Опционы для сотрудников

Опцион для топ-менеджера

На что финансовому директору следует обратить внимание, если компания хочет «наградить» своих топ-менеджеров акциями

Используйте пошаговые руководства:

  • Excel для финансового директора
  • Управленческий учет в вашей компании
  • Подведение итогов полугодия

Для удержания сотрудников высшего звена сегодня уже недостаточно конкурентной заработной платы и премий по итогам года. Чтобы увязать воедино интересы акционеров и менеджмента, в последнее время большое распространение в крупных российских компаниях получили так называемые опционные программы. Суть их сводится к тому, что вознаграждение ключевых сотрудников компании так или иначе зависит от динамики курса акций. В России такие схемы мотивации стали применяться еще в 90-х годах. Но использовали их в основном компании с иностранным капиталом.

Сегодня же существование опционных программ и для крупных российских компаний явление обычное. В частности, в разное время планировали использовать опционные схемы мотивации «Вымпелком», TNK-BP, ОМЗ, «Вимм-Билль-Данн», «ЛУКОЙЛ», МТС и многие другие (см. также про виды опционов).

У вас есть три пути

Опционные программы могут значительно отличаться друг от друга условиями, сроками, заложенными в них ценами покупки и продажи акций. Тем не менее укрупненно можно выделить три принципиальные схемы мотивации, основанные на стоимости акций.
Целевая опционная программа. Суть ее сводится к следующему. Менеджер может выкупить акции компании при достижении им требуемых результатов спустя определенный период времени. В результате он становится одним из акционеров компании и лично заинтересован в росте стоимости акций. Однако, если поставленные задачи не решены (а на это могут влиять не только усилия, прикладываемые менеджером), ни о каком вознаграждении речь не идет. Такой подход может отрицательно сказаться на мотивации ключевых сотрудников компании.
Безусловные опционы. Эта опционная программа предполагает предоставление права выкупа акций по цене ниже рыночной без каких-либо условий. Другими словами, практически сразу после получения акций менеджер может их продать и получить премию на разницу между ценой предоставления акций и рыночной стоимостью. Однако, как правило, этого не происходит. Менеджеры рассчитывают на будущий рост акций и прикладывают к этому все усилия.
Фантомные опционные планы. Однако первые две опционные программы не подходят компаниям, не желающим размывать акционерный капитал. В такой ситуации могут быть использованы так называемые фантомные планы. Они не предусматривают передачу акций компании сотруднику. Вознаграждение выплачивается исключительно в денежной форме, а вот его размер зависит от динамики рыночной стоимости акций компании в течение заданного периода.
Важное преимущество опционных программ в том, что вне зависимости от типа они позволяют существенно уменьшить текущие расходы компании на вознаграждение топ-менеджмента. Расходы, по сути, переносятся на некий неопределенный период, но вместе с тем стимулируют и направляют действия руководства на долгосрочное развитие компании. К тому же опционные схемы вознаграждения обычно хорошо воспринимаются различными группами инвесторов.
К недостаткам таких программ можно отнести, например, отсутствие гарантий получения прибыли руководством, неоднозначную зависимость между деятельностью сотрудников и стоимостью акций компании. Кроме того, снижение стоимости акций компании по не зависящим от сотрудников причинам (например, кризис на рынке акций, стагнация той или иной отрасли экономики, политическая ситуация, а также прочие системные факторы) может негативно отразиться на мотивации менеджмента.

Как оформить опцион

Российским законодательством не предусмотрены положения, четко регламентирующие опционную форму вознаграждения. Поэтому основные аспекты опционных схем мотивации описываются в трудовых или коллективных договорах, а также в отдельном документе, регламентирующем процедуры и правила в отношении выбранной программы вознаграждения, например в положении о премировании.
По словам Сергея Жесткова, партнера компании Baker & McKenzie, поскольку опцион на акции – это ценная бумага, компании необходимо зарегистрировать выпуск опционов в ФСФР. «Чтобы передать опционы работникам, нужно либо предусмотреть соответствующий пункт в трудовом договоре и дополнить положение о премировании, либо оформить эти отношения отдельным документом – договором купли-продажи или передачи опционов. Второй вариант предпочтительнее, так как речь идет о достаточно сложных правоотношениях, требующих детального регулирования.

Также нужно отметить, что при размещении ценных бумаг, которым сопровождается выдача опционов, может возникнуть множество юридических вопросов в зависимости от используемой схемы. В рамках опционной программы либо происходит дополнительная эмиссия, либо используются казначейские акции. В обоих случаях согласование с миноритарными акционерами необходимо. Кстати, проблемы могут возникнуть, если менеджер – участник опционной программы перестает быть лояльным по отношению к компании. На Западе законодательство предусматривает право компании аннулировать опцион, если сотрудник увольняется раньше установленного срока. Российское законодательство только развивается и не всегда защищает права компаний в этом отношении», – говорит Сергей Жестков.

Премия за деньги

При реализации опционной программы обязанность уплаты налогов может возлагаться как на работодателя, так и на сотрудника. При этом крайне важным будет выбор наиболее эффективной формы реализации программы, а также структурирование ее с учетом возможных налоговых рисков.
Сам факт вручения сотруднику опциона еще не влечет за собой уплату налога. По словам Сергея Жесткова, согласно Налоговому кодексу РФ, доход облагается налогом, когда его можно экономически определить (ст. 41 и 211 НК). «В момент передачи опциона оценить его стоимость не представляется возможным, так как опцион невозможно передать третьему лицу или продать, права на его реализацию теряются, если сотрудник досрочно увольняется, и т. п. Когда подходит срок реализации опциона, налогового события тоже еще нет, ведь у сотрудника только появилось право реализовать опцион. Налоговое событие возникает, когда сотрудник реализует опцион, покупая акции либо у самой компании, либо у брокера по цене, зафиксированной в опционе.

Разница между этой и текущей рыночной ценой акций компании считается налогооблагаемым доходом (подп. 3 п. 1 ст. 212 НК). Для налоговых резидентов РФ этот доход облагается по ставке 13%. Если сотрудник в дальнейшем продает ценные бумаги, то он должен заплатить налоги с разницы между ценой продажи и рыночной ценой на момент реализации опциона. На практике некоторые налоговые органы пытаются отказать налогоплательщику в праве снизить налогооблагаемую базу, заставляя заплатить налог со всей разницы между ценой продажи акции и реализации опциона, что приводит к двойному налогообложению. Эта позиция налоговиков абсолютно незаконна», – отмечает Сергей Жестков.

Что заплатит компания

В Российской Федерации при реализации акций сотрудникам вся сумма прироста стоимости акций с момента их приобретения компанией до момента реализации будет облагаться налогом на прибыль. Также компания может быть признана налоговым агентом и должна будет удержать налоги с доходов сотрудников, участвующих в опционной программе. «Это непростой вопрос – должна ли компания платить социальные налоги на такие доходы? – говорит Сергей Жестков. – С одной стороны, в Налоговом кодексе есть положение о том, что расчеты, связанные с куплей-продажей имущества, и имущественные права не включаются в налогооблагаемую базу по единому социальному налогу (ст. 236 НК). Если положение о выдаче и погашении опционов непосредственно включать в трудовой договор, то эта позиция будет менее четкой. Напротив, если сделать отдельный договор касательно опционной программы, то у компании возникает дополнительная аргументация в пользу того, чтобы не включать эти выплаты в базу для социального налога».
На практике реализация опционных программ вознаграждения зачастую осуществляется через так называемые компании-операторы, которые создаются специально для этой цели.
Как отмечает Сергей Жестков, оператор – это брокер, профессиональный посредник, занимающийся администрированием опционной программы. «В его функции входит ведение счетов, отчетности, рассылка информации о программе сотрудникам, получение их согласия на участие в программе, предоставление сайта или интранет-системы для работы с программой, сбор справок для налоговых органов и множество других административных вопросов. В России таким оператором может быть компания, имеющая лицензию на брокерскую или дилерскую деятельность на рынке ценных бумаг. Теоретически ничто не мешает компании создать такого оператора специально под опционную программу, но проще привлечь какого-либо действующего брокера и делегировать ему все или часть функ-ций по администрированию программы», – считает Сергей Жестков.

Чаще всего оператор размещается за пределами России – в иностранной юрисдикции, что позволяет избежать налогообложения прироста стоимости акций при их передаче менеджерам (при условии существования соглашения об исключении двойного налогообложения между РФ и соответствующей страной). В противном случае вознаграждения будут облагаться налогом в России у источника выплаты по внутренней ставке 15%.
Также нужно структурировать взаимоотношения между компанией и оператором. При неэффективном выстраивании отношений на компанию могут быть возложены обязанности по уплате единого социального налога и соответствующих взносов, а также по исполнению функций налогового агента. Все это приведет к удорожанию программы, и в определенной степени нивелирует эффект от использования иностранного оператора.

За управление и реализацию программы оператор, как правило, получает вознаграждение, и компании необходимо обеспечить соответствующее документальное подтверждение расходов, связанных с этим вознаграждением. При недостаточной проработке этого вопроса компания столкнется с невозможностью вычета таких расходов. «Для подтверждения расходов компании необходимы договор с оператором, акт выполненных работ – оказанных услуг, счет-фактура. Кроме того, услуги должны быть экономически обоснованы. Чем точнее описывают документы характер предоставленных услуг, тем проще отнести их на себестоимость», – отмечает Сергей Жестков.

Обратная сторона медали

Несмотря на все плюсы опционных программ, они не лишены недостатков, которые могут привести к плачевным для бизнеса последствиям. В практике западных компаний известны случаи, когда стремление менеджмента всеми силами удержать стоимость акций приводило к умышленному искажению данных в финансовой отчетности. Примером могут послужить история с банкротством американского энергетического гиганта Enron, а также разразившиеся в США скандалы с участием большого количества IT-компаний.
Поэтому, вводя условия, при реализации которых менеджмент может рассчитывать на акции компании, нужно использовать показатели, характеризующие долгосрочные цели. И разумеется, необходимо создать эффективные инструменты контроля, например над качеством и достоверностью финансовой отчетности, обеспечить регулярное прохождение аудиторских проверок и т. д.

Методические рекомендации по управлению финансами компании

  • Главное в работе Финансового директора в 2018 году

Источник: https://fd.ru/articles/38721-optsion-dlya-top-menedjera

>Статьи

Опционы для сотрудников: фантомы и классика

Сергей Мустафаев

.

Начать материал про классические и фантомные опционы в мотивации персонала стоит с объяснения, что это такое вообще — опционы. И как «ортодоксальное», рыночное понятие опционов put и call связан осо стимулированием топ-менеджмента.

Если говорить вкратце, то идея проста: одна сторона сделки договаривается с другой о предоставлении за премию права на продажу (put) или приобретение (call) некоего актива по заранее оговоренной стоимости. Смысл действия — в защите от возможных рисков, что сближает опционы с фьючерсами.

Пример № 1

Покупатель, опасаясь резкого изменения цены на выпечку в недалеком будущем, договаривается с пекарем о том, что купит у него буханку хлеба по фиксированной цене. Это право закрепляется за покупателем за определенную плату — премию опциона. Покупатель приобретает у пекаря call optionна буханку хлеба. Если во время действия договоренности рыночная цена на хлеб многократно увеличивается, покупатель вправе реализовать собственное право, свой опцион, обратившись к пекарю за буханкой по оговоренной цене. Поскольку пекарь получил премию за эту договоренность, он обязан исполнить ее. Денежные потери пекаря компенсируются полученной ранее премией. Размер последней регулируется рынком: ни покупатель, ни пекарь, предположительно, не теряет и не выигрывает в деньгах. Тогда зачем такая сделка? Затем, что обе стороны застраховали свои риски: покупатель — риск остаться без хлеба в случае роста цены или падения производства, а пекарь — риск не продать продукцию в случае падения спроса.

На разных берегах

Что представляет собой опцион для сотрудника компании и как он используется для мотивации?

По сути, здесь мы имеем дело с частным случаем call option. При этом сторонами в сделке выступают собственники компании и менеджмент, а предметом опциона, активом является доля в собственности — акции компании. Иными словами, опцион как мотивирующий инструмент — это право менеджера купить у собственников долю (обычно мизерную) в компании по фиксированной цене.

Зачем это надо собственникам и менеджеру? Как это должно мотивировать топов и не жалко ли акционерам разбрасываться долями? Зная реалии отечественного бизнеса, люди не верят в работоспособность такого инструмента. Действительно ли он неэффективен? Попытаемся разобраться в ситуации.

Как часто вам приходилось сталкиваться с ситуацией, когда основатель компании в связи с ее ростом начинает вводить в управление наемных менеджеров? «Да сплошь и рядом!» — скажете вы. И будете абсолютно правы — это естественный процесс развития бизнеса, который зачастую сопровождается конфликтом между владельцем (владельцами) и менеджментом. Собственники стремятся возложить на менеджеров ответственность, но не всегда готовы передать им полномочия. Компания переживает риск «ловушки основателя», когда естественное желание акционера сохранить контроль (в первую очередь это свойственно молодому белорусскому бизнесу) «вступает» в конфликт с необходимостью передать полномочия.Собственник опасается, что наделяя менеджеров определенной свободой принимать решения и действовать самостоятельно, он, как основатель, потеряет в деньгах. Подобная ситуация, сопряженная с нерешительностью и недоверием, в худшем случае приводит к атрофии менеджмента, потере им самостоятельности, а также неспособности собственника решать вопросы растущего бизнеса.

Чего хочет от бизнеса акционер? Роста объемов, сохранения прибыльности, роста стоимости компании и ее долгосрочного существования. Чего хочет наемный менеджер? Зарабатывать больше и быть уверенным в безопасности своего положения. В то время как собственник компании рискует всем, что в нее вложил, наемный топ-менеджер рискует только своим местом и зарплатой — он в любой момент может встать и навсегда выйти за дверь, устроиться на другую работу, причем с прежним комфортом, а может еще и получше.

Эта разница в рисках и отношении к делу — критическая! В своей практике мне не раз приходилось сталкиваться с такой позицией собственника: «С менеджерами разговаривать бесполезно. Не думают о будущем, дальше своего носа не видят. Сегодня все хорошо, а завтра им — хоть потоп!». Сами же менеджеры отвечают боссам «взаимностью»: «Им всегда мало, этим собственникам. Мы выросли за n лет в x раз, а что с того? Как получали,так и получаем. Ну, может и больше, согласны, но разве это сопоставимо с тем,что мы заработали им?».

Три недостатка одного подхода

Да, есть исключения из правила,но они редки. Такие исключения только подтверждают основное опасение собственника: типичный наемный менеджер действует исходя из личной выгоды, а не выгоды для бизнеса. Спорить здесь сложно: психологам давно известно, что люди предпочитают сиюминутное вознаграждение отложенному. Но собственник не покладая рук борется с таким отношением менеджера к делу.

Что делает акционер в первую очередь, чтобы переломить ситуацию и изменить отношение менеджера? Правильно: выписывает топ-менеджерам бонусы за долгосрочные цели бизнеса.

В последнее время наблюдается следующая тенденция: доля годовых бонусов в совокупном доходе топов растет. Есть оклад, есть переменная часть по набору операционных, текущих показателей. И есть «вкусные» бонусы по итогам года или совокупного результата за последние два-три года. Но такой подход не оправдывает себя по трем причинам.

Во-первых, с определенного момента, а точнее, с определенного уровня заработка, регулярный бонус перестает мотивировать сотрудника.

Оклад + регулярная премия + годовой бонус покрывают настоящие и некоторые будущие потребности менеджера. Реализуется мифический рецепт «Платить (получать) столько, чтобы не думать о деньгах». В такой ситуации собственнику уже непросто замотивировать топа на некие новые долгосрочные показатели: или это слишком дорого обойдется в сравнении со сложившимся доходом менеджера, или этот сложившийся доход придется «завязывать» на новые цели и задачи, упраздняя или уменьшая значение старых. Последний вариант, как правило, воспринимается в качестве попытки «зажать» выплаты, урезать зарплату и вызывает явное недовольство сотрудников.

Во-вторых,бонус — это выплата из прибыли, которая «уводит» существенные суммы денежных средств компании.

Здесь даже и пояснять нечего: чем больше вы платите в виде бонуса, тем меньше остается прибыли для распределения. Собственники или потеряют возможность реинвестировать и получать дивиденды, или упрутся в лимит бонусного фонда.

В-третьих, у менеджеров всегда есть возможность манипулировать показателями бизнеса ради получения бонуса. Забегая вперед, отметим, что такой риск свойственен и опционам как мотивационному механизму. Но на цивилизованном фондовом рынке подобные манипуляции нивелируются ожиданиями игроков: рынокде-факто ждет таких манипуляций со стороны менеджмента компаний, и это отражается на оценке стоимости компании. В наших же реалиях актуальна проблема «закрытия периода» ради красивой цифры и бонуса, после которых наступает некий спад, иногда сопровождающийся уходом топ-менеджера из компании.

Все перечисленные выше недостатки подхода можно принимать или не принимать на веру, однако прямое сравнение структуры дохода белорусских и зарубежных топ-менеджеров свидетельствует, что доля бонусных выплат у нас значительно выше, чем в других странах. И это не за счет маленьких окладов, уж поверьте. А в первую очередь благодаря широкому использованию опционных схем мотивации зарубежом.

Главные вопросы и ответы на них

Так зачем собственникам использовать опционы для сотрудников? И как правильно это делать?

  • чтобы увязать цели собственников и цели менеджмента – опцион мотивируем менеджеров повышать стоимость компании,

  • чтобы удержать качественных менеджеров в компании дольше – вместо того, чтобы уходить на новое место ради прибавки в окладе руководитель, как предполагается, задержится до реализации опциона,

  • чтобы не распылять прибыль – вы же помните, что опционная программа возвращает прибыль в компанию,

  • чтобы прививать менеджменту хозяйское отношение к делу.

Все это обеспечивается через привязку дохода сотрудника к стоимости компании: больше стоимость компании — выше доход. Причем почти (запомните это «почти») без ограничений и исключенийиз правил игры. В отличие от ставших привычными бонусов, которые на практике частенькообрастают «верхними планками».

Поискам ответа на вопрос «как правильно использовать опционы?» препятствует фактическое отсутствие в нашей стране свободного обращения акций компаний, практики оценки их стоимости и,казалось бы, самой возможности выдавать опционы топам. Но на практике все обстоит несколько иначе, и об этом – чуть ниже.

Традиционное представление об опционе для сотрудника предполагает, что компания резервирует некое количество своих акций для опционной программы и заключает соглашение с сотрудником о предоставлении ему права выкупа по фиксированной цене определенной доли в собственности. Зачем это нужно сотруднику? Для того, чтобы получить данную долюпо «сладкой» цене, чтобы войти в число собственников (пусть и миноритарных) и получать дивиденды и, наконец, для того, чтобы получить доход в виде роста курса выданных в рамках опциона акций или долей. Право на выкуп опциона сотруднику предоставляется бесплатно или условно бесплатно; весь фокус — в цене предоставления.

Понятно, что для того, чтобы определить фактическую (текущую) стоимость одной акции или доли, необходимо провести оценку стоимости компании, а затем разделить ее на количество акций (долей). Причем для реализации опционной программы принципиального значения не имеет, публичная компания или нет занимается этим вопросом. Вполне достаточно того, чтобы акционеры договорились между собой, по какой методике будет осуществляться оценка стоимости (неважно, почистым активам или дисконтированному денежному потоку — главное, чтобы методика была оговорена, понятна и неизменна), и зафиксировали на бумаге сначала эту договоренность, а затем и сами результаты оценки. Собственникам и участникам программы также важно иметь общее представление о стоимости и количестве долей или акций.

Итак, некую актуальную стоимость акций удалось определить. По какой цене предлагать ее получателю опциона, и какой должна быть grant price? Она может быть либо рыночной, либо льготированной, либо выше рыночной. Но при этом — все равно ниже ее предполагаемой цены на момент реализации опциона. Иначе какой смысл сотруднику покупать долю? Именно предоставление в рамках опциона доли по цене выше рыночной и есть та условная бесплатность опциона, то есть права на покупку доли. Это — премия за опцион, которую может получить компания, а может и не захотеть получать.Каждое предприятие само устанавливает здесь свои правила: получить дополнительную выгоду или напротив – сделать сотруднику скидку на пакет.

Предположим, цена предоставления зафиксирована, она устраивает обе стороны, а опцион оформлен на некоторый срок. Что это за срок? Зарубежной практике известны примеры десяти- и даже тридцатилетних опционов. В нашей стране срок реализации опциона обычно составляет от трех до пяти лет. Хотя в Беларуси есть примеры и более «коротких» опционов.

Логика для определения срока его действия проста: опцион должен позволять достичь неких долгосрочных целей бизнеса и быть достаточен для заметного изменения стоимости компании по принятой методике.

Говоря о сроках, нужно упомянуть о различных моделях (стилях) реализации опционов.

Американская модель предполагает протяженность опциона во времени: опцион может быть реализован в любой период с момента предоставления и до обозначенной даты закрытия. Сотрудник сам решает, когда сыграть на изменении курса акций.

Европейская модель четко фиксирует дату реализации, не давая сотруднику компании возможности воплотить свое право заранее или с отсрочкой. Иными словами, при использовании данной модели менеджер, покидающий свою позицию прежде временно, с опциона ничего не получит.

В условиях быстрорастущих рынков появилась еще одна модель, промежуточная между европейской и американской: у опциона есть срок предоставления, есть срок его реализации или закрытия, но вводится еще и срок открытия опциона. Например, опцион предоставляется сотруднику по фиксированной стоимости сегодня и должен быть реализован не позднее, чем через пять лет, но и не может быть реализован ранее, чем через три года.

Безубыточный выбор

Какой бы стиль реализации опциона не был принят сторонами, наступает момент, когда сотрудник заявляет о своем праве. Именно здесь и проявляется суть различия между классическим или стандартным опционом и фантомным, который иногда называют еще виртуальным.

В случае «классики» сотрудник решает, заплатить ли ему за оговоренное в рамках опциона количество акций из своего кармана и войти в число собственников, с дальнейшим участием в прибылях (но необязательно с правом голоса). Или получить от компании разницу в курсе акций: все то, что «приросло» к их стоимости сверх grant price.

В случае фантомного опциона выбор у сотрудника отсутствует: он не может купить оговоренную долю, но и не должен выкладывать занее собственные деньги. Вместо этого он получает разницу в курсе — весомую прибавку к своему заработку по итогу длительного периода.

Ирония с названиями вариантов опциона заключается в том, что фантомные опционы сегодня получили большее распространение и имеют больше оснований называться классическими, чем вариант с реальным выкупом доли сотрудником.

Какой бы вариант не был выбран, компания и собственники в любом случае не будут в убытке: купленная сотрудником в рамках опциона доля — это и рост стоимости компании, и дополнительный капитал, а выплаченная из прибыли разница в курсе — реинвестиции в собственные активы, а не потеря прибыли, как в случае с бонусами.

Пример № 2

У компании есть три собственника, между которыми в равной пропорции распределено триста тысяч акций, стоимость акции — 10 $ США (рис. 1).

Компания ежегодно оценивает по оговоренной методике свою стоимость и демонстрирует прирост в 5 процентов по сравнению с прошлым годом. Стоимость акции — 10,50 $ (рис. 2).

Прирост стоимости компании распределяется между ростом стоимости акции и ростом количества акций, зарезервированных под опционную программу. Собственники принимают решение о направлении двух долей годового прироста из пяти на опционную программу по сложившейся цене 10,29 долл. США за акцию (рис.3).

Опцион предоставлен наемному директору сроком на 5 лет. По истечении указанного срока директор, приложив все возможные усилия, обеспечил рост стоимости компании на 7 процентов в год (рис. 4).

Стоимость акции 14, 44 $

Как видно, стоимость акции составила уже 14,44 долл. США, рост курса — 4,14 долл.США или 40,46%. Сумма, которую получит директор при закрытии опциона либо в виде выплаты, либо в виде дисконта на пакет, составляет 24 863 $ США (рис. 5)

Разницу между «классикой» и «фантомом» можно представить наглядно (рис. 6). «Классика» – директор выкупает опцион, компания получает 61 765$ в виде денег:

«Фантом»– компания выплачивает директору курсовую разницу, оплачивает акции опционного пакета из прибыли:

Как видно из примера № 2,собственники остались не в накладе. Более того, они могут еще больше расширить число участников опционной программы, не потеряв в стоимости и доходности своих портфелей (и незначительно размыв свои доли при использовании классических опционов).

Более того, практика фантомных опционов позволяет применять механизм нормирования прироста стоимости акции. То есть компания, заключая соглашение с сотрудником, может установить предел, до которого будет оплачена курсовая разница при реализации опциона.

Пример № 3

Компания предоставляет 10 тыс. акций по цене в 1,5 долл. США за акцию с ограничением воплате на уровне 2,1 долл. США. Если на момент реализации опциона рыночная (или принятая по стандартам внутренней оценки) цена за акцию превысит установленный порог и составит, к примеру, 2,3 долл. США, оплачена будет лишь разница в 0,6 долл. США с каждой акции, а не фактическая — 0,8 долл. США.

Это и есть пример того самого «почти», которое было специально обозначено выше. Такой механизм, пусть и используется редко, устанавливает ограничение на рост дохода от реализацииопциона при росте стоимости компании.

Какой бы механизм ни был реализован, и в первом, и во втором примере число оплаченных акций вобращении увеличивается за счет либо реинвестиций (сотрудник получил курсовую разницу на опцион из прибыли), либо средств сотрудника (сотрудник выкупил акциив рамках своего опциона).

Понимание этих механизмов в условиях нашей страны пока весьма слабо, и большинство собственников бизнеса инстинктивно сопротивляются подобным шагам. Они воспринимают опционные программы как угрозу своему благополучию и способ отобрать у них собственность («Они же растянут мою компанию на куски!»). Но на практике вопрос внедрения и реализации опционной программы, условия ее действияи ограничения — целиком и полностью прерогатива собрания учредителей, и угрозы потери контроля в себе не содержит. Более того, цивилизованный собственник демонстрирует тенденцию к деквалификации: ему нет нужды разбираться в оперативном управлении бизнесом и вникать в текущие процессы руководства. Такой собственник мыслит категориями доходности бизнеса в целом и своего портфеля — в частности. И он более лояльно и взвешенно подходит к вопросу внедрения опционной программы, понимая, что квалифицированные управленцы, будучи прямо заинтересованы в росте стоимости компании, смогут обеспечить более высокий рост бизнеса. А значит, и портфель собственника прибавит в «весе» сильнее.

Сергей Мустафаев для журнала «Финансовый директор» (апрель, 2014. Беларусь).

Источник: http://www.krconsult.org/about/analytics/article/hrm/126.html

Опцион как демотиватор

На моей практике опционы часто не мотивируют, а, наоборот, демотивируют сотрудника. Передав ему долю в компании, вы уже не сможете отменить это решение, а он в свою очередь сможет принимать участие в делах фирмы — в частности, голосовать на общем собрании и получать дивиденды. В результате у работника возникает «чувство хозяина»: работает он меньше, а надоедает больше.

При этом, если не брать право на дивиденды, опцион имеет весьма условную коммерческую ценность: его сложно реализовать по адекватной цене. Речь ведь идёт о небольшой, неблокирующей доле в непубличной компании.

Соответственно, она не представляет большого рыночного интереса. Можно попробовать реализовать долю на очередном раунде инвестиций, но для этого нужно иметь прописанное право tag along (присоединения к сделке); ведь инвестору, разумеется, будет интереснее вкладывать в компанию, чем в её отдельных сотрудников.

Часть этих недостатков опциона снимается правильным юридическим оформлением. Но в России, в отличие от США, многие понятийные договорённости не действуют просто так, а требуют специальной формы. К одним из самых проблемных относятся и соглашения об опционах. Об этом расскажу подробнее.

Структуры опциона

Одна из главных проблем — выделение опционного пула (доли в компании, которая будет распределяться между сотрудниками в рамках опционов). По российскому праву ни общество с ограниченной ответственностью, ни акционерное общество не могут держать собственные доли или акции достаточно долго.

Акционерное общество ограничено долей в 10% на один год, в ООО с созданием «ничьих» долей всё ещё сложнее. В результате, когда подойдёт срок реализации опциона, свободных долей в компании может и не быть.

Из этой ситуации есть два принципиальных выхода: передать опционный пул одному из участников или заключить корпоративный договор.

В первом случае работник будет заключать соглашение об опционе не с компанией, а с обладателем крупного пакета, и этот пакет фактически станет опционным пулом.

Это соглашение в соответствии со статьёй 429.2 Гражданского кодекса называется «Опцион на заключение договора» (или опцион-оферта) и нотариально заверяется на случай, если держатель опционного пула вдруг передумает распределять его между работниками. При наступлении опционного условия будет достаточно, чтобы работник пришёл к нотариусу, и доля будет переведена автоматически.

Однако опцион-оферта охватывает лишь саму передачу доли и отдельные общие моменты (конфиденциальность, неконкуренцию).

Если стороны хотят включить в него условия об управлении компанией — в частности, о голосовании (запретить работнику голосовать против по определённым вопросам) — им потребуется ещё одно соглашение, которое называется корпоративным договором (shareholders’ agreement).

Там также можно прописать право работника на пока не существующие доли: компания выпустит их, когда подойдёт срок реализации опциона. Это решит проблему с держателем опционного пула.

Корпоративный договор

Корпоративный договор определяет, как участники общества реализуют свои права — в первую очередь право на голосование и на продажу доли. Обычно корпоративный договор ограничивает это право у работников. Зачем? В ООО (и меньше в АО) важные решения требуют единогласного голосования. Например, решения по увеличению уставного капитала в пользу инвестора.

Из-за этого работник может, например, срывать очередной раунд инвестиций, руководствуясь своими шкурными интересами: шантажируя таким образом основателей, он вынуждает их выкупить свою опционную долю по завышенной цене.

Даже если работник не голосует против, а просто игнорирует общие собрания участников, он всё равно создаёт проблемы остальным участникам, поскольку в ООО голосование идёт без кворума, а исходя из общего числа долей.

Это значит, что если для принятия решения требуется две трети голосов, и 10% участников не явились, придётся собрать не менее 75% (66,6/90) от «пришедших» голосов, чтобы набрать требуемые две трети. Поэтому участник ООО, который не ходит на общие собрания, осложняет управление всем остальным. Теоретически его можно исключить, но на практике суды очень неохотно на такое идут.

Аналогичный шантаж возможен и при продаже доли: если крупная компания хочет поглотить стартап, один из участников компании может начать сопротивляться или требовать для себя более выгодных условий кэшаута.

Во избежание таких случаев в корпоративном договоре предусматривают понуждение к продаже (drag along) — в соответствии с ним владелец крупной доли может заставить остальных участников вместе продать доли по единой цене.

Работодатель может также предусмотреть отказ работника от дивидендов по его опционной доле. Такой отказ законен, хотя и влечёт определённые последствия: поскольку оставшиеся участники получат больше, чем им причитается исходя из размера долей, они заплатят дополнительный налог.

Фантомный опцион

Итак, чтобы снизить риски, связанные с опционами, до минимально приемлемых, потребуется заключить корпоративный договор, а также, вероятно, подписать и заверить у нотариуса опцион-оферту.

Это два достаточно серьёзных документа, которые требуют времени и денег на подготовку. И даже в этом случае все риски снять не получится: остаются лазейки для недобросовестного поведения компании (например, владелец может продать свою долю до реализации опциона или передать её аффилированному лицу).

Иностранные компании, которым по корпоративным стандартам положены опционные программы для топ-менеджмента, столкнулись с этой проблемой нашего законодательства ещё в 2000-х годах и решили её с помощью так называемых «фантомных» опционов.

Этот тип опциона в реальности представляет собой не опцион, а обычную премию, которая выплачивается работнику на основании трудового договора. Однако размер премии отсчитывается, как и «взрослый» опцион, от оценки компании или её рыночной капитализации.

Иными словами, работник получает деньги, как будто у него была реальная доля в компании, и он её продал. Вот только на самом деле доля никому не передаётся. Некоторые фантомные опционы также позволяют придержать виртуальную долю и дополнительно заработать на росте капитализации фирмы.

Фантомные опционы решают целый ряд проблем: они сильно упрощают документооборот по сравнению с обычными опционами, автоматически исчезают при увольнении работника, а также исключают его претензии на управление и дивиденды.

С другой стороны, есть и проблемы: например, фантомные опционы сильно проигрывают с точки зрения налогообложения. Работодатель потеряет на налогах и взносах с фантомного опциона 33% от суммы, в то время как при продаже доли налог составит только 13%, и уплатит его сам работник.

Также, если фантомный опцион выдаёт непубличная компания, нужно детально описывать оценку — от каких KPI будет считаться размер премии. С реальным опционом эту функцию берут на себя работник и рынок.

Выводы

Многие стартаперы думают, что опцион позволит здорово сэкономить на команде, не предлагая ничего серьёзного взамен. Это не так. В российской реальности опционы демотивируют сотрудников, а также становятся причиной разногласий в команде и даже корпоративных конфликтов.

Однозначного решения этой проблемы пока не изобрели: юристы предлагают заключать большие соглашения с целым рядом пугающих условий, но на самом деле российский рынок до сих пор не привык к опционам и их специфике. Излечит его только время и цивилизованные договорные практики.

#опционы #право

Материал опубликован пользователем. Нажмите кнопку «Написать», чтобы поделиться мнением или рассказать о своём проекте.

Написать

Источник: https://vc.ru/legal/33458-pochemu-opciony-demotiviruyut-sotrudnikov-i-stanovyatsya-prichinoy-raznoglasiy-v-komande

газпром опционная программа для менеджеров или в тихом омуте…

Сегодня в утренних новостях услышал о собрании 5 сентября в Газпроме, на котором будет объявлено о запуске районной программы для топ-менеджеров, к коим сейчас в Газпроме причислены 64 человека. Сразу же на место встал последний кусочек пазла под названием «цена акции». Если вы обратите внимание на график, то увидите, что Газпром не очень охотно следовал вниз и вверх за рынком.Я погуглил новости и выяснил, что акции для опциона будут выкупаться с рынка. Оппачки… ну тогда текущий боковик-это ничто иное, как накопление объема. На рынках истории повторяются. Много лет назад, в анонсе будущего собрания акционеров Томскэнергосбыта, я, молодой и зеленый, прочитал о смене мотивации для топ-менеджеров, при которой, в качестве критерия при расчете бонусов, использовалась текущая цена акции. Я рассудил, что цена будет расти, спросил на форуме паука о мнении старожилов и меня все обвиняли, мол, полный неликвид. Я все-же сделал по-своему и втарил перед собранием акций на всю котлету. Цена взлетела. На сколько высоко, я уже не помню. Но это была одна из значимых для меня побед.
upd: Однако, помним про ключевой риск: Падение режима Ассада в Сирии серьезно пошатнет позиции Газпрома в Европе, так как это будет прямой канал для Катара, который очень поддерживает эту войну.
Сейчас я жду тоже интересного движения и помню, что газпром-это не третий эшелон, поэтому нахлебников с хвоста будут стряхивать, как надо.
К чему я это… Жду роста в понедельник по этой бумаге, если тему с опционом подхватят другие информагентства. Но скорее всего, Газпром так же будет тихушником до 5 сентября и будет движение после объявления программы опциона для менеджеров. Всем хорошего понедельника.

Источник: https://smart-lab.ru/blog/138069.php