Обучение руководитель отдела продаж

Содержание

Нормативная база

Основным документом в вопросах охраны труда является, конечно же, Трудовой кодекс. В нем прямо обозначены обязанности как работодателя «обеспечивать безопасность и условия труда, соответствующие государственным нормативным требованиям охраны труда» (ст. 22 ТК РФ), так и работника — «соблюдать все требования по охране труда» (ст. 21 ТК РФ). Принципы охраны труда, порядок организации необходимых мероприятий, в том числе обучения, подробно изложены в отдельном разделе X (ст. 209–231).

Кроме Трудового кодекса РФ, разработаны федеральные законы, приказы и постановления, подзаконные нормативные акты. Они устанавливают конкретные требования и стандарты, которые следует использовать при организации профильных мероприятий и разработке локальной документации. Особое внимание обратите на следующие документы:

  • Порядок обучения и проверки знаний сотрудников в части безопасности профессиональной деятельности и охраны труда (Постановление Минобразования и Минтруда РФ № 1/29 от 13.01.2003);
  • Рекомендации по организации работы службы охраны труда в организации (Постановление Минтруда РФ № 14 от 08.02.2000);
  • Типовое положение о комитете (комиссии) по охране труда (Приказ Минтруда РФ № 412н от 24.06.2014).

Кто организует обучение

Согласно ст. 217 ТК РФ, если численность сотрудников превышает 50 человек, организация обязана создать у себя службу по охране труда или ввести в штат профильного специалиста. И в этом вопросе можно опираться на Рекомендации по организации работы службы охраны труда в организации. Если количество работников меньше 50, руководитель вправе возложить эти функции на кого-то из сотрудников.

В любом из этих случаев уполномоченные сотрудники обязаны:

  • разрабатывать программы обучения по охране труда работников организации, в том числе ее руководителя;
  • проводить вводный инструктаж по охране труда со всеми, кто устраивается на работу, командированными, стажерами и пр.;
  • организовывать обучение по охране труда работников организации и ее руководителя по утвержденному графику;
  • участвовать в работе комиссии по проверке знаний требований охраны труда.

Решение создать службу охраны труда или возложить эти функции на кого-то из сотрудников должно быть оформлено документально. Кадровая служба готовит целый ряд локальных нормативных актов. В их числе:

— приказ об организации службы охраны труда;

— приказ о возложении обязанностей инженера по охране труда на специалиста;

— положение об охране труда;

— должностные инструкции работников службы охраны труда;

— перечень профессий и должностей, проходящих обучение и проверку знаний по охране труда и пр.

Любые приказы по охране труда оформляйте в Контур-Персонале

Есть и еще один вариант — заключить гражданско-правовой договор с организацией, оказывающей вышеперечисленные услуги (ч. 3 ст. 217 ТК РФ).

Инструктаж или обучение?

В зависимости от профиля работы и занимаемой должности работники могут осваивать разные программы. Наиболее распространенный вид обучения — инструктаж. Его проходят все сотрудники без исключения.

Выделяют несколько видов инструктажа.

1. Вводный — для всех принимаемых на работу, а также откомандированных сотрудников сторонних организаций, то есть всех, кто связан с производственной деятельностью. Вводный инструктаж проводит специалист по охране труда или работник, на которого приказом руководителя возложены эти обязанности.

2. Первичный на рабочем месте — это инструктаж для всех новых сотрудников, постоянных и временных, для переведенных из соседнего подразделения и откомандированных из других организаций, а также для тех, у кого случился значительный перерыв в трудовой деятельности. Первичный инструктаж проводит непосредственный руководитель работника: мастер, прораб, преподаватель и пр.

3. Повторный — проводится для всех сотрудников не реже одного раза в шесть месяцев по тем же программам, что и для первичного инструктажа на рабочем месте.

4. Внеплановый — этот вид обучения связан с принципиальными изменениями, которые влияют на выполнение сотрудником трудовых функций. Это может быть изменение законодательства, смена оборудования или технологических процессов. Внеплановый инструктаж проводят также при выявленных случаях грубого нарушения работником требований охраны труда.

5. Целевой — потребность в целевом инструктаже возникает, когда речь идет о ликвидации последствий аварий (стихийных бедствий), о разовых работах и о тех видах деятельности, на которые требуется наряд-допуск, разрешение и другие специальные документы.

Для представителей рабочих специальностей работодатель обязан провести дополнительное обучение безопасным методам и приемам выполнения работ. Это касается новых сотрудников и тех, кто переводится на другую работу. Обучение следует провести в течение месяца после приема/перевода на работу. Порядок и периодичность такого обучения, а также формат проверки знаний у работников рабочих профессий устанавливаются работодателем с опорой на нормативно-правовые акты, которые регулируют безопасность тех или иных видов работ (Постановление № 1/29 от 13.01.2003).

Отдельное обучение должно быть организовано для руководителя организации, его заместителей, заместителей главного инженера по охране труда, а также для специалистов служб охраны труда или работников, на которых работодатель возлагает обязанности организации работы по охране труда. Срок тот же — не позднее одного месяца с момента трудоустройства или назначения на должность.

Важно! Обучение охране труда руководителей и специалистов организации включено во все курсы повышения квалификации по специальности, которые проводятся в институтах и на факультетах повышения квалификации.

Важно! Обучение охране труда руководителей и специалистов организации включено во все курсы повышения квалификации по специальности, которые проводятся в институтах и на факультетах повышения квалификации.

Проверка знаний

Каждый инструктаж должен завершаться устным опросом по приобретенным работником знаниям и навыкам безопасных приемов работы. У представителей рабочих специальностей проверку знаний проводит непосредственный руководитель. У специалистов и руководителей — специальная комиссия из сотрудников, которые получили соответствующее разрешение в вышестоящей организации или в специализированном учебном заведении.

Аттестация руководителей и специалистов проводится не реже чем один раз в три года, а рабочих — не реже одного раза в год.

В состав комиссии по проверке знаний входит не менее трех человек: руководитель организации и/или структурного подразделения, главный специалист (технолог, механик, энергетик и т.д.) и обязательно специалист службы охраны труда (Типовое положение о комиссии по проверке знаний в сфере безопасности и охране трудовой деятельности). Членами комиссии могут быть только те, кто прошел обучение и проверку знаний по охране труда в установленном порядке.

Результаты проверки знаний требований охраны труда работников организации оформляются протоколом по форме согласно приложению № 1 к Порядку обучения и проверки знаний сотрудников в части безопасности профессиональной деятельности и охраны труда.

Важно! Cотрудник, не сумевший успешно пройти проверку знаний после обучения, обязан повторить попытку в срок не позднее одного месяца.

Проведенные инструктажи и обучения, а также результаты аттестаций и опросов должны быть зарегистрированы в журналах и при необходимости в наряде-допуске на производство работ. Журналы в обязательном порядке прошиваются и нумеруются. Формы и порядок их ведения утверждены ГОСТ 12.0.004-90 «Система стандартов безопасности труда. Организация обучения безопасности труда. Общие положения».

Требование обеспечить сотрудникам безопасные условия труда касается всех без исключения работодателей. Эта сфера деятельности предприятий имеет множество составляющих и достаточно строго регламентирована. Но при этом трудовое законодательство предоставляет разные варианты организации работы по охране труда. Руководителю предприятия следует выбрать подходящий вариант, ознакомиться с нормативной документацией и внимательно относиться к требованиям ТК РФ и законодательных актов. А облегчить оформление необходимых документов помогут современные системы автоматизации.

Источник: https://kontur.ru/articles/4740

Обучение в отделе продаж: пошаговый алгоритм подготовки сотрудников

Торговые организации вынуждены постоянно привлекать новых сотрудников в отделы продаж из‑за высокой текучести кадров. В таких условиях необходимо поставить процесс подготовки работников на поток, сделать его непрерывным. С этой целью в нашей компании создана собственная система обучения.
 По каким принципам она построена?


Алексей Кубрак, руководитель отдела обучения и развития персонала, «Арсеналтрейдинг»

Налаженное обучение в отделе продаж позволило нам подготавливать новых сотрудников в короткие сроки и с низкими затратами. Хорошая подготовка команды повышает уровень корпоративной культуры, что благотворно сказывается на мотивированности персонала и, следовательно, снижает текучесть кадров. Кроме того, система обучения сотрудников стало конкурентным преимуществом в борьбе за достойных кандидатов на рынке труда. Многие сотрудники признаются, что решающим фактором при выборе нашей компании стало вводное пятидневное обучение; в других местах от них требовали приступить к работе с первого дня без получения нужных знаний и навыков.


В нашей организации процессом обучения в отделе продаж управляет один штатный специалист, он же выполняет функции основного бизнес-тренера. Второй тренер — приходящий, он работает на полставки. Для обучающих мероприятий мы выделили и оборудовали отдельное помещение. Концепция системы обучения была разработана за несколько дней, но наполнение ее содержанием — подготовка учебных материалов и системы тестов — отняло гораздо больше времени, это была самая трудозатратная часть работы. Создание завершенной системы заняло около года.


Определяем параметры эффективной системы обучения
в отделе продаж

Важны две характеристики, которые будут влиять на результативность: процесс обучения должен быть системным и периодическим. Часто новому сотруднику дают вводную инструкцию на этапе вхождения в должность, потом посылают его на какой‑нибудь тренинг, а на следующее обучающее мероприятие он попадает лишь спустя полгода или год. Обучение, построенное подобным образом, неэффективно: знания забываются, навык не формируется.


  • Как увеличить объем продаж в сжатые сроки

Мы ввели внутреннее правило, согласно которому менеджеры отдела продаж посещают обучающие мероприятия не реже двух раз в месяц: на наш взгляд, это оптимальный интервал. Под обучающими мероприятиями мы имеем в виду не только тренинги, но и ролевые игры, тестирования, семинары компаний-партнеров, а также написание рефератов. Чтобы не нарушать рабочий режим, мы отводим для обучения выходные дни, чаще всего субботы, которые оплачиваются как обычные рабочие дни.


Организация обучения сотрудников охватывает весь период работы специалиста в нашей компании начиная с первого дня. Чтобы такая политика не привела к росту бюджета, мы уделяем большое внимание самостоятельным занятиям, которые занимают важное место в системе получения знаний. Тренер только запускает и контролирует их, а сотрудник автономно выполняет обучающие действия.


Концепция системы обучения: изучение продуктовой линейки


Цель — дать сведения о продаваемых нами товарах. Это базовые знания, которыми должен обладать каждый сотрудник отдела продаж. Основная часть обучения приходится на вводный период, а опытные работники проходят его по мере того, как ассортимент пополняется новыми марками или товарными группами.


Вводное обучение в отделе продаж

Новый сотрудник начинает работу с изучения ассортимента. Первичное обучение занимает пять рабочих дней, в течение которых новичок должен пройти разработанную нами программу. В это время он самостоятельно работает над учебными материалами, а тренер только контролирует процесс обучения.


Сначала стажер осваивает учебное пособие, в котором даны общие теоретические сведения о нашей продукции. На этом этапе у него должно сформироваться представление о категории товара и его свойствах: например, что такое краски, какие они бывают, из чего состоят. Учебный материал разработан в нашей компании. После того как новый сотрудник освоил пособие, он приступает к изучению прайс-листа — этот блок дает знания о том, какие именно товары он будет продавать. Чтобы упростить ознакомление с ассортиментом, стажер может пользоваться выставочным залом, в котором представлена линейка наших товаров.


Поддерживающее обучение в отделе продаж

Чтобы сотрудники всегда обладали актуальными знаниями об ассортименте, изучение продуктовой линейки не ограничено вводным этапом, оно продолжается и во время текущей работы. К этому виду обучения мы привлекаем и партнеров.


У многих наших поставщиков существуют свои обучающие программы, и они предлагают организовать тренинг по тому или иному продукту. Часто они делают это в сезон высоких продаж. С другой стороны, мы сами просим партнеров рассказать о товаре, который они нам поставляют, нашим сотрудникам. Обычно это происходит, когда в продажу вводится новый продукт либо когда мы понимаем, что в ближайшее время приоритетной для нас станет какая‑то конкретная торговая марка.


При работе с партнерами важно, чтобы они не просто представляли свой товар, — мы просим их включать в содержание тренингов полезную для нас информацию. Эффективные тренинги строятся по определенной схеме, которая позволяет получить комплекс знаний о продукте, максимально отвечающий нашей задаче качественного обслуживания клиентов.


  • Аттестация персонала: этапы, виды и готовые сценарии

В рамках поддерживающего обучения мы также используем рефераты: каждый сотрудник пишет работу на какую‑либо тему. Один-два раза в год среди сотрудников отдела продаж распределяются торговые марки, об ассортименте которых и нужно подготовить рефераты. В работе должна быть раскрыта история бренда, представлены популярные модели производителя, показаны его преимущества по сравнению с конкурентами. Во время подготовки реферата сотрудник получает знания о продукте, навыки работы с информацией и создания учебных материалов. Кроме того, мы используем рефераты, чтобы быстро подготовить учебную программу по новым продуктам. Случается, что мы заключаем контракт с новым поставщиком, но ни он, ни мы не успеваем подготовить обучающий материал. Тогда мы поручаем написать реферат кому‑то из сотрудников, и он делает доклад на общем собрании. Готовые работы хранятся на корпоративном портале в электронном виде, и каждый сотрудник может с ними ознакомиться. Подготовка рефератов позволяет формировать базу знаний компании, но это дополнительная цель.


Оценка уровня знания продуктовой линейки. Обычно на следующий день после занятия каждый сотрудник проходит тестирование. Цель — проверить, насколько усвоены сведения об ассортименте. Система тестов охватывает все категории товаров, присутствующие в нашем прайс-листе. Всего существует около 25 тестов.


С помощью тестирования мы контролируем наличие у менеджера минимального уровня знаний, необходимого и достаточного для эффективной работы. В зависимости от количества набранных в тесте баллов сотрудник получает оценку от 2 до 5. Получившие двойки и тройки должны пересдать тест. Мы даем три попытки, пересдача — на следующий день.


Система обучения сотрудников навыкам продаж

Цель — сформировать у сотрудников торгового отдела навыки эффективного общения с клиентами. Важна не только теоретическая часть, но и практическая, поэтому основным методом обучения является тренинг. Мы сделали акцент на внутреннем обучении; внешнее вводим тогда, когда возникает потребность в специфических знаниях, которые мы не можем дать самостоятельно, или когда срочно нужен какой‑либо тренинг, но его разработка своими силами будет слишком долгой. Например, когда потребовалось провести тренинг по работе с дебиторской задолженностью, мы заказали его через внешних провайдеров.


Индивидуальное вводное обучение в отделе продаж

Обычно торговая команда пополняется небольшим числом новичков — одним-двумя. Полноценный тренинг для маленькой аудитории нецелесообразен, поэтому на начальном этапе работы мы проводим индивидуальное обучение сотрудников. В рамках персонального тренинга преподаются основы работы в продажах, при этом акцент делается на технологии продаж и стандартах общения с клиентами. На эти цели выделяется один рабочий день. Затем стажеры вместе со всей командой посещают регулярные тренинги.


Регулярное обучение. График тренингов составляем на год, каждое мероприятие обычно рассчитано на четыре часа. Основные темы повторяем раз в полгода: за это время часть команды сменяется, и новичкам требуется обучение. Давно работающие сотрудники тоже посещают тренинги, чтобы освежить знания и навыки и поделиться опытом с новичками.


Как правило, обучение более интенсивно проводится в осенне-зимний период, когда продажи снижаются. В летнее время очных обучающих мероприятий меньше в связи с высокой рабочей нагрузкой.


Оценка обучения навыкам. Мы применяем два инструмента. Теоретические знания по пройденной теме проверяем с помощью тестов, которые разработаны для каждого тренинга. Подход тут такой же, как и при оценке знаний о продуктовой линейке: например, сотруднику предлагается выбрать существующие виды возражений или указать, сколько шагов включает в себя алгоритм работы с возражениями. Практические навыки оцениваем на основании того, насколько хорошо сотрудник применяет их в реальной ситуации. Бизнес-тренер наблюдает за работой члена команды и по чек-листу оценивает его поведение. Качество обучения торговых представителей мы контролируем посредством парных визитов в торговые точки, а менеджеров по продажам проверяем на их рабочих местах в офисе.


Чек-лист формируется из блоков требований, соответствующих этапам процесса продаж. Каждый блок включает в себя список конкретных действий, которые можно оценить объективно: сделал или не сделал. В оценочных листах других авторов встречаются критерии типа «расположил к себе клиента» или «установил психологический контакт» — для нас они слишком субъективны. Мы внесли в чек-лист поведенческие индикаторы, которые легко оценить. Например, наш сотрудник должен поздороваться с клиентом, задать вопросы по технологии СПИН1 — это примеры объективных показателей, которые просто выявить при наблюдении.


1СПИН (англ. SPIN) — техника проведения встреч при крупных продажах. Основана на формулировании правильных вопросов, которые бывают ситуационными, проблемными, извлекающими и направляющими. Разработана Нилом Рекхэмом (Neil Rackham). — Ред.

Организация обучения сотрудников процессам


Цель — научить сотрудника выполнять административную часть работы. Этот вид обучения проводят непосредственные руководители. Их задача — ввести новичка в курс дела, ознакомить его с инструкциями, правилами, регламентами работы и показать ему на практике этапы процесса продаж. Менеджеров по работе с клиентами необходимо научить ориентироваться в нашей информационной системе: создавать и проводить в программе документы на реализацию, формировать отчеты по клиентам или бизнес-регионам и так далее. Торговые представители должны знать, как заполнить путевой лист, как заключить договор с клиентом, какой пакет документов для этого необходим. Основы работы новые сотрудники усваивают за одну-две недели, но на полное обучение торгового представителя всем процессам уходит месяц, менеджера по продажам — два месяца. Только после этого они приобретают достаточный опыт и могут работать самостоятельно.


Часть этих процессов регламентирована. Работники самостоятельно изучают инструкции и сдают экзамен руководителю. Другую необходимую информацию руководители передают в процессе работы методом наставничества. Наставниками могут быть и более опытные коллеги. Первые две-три недели менеджер по продажам работает под наблюдением и при поддержке старшего менеджера. Торговые представители первую неделю работают на соседней территории с опытным агентом, а затем — на своей площадке с супервайзером: тот показывает территорию, которую будет обслуживать новичок, и знакомит с особенностями работы в компании.

Правильно разрабатываем и применяем тесты


Тестирование станет эффективным инструментом оценки, если учитывать ряд принципов. Информация в тестах должна быть максимально конкретной и однозначной. Вопросы должны оценивать основные знания, не стоит углубляться в тонкости: подробные тесты занимают много времени. Чтобы тест не был слишком простым, нужно предусмотреть как можно больше вариантов ответов — мы остановились на шести. Для повышения сложности часть вопросов предполагает несколько правильных ответов.


Тесты мы применяем и в самом процессе усвоения знаний — это повышает эффективность обучения. Каждый сотрудник получает тесты в распечатанном виде и ищет правильные ответы, используя все доступные учебные материалы. По нашему опыту, такой метод более эффективен, чем простое знакомство с обучающими материалами. Так, стажер может просто прочитать прайс-лист, но освоить большой объем однообразной информации трудно, а работа над тестом, поиск правильных ответов в прайс-листе позволяет запомнить его структуру, группы ассортимента, торговые марки и конкретные позиции.


Чтобы информация запомнилась надолго, тестирование проводится на следующий день после обучения. При проверке знаний используется компьютерная программа, которая меняет очередность вопросов и вариантов ответов на них.


Источник: «Арсеналтрейдинг»

Информация об авторе и компании

Алексей Кубрак окончил Кубанскую государственную академию физической культуры в 2001 году. С 2004 года руководил отделами персонала в компаниях региона. Победитель российского конкурса для бизнес-тренеров «Тренерское мастерство» (2013 год), призер Турнира Краснодарского края по управленческой борьбе (2012 и 2013 годы).


«Арсеналтрейдинг» занимается оптовой продажей лакокрасочных и отделочных материалов и инструментов. Компания основана в 1993 году в Краснодаре. Штат — 360 сотрудников. Основные клиенты — розничные магазины и оптовые базы строительных и отделочных материалов, строительные компании. Официальный сайт —www.tdarsenal.ru

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/17-obuchenie-v-otdele-prodaj

Обучение персонала продажам | мощные техники

В рамках обучения персонала предлагаем 4 ключевые техники, которые помогут привлечь и удержать покупателя.

Используйте метод СПИН

Научите продавцов пользоваться техникой СПИН. Ее секрет — в правильно и своевременно заданных вопросах покупателю. Научите продавца основным стадиями СПИН: признание потребности, оценка вариантов, разрешение сомнений, принятие решения, внедрение.

Обучение персонала продажам по СПИН начинается с теории. Кратко приводим ее тут. Название методики составлено из первых букв наименований вопросов, который менеджер будет задавать покупателю.

«С» — ситуационные вопросы. Их основная функция информационная. Они детализируют понимание текущей ситуации клиента и, по сути, на его решение никак не влияют. Задаются в количестве от 1 до 2, чтобы можно было идентифицировать нестандартные нюансы в потребности покупателя.

«П» — проблемные вопросы. Задаются с целью наступить на «больную мозоль». На самом деле к этому времени продавец уже видит, кто перед ним и какие трудности он испытывает. Все эти трудности должны быть уже давно типизированы по видам клиентов.

«И» — извлекающие вопросы. Заострить проблемы недостаточно. Множество людей привыкли их игнорировать. Теперь нужно обрисовать последствия указанных проблем. А вот это уже достигается с помощью извлекающих вопросов.

«Н» — направляющие вопросы. Вы в вопросительной форме, наконец, предлагаете человеку решить комплекс проблем и последствий, которые были только что осознаны. Клиент при этом должен испытать облегчение и радость от того, что вы у него есть.

Научите сотрудников приемам SMALL TALK

Она помогает расположить контрагента за счет непринужденного общения и плавного перехода к презентации продукта. Вот некоторые приемы: оригинальное приветствие, анекдот, неожиданный вопрос собеседнику и др.

«Small talk» представляет собой легкую домашнюю «заготовку» на 3-5 минут, прогнозируемо дающую нужный результат. Приведем несколько примеров, которые помогут в обучении персонала продажам.

1. В качестве примера неожиданного вопроса можно привести такой: «Есть ли у вас домашнее животное?».

2. «Интересный факт» по технике small talk. Трудность заключается в том, что интересных фактов в нашем мире великое множество. А начать продавать с чего-то нужно. Начинайте с акул. Очень хорошая тема для бизнеса. Коннотация слова «акула» в современном мире прочно связана с деловой сферой.

3. Можно завести разговор с лицом, принимающим решение (ЛПР), на тему «вожделенных» цифр для него/нее, которые символизируют серьезную выгоду. Речь может пойти о количестве денег или количестве клиентов (B2B сегмент). Вот, например, кейс-шутка на тему цифр.
— Мы подсчитали, что если всю сумму гонорара Арнольда Шварценеггера за фильм «Терминатор 2» разделить на количество слов, произнесенных им, то стоимость каждого из них составит 32 тысячи долларов. Конечно, мы не обещаем, что каждое ваше слово после нашего тренинга будет столько стоить, но ваша речь точно станет дороже…

Научите персонал работать с возражениями

Лучше всего подойдет техника «Крест». Она подразумевает под собой переговоры с контрагентом в 5 этапов (выслушать, понять, присоединиться, контраргументировать и в конце разговора узнать, остались ли вопросы). Этот прием отлично справляется с возражениями и помогает снизить количество потерянных клиентов.

1. Выслушать, это значит, правда, выслушать. Человек почувствует, если вы не заинтересованы. Разубедите его в этом: держите визуальный контакт и кивайте, если на встрече, «угукайте» и «ахайте» в нужных местах, если беседа протекает по телефону.

2. Понять. Скажите: «Я понимаю».

3. Присоединиться. Поясните своими словами, что именно вы понимаете.

4. Контраргументировать. У вас должны быть домашние заготовки на каждый тип возражения. Это самая легкая часть работы.

5. Узнать не осталось ли еще вопросов. Если остались, что возвращайтесь к первой фазе: «выслушать».

Научите персонал нетворкингу

Под ним подразумеваются навыки продавца во время личных встреч с покупателями. Эффективный нетворкинг обязывает знать приемы быстрой самопрезентации, словесной импровизации и способы поддержания разговора для достижения результата. Суть этих техник заключается в том, чтобы максимально быстро изложить основные тезисы и «присоединиться» к покупателю для плодотворного сотрудничества.

1. Обучение персонала продажам подразумевает, что каждый из них создаст свою «вербальную визитку» — быструю самопрезентацию или elevator pitch. 1 часть cамопрезентации — идентификация себя, то есть представление: кто, откуда, чем занимаетесь; 2 часть самопрезентации — ключевые преимущества от общения с вами в дальнейшем.

2. К словесной импровизации относятся технические приемы: «ассоциации», «переход по последнему слову», «вопросы». Не пользуйтесь ими больше 1-2 раз за разговор. И вообще пользуйтесь ими в самом крайнем случае, когда нить разговора от вас ускользнула.

Источник: http://blog.oy-li.ru/obuchenie-personala-prodazham/

Как организовать обучение сотрудников отдела продаж без отрыва от работы.

Главная Статьи Как организовать обучение сотрудников отдела продаж без отрыва от работы.

Этот вопрос волнует практически каждого руководителя, который заинтересован в увеличении продаж и дальнейшем развитии своего бизнеса. Как следует организовать обучение сотрудников отдела продаж без отрыва от их основной деятельности? Нам хочется поделиться с вами собственным опытом в решении этой первостепенной задачи.

На самом деле, существует несколько способов проведения обучения. Вначале вы должны определиться: кто будет заниматься, обучением ваших сотрудников? Может быть, штатный тренер? Приглашенный тренер для проведения корпоративного обучения технологиям продаж? Или этим «тренером» будет ваш руководитель отдела продаж — или будете вы сами. А теперь давайте поразмышляем, какую отдачу после обучения ваших сотрудников вы хотите получить? Многие компании делают ставку на лучшее изучение специализации бизнеса, т.е. углубленное изучение продукта, или материала, или услуги, которые представляет компания на рынке. И забывают о самом главном — о Технологии продаж.

Вспоминается случай, когда проводились две встречи с руководителями, они же собственники компаний. Пришли на встречу в компанию N. По размерам компания средняя. Директор продажами не занимается более 10 лет, а руководит отделом продаж его заместитель. Раньше постоянно проводилось обучение менеджеров. Обучал сам, приглашал в компанию тренеров и ездили на тренинги в Москву. Но последние два года перестали проводить обучение, что теперь отрицательно сказывается на обороте продаж компании. Моя коллега задала банальный вопрос директору: » А вы можете продать зимой снег — чукчам?» ответ прозвучал через секунду, причем замечу с минимальными затратами и ощутимой прибылью.

Наша встреча закончилась на позитиве для обеих сторон. Затем посетили компанию NN, по размеру почти идентичная N, и выяснили, что продажами занимается сам директор. Что (записано с его слов) руководитель отдела продаж мало, что умеет, а уж о менеджерах и вообще говорить не хочет. Продажи падают, клиенты уходят к конкурентам. Коллега задала тот же вопрос: «Может ли он зимой продать снег — чукчам?» Он ответил: «Думаю, что смогу!» А она такая дотошная и опять спрашивает: «Так думаете? или сможете?», немного помолчав, он выдал: «Если честно, теперь думаю, что не смогу!». Интересуемся, что он делает, чтобы увеличить объем продаж. И он добросовестно перечислил все предлагаемые скидки, и проводимые промо-акции. Которые, по его мнению, должны увеличить приток новых клиентов, и как следствие — увеличить оборот. А вот что касается повышения профессионализма сотрудников отдела продаж — тишина. На вопрос: «Кто выиграет при переговорах -обученный сотрудник или просто самоучка?», он ответил, что естественно обученный. Но, тем не менее, он не собирается тратить личные деньги на их образование.

Если сопоставить эти две компании, то прослеживается одна нить — обучение нужно обязательно, вопрос в том, кто это будет делать?

Жизнь уже расставила свои приоритеты, так как прогресс не стоит на месте, а бежит вперед семимильными шагами. И поэтому многие считают — лучше заплатить специалисту в этой области знаний, чем заниматься этим самому. Мы же, как специалисты в проведении обучения продажам, которые постоянно проводят тренинги и для сотрудников своих компаний, считаем: по-настоящему эффективной может быть только комбинация разных подходов. Максимальные знания о специфике продукта, умение вести переговоры именно с теми клиентами, с которыми работает ваш бизнес — все это имеется у директоров и руководителей продаж вашей компании. Как же можно отказаться от этого опыта, от умения продавать именно в данной специфике, и не проводить тренинги собственными силами? Но и те эффективные технологии продаж, которые можно получить на тренингах, проводимых профессиональными бизнес-тренерами, нельзя игнорировать. Равно как и новый опыт, и свежий, «незамыленный» взгляд на проблемы — все это также можно получить на профессиональных бизнес-тренингах.

Исходя из нашего опыта, можем с полной уверенностью сказать, где слабое звено у менеджера или торгового представителя при начале работы с потенциальным клиентом. Это — полное отсутствие умения провести первые телефонные переговоры и провести грамотно первую встречу. Ни для кого не секрет, что впечатление о человеке формируются первые несколько секунд общения с ним. Поэтому необходимо знать, какие приемы технологии продаж использовать в данном диалоге. «Подкованный» технологией продаж менеджер или торговый представитель знает, как выстроить доверительные отношения с потенциальным клиентом. Что, в конечном итоге, приводит к переходу из «потенциального» в статус «постоянный» клиент.

Недавно на одном проекте произошел случай, когда молодой «боец» обратился с просьбой к специалисту о помощи в проведении встречи с потенциальным клиентом «совдеповской закваски». Он никак не мог начать с ней диалог, любые его начинания она встречала «в штыки». Предварительно расспросив его, как он пытался с ней выстраивать доверительные отношения, пришли к выводу (самое интересное, что предварительно были расписаны речевые модули, но оказалось это не сработало), что на первый план вышел пресловутый человеческий фактор. И в этом случае нужен был неординарный подход к клиенту. Опытный коммерсант, который обладал практическим и жизненным опытом, посоветовал, как нужно выстроить диалог. Т.е. нужно с улыбкой — поздороваться, поинтересоваться здоровьем, если не очень хорошее — посочувствовать. И потом только начинать разговор по работе. Что произошло, на самом деле не предвидел никто. Приехали к клиенту, она как раз находилась в торговом зале. И вместо того, чтобы сделать, как уже обговорили по сценарию, молодой «боец» начал разговор (официальный менторский тон без намека на улыбку): «Здравствуйте! Как ваши дела?». Она встала в позу «сахарницы» (в простонародье «руки в боки») и спрашивает: » А твое, какое дело?», он стушевался, покраснел, извинился и отошел от нее. Конечно, в итоге после внесения специалистом корректировок диалог все-таки состоялся, и вторая встреча прошла успешно. Но ведь этого можно было избежать, действуя строго по сценарию.

Так как лучше проводить обучение? Вот несколько вариантов:

  • Нанять в штат тренера;
  • Пригласить тренера со стороны (проведение корпоративного тренинга);
  • Проводить тренинги самому или поручить проводить руководителю отдела продаж.

А теперь рассмотрим плюсы и минусы такого обучения.

Нанять тренера в штат — в данном случае плюсом является, то, что такой тренер становится «карманным», т.е. им можно воспользоваться в любой момент. Тренинг можно провести в любое время: до начала рабочего дня, в обед или заняв немного рабочего времени к вечеру. Минус в том, что он будет передавать только свои знания (которые вы не сможете проверить и оценить, так как для этого понадобиться много времени). Или теоретические знания других преподавателей, которые также будут под сомнением. И где гарантия, что то, что они будут преподавать — новое и действенное, а не старое и изжитое.

Пригласить тренера со стороны, другими словами пригласить провести корпоративный тренинг в свою компанию. Или самим съездить, например, в Москву на открытый тренинг по тому же направлению. Плюс получаем в любом случае, так как предварительно уже есть информация о самом тренере, также получаем знания, основанные на практическом опыте из первых «рук». А на открытых тренингах еще знакомимся с опытом других участников этого процесса. Как правило, такие тренинги проводятся в нерабочее время и по срокам не влияют на рабочий процесс, а вот знания, которые на них получают, являются, как показала практика — очень результативны. Минусом служат только затраты на тренинг и дорогу.

Если проводить тренинги самому. Плюс в том, что вы передаете свой личный опыт участия в переговорах. Свои обороты речи, свои «фенички», свою манеру поведения с клиентом. Это замечательно, тем более что лучше вас специфику вашего бизнеса никто не знает. А вот минусом в данном случае служит, нет — не ваше потраченное время — а ваше общение с себе подобными, присущее только вам. Вы выступаете в роли, как у нас называют «Дожимщика». Т.е. завершающего переговоры при заключении сделки или подписания контракта. А мы в данном случае говорим о слабых сторонах в работе с клиентами у менеджеров и торговых представителей.

Если мы рассмотрим вопрос о привлечении к обучению руководителя отдела продаж, то в плюсе будут также все его практические и жизненные навыки. А в минус следует отнести его загруженность работы и «замыленный взгляд» на некоторые аспекты ведения переговоров у его менеджеров или торговых представителей. Также следует учитывать, что у него может хорошо получаться продавать самому. Но обучать этому других он не может в силу каких-то определенных причин. К сожалению, далеко не все опытные переговорщики и руководители продаж одновременно и могут, и хотят проводить бизнес-тренинги для своих сотрудников.

Например, в одной компании руководитель продаж был уверен, что только его манера ведения переговоров была самая действенная. Он, используя технологию ведения «жестких» переговоров, заключал сделки буквально на второй или третьей встрече с клиентом. Поэтому при передаче опыта своим сотрудникам настойчиво заставлял их, чуть ли не слово в слово заучивать речевые модули. Менеджеры старались делать все, как он приказывал. В результате при подведении итогов работы за неделю оказалось — из 8 предполагаемых договоров были подписаны только два. Три находились на стадии рассмотрения, хотя вероятность их подписания сводилась к нулю. А остальные вообще отказались. Когда начали выяснять причину, то оказалось, что обороты речи 45- летнего мужчины сильно отличаются от речевых оборотов 25 -летней девушки. Манера поведения 45-летнего мужчины, отличается от манеры поведения 29 -летнего парня. И вообще, что дозволено «Юпитеру» — не дозволено «быку». Хорошо, что директор компании во-время понял это и принял соответствующие меры. И теперь у них в компании каждый выполняет только свою работу. Так и хочется напомнить: «Умен не тот, кто не делает ошибок, а тот, кто это ошибки может во-время исправить!».

Из вышеприведенных примеров видно, что в конечном итоге может получить руководитель компании. В какое время проводить обучение — также решать ему. Самое главное, на наш взгляд, определиться, кто же это будет делать. При этом не забывать народную мудрость: «Скупой платит дважды». А в вашем случае и трижды, так как потеряете самое дорогое — время.

Источник: https://www.fif.ru/stati/kak-organizovat-obuchenie-prodazhnikov/

5. Для организации эффективного обучения отдела продаж тебе необходимо:

  • протестировать менеджеров и выявить их индивидуальные особенности;
  • изучить товар в разрезе продаж;
  • изучить портрет клиентов, с которыми менеджерам придется работать;
  • рассказать о навыках, которые могут понадобиться в продажах;
  • сформировать индивидуальный стиль продаж для каждого менеджера;
  • выработать до автоматизма навыки, соответствующие индивидуальному стилю;
  • производить контроль использования навыков в продажах;
  • производить корректировки во время этого процесса.

Ты должен понять, что обучение отдела продаж – это не разовая работа, а постоянный процесс. Во-первых, менеджеры по продажам – самый текучий контингент. С этим ты должен смириться, если не задумал создать для них самые лучшие условия на рынке. Поэтому обучать кого-то придется постоянно. Во-вторых, любая информация забывается без использования, даже самая интересная и важная. А как проконтролировать, использует ли эту информацию менеджер? Все верно: тебе необходимо хотя бы раз в две недели ездить с каждым менеджером на встречу. Анализировать его слабые места и в следующем этапе учить тому, что у него не получается.

Можно ли это сделать за 1, 2 или 3 дня? Никогда. Если обучение отдела продаж нужно тебе не для галочки, необходимо разработать уникальную систему обучения, которая будет содержать теорию, практическое применение этой теории и наработку навыка с учетом индивидуальных особенностей менеджера. О том, как составить систему или программу обучения отдела продаж в процессе работы, я расскажу в статье «Система организации продаж для творческих и энергичных людей»

Источник: https://salers.ru/obuchenie-otdela-prodazh/

Начинающий торговый представитель: курс выживания

Евгений Балакин

Вы устроились работать торговым представителем. У вас нет диплома по этой специальности и, скорее всего, нет бумажки об окончании специальных курсов. Ничего удивительного: эту работу мало кто считает профессией, и уж совсем единицы остаются в ней более пяти лет.

Многие торгпреды, прежде чем пойти в этот бизнес, наверняка слышали от знакомых, что «платят много, а делать ничего не надо». И это правда — с точки зрения всех тех, кто работает руками. Я проработал 15 лет электриком и два года торгпредом в компании MARS. Потом за два года дошёл до директора торговой компании. Перспективы есть, если относиться к этой работе как к профессии, а не как к временному заработку.

В самом начале ваше представление о работе торгового представителя будет примерно таким: проехал по магазинам, собрал заявки и деньги, сдал в офис. Так оно и есть. Суть работы торгпреда — обеспечить вывоз товара в торговые точки и возврат денежных средств (далее ДС, см. Краткий словарь торгпреда). Но есть одно обстоятельство, которое развенчивает миф о лёгкости бытия нашего брата. 3–5–10–100 компаний в вашем городе ежедневно отправляют в поля десятки и сотни торгпредов (и эти цифры именно про рынок зоотоваров — у продуктовых торгпредов конкуренция на порядок выше!). В магазин, в который вы придёте сегодня, ежедневно приходят несколько ваших коллег-конкурентов. Они предлагают то же самое или аналогичный ассортимент. Так почему товаровед берёт товар у одних и не берёт у других? Приведу простой пример первого визита в ТТ двух торгпредов. Первый одет в футболку и джинсы, в руках — или ничего, или кипа рассыпающихся «бумажек», войдя, он говорит «здрасьте» и сразу начинает «предлагать»: «У нас есть корма, игрушки и ошейники. Возьмёте?»

Второй одет в приличный костюм (или, если жарко, без пиджака, но в хорошей рубашке с галстуком). Ежедневник, презентеры, договоры, калькулятор — всё в портфельчике. После осмотра торгового зала и непринуждённого (но разведывательного) общения с продавцом торгпред проходит к товароведу и представляется: «Добрый день, Марья Ивановна! Я Иван из компании «Супер-поставщик», дистрибьютора таких марок, как «X», «Y» и «Z», пришёл, чтобы обсудить возможность взаимовыгодного сотрудничества. Уделите мне пять минут, пожалуйста».

У кого из торгпредов больше шансов работать с этой точкой?

Идеальный торгпред

Идеальный торгпред знает и умеет очень много. Он знает товар (характеристики — и выгоды от этих характеристик), цены свои и конкурентов на такой же товар, умеет просчитать выгоду точки и наглядно показать её ЛПРу, умеет придумать и правильно предложить новые варианты выкладки, которые позволят разместить его товар в максимальном ассортименте и в наилучших местах и при этом принесут ТТ дополнительную прибыль. Он организован: никогда не опаздывает, все нужные «бумажки» всегда при себе, автомобиль чист, исправен и заправлен. Он приветлив, тактичен, всегда может поддержать любой разговор и привести этот разговор к нужной ему теме. Он помнит (записывает и освежает в памяти перед визитом в ТТ) свои и чужие обещания, имена ЛПРов, их привычки, детали личного характера, о которых ЛПР говорил на прошлых встречах (или о которых торгпред, будучи отчасти психологом, сделал выводы самостоятельно).

Хороший торгпред умеет договариваться с любым человеком. Не только на работе, но и в жизни. А уж уговорить упрямого закупщика он просто обязан. Способность решать свои и чужие проблемы — одна из главных характеристик хорошего торгпреда. Недаром его часто называют менеджером (управленцем). Став торгпредом, вы делаете первый шаг по карьерной лестнице в торговле. Чтобы научиться всему этому, нужно иметь сильную волю, смелость, коммуникативные навыки, развитый интеллект и огромное желание хорошо зарабатывать и лучше жить. Если ничего этого нет — не тратьте своё и чужое время, есть профессии попроще.

Сила ног, воли и разума>

Волка ноги кормят. Ноги в данном случае — это движение, энергия, которую вы вкладываете в работу, в своё обучение, в достижение цели. От вашей энергии зависит то, как быстро вы освоитесь в профессии, наберётесь опыта.

Пара советов, как поддерживать физические кондиции. Главное тут — образ жизни. Высыпайтесь, занимайтесь спортом, по возможности не курите и не употребляйте алкоголь, питайтесь правильно (лучше чаще понемногу, чем на ночь до отвала). Многие не умеют питаться в полях — ищут кафешки или ездят домой на обед и полдник, теряя время и деньги. У меня диабет, я изучил физиологию правильного питания. Мясо, сыр, хорошая колбаса дают белок, а хлеб, печенье и фрукты — углеводы. Комбинируйте. Поверьте, съеденный в машине кусок сыра с булочкой и запитый йогуртом заменяет полноценный обед.

Есть люди, которым присуща уверенность в себе при любых обстоятельствах, но мне такие встречались только в кино. У нормальных людей уверенность появляется только с опытом и в результате волевых усилий. Чем больше ТТ посещаете, чем больше общаетесь с КЛ, тем быстрее ваш растерянный вид сменится деловым. Именно неуверенность торгпреда — основная причина того, что товароведы и продавцы отшивают его, причём делают они это с нескрываемым удовольствием. Представьте: вы товаровед в магазинчике. К вам ежедневно приходят десяток торгпредов. Многие работают давно и говорят по делу. И тут является новичок. Бегающий взгляд, путается в словах, плохо знает собственный товар, совершенно не понимает, что на самом деле нужно товароведу и его магазину. Будете вы обсуждать с таким торгпредом его предложение? Если время есть и настроение хорошее — позабавитесь, дадите надежду (мнимую) и отпустите не солоно хлебавши. Или сразу отошьёте, если некогда. Самое главное для начинающего торгового представителя — пережить первую волну отказов! Повесьте на видном месте большие буквы: «Один отказ — не отказ!».

Однако без включения головы все ваши марафонские бега будут хождениями по мукам. Я ходил к директору одного магазина восемь раз, после пятого отказа больше не хотел идти. Но потом вдруг понял, в чём проблема. Всё оказалось просто — мне было за 30, и я привык в торговле общаться на «ты», а директору было 20 лет, и он уже Начальник! На шестой встрече я начал обращаться к нему по имени-отчеству — и лёд тронулся. На восьмой встрече я таки пробил эту точку и потом долго с ней работал.

Психолог или психопат

Но даже обретя уверенность, не обольщайтесь, ведь это уверенность новичка. Первая-вторая-десятая удача не делают вас профессионалом. Мы имеем дело с людьми, и это требует терпения и особых знаний. Даже успешно работая много лет торговым представителем, я не могу быть абсолютно уверенным в том, что подберу ключ к любому человеку. Кроме того, многие люди сложнее, чем кажутся с первого взгляда. Поэтому новичку не стоит играть с психологией клиента — раскусит, и больше к нему не зайдёте. Сейчас ваша задача максимум — не сломаться на первых отказах. Не получается, не можете найти в себе силы, чтобы соответствовать требованиям, чтобы убеждать и добиваться результата? Ищите другую работу — иначе это чревато психозом. Стресс на этой работе вам в любом случае гарантирован. Чтобы пережить этап становления в профессии с наименьшими потерями, не принимайте отказ близко к сердцу, это не лично вам отказывают, а вашему предложению — включите режим «я толстокожий» и идите к новому клиенту. Ещё очень важно быть актёром. Не врать, не разыгрывать того, кем вы не являетесь. Самый отвратительный пример — демонстративно говорить по телефону с якобы другим клиентом, которого вы якобы делаете счастливым своими поставками. Лучше попытайтесь встать на место КЛ — вжиться в его роль, чтобы понять, чего именно он хочет. Психологические знания и навыки, которые вы обязательно приобретёте, работая торгпредом, останутся с вами навсегда.

Изучайте свой товар и думайте за других

Чтобы успешно продавать товар, надо его знать. Знать не только, чем отличается Whiskas от Friskies, но и какова статистика продаж, какова целевая аудитория вашего товара, какую ценовую нишу он занимает и с какими товарами конкурирует. У каждой дистрибьюторской компании — свой ассортимент. Просите руководство провести для вас ассортиментный тренинг. Иногда начинающему торгпреду компания выдаёт памятку по каждой группе товаров, в которой есть все часто встречающиеся замечания по этим конкретным товарам и фразы, их нейтрализующие, — изучите их как «Отче наш». РОП и супервайзер должны составить такие шпаргалки и раздать своим торгпредам.

Но нельзя надеяться только на памятки и начальство. Включайте собственную голову. Захожу как-то в маленький магазинчик. Хозяин, видимо, решил, что его покупателям нужен только дешёвый товар, поэтому он выставил мешок Chappi и заставил продавщицу продавать корм вразвес. Представляю, что она про всё это думает (корм рассыпается, отсюда недостача и грязь — и время на обслуживание очень большое), нахожу варианты решения проблемы и предлагаю ей (не хозяину!) на пробу рядом с мешком поставить Chappi 400 г и Pedigree желе 100 г . Не продашь за неделю — заберу. Через неделю продала и стала брать всегда. Через месяц другие фасовки добавили. Через полгода мешок исчез, и все были довольны — хозяин магазина, продавец и я. Знайте, мало кто из рядового персонала думает о том, как улучшить работу своей ТТ! Им просто не до этого. Да и взгляд замылился. Часто именно хороший торгпред придумывает, как увеличить продажи в торговой точке. И потом такому торгпреду говорят: «О, Петя, дорогой, проходи, попей с нами чайку, а потом сам составь заявку и возьми денежки в кассе за прошлую поставку». ВСЕГДА ДУМАЙ ЗА ТОЧКУ!

Успех и душевные раны

Вы помогаете зарабатывать компании. Вам за это платят обычно оклад и бонусы, реже проценты от продаж. План растёт всегда. Это аксиома торгового бизнеса. Если не повышать план, работа торгпреда превратится в сбор заявок по одним и тем же точкам и по устоявшемуся ассортименту. Такую работу я называю «разноска прайсов». С ней и студенты на подработке справятся — и сделают это за гораздо меньшие деньги. Торгпред — это ударная сила. Именно он даёт постоянный рост дистрибьюции вширь и вглубь — больше ТТ и шире ассортимент. Хороший торгпред постоянно увеличивает продажи. На моей территории до меня работали годами с одним и тем же объёмом продаж — 800 тыс. рублей в месяц. За полгода я вышел на 1,6 млн, через год — на 2,4 млн, территорию разделили пополам, и мы ещё за год вдвоём вывели её на 4 млн. Деление территории, которую лично вы «вспахали», будет очень болезненным для вас, но жизненно необходимым для бизнеса, ибо при хорошей работе всегда наступает момент, когда вы уже не можете сами развивать территорию, просто не хватает времени и сил, и вы начинаете буксовать, обслуживать существующие продажи. Когда поделили мой участок, я страшно обиделся, даже хотел уйти. Начинающие торгпреды, знайте: если вы хорошо работаете, деление территории неизбежно и необходимо. Один я не смог бы продавать на 4 млн.

Маршруты и отчёты

Торгпред должен уметь самостоятельно организовать свою работу. С вечера составляется подробный план на завтра: куда ехать (маршрут по ТТ), с кем и о чём говорить (КЛ и цели визита), что должно быть с собой при каждой встрече (презентер, ежедневник, две-три ручки — они вечно теряются, прайс, график дебиторки, бланки договоров…).

Хорошо продуманный маршрут помогает экономить время, физические и эмоциональные силы. Хаотичное метание торгпреду противопоказано. Кроме того, КЛ привыкают к тому, что вы появляетесь в определённый день и примерно в одно время — и они уже не скажут: «Ой, а мы тебя не ждали». Построить маршрут легко. На территории одного торгпреда примерно 50–100 ТТ. Надо выяснить, в каких точках КЛ работают с заказами и дебиторкой только в определённые дни. Возможно, придётся договариваться на особые условия, если для визита в одну точку придётся ехать через полгорода. Возьмите карту с улицами и домами и отметьте все точки с днями недели. Потом отметьте те ТТ, с которыми вы уже работаете, потом те, с которыми хотите работать (для развитой территории минимум 10 штук — по два визита в день на развитие, для плохо развитой — гораздо больше).

20–25 ТТ в день, знаю по своему опыту, оптимальное количество визитов. В некоторых точках уже хорошие отношения, и в них можно через раз экономить время на общение (через раз, не чаще, а то потеряете контакт!). 5–10 минут на заказ, деньги и пару слов «о погоде». В новых точках времени нужно больше (15–20 минут). В разрабатываемых — значительно больше. Полчаса на осмотр, продумывание тактики и переговоры — это минимум. Хотя первый раз лучше сделать осмотр, всё записать, а тактику переговоров продумать вечером. Не стесняйтесь обсудить со своим руководителем или опытными торгпредами, как лучше спланировать и провести переговоры с конкретной ТТ: они знают гораздо больше, в том числе могут лично знать нужных вам ЛПР — советы старших товарищей очень пригодятся.

Со временем маршрут меняется. Советую перерабатывать его каждые 3–4 месяца. Всегда есть точки, в которые надо заходить два раза в неделю, и точки, которым хватит и двух визитов в месяц, — это определяет размер магазина и объём продаж.

Торгпреды в большинстве своём не любят отчёты. Однако им они нужны больше, чем самому строгому начальству. Самостоятельно составленный подробный отчёт об ассортименте в точках (своём и конкурентов) позволяет заметить, где и что можно улучшить, к чему стремиться. Это большое подспорье для думающего и целеустремленного торгпреда.

Взятки не гладки

Начинающие торгпреды часто боятся, что у них будут просить взятку за вход в точку, и ошибочно причисляют ретробонусы к взяткам. На самом деле не так уж много КЛ берут взятки. Ещё меньше просят. Один хороший торгпред мне недавно рассказала, что из своей зарплаты каждый месяц откладывает 500 рублей на маленькие презенты КЛ — шоколадки и прочее. С этой же целью используются сувениры производителей, которые иногда выдают в отделе продаж (ручки, кружки, блокноты, образцы товара). Это не взятки, именно презенты, и они помогают улучшить отношения. Никогда не говорите, что сами купили — скажите с улыбкой «подарок фирмы» и положите на стол. И сразу переводите разговор на отвлечённую тему — снимайте напряжение. Например: «Такая жара сегодня на улице, а у вас тут хорошо, прохладно!»

А ретро на самом деле — это разновидность прибыли ТТ от продажи вашего товара. Если вы продаёте точке товар по 100 рублей и платите ретро 10%, то при цене на полке 120 рублей точка зарабатывает 30 рублей. Иногда проще дать скидку до 90 рублей, они продадут по 120, и всё равно заработают 30. Часто при подготовке переговоров с точкой, которая у всех требует ретро, прайс намеренно завышается, чтобы дать ретро без убытков. Я в последнее время честно говорю: «Цена минимальная, других денег нет, хотите именно ретро — поднимаем цену». Но начинающим торговым представителям так говорить не советую — вы пока плохо знаете экономику предприятия, и опытный закупщик может завалить вас цифрами, необязательно адекватными и честными.

Эпилог

Большинство торговых представителей попадают в профессию случайно. Надолго остаются лишь единицы. Быть середнячком может практически каждый. Чтобы стать профи, надо учиться — изучать психологию, экономику, маркетинг, менеджмент… Только так откроется путь наверх. Либо вы станете гуру, который решает проблемы одним звонком, которого ценит руководство и пытаются переманить конкуренты. Либо, если не учиться, будете, как большинство торгпредов, со скрипом тянуть лямку, изнывая от скуки и отсутствия перспектив.

В скором времени я начну подробный рассказ о психологии продаж. Вопросы, не терпящие отлагательств, торговые представители могут задать мне на сайте www.torg-pred.info

Краткий словарь торгпреда

АКБ — активная клиентская база — торговые точки, в которые систематически производятся отгрузки. Может быть как АКБ организации, так и АКБ отдельного торгпреда, или отдела и даже отдельного товара.

ОКБ — общая клиентская база — количество ТТ на территории.

ДС — Денежные Средства.

РОП — Руководитель Отдела Продаж. Бывают РООП (оптового), РРОП (регионального) и т.п.

Супервайзер — в крупных организациях с огромными прайсами отдел продаж разбивают на группы под управлением супервайзеров, делят на них прайс для лучшей проработки территории. Такой супервайзер по сути — полноценный РОП. В небольших организациях — промежуточное звено между торгпредом и РОП, так сказать, старший торгпред. На словах он управляет несколькими торгпредами, но обычно это дополнительный стимул мощному торгпреду, которого нельзя выдвинуть в РОП (или место занято, или не дорос ещё) и отпускать жалко. Он может делиться опытом с новичками, помогать им устанавливать контакт с ТТ, у него есть личный план продаж, который надо выполнять.

ТТ — Торговая Точка.

Торгпред, ТП, торпеда — торговый представитель. Торпеда — на мой взгляд, отражает суть работы — напор, энергия и стремление к цели.

Поля — территория ответственности. Работал в полях — посещал ТТ на своей территории.

ЛПР, КЛ — Лицо, Принимающее Решения; Ключевое Лицо — нужный человек, тот, кто может помочь решить данную проблему. В зависимости от ситуации, от кладовщика до директора.

Ретробонус — вознаграждение, которое платит оптовая компания торговой точке по итогам продаж. Например, ТТ за месяц закупила товара на 100 тыс. — компания платит ей 8% ретро — 8 тыс. Может быть как денежным, так и товарным — дадут товара на те же 8 тыс.

Дистрибуция — доля рынка, отношение АКБ к ОКБ, ширина продуктовой линейки, представленная в т/т. В целом — степень развития территории.

Ключевой Клиент — тот, кто даёт наибольший объём продаж или приносит наибольшую прибыль.

Источник: https://zoomir.ru/business/master-class/corner/nachinayushij_torgovyj_predstavitel_kurs_vyjivaniya