Операционный менеджмент

ОПЕРАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ОПЕРАЦИОННАЯ ФУНКЦИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

⇐ ПредыдущаяСтр 6 из 6

Операционный менеджмент — это все виды деятельности, связанной с преднамеренным преобразованием (трансформацией) материалов, информации или покупателей.

Цель операционного менеджмента — формирование эффективной системы управления операциями в производстве, сервисе. Он нацелен на построение управляющих систем, обеспечивает выполнение необходимых действий и процедур для получения рыночного результата деятельности фирмы.

Предмет операционного менеджмента — закономерности планирования , создания и эффективного использования операционной системы организации .

Основная задача операционного менеджмента – построение управляющих систем , обеспечивающих выполнение необходимых действий и процедур для получения рыночного результата от функционирования операционной системы любой организации .

Функции операционного менеджмента:

Функция планирования предполагает выбор цели организации ( на далее — операционной системы) , а также инструментов и механизмов их достижения. Функция планирования допускает использование моделирование для выполнения операций в заданном временном поле и моделирования развития операционной системы для достижения поставленных целей.

Функция организации . Операционные менеджеры создают и по стоянно развивают ее для реализации принятых ( запланированных ) планов ( программ) отдельными исполнителями и подразделениями . Функция организации должена обеспечивать четкость выполнения операций, четкая взаимосвязь исполнителей и подразделений операционной системы и повышается эффективность труда .

Функция мотивации отражает необходимость выполнения поручений исполнителем, то есть прямых функциональных обязанностей . Задача функции мотивации — обеспечить выполнение работы всеми согласно их служебных полномочий и разданого плана . Цель функции мотивации — создание внутренней мотивации для исполнителей в части эффективного соблюдения своих обязанностей ( а точнее — осуществление операций).

Функция контроля . Под » контролем » понимается система четкий процесс , с помощью которого операционные менеджеры регулируют деятельность организации ( операционной системы) , обеспечуют ее соответствие планам , целям и нормативным показателям. Для этого операционные менеджеры разрабатывают ( создают ) стандарты и коммуникационные сети — гаранты того, что исполнители, руководство, организация ( операционная система) реализовывать соответствующие планы для достижения цели.

Функция координации является важным звеном в деятельности операции системы , где реализуется определенный комплекс операций . Без координации операционного поля система перестает быть эффективной.

Операционной функцией называется то главное, чем занимается организация. Потенциально ею может быть любая из стадий бизнеса: академические исследования, конструкторские и проектные работы, добыча сырья, снабжение и закупки, производство, сборка, сбыт, распределение или оказание услуг.

Операционная функция включает те действия, в результате которых производятся товары и услуги, поставляемые организацией во внешнюю среду. Бизнес-процесс организации в целом представляет собой операционную функцию, использующую ресурсы на входе компании для их переработки в конечный результат деятельности, представляющий ценность для потребителя.

Так как цель операционной функции — предоставление клиенту товаров и услуг, удовлетворяющих его потребности, именно она определяет возможность достижения выраженной компетентности и конкурентоспособности организации на рынке. В качестве операционных функций, таким образом, выделяют те виды деятельности, которые будут выполняться организацией сравнимо или лучше, чем это делают конкуренты. Это и обеспечит конкурентоспособность компании на рынке.

Реализация операционной функции требует обеспечения материальными, информационными и человеческими ресурсами, а также управляющим воздействием. Входы и выходы этого бизнес-процесса, таким образом, для полноты описания бизнес-процесса должны быть дополнены еще двумя блоками.

СИСТЕМНОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ОПЕРАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

Любое производство связанно с операцией.

Операция есть процесс методов или ряд действий главным образом практического характера.

Операционный менеджмент это деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращение в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю.

Всякая полезная деятельность связана с переработкой чего-либо. Например, переработка информации в финансовой сфере, издательском бизнесе, при оказании услуг (парикмахерских, медицинских). В процесс переработки вовлекаются даже покупатели.

Операционный менеджмент это все виды деятельности, связанные с преднамеренным преобразованием, перетрансформацией материалов, информации или покупателей. Операционный менеджмент заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями. Степень участия в них физических товаров по большому счету не важна. Теория одинаково применима как для больничной палаты, или страховой конторы так и для заводского цеха или фабрики.

Операционный менеджмент заключается как в эффективном, так и в рациональном управлении любыми операциями.

Рациональность это достижение целей или удовлетворение потребностей использованием минимума ресурсов.

Эффективность может быть определена как достижение поставленных перед системой целей, в общем смысле эффективность это удовлетворение потребностей покупателей.

Повышение эффективности увеличивает доход за счет большей конкурентоспособности организации. Повышение рациональности, несомненно, сокращает затраты, но это никогда на должно делаться в ущерб эффективности.

Без правильного применения принципов операционного менеджмента организация может быть прибыльной лишь благодаря счастливой случайности.

Операционный процесс — это последовательность или совокупность производственных операций, посредством которых ресурсы преобразуются в продукцию.

Операционный процесс в производственной подсистеме — это совокупность производственных операций, организованных во времени и пространстве в результате которых осуществляется производственная деятельность организации.

Операционный цикл — это отрезок времени от момента начала до завершения операционного процесса.

ОПЕРАЦИОННЫЕ МЕНЕДЖЕРЫ

Менеджеры по операциям (операционные менеджеры) – часть персонала организации, которая несет особую ответственность за управление частью или всеми ресурсами, которые применяются в операционных (производственных) функциях (менеджер по персоналу, менеджер по сбыту, управляющий, администратор).

Все хорошие менеджеры выполняют основные функции процесса менеджмента. Процесс менеджмента включает:

· Планирование — менеджеры определяют цели и выигрыши для организации и развивают программы, политику и процедуры, которые будут помогать организации достигать их. Соподчиненность планов определяется для каждого подразделения, группы и лица в организации;

· Организацию — менеджеры развивают структуру отдельных исполнителей, групп, отделов и подразделений для выполнения задач;

· Мотивацию — менеджеры определяют потребности в рабочей силе и лучшие способы приема, обучения, переобучения и увольнения персонала;

· Руководство — менеджеры руководят, следят и стимулируют персонал к выполнению задач;

· Контроллинг — менеджеры развивают стандарты и коммуникационные сети, необходимые для гарантии того, что организация, штат и руководство выполняют соответствующие планы и решают свои задачи.

Операционные менеджеры применяют этот процесс менеджмента к решениям и функциям, выполняемым в операционном менеджменте.

Менеджеры по операциям несут большую ответственность за всю деятельность организации. Эта деятельность вносит важнейший вклад в эффективность производства продуктов и услуг. И хотя характер ответственности за конкретные операции будет в известной степени зависеть от того, как организация определяет границы конкретной функции, можно выделить несколько общих направлений деятельности менеджеров:

— понимание стратегических целей операций. Главное, за что несет ответственность команда менеджеров по операциям, — выработка стратегии достижения целей на конкретном производстве и определение путей их достижения. Менеджеры по операциям определяют краткосрочные задачи организации в области качества, скорости, устанавливают взаимосвязи процессов, степень гибкости производства и затраты применительно к конкретным операциям для достижения общих целей организации.

— разработка операционной стратегии для организации. Операционный менеджмент связан с принятием текущих решений;

— проектирование продукции, услуг и процессов;

— планирование и контроль операций. Планирование и контроль – направление деятельности, связанное с решениями о том, как будут использоваться операционные ресурсы, и контролем того, как они реально используются в конкретной организации;

— улучшение процессов выполнения операций.

⇐ Предыдущая123456

Рекомендуемые страницы:

Источник: https://lektsia.com/4x9e75.html

3.Принципы, функции и методы операционного менеджмента.

На любом предприятии существуют специальные и управленческие проблемы.

Специальные проблемы непосредственно связаны с технологической стороной деятельности и не имеют прямого отношения к управ­ленческим функциям (производственные проблемы). Например, товаровед может принимать решение о последовательности кольцевого завоза товаров в магазины, экономист — о сборе соответствующей статистической информации, бухгалтер — о составлении бухгалтерского отчета и др.

К управленческим относятся проблемы использования материальных, финансовых и людских ресурсов предприятия, организации труда людей, распоряжения, решения, постановки целей перед отдельными работниками и группами работников (рис.1).

Рис.1 «Круг менеджмента» операционной системы

Планирование — функция менеджмента номер один. Ее реализация определяет перспективу развития системы и ее будущее состояние, обусловливает темпы, источники, методы и формы развития операционной системы для достижения намеченной цели в виде конкретных плановых моделей (расчетов), заданий и показателей с установлением сроков исполнения.

Организация — реализация разработанных планов и программ путем кооперации людей и орудий труда (машин, оборудования и т. п.).

Мотивация. В современной философии менеджмента в основе влияния на людей лежит не принуждение, а мотивационные регуляторы, учитывающие психологические особенности человека. В центре внимания функции мотивации находятся три понятия: ценность, инструментарий и ожидание

Контроль. Суть функции — в заблаговременном выявлении надвигающейся опасности, обнаружении ошибок, отклонений от установленных норм, нормативов, стандартов и тем самым в создании основы для корректировки деятельности операционной системы.

Методы и принципы операционного менеджмента

Современной практикой выработаны четыре группы методов управления операционными системами: 1)организационные, 2)административные, 3)экономические и социально-психологические. Рассмотрим их концептуальную сущность.

Организационные методы. Суть их состоит в том, что прежде чем какая-то деятельность будет осуществляться, она должна быть оптимально организована: спроектирована, нацелена, регламентирована, нормирована, снабжена инструкциями, фиксирующими правила выполнения работ и поведения персонала.

Система организационных методов представлена на рис. 2. Необходимо сначала создать предприятие, цех, участок, отдел и т.п. То есть. разработать нормативные акты, регламентирующие, нормирующие и инструктирующие их деятельность, подобрать и расставить по местам людей, обеспечить их планами, дать задания, показать направления действий, а затем уже руководить их действиями. Таким образом, организационные методы предшествуют самой деятельности, создают для нее необходимые условия, а, следовательно, являются пассивными, составляя базу трех остальных групп — активных методов.

Организационные

методы

операционного менеджмента

Методы

организационного нормирования

Методы

организационного регламентирования

Методы

организационно-методического инструктирования

Устав предприятия

Положения о подразделениях

Должностные инструкции

Правила внутреннего распорядка

Организационные нормативы

Технико-техноло­гические нормативы

Экономические нормативы

Нормативы

материало-,

энергоемкости и т. п.

Методические указания

Инструкции и рекомендации

Технологические карты

Карты трудовых процессов

Рис. 2. Организационные методы операционного менеджмента

(концептуальная схема)

Административные методы. Их называют также методами властной мотивации, и они сводятся, прежде всего, к открытому принуждению людей к той или иной деятельности либо к созданию возможностей для такого принуждения.

Экономические методы. В результате перехода к рыночным отношениям административные методы перестали отвечать реальным потребностям управления. Экономические методы предполагают косвенное воздействие на объект

В основе этих методов лежит экономическая заинтересованность работника в результатах своего труда.

Социально-психологические методы.

Концептуально они сводятся к двум основным направлениям:

• формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективе, способствующего большей отдаче при выполнении работы благодаря повышению настроения людей

• выявлению и развитию индивидуальных способностей каждого позволяющих обеспечить максимальную самореализацию личности в операционном процессе.

Все приведенные методы операционного менеджмента реализуются в соответствии с определенными принципами и правилами. Рассмотрим наиболее значимые из них в аспекте освещаемой здесь тематики.

Целенаправленность управления. Этот принцип — один из важнейших. Управленческий процесс должен быть целенаправленным, т. е. всегда ориентирован на решение конкретных проблем, достиже­ние конкретных целей.

Функциональная социализация в сочетании с универсальностью. Суть этого принципа состоит в том, что к каждому объекту управле­ния должен быть свой подход, учитывающий его специфику. Например, спортивной командой нельзя руководить так же, как актерами на сцене, а группой врачей — как воинским подразделением. Но поскольку в этих случаях имеет место руководство людьми как таковыми, то существует некий универсальный подход к ним независимо т того, кто они — солдаты или ученые, чиновники или строители.

Последовательность управленческих процессов. Любой управленческий процесс строится в соответствии с принципом последовательности, т. е. элементы или стадии, из которых он состоит, должны следовать друг за другом в определенном порядке. Нельзя, например, сначала отдать распоряжение, а затем обдумывать его правомерность.

Оптимальное сочетание централизованного регулирования управляемой подсистемы с ее саморегулированием. Поведение объекта управления необходимо контролировать непрерывно, так как он, постоянно находясь под воздействием внешних и внутренних факторов, все время отклоняется в ту или иную сторону от запланированного регламента поведения.

Обеспечение соответствия прав, обязанностей и ответственности. Это один из важнейших принципов управления. Превышение прав по сравнению с обязанностями приводит к управленческому произволу, недостаток же парализует деловую инициативу, поскольку излишняя активность может грозить большими неприятностями.

Обеспечение общей заинтересованности всех участников управления в достижении целей, стоящих перед предприятием. Достигается путем материального и морального поощрения отличившихся работников, а также максимального вовлечения исполнителей в процесс подготовки решений на самых ранних стадиях работы над ними. Это также один из основополагающих принципов менеджмента, базирующийся на том, что решения, в которые вложены собственный труд и идеи, будут выполняться быстрее и качественнее, чем спущенные сверху.

Всемерное обеспечение состязательности участников управления. Речь идет о необходимости поощрения конкуренции при замещении должностей в сфере управления.

Источник: https://StudFiles.net/preview/5580721/page:5/

Понятия операционного менеджмента

Понятия операционного менеджмента

Термины «управление операциями», «операционный менеджмент», «управление производством», и «производственный менеджмент» равнозначны и взаимозаменяемы.

Объектом производственного менеджмента является производство и производственные системы.

Производство это целенаправленная деятельность по созданию чего-либо полезного.

Производственная система это целенаправленный процесс, превращающий отдельные элементы в полезную продукцию.

Любое производство связанно с операцией.

Операция есть процесс методов или ряд действий главным образом практического характера.

Операционный менеджмент это деятельность по управлению процессом приобретения материалов, их превращение в готовый продукт и поставкой этого продукта покупателю.

Всякая полезная деятельность связана с переработкой чего-либо. Например, переработка информации в финансовой сфере, издательском бизнесе, при оказании услуг (парикмахерских, медицинских). В процесс переработки вовлекаются даже покупатели.

Операционный менеджмент это все виды деятельности, связанные с преднамеренным преобразованием, перетрансформацией материалов, информации или покупателей. Операционный менеджмент заключается в эффективном и рациональном управлении любыми операциями. Степень участия в них физических товаров по большому счету не важна. Теория одинаково применима как для больничной палаты, или страховой конторы так и для заводского цеха или фабрики.

Операционный менеджмент заключается как в эффективном, так и в рациональном управлении любыми операциями.

Рациональность это достижение целей или удовлетворение потребностей использованием минимума ресурсов.

Эффективность может быть определена как достижение поставленных перед системой целей, в общем смысле эффективность это удовлетворение потребностей покупателей.

Повышение эффективности увеличивает доход за счет большей конкурентоспособности организации. Повышение рациональности, несомненно, сокращает затраты, но это никогда на должно делаться в ущерб эффективности.

Без правильного применения принципов операционного менеджмента организация может быть прибыльной лишь благодаря счастливой случайности.

Функции управления организацией

Управление производством и услугами являются ключевой функцией общего управления организацией. К другим функциям управления относятся: управление маркетингом, управление финансами, управление человеческими ресурсами, управление информационными ресурсами.

Управление производством и услугами обеспечивает согласованность между операциями или процессами и выполняет общие функции, возникающие в жизнедеятельности в производственной или в сервисной системе в целом.

Операционная функция это основа основ любой организации. Она взаимодействует со всеми остальными ее функциями. Кадры и закупки можно рассматривать как сервисные функции по отношению к основным операциям, т. е. как услуги. В то время как финансы не только представляют собой услугу, но и выполняют контролирующую функцию.

Структура производственного процесса.

Производственный процесс представляет собой совокупность взаимосвязанных основных вспомогательных и обслуживающих процессов труда и орудий труда в целях создания потребительских стоимостей, полезных предметов труда, необходимых для производственного или личного потребления.

Основные производственные процессы это та часть процессов, в ходе которых происходит непосредственное изменение форм, размеров, свойств внутренней структуры предметов труда и превращение их в готовую продукцию. Например, на станкостроительном заводе это процессы изготовления деталей и сборки из них узлов, под-узлов и изделий в целом. К вспомогательным производственным процессам относятся такие процессы, результаты которых используются либо непосредственно в основных процессах, либо для обеспечения их бесперебойного или эффективного осуществления. Примерами таких процессов являются: изготовление инструментов, приспособлений, штампов, средств механизации и автоматизации собственного производства, запасных частей для ремонта оборудования, производства на предприятии всех видов энергии.

Обслуживающие производственные процессы это процессы труда по оказанию услуг, необходимых для осуществления основных и вспомогательных производственных процессов. Например, транспортировка материальных ценностей, складские операции всех видов, технический контроль качества продукции, и др.

Основные вспомогательные и обслуживающие производственные процессы имеют разные тенденции развития и совершенствования. Многие вспомогательные производственные процессы могут быть переданы специализированным заводом, что в большинстве случаев обеспечивает экономически более эффективное их производство. С повышением уровня автоматизации и механизации основных и вспомогательных процессов обслуживающие процессы постепенно становятся неотъемлемой частью основного производства, играют организующую роль в гибких автоматизированных производствах. Основные, а в некоторых случаях и вспомогательные производственные процессы, протекают в разных стадиях или фазах. Стадия – это обособленная часть производственного процесса, когда предмет труда переходит в другое качественное состояние. Например, материал переходит в заготовку, заготовка в детали и т. д. Основные производственные процессы протекают в следующих стадиях:

ü Изготовительная

ü Обрабатывающая

ü Сборочная

ü Регулировочно–настроечная

Изготовительная стадия предназначена для производства заготовок деталей. Она характеризуется весьма разнообразными методами производства. Например, раскрой или резка заготовок деталей из материала, изготовление заготовок методами литья, штамповки и т. д. Основная тенденция развития технологических процессов на этой стадии заключается в приближении заготовок к формам и размерам готовых изделий. Орудиями труда на этой стадии являются отрезные станки, прессово-штамповочное оборудование и другие.

Обрабатывающая стадия – вторая в структуре обработочного процесса, включает механическую обработку. Предметом труда здесь являются заготовки деталей, орудиями труда на этой стадии в основном являются различные металлорежущие станки, печи термической обработки, аппараты для химической обработки в результате выполнения этой стации деталям придаются размеры соответствующие заданному классу точности.

Сборочная стадия это производственный процесс, в результате которого, получаются сборочные единицы, под узлы, узлы, блоки или готовые изделия. Предметом труда на этой стации являются детали и узлы собственного изготовления, а также полученные со стороны комплектующие изделия. Различают две основные организационные формы сборки: стационарную и подвижную.

Стационарная сборка это когда изделие изготавливаются на одном рабочем месте, а детали подаются. При подвижной сборке изделие создаются в процессе его перемещения от одного рабочего места к другому. Орудия труда здесь не так многообразны как в обрабатывающей стации. Основными из них являются всевозможные верстаки, стенды, транспортирующие и направляющие устройства. Сборочные процессы, как правило, характеризуются значительными объемами работ, выполняемыми вручную, поэтому механизация и автоматизация – их главная задача это совершенствования технологического процесса.

Регулировочно-настроечная (последняя) стадия проводится с целью получения необходимых технических параметров готового изделия. Предметом труда здесь являются готовые изделия или их отдельные сборочные единицы. Орудия труда – универсальная контрольно измерительная аппаратура специальные стенды для испытаний.

Составными элементами стадий основного и вспомогательного процесса являются технологические операции. Деление производственного процесса на операции, а далее на приемы и движение, необходимо для разработки технически обоснованных норм времени выполнения операции. Операция это преобразование потребляемых ресурсов, товаров и услуги. Часть производственного процесса, которая как правило, выполняется на одном рабочем месте без переналадки и одним или несколькими рабочими (бригадой).

В зависимости от степени технического оснащения производственного процесса различают операции: ручные, машинно-ручные, машинные, автоматические, аппаратные.

Как основные, так и вспомогательные ххххххххххххххх ……. (тут меня Клоков отвлек =)) ….. состоят из основных и вспомогательных элементов операций. К основным относятся операции непосредственно связанные с изменением размеров, форм, свойств, внутренней структуры предметов труда или превращение одного вещества в другое, а также изменение местоположение предметов труда относительно друг-друга. К вспомогательным относятся операции, выполнение которых способствует протеканию основных, например перемещение предметов труда, контроль качества, снятие и установка, хранение и другие.

В организационном отношении основные и производственные процессы условно подразделяются на простые и сложные. Простыми называются процессы, в которых предметы труда подвергаются последовательному ряду связанных между собой операций, в результате чего получаются частично готовые продукты труда. Сложными называются процессы, в которых получаются готовые продукты труда путем соединения частных продуктов, т. е. получаются сложные изделия (станки, машины приборы и т. д.). Движение предметов труда в производственном процессе осуществляется так, что результат труда одного рабочего места становится исходным предметом для другого, т. е. каждый предыдущий во времени и пространстве дает работу последующему. Это обеспечивается организацией производства. От правильной и рациональной организацией производственных процессов зависят результаты приозводствено-хозяйственной деятельности предприятия, экономические показатели его работы, себестоимость продукции, прибыль и рентабельность производства, величина незавершенного производства и размер оборотных средств.

Виды моделей производства и предоставления услуг

Процессы производства и предоставления услуг могут быть описаны различными моделями. К числу базовых моделей следует отнести:

ü Каноническая

ü Кибернетическая

ü Иерархическая

ü Сетевая

Каноническая модель описывает взаимосвязи процесса производства и предоставление услуг с внешней средой.

Рис. 1. Каноническая модель процесса производства (сервиса)

Каноническая модель включает процесс (производственная или сервисная операция) внешнюю среду, входы (ресурсы) и выходы (продукция). К числу основных ходов производственного или сервисного процесса относятся 4 вида потребляемых ресурсов:

1) материальные (сырье, полуфабрикаты, комплектующие изделия)

2) энергетические (энергия, топливо и д. р.)

3) информационные (техническая, технологическая, экономическая, управленческая и др. виды информации)

4) финансовый (бюджетное осигнование, кредиты, инвестиции, и т. д.)

Параметры производственного или сервисного процесса определяются его потенциалами. В случае отсутствия стартового потенциала. Технологического или кадрового, к ресурсам добавляются технологические или трудовые ресурсы, используемые в течении нескольких производственных циклов. К выходам процесса относятся продукция, т. е. товары или услуги.

Объект управления управляемой системы может быть представлен в виде канонической иерархической или сетевой модели. Каноническая модель определяет внешнюю структуру объекта управления и характеризует его связи со средой, которые осуществляются через входы и выходы управляемой системы. Входы и выходы можно рассматривать как связи производства (или сервиса) с внешней средой: потоки ресурсов на входе и продукции и услуг на выходе – регулярные, а возмущающие воздействия на входе и выходе – случайные связи.

Объектом управления являются операционные подразделения, ответственные за выпуск товаров и предоставление услуг. Это структурные элементы производства, цехи отделы, группы исполнителей, а также процессы исследования, разработка, испытания, сбыт продукции и услуг, обеспечение организации ресурсами. Объект управления включает перерабатывающую подсистему, выполняющую производительную работу, связанную с превращением ресурсов в продукцию и подсистем обеспечения, выполняющую функции обеспечения перерабатывающей подсистемы. В этой модели производственный или сервисный процесс рассматривается как черный ящик, т. е. как объект, внутренняя структура которого нам не известна. Внешняя среда включает все проявления, которые непосредственно связаны с исследуемым объектом. Центральными элементами внешней среды, взаимодействующими с производственными или сервисными операциями, являются поставщики (входы) или потребители (выходы). Внешняя среда в этой модели не структурируется.

Кибернетическая модель позволяет разделить описание производства или сервиса предприятий на две составляющие: производство или услуги, Как объект управления и управление процессом (система управления и разделение внешних связей на детерминированные и случайные).

Рис. 2. Кибернетическая модель предприятия

Входы в кибернетическую модель представлены в виде векторов входных переменных х(t) в каждый момент времени. x(t) = x(t1) + x(t2) + x(t3) + x(tn)

Составляющие векторы входных переменных x(t) характеризуют все виды ресурсов используемых в объекте.

Выходные параметры описывает y(t). y(t) = y(t1) + y(t2) + y(t3) + y(tn)

Составляющие данного вектора – виды выпускаемой продукции и выпускаемых услуг.

Параметры управляющих воздействие описывает вектор z(t). z(t) = z(t1) + z(t2) + z(t3) + z(tn). Это приказы, распоряжения, технические и экономические условия производственных или сервисных процессов. (нормы, стандартны и др.) Параметры z(t) характеризующие условия протекания процесса несут в себе стабилизирующие и дестабилизирующие действия.

Управляющая система это совокупность подразделений, образующих в соответствии с иерархией объекта управления и его функциями управляющей подсистемы, наделенные определенными правами, решающие задачи и выполняющие конкретные функции для достижения общих целей. Управляющая система должна обрабатывать всю информацию, поступающую из внешней среды и от объекта управления и вырабатывать решение — как именно следует работать. Рассматриваются вопросы в области планировании производственных мощностей, диспетчеризации, управлении материальными, производственными запасами, контроля качества и др.

Для того чтобы управляющей системе выработать и организовать управляющие воздействия на объект управления, она должна располагать достоверной информацией по предшествующим и текущим внешним воздействиям, в том числе трудовых, энергетических, финансовых ресурсов по состоянию внешней среды, по воздействиям со стороны и др.

Важными понятиями, характеризующими кибернетическую модель, являются понятия прямой и обратной связей между системами управления, процессов управления производством или оказанием услуг.

Обратная связь это информация о состоянии производства и его внешней среды.

Прямая командная связь это управляющие предписания, вырабатываемые управляющей системой.

Структура процессов производства сервиса и система управления могут быть представлены в виде иерархических моделей:

Иерархическая производственная структура — сюда включаются (узлы: элементы предприятия – подразделения; дуги: связи включения).

Иерархическая организационная стурктура (узлы: линейные руководители; дуги: связи подчинения).

Рис. 3. Иерархическая производственная и организационные структуры

Сетевая модель управления – позволяет описать узловые события процесса производства и представления услуг.

Характеризует внутреннюю структуру процесса производства (сервиса). Элементами сети являются работы (исследовательские, экспериментальные, конструкторские, производственные, финансовые, сбытовые, транспортные, управленческие и др.) изображаемые в виде стрелок или дуг. Их конечные результаты (события) изображаются в виде узлов сети (пронумерованы от начального события 0 до конечного К).

Сетевая модель используется для упорядочения операций процесса производства и/или предоставлении услуг, их взаимных связей и оценок стоимостных, временных и технических характеристик процесса.

Рис. 4. Сетевая модель управления

Операции как виды деятельности в организации

Выделяют 4 отдельных видов деятельности, которые можно описать как операции:

1) Производство – самый очевидный вид операционной деятельности, где технические материалы превращаются в продукты, которые затем продаются покупателям. Покупатель может использовать их для дальнейших производственных операций. Таким образом, общая цепочка от получения сырья до поставки продуктов конечным потребителям, может быть довольно длинной.

2) Поставки – деятельность, связанная главным образом с переменой права собственности на физический товар. Наиболее ярким примером являются дистрибьюторские сети.

3) Транспортировка — деятельность, связанная главным образом с перемещением товаров или людей с одного места на другое, при котором не происходит никаких физически преобразований перемещаемого объекта.

4) Сервис – деятельность, связанная с изменение состояния покупателя. Речь идет о физическом состоянии (стоматология, парикмахерские услуги), интеллектуальные (образование консалтинг), или чаще о сложном сочетании этих и других состояний.

Все эти виды операций нельзя рассматривать как обособленные. Все производители занимаются поставками своей продукции покупателям, что может также потребовать и транспортировки, и при этом всегда будут оказывать некоторый элемент сервиса в плане приема заказов. При предоставлении информации, наиболее удобный способ наглядного представления взаимосвязей между перечисленными видами деятельности это тетраэдр операций:

Рис. 5. Тетраэдр операций

Организация может стремиться к применению одной из множества комбинаций из любых 2х или более элементов. Ни одна организация не располагается в какой либо вершине тетраэдра. Поскольку элемент сервиса есть в любом производстве, поставки или транспортировки. И ни одно сколь угодно большое предприятие не может быть охарактеризовано как исключительно сервисное.

Материальные потоки

Систему операций можно классифицировать как систему потоков материалов от поставщика к покупателю. Существуют 2 основные категории систем: одна охватывает производства и поставки, где покупатель является конечным покупателем товара, другая связанна с транспортировкой и сервисом, когда сам покупатель вносит вклад в искомый процесс.

Производство и поставки.

Простейшая модель — это когда материал от поставщика поступает в систему, перерабатывается и предается покупателю. Различие в моделях возникает из-за разного подхода к ведению запасов.

Рис. 6. Материальный поток – производство и поставки

Модель 1

Самая распространенная система. Ее преимущество в том, что достигается максимальная эффективность производственного процесса. Поскольку поставки сырья гарантированны и нет необходимости быстро реагировать на изменения покупательского спроса. Для этого создаются запасы. Запасы в данном случае изолируют производство от превратностей, как поставок, так и спроса. Такая же модель применяется в сфере розничного распределения, где запас товаров, содержится на складе, выносится по мере необходимости на прилавки и хранится на них опять же в виде запаса, пока не будет раскуплен. Использование запаса для изоляции разных этапов друг от друга значительно упрощает управленческую работу, но, одновременно с этим, вносит свои ограничения и неудобства. Самой очевидной проблемой является стоимость хранения запасов. Данная модель может применяться лишь в условиях, кода существует спрос на определенный сегмент продуктов. В случае изготовления на заказ. Запас готовой продукции, не может быть создан ни при каких условиях.

Модель 2

Большие затраты на хранение запасов вынудили многие организации сокращать или вовсе отказываться от сокращения запасов или материалов, организуя поставки таким образом чтобы они в точности соответствовали способу производства. Производство теперь находится в критической зависимости от надежного источника запасов. А эта надежность обычно достигается за счет увеличения запасов у поставщика.

Руководство процессом поставок при этом должно быть отлично налажено, т. к. вследствие ошибок неизбежен дефицит, либо накапливание сверх запасов производственной организации. Кроме того, в целом не происходит сокращение стоимости хранения, поскольку теперь эти затраты перекладываются на плечи поставщика и он непременно включит их в стоимость своей продукции. Тем не мене эта модель все же существует, например, при переработке скоропортящихся материалов, которые просто невозможно долго хранить на складе. Поэтому модель 2 применяется во многих производствах связанных с пищевыми продуктами.

Модель 3

Эта модель применима к любой ситуации, когда покупатель готов ждать поставки, когда процесс производства очень короткий или когда продукт изготавливается по спецификации покупателя и поэтому не может в готовом виде храниться в запасе. По этой модели работает большинство предприятий тяжелого машиностроения и гражданского строительства, а также некоторые производства сферы услуг (индивидуальный пошив одежды, производство мебели). В последнем случае запас сырья является фактически частью производственного процесса, поскольку дерево должно отлежаться в запасе, для того чтобы высохнуть и только потом оно становится пригодным к обработке.

Модель 4

Существуют первые посылочные виды торговли, которые принимают заказы на доставку товаров по почте. Они дают рекламу продукта, принимают заказы, передают их производителю, который затем изготавливает и доставляет продукт. Фирма просто занимается администрированием заказов и если деньги платятся вперед, получает свой процент в период между получением заказа и оплатой счета производителя. При такой организации работ применяется модель 4. К примеру, в гражданском строительстве материалы обычно закупаются под конкретные проекты, вместо того чтобы создавать огромные запасы. А готовый продукт попасть в запас, в принципе, не может. Стремление сократить затраты на хранение и повысить скорость реакции системы привела к появлению стратегии производства под названием «точно вовремя». Конечная цель этого подхода — нулевые запасы на всех стадиях, этому полностью соответствует 4-я модель.

Транспортировка и сервис

Транспортные и сервисные операции отличают от производства поставок 2 важных аспекта:

1) покупатель сам вносит вклад в процесс

2) услуги нельзя хранить

Чтобы справиться с колебаниями спроса приходится либо содержать избыточные мощности, либо имеет запас покупателей, т. е. создавать очередь. Ни то ни другое не является панацеей, поскольку вы не можете использовать дополнительные мощности сегодня, чтобы удовлетворить возросший спрос завтра, а покупатели склонный уходить из очереди, если ждать приходится слишком долго. Очередь покупателей может принимать физические очертания. Как на автобусной остановке, так и в кассе супермаркета. Или превращаться в систему назначений, когда назначаются приемные часы или представляет собой комбинацию из них.

3 возможные конфигурации сервисной деятельности:

Рис. 7. Материальный поток – транспортировка и сервис

1 модель

Модель практически любой первоклассной услуги. Покупатели обслуживаются немедленно, но достигается это за счет содержания избыточных мощностей. Первоклассный сервис естественно стоит дороже, поэтому этот избыток следует окупать.

2 модель

Характерна для дешевых услуг. Ресурсы используются полностью отсюда более высокая эффективность, но при этом покупателям приходится ждать.

Контраст между 1 и 2 моделями можно продемонстрировать взяв, к примеру частную и государственную медицину.

Фирмы, занимающиеся курьерской доставкой, обычно предлагают 2 вида услуг – гарантированную доставку на следующий день и доставку за гораздо менее определенный срок. В качестве, которого обычно называется среднее время нахождения корреспонденции в пути. Для каждой из этих услуг используются одни и те же возможности, поэтому отпадает необходимость в содержании избытка для покрытия неожиданных всплесков спроса на доставку за 24 часа. Если спрос на такую услугу возрастает — необходимые мощности можно позаимствовать, удлиняя время доставки обычной корреспонденции. Если же спрос на нее спадает – качество стандартной услуги вновь улучшается.

3 модель

Ее можно рассматривать как образец неэффективного управления – простаивающие ресурсы и ожидающие в очереди покупатели. Тем не мене эта модель моделирует работу большинства сервисных операций в краткосрочном периоде. Для большинства услуг характерны быстрые и значительные колебания спроса (рестораны, отделения травматологии при больницах пользуются большим спросом на выходных, на общественном транспорте характерны перегрузки в рабочие дни с 8:30 до 9:30 и т. д.) поскольку добавить мощности с такой же быстротой невозможно. Руководству не остается иного выбора кроме как создать подобие очереди в периоды пиковой нагрузки и мириться с некоторым переизбытком ресурсов в остальное время. Снижение платы на проезд и скидки для пенсионеров в часы наименьшей нагрузки — это примеры попытки хоть как-то использовать простаивающий транспорт.

Основные различия между производством и сферой услуг

Характеристика

Производство

Сфера услуг

1. Конечный результат

Осязаемый (материальный)

Неосязаемый (материальный)

2. Уровень контакта с потребителем

Низкий

Высокий

3. Трудоемкость

Низкая

Высокая

4. Измерение производительности

Легко

Трудно

5. Возможность исправить неполадки

Высокая

Низкая

Рис. 8. Основные различия между производством и сферой услуг

К категории производства относятся все виды деятельности по созданию материального продукта.

К категории услуг относятся торговля, культура, здравоохранение, образование бытовые услуги, деловые услуги, финансовые услуги, административные услуги. Многие виды работ на большинстве предприятий относятся к сфере обслуживания производства и прямо зависят от него. Если производственный сектор имеет тенденцию к сокращению, то связанная с производством сфера услуг (например, технический сервис, финансовые услуги) тоже уменьшится. Производство и обслуживание часто совпадают в том, что сделано, но различаются в том, как сделано. В действительности большинство производств и сервисных систем представляют собой смешанный тип. Например, обслуживание и ремонт техники и оборудования — это услуги, которые предоставляют практически каждая производственная организация. Одновременно большинство предприятий сферы обслуживания обычно продают товары, дополняющие их услуги. В настоящее время темпы роста сектора обслуживания во много раз опережают темпы роста производства.

Типы производства

В зависимости от степени стандартизации и объема услуги различают следующие типы производства и сервиса:

Единичная крупномасштабная — проект запуска космической станции (услуга), проект строительства океанского лайнера (продукт), процесс переработки нефти (непрерывный процесс).

Штучное производство — изготовление на заказ мебели, производство специализированных машин и оборудования, ремонт автомобилей.

К мелкосерийному можно отнести изготовление красок.

К массовому – изготовление автомобилей, ПК, бытовых приборов и т. д.

Единичное производство предполагает разработку крупного индивидуального проекта и производства по нему небольших партий продукции. Проект может потребоваться при разработке нового наукоемкого изделия, установки новой производственной линии и т. д.

Проект – производство или услуга, направленная на достижение масштабов единичной цели в ограниченные временные рамки. Существуют услуги, которые носят масштабный характер и нуждаются в составлении проекта. Это, например запуск космического объекта, доставка уникального груза на выставку, прием главы иностранного государства и т. д.

Особенность всех этих проектов состоит в том, что у них есть определенные временные рамки. Небольшие партии изделий или продукции на заказ производятся в специальных мастерских и цехах. В этих мастерских выполняют работу по спецификациям заказчика, рабочие процессы обычно изменяются с его потребностями. Т. е мастерские выполняют определенные рабочие операции. Но, как правило, не отвечают в целом за производство определенно изделия. Пример таких мастерских – предприятия по производству ремонтных работ (ремонт бытовой техники, автомобилей).

Серийное производство – предполагает производство не очень большого объема инородных изделий. Производство продовольствия обычно осуществляется партиями, например, хладокомбинат производит серию мороженного одного типа, затем другого и т. д. Условия обработки и оборудование одни и те же, но некоторые ингредиенты в каждой парии изменяются. Выпуск серии может быть стандартизированным или специализированным (журналы, газеты, учебники).

Серийное производство, в зависимости от размера серии, бывает мелко и крупно серийным. При массовом производстве работа и конечный продукт обычно бывают высокостандартизированны. Имеется возможность для автоматизации производства при использовании специализированного оборудования. Непрерывное производство применяется, кода создается товар или услуги высокой степени однородности. К этому типу производства относятся химические процессы, изготовление бумаги и фотопленки, нефтепереработка и т. д.

Примеры непрерывных услуг – отопление, системны непрерывной очистки, автоматический контроль. В реальных производственных и сервисных процессах как правило используются сочетания различных типов производства.

Источник: https://pandia.ru/text/77/191/18091.php

Основные понятия операционного менеджмента

ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОПЕРАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Производство – это процесс трансформации ресурсов в товары или сервис.

Операционный менеджмент– деятельность, которая относится к созданию товаров и услуг путем преобразования входов (необходимых ресурсов всех видов) в выходы (готовые товары, услуги).

Управление операциями (операционный менеджмент) – это деятельность по разработке, использованию и усовершенствованию бизнес-процессов, направленных на производство основных видов продукции и услуг.

Основу производства составляют эффективность и рациональность организации управления операциями. Операциирассматриваются как любой вид человеческой деятельности, связанный с переработкой ресурсов в продукцию и услуги.

Функция операций– управление ресурсами, которые направляются на создание продукции и доставку продукции и услуг.

Функция операций является центральной для организации, поскольку именно в результате нее производятся продукты и осуществляется сервис. Но это отнюдь не единственная и не обязательно самая важная функция. Эта функция, тем не менее, входит в состав трех ключевых функций любой организации:

— функция маркетинга, отвечающая за связь производимых организацией продуктов и сервиса с рынком с целью побудить интерес потребителя и воспользоваться услугами компании;

— функция развития производства продуктов (услуг) отвечает за создание новой и модификацию существующей продукции и услуг с целью побудить интерес потребителя использовать товары и услуги компании в будущем;

— функция операций отвечает за удовлетворение запросов внутреннего потребителя компании в ходе производства ею продукции и услуг.

Кроме того, существуют вспомогательные функции, которые обеспечивают эффективную работу трех ключевых функций, например:

— функция бухгалтерского учета и финансов, обеспечивающая информацию, которая помогает принимать экономические решения и управлять финансовыми ресурсами организации;

— функция выбора человеческих ресурсов, обеспечивающая набор новых работников, управление развитием персонала компании и контроль.

На рисунке 1.1 показаны некоторые примеры отношений между операциями и функциями и потоки информации между ними.

В результате всех операций производят продукты и услуги. Это происходит путем преобразования затрат в выпуск. На рисунке 1.2 показана модель процессов обработки (трансформации) для описания природы операций.

ФУНКЦИЯ ОПЕРАЦИЙ

Инженерно-техническая функция

Финансовая функция

Функция разработки продукции (услуг)

Функция персонала

Функция маркетинга

Функция управления информационными системами

Ключевые функции

Вспомогательные функции

Рисунок 1.1 – Ключевые и вспомогательные функции организации

Обрабатываемые (трансформируемые ресурсы — материалы -информация — потребители

Входящие ресурсы

Выпускаемые продукты (услуги) ресурсы

Процессы обработки (трансфор-мации)

Потребители

Обрабатывающие (трансформирующие ресурсы — средства производства -персонал

Рисунок 1.2 – Модель «вход – обработка (тарсформация) – выход»

Внутри каждой операции есть процессы, иными словами – механизмы, с помощью которых происходит трансформация входных ресурсов в выходные. Процессы представляют собой такую организацию ресурсов, которая позволяет выпускать некоторый набор продуктов и услуг.

Операционные процессы отличаются по ряду параметров:

— объем выпуска продукции (уровень или темп выпуска процесса);

— разнообразие выпуска продуктов (степень разнообразия продукции или услуг, которые производит процесс);

— варианты запросов на выпускаемую продукцию (степень изменения уровня выпуска продукции или услуг конкретного процесса во времени);

— уровень «видимости» процесса обеспечения потребителя продукцией или услугами (объем добавленной стоимости в конкретном процессе для потребителя).

Цели выполнения операций.

Основные цели деятельности, которые соотносятся со всеми типами операций:

— качество (максимальное соответствие ожиданиям клиентов);

— скорость (время между запросом и получением товара или услуги клиентом;

— надежность (доставка или доступность продукта или услуги, обещанной потребителю);

— гибкость (степень, до которой операционный процесс может изменить продукт, который он выпускает, то, как он может это делать и когда;

— цена (производство товаров и услуг с такими затратами, которые позволят выходить на рынок с приемлемой ценой, которая обеспечит компании прибыль).

Источник: https://studopedia.ru/2_47_osnovnie-ponyatiya-operatsionnogo-menedzhmenta.html

Оперативный менеджмент как основа эффективного управления производством

аспирант Бортникова О.А.

Луцкий национальный технический университет, Украина

Современные экономические, политические, социальные условия, в которых работают украинские производственные предприятия, требуют от них максимально рационального использования ресурсов и эффективной организации труда. Это возможно при условии применения прогрессивных методик менеджмента.

Исследование сущности понятия «менеджмент» позволяет выделить следующие основные точки зрения на данный вопрос:

— это вид практической деятельности человека, профессия, которая направлена на достижение результата от управления, которое обеспечивается накопленным опытом менеджера;

— это научная концепция отношений между людьми по поводу планирования, организации, мотивации и контроля производственно-коммерческой и финансовой деятельности предприятия;

— это совокупность методов, принципов, форм и средств управления для достижения поставленной цели – успешной деятельности организации. В целом менеджмент – многоплановое явление, охватывающее науку и практический опыт управления организацией в условиях рынка.

Базовым элементом в системе управления предприятием является оперативный менеджмент. В экономической теории он определяется как особый вид воздействия субъекта на объект, в процессе которого решаются краткосрочные управленческие цели и задачи. Это комплекс взаимосвязанных работ по подготовке и внедрению оперативных управленческих решений, подсистема, в которой решаются задачи со сроком исполнения в час, смену, сутки, неделю, декаду или иной промежуток времени в пределах месяца.

Необходимость осуществления оперативного управления вызвана тем, что в процессе деятельности предприятия неизбежны различные кратковременные воздействия на хозяйственные операции случайных факторов. Их в силу объективных и субъективных причин трудно учесть в текущем и тем более перспективное планирование: новые условия сбыта продукции, человеческий фактор, сбои оборудования, перебои в поставках сырья, другие непредвиденные явления технического и социально-психологического характера, которые влияют на производственные процессы предприятия. Это определяет качественно другое содержание оперативной управленческой подсистемы, которая является базой для общего управления производством.

Оперативное управление обеспечивает систематическую, взаимосвязанную, слаженную работу всей организации, направленную на осуществление производственного процесса в заданном ритме. Таким образом, оперативное управление представляет собой управление текущими событиями и включает совокупность мер, обеспечивающих влияние на возникающие отклонения от установленных заданий по объемам производства, доходами, расходами и другими показателями.

Ключевыми функциями оперативного управления являются планирование, оперативный учет и контроль производственной деятельности, оперативный анализ, регулирование (организация). Функции должностных лиц, задействованных на этом уровне (менеджеры производства, руководители подразделений) направлены на процесс производства, его оптимизацию, контроль за качеством продукции, непосредственное управление ресурсами предприятия.

Б.И. Валуев отмечает, что в поле оперативного управления находятся три группы процессов: отдельные элементы еще не завершенных процессов разного рода хозяйственных операций, законченные хозяйственные операции локального характера и обобщенные по предприятию за короткие промежутки времени хозяйственные процессы. . Соглашаясь с мнением автора, можно утверждать, что и в современных условиях сохраняется разделение объектов оперативного управления на три рассмотренные группы (рис. 1.).

Рис. 1. Взаимосвязь объектов в цикле оперативного управления предприятием

Оперативное управление осуществляется не только объектами, которые находятся в системе текущего управления, но и теми, которые теряют свое значение в момент окончания операции. В оперативном учете такие объекты фиксируются, а в бухгалтерском – не отображаются вообще.

Сложность организации эффективного оперативного управления заключается в том, что оно должно осуществляться в отношении всех без исключения процессов предприятия и поэтому организуется всеми менеджерами – на уровне рабочего, диспетчера, заведующего складом, руководителя отдела, директора, председателя правления и тому подобное.

Исследования показали, что применение программ компьютерной обработки информации создает качественно новые возможности организации и совершенствования методов оперативного управления. Следовательно, процесс оперативного управления формируется из совокупности непрерывных действий с целью выработки и реализации управленческих решений для осуществления максимально эффективной производственной деятельности.

Литература

1. Валуев Б.И. Проблемы развития учета в промышленности. – М.: Финансы и статистика, 1984. – 215 с.

Источник: http://be5.biz/ekonomika1/r2011/1843.htm

Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников, разработкой и внедрением инноваций, планированием, ориентированным на будущее.  

Наконец, более глубокое понимание природы и целей стратегического менеджмента можно получить при сравнении его с оперативным менеджментом. Такое сравнение может осуществляться по следующим параметрам  
Разработка стратегии фирмы осуществляется в условиях неопределенности. Причем неопределенность порождают как процессы вне организации, так и внутри нее. Внешняя среда характеризуется неустойчивостью действия факторов, вынуждающих организацию изменяться. Неопределенность внутренних факторов обусловливается взаимосвязью и взаимозависимостью компонентов и подсистем организации как сложной системы. Однако точно и детально моделировать поведение сложных систем нельзя можно лишь выявлять и предвидеть тенденции их саморазвития. Отсюда проистекают следующие различия стратегического и оперативного менеджмента прерывистость и системность процесса управления, а также преобладание в стратегическом управлении мягких проблем, т.е. таких, которые характеризуются неопределенностью исходных параметров и граничных условий. Прерывистость означает, что стратегические решения принимаются не так часто, а их реализация требует длительного времени, иногда нескольких лет. Нужны весьма серьезные причины, чтобы приостановить развитие уже принятой для реализации стратегии. Оперативное управление в меньшей степени прерывисто, планирование осуществляется повседневно, задачи носят краткосрочный характер оно имеет дело в основном с жесткими , определенными проблемами.  
Стратегический и оперативный менеджмент различается и с точки зрения требований к контролю и оценке последствий управленческих действий. Эффективность принятых стратегий оценивать гораздо сложнее, чем результаты оперативного управления. Последствия стратегических решений можно с достаточной полнотой оценить только со временем, когда становится трудно, а иногда и невозможно выделить степень воздействия тех или иных факторов на процесс реализации стратегии. Последствия оперативного управления, как правило, не разделены  
Видение долговременных перспектив. В то время как оперативный менеджмент фокусируется на краткосрочных целях, стратегический менеджмент ориентируется на долгосрочные перспективы. Чаще всего перспективы следующего года деятельности организации рассматриваются как отправная точка стратегического развития и изменений.  
Понимание задач и методов стратегического менеджмента можно углубить, если использовать ранее проведенное сопоставление стратегического и оперативного менеджмента. Между этими понятиями много общего, но и существуют важные отличия, главное из которых состоит в том, что стратегический менеджмент имеет дело с общим управлением организацией, в то время как оперативный менеджмент сосредотачивается на специфике управления функциональными отделами организации, такими, например, как финансовый, производственный отдел или отдел маркетинга. Отличие стратегического менеджмента от оперативного состоит также в той специфической методологической основе, видении организации как сложной системы в развитии. Такое развитие определяется множеством факторов как внешнего, так и внутреннего происхождения, взаимозависимостью структурных элементов и функций организации, поэтому им чрезвычайно трудно управлять, и тем более управлять в соответствии с жестким планом, в котором учитывались бы все детали и частные аспекты поведения групп людей организации вплоть до отдельных индивидов. Стратегический менеджмент — эта область господства мягких организационных проблем, а попытки управлять ими как жесткими ведут к неудачам и провалам. Таким образом, эффективное управление организацией включает как эффективный стратегический, так и эффективный оперативный менеджмент.  
ОПЕРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ + СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЛИНГ = СТРАТЕГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ  
Граница, которая отделяет стратегию от оперативного менеджмента, — стратегические указания. Поэтому вся совокупность конкретных позиций ПМС должна представлять собой систему соответствующих указаний.  
В чем предназначение оперативного менеджмента Если говорить очень  
Организационная структура менеджмента ЦП формируется с учетом приведенных выше особенностей программ как объектов менеджмента. Основным звеном системы становится менеджер программы — лицо, наделенное управлением организаций особыми полномочиями, позволяющими ему осуществлять текущий и оперативный менеджмент программы, не нарушая взаимоотношений в рамках сложившейся линейно-функциональной структуры, управляя специалистами подразделений или целевым временным коллективом.  
Менеджер ЦП осуществляет всю текущую работу по выполнению программ, несет ответственность за своевременную и качественную ее реализацию на всех этапах от формирования целей до использования результатов по прямому назначению. В задачи менеджера программы входят координация и оперативный менеджмент всеми работами, включенными в программу, организация взаимодействия между структурными подразделениями и звеньями аппарата менеджмента, участвующими в выполнении программы, или непосредственный менеджмент целевым коллективом.  
Процесс контроля за выполнением программы. В рамках функции контроля и оперативного менеджмента реализацией программы решаются задачи измерения, прогнозирования и оценки складывающейся оперативной ситуации по достижению результатов, затратам времени, ресурсов и финансов, анализу и устранению причин отклонения от выработанного плана, коррекция плана. Обычно при менеджменте программы контролируются три основные количественные характеристики — время, объем работ и стоимость. Кроме того, менеджмент отвечает за управление содержанием работ (изменениями), качеством и организационной структурой.  
Сравнение стратегического и оперативного менеджмента  
Признаки Стратегический менеджмент Оперативный менеджмент  
Сравнение стратегического и оперативного менеджмента. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента по девяти признакам представлено в табл. 1.3.  
Сравните стратегический и оперативный менеджмент.  
Оперативный менеджмент — это управление, связанное с ближайшими перспективами. В отличие от менеджмента стратегического, он предполагает более конкретные задачи  
Каждый из рассмотренных аспектов имеет свою область применения, создавая целостную систему менеджмента организации выбранной стратегии развития, и обеспечивается системами оперативного менеджмента на предприятии.  
Рассмотренные предметные (основные) функции менеджмента и порядок их осуществления отражают общую технологическую схему управления. Они в одинаковой степени необходимы в рамках и стратегического, и оперативного менеджмента. Каждая пара взаимосвязанных предметных функций представляет собой замкнутый контур управленческих решений, функционирующий в цикле цель-—средство . В первом контуре цель—планирование процесс планирования завершается при условии, что предусмотренные мероприятия и запланированные ресурсы безусловно обеспечивают достижение установленных целей развития, — в противном случае требуется корректировать сформулированные первоначально цели развития. На втором этапе в контуре планирование—организация процессов осуществляется поиск таких организационных решений, которые обеспечили бы безусловное и наиболее эффективное выполнение установленных плановых заданий. Наконец, в третьем контуре — организация процессов — контроль и регулирование в принятых организационных условиях осуществляются непрерывный контроль за ходом выполнения плановых заданий и выработка решений, направленных на устранение возникающих рассогласований.  
Достижение целей обеспечивается эффективным оперативным менеджментом, хорошей мотивацией труда работников,  
Контроллинг является ведущим элементом, механизмом, обеспечивающим управление по интегрированным целям в многоступенчатой системе планирования и контроля деятельности предприятия (рис. 3.21). Таким образом, контроллинг объединяет такие факторы, как постановка целей, планирование, регулирование, стратегические и оперативные показатели успеха предприятия, а также создает основы для анализа и совершенствования структуры показателей регулирования, к которым относят потребности и ценностные предпочтения покупателей, структуру рынка и себестоимости, объем капитала. В результате в единое целое интегрируются такие решения, как формулирование целей в зависимости от предоставленных возможностей и комплексности целей оперативного и стратегического менеджмента регулирование целей в зависимости от способностей решения оперативного и стратегического менеджмента достижение целей в зависимости от созидательных способностей оперативного менеджмента и его сотрудников.  
По признаку содержания различают нормативный, стратегический и оперативный менеджмент.  
Оперативный менеджмент предусматривает разработку тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.  
Сравнительные характеристики стратегического и оперативного менеджмента  
Формирование бизнес-операций, необходимых для выпуска конечной продукции организации или полуфабрикатов и услуг для внутрифирменного потребления, как бизнес-процессов, которые становятся основными объектами внутрифирменного управления и закрепляются за специальными бизнес-единицами, специализированными по продуктовому (предметно-замкнутому), а не технологическому принципу. Им передаются полномочия оперативного менеджмента и ответственность за своевременные поставки продукции.  
В моем понимании мотивационное посредничество — это регулярная функция оперативного менеджмента. В качестве посредника (проводника целей) выступает менеджер более высокого уровня. Например, руководитель организации, как носитель видения, должен уметь довести этот ценностный компонент целеполагания до топ-менеджеров. Ton-менеджеры, как разработчики стратегических целей, должны уметь донести эти стратегические ориентиры до менеджмента среднего звена и т. д.  
Селективные решения по своему характеру краткосрочны, они находятся на переднем крае оперативного менеджмента.  
Рнс. 2.2. Участие службы контроллинга в стратегическом и оперативном менеджменте  
В последние годы на многих западных фирмах при организации производства и в оперативном менеджменте получила распространение логистическая концепция стройного производства ( тощего производства , Lean produ tion, LP). Эта концепция по сути является развитием концепции точно в срок и включает в себя элементы логистических систем KANBAN и MRP. Сущность внутрипроизводственной логистической концепции стройного производства выражается в творческом соединении следующих основных компонентов высокого качества, небольшого размера производственных партий, низкого уровня запасов, высококвалифицированного персонала, гибких производственных технологий.  

Источник: https://economy-ru.info/info/134497/