быть отождествлены с долгосрочными целями самой компании. а также сопряжены с их должностными обязанностями.

Руководитель отдела продаж может проводить оценку менеджеров отдела самостоятельно с помощью программных продуктов компании, а также с помощью CRM-системы. При оценке работы персонала следует также учесть сезонность продаж, рекламные компании и их периодичность. К тому же, не стоит оценивать продуктивность деятельности менеджера по продажам по большому количеству параметров — специалисты рекомендуют выбирать не более 5.

Количественные результаты менеджера расскажут работодателю об экономической выгоде иметь такого сотрудника, об окупаемости его труда и приносимой им прибыли. Хорошо, если сотрудник приносит доход для компании не меньше, чем зарабатывает сам.

Качественные показатели позволяют оценить вклад каждого менеджера в общий имидж компании на рынке, в ее репутацию и имидж. Также по качественным показателям оценивают перспективы менеджера для ее дальнейшего карьерного и профессионального роста. Проводя подобную оценку можно оценить коммуникабельность сотрудников, их лояльность по отношению к компании, их клиентоориентированность, умение принимать решения и брать на себя ответственность за их реализацию.

Какие качественные показатели сотрудников можно оценивать?

  • профессиональную подготовку (позволяют выявить необходимость и направление для дальнейшего обучения);
  • уровень удовлетворенности клиентов (возможности для улучшения качества обслуживания как отдельного сотрудника, так и компании в целом);
  • уровень информированности клиентов о новинках и акциях компании (возможности для изменения информационной поддержки и стандартов обслуживания клиентов);
  • исполнительская дисциплина (отсутствие опозданий, выполнение работы в срок);
  • соблюдение стандартов компании (наличие/отсутствие демонстрационного несоблюдения правил — не носят бейдж, галстук и пр.);
  • уровень лояльности менеджера к компании-работодателю (заинтересован ли сотрудник в общем успехе, доволен ли условиями труда и отношениями в коллективе);
  • оценка особенностей мотивации сотрудника (как инструмент «подталкивания» его к лучшим результатам);
  • готовность взаимодействовать с другими отделами и сотрудниками;
  • другие показатели, на усмотрение руководителей и службы персонала.

Какими методами происходит оценка качественных показателей?

  • Опросные листы для сотрудников. Таким способом можно проводить оценку менеджера его коллегами, руководителем, клиентами. Подобные опросники чаще всего используют при аттестации сотрудников, конкурсе на вакантное повышение или перемещении кандидатуры в кадровый резерв.
  • Тестирование. На предприятии могут проводиться различные виды тестирования: на профессиональную компетенцию, знание техники продаж, на определение уровня качества обслуживания, а также на определение психотипа личности и возможных талантов.
  • Интервью. При такой форме оценки руководитель хочет услышать практические примеры ситуаций и узнать, как действовал работник в этих ситуациях, а также услышать объяснения и обоснование действий.
  • Метод оценки 360 градусов. Проверяющий узнает мнение о работе менеджера от всех людей, с которыми тот контактирует — от коллег и руководства до клиентов.
  • Профильные бизнес-кейсы — примеры рабочих ситуаций, требующие решения, позволяющие раскрыть уровень компетенции менеджера.
  • Aссессмент-центр. В этом случае действия менеджера и его качества оценивают по результатам кейсов одновременно несколько человек. Оценка будет обоснована в случае, когда кейсы будут подобраны на анализ установленных компанией качеств, а проверять сотрудника будут действительно компетентные и высококвалифицированные люди.
  • Оценка менеджера по KRI. Сотрудника оценивают по ключевым показателям эффективности в крупных компаниях, где автоматизированы и отработаны бизнес-процессы.
  • Обзвон или опрос клиентов. В этом случае оценивают уровень удовлетворенности клиентов работой менеджера и компании в целом. Как правило, подобной оценкой занимается отдел по работе с клиентами либо периодически руководитель.
  • Проверка качества обслуживания методом «Тайный покупатель». Закупка товара специально подготовленным сотрудником, который оценивает впечатление покупателя от посещения данного магазина или организации. На этом методе оценки мы остановимся подробнее.

Метод «Тайный покупатель»

Это один из самых распространенных и самых объективных методов оценки качества обслуживания. Иногда в качестве «тайников» ходят по магазинам профессиональные тренинг-менеджер, но чаще это бывают обычные покупатели, которые согласны высказать свое мнение по поводу работы магазина и его сотрудников за небольшую плату.

Во время такого визита проверяющий обращает внимание на внешний вид и чистоту помещения, удобство расположения товаров, внешний вид персонала и его местоположение, готовность персонала контактировать и время подхода к клиенту, на соблюдение этапов продаж, умение менеджера по продажам выявить потребности, презентовать товар, отвечать на возражения, наличие предложения дополнительных услуг, умения завершать продажу, а также высказывает общее впечатление от визита и свое мнение о работе персонала.

Тайный покупатель может проводить проверки несколькими способами:

  1. По телефону. Таким способом выявляется насколько сотрудники знакомы со стандартами телефонного общения, как они соблюдают эти стандарты, а также оценивается общее впечатление от разговора с менеджером по телефону.
  2. Через форму обращения на сайте, переписку по e-mail или в социальных сетях. Производится оценка скорости работы менеджеров, адекватность и информативность ответов, а также уровень вежливости и культуры электронной переписки.
  3. Проверка сотрудников на честность. Могут предложить сомнительную операцию с целью узнать, насколько сотрудник честно работает.
  4. Проверка соблюдения сотрудниками компании условий акций и маркетинговых предложений. Тайный покупатель узнает, предлагают ли продавцы акционный товар всем клиентам.
  5. Проверка работы конкурентов. Подобная проверка позволяет понять, насколько качество обслуживания и уровень работы конкурентов сопоставим с данными о компании — заказчике.

Интересное по теме: Мотивация сотрудников. Примеры. По результатам оценки менеджеров по продажам могут быть проведены следующие мероприятия:

  • Выделены слабые стороны в подготовке сотрудников, на основе которых составлен график их обучения;
  • Перераспределены менеджеры между отделами в в соответствии с уровнем необходимой квалификации;
  • Внесены изменения в систему мотивации менеджеров по продажам в соответствии с изменением текущей ситуации;
  • Разработаны программы повышения лояльности сотрудников;
  • Приняты меры по улучшению дисциплины;
  • Устранены недостатки в структуре организации и ее бизнес-процессах;
  • Устранены выявленные управленческие проблемы и др.

Что делать с лучшими и худшими менеджерами по продажам расскажет этот сюжет:

Рубрика: Статьи о продажах Главная страница

Источник: http://seportal.ru/kak-provoditsya-ocenka-raboty-menedzhera-po-prodazham/