Общий центр обслуживания

10 самых распространенных ошибок при переходе на ОЦО

12.02.2013

Конференция «Общие центры обслуживания: организация и развитие»

Никто никогда не говорил, что внедрение модели ОЦО — это легкий и приятный процесс (на самом деле многие утверждают прямо противоположное). Да он и не должен быть легким. Тем не менее, некоторые из самых больших проблем, с которыми сталкивается организация при переходе на ОЦО, она создает самостоятельно: в систему закрадываются простые ошибки, которые, если их вовремя не выявить и не предотвратить, грозят серьезными трудностями в дальнейшем.

Специалисты интернет-сообщества SSON обратились к крупнейшим представителям сферы ОЦО и аутсорсинга с просьбой поделиться информацией о самых распространенных и потенциально опасных ошибках, которые допускают компании при создании общих центров обслуживания. В результате был составлен список, представляющий собой своего рода каталог таких ошибок. Вступая на путь внедрения новой системы, проследите за тем, чтобы не захватить с собой в дорогу какую-либо из представленных в этом каталоге позиций. Вы готовы? Тогда продолжайте читать — и постарайтесь не моргать слишком часто…

1. Не измеряются затраты и качество услуг до внедрения ОЦО

Всем известно, что польза, которую ОЦО может принести организации, поистине безгранична — от снижения затрат и повышения эффективности до полного пересмотра философии ведения бизнеса. Но все эти преимущества нередко омрачаются неспособностью точно оценить, насколько успешно работает ОЦО, из-за того, что перед началом его внедрения не были как следует измерены операционные расходы и существующий уровень предоставления услуг. Необходимость таких измерений кажется очевидной — если вы не отметите отправную точку, то как потом сможете сказать, насколько далеко продвинулись? Однако, спеша реализовать систему, которая многим руководителям видится панацеей от всех бед, «начальные замеры» зачастую игнорируют или откладывают на завтра. В итоге все сетуют, что результаты не такие уж впечатляющие — просто потому, что их не с чем сравнивать.

«Часто при реализации проекта ОЦО думают прежде всего о том, чтобы процессы хорошо работали, а остальные важнейшие элементы, такие как определение ключевых показателей эффективности и сбор информации, остаются без должного внимания», — говорит Алехандро Абелья, партнер из Ernst & Young в Аргентине. — «Когда приходит время обсуждать соглашение об уровне услуг (SLA) или приступать к обслуживанию, клиенты всегда хотят получить уровень качества и эффективности гораздо выше того, который им необходим или которого они способны достичь внутри компании. Поэтому просто необходимо собрать информацию о затратах и качестве услуг перед внедрением ОЦО, чтобы вести переговоры с клиентом на объективной основе и ставить реалистичные цели. Желание клиентов получить от ОЦО более качественное и менее дорогостоящее обслуживание по сравнению с существующим вполне объяснимо, однако при этом они должны видеть отправную точку и осознавать, сколько времени займет выход ОЦО на идеальный уровень эффективности».

2. Не документируются процессы и порядок выполнения работ перед реализацией проекта

Помимо данных, позволяющих организации судить о качестве выполнения той или иной задачи, не менее важно понимать, как именно она выполняется, а также кто и каким образом в этом участвует. Тщательное документирование процессов и четкое описание обязанностей сотрудников должно быть обязательной процедурой в работе любой фирмы, вне зависимости от наличия или отсутствия ОЦО. Но особенно важно прописать всё это перед началом внедрения общего центра обслуживания, поскольку только в этом случае у вас будет достаточно четкое представление о том, как согласуются между собой те мириады кусочков мозаики, из которых складывается общая картина работы ОЦО.

«Как только вы определитесь с видами работ и функциями, которые будут выполняться общим центром обслуживания, сразу же приступайте к документированию всех процессов и порядка выполнения работ. Вам следует сделать это независимо от того, будут ли сотрудники, в настоящее время выполняющие работу, переведены в ОЦО. Иногда они туда не переходят или же совсем уходят, не обучив перед этим приходящих им на смену людей, и их знания для компании пропадают. Если необходимо, выделите в плане дополнительное время на то, чтобы сотрудники подробно описали процесс работы в документальной форме», — советует Кейти Бишоп, бывший вице-президент и генеральный менеджер общего центра финансового обслуживания компании Pitney Bowes.

3. Не назначается полноценный руководитель на ранних этапах процесса

Хорошему ОЦО не обойтись без сильной и сплоченной команды, а этой команде, как и любой другой успешной команде за существующую историю, не обойтись без человека, который направляет и координирует её работу. Такую роль играет главный руководитель. Однако на удивление часто назначение главного руководителя откладывается на довольно долгий срок, и в чрезвычайно важный для всей организации период его обязанности исполняют «временные заместители» — менеджеры, которые не являются специалистами в соответствующей области. Очень важно назначить главного руководителя — официально его должность может называться по-разному — как можно раньше, поскольку он должен приступить к выполнению своих обязанностей до начала работы ОЦО. Необходимо ответственное лицо, полностью сконцентрированное на выполнении данной конкретной задачи, а не частично занятые сотрудники, которые, скорее всего, совмещают эту работу с другими обязанностями и могут не обладать конкретным опытом, необходимым для успешной реализации проекта.

По словам Чарльза Эйрда, сотрудника PwC, организации очень часто «не нанимают или не назначают постоянного главного руководителя ОЦО на ранних стадиях реализации проекта. Однако главный руководитель начинает играть основополагающую роль сразу же после принятия решения о необходимости перехода на ОЦО: именно он должен набрать команду, которая будет отвечать за работу ОЦО в дальнейшем, а также обеспечить передачу знаний от старой команды новым сотрудникам. Организации также часто не считают нужным сформировать специальную группу, которая будет заниматься исключительно работой над проектом. Менеджеры проектов и сотрудники, помогающие осуществить переход на ОЦО, как правило, занимаются проектом лишь частично, выполняя наряду с этим свои «повседневные обязанности».

4. Не уделяется достаточно внимания переходному периоду

Если бы мы жили в идеальном мире, то ОЦО возникал сразу же после утверждения правлением по щелчку пальцев финансового директора и начинал работать на все 100% по команде «пуск». Но, к сожалению, наш мир не идеален, и переходный период неизбежен даже для самых отлаженных, продуманных и эффективных ОЦО. Если уделять недостаточно внимания тому, что влечет за собой переходный период и чего он требует, могут возникнуть серьезные проблемы как во время перехода, так и после него.

«Переходный период — важный этап внедрения ОЦО», разъясняет Клифф Джастис из KPMG. — «Многие организации тратят большего всего времени и усилий на стратегию, проектирование и заключение сделки, если речь идет о поставщиках, однако выделяют недостаточно ресурсов для перехода с одной системы на другую. При этом ошибки, допущенные в переходный период, по прошествии нескольких лет способны разрастись до масштаба серьезных проблем. Например, плохо организованный переход может привести к задержкам и упущенной финансовой выгоде. И еще большие проблемы по той же самой причине возможны из-за недовольства лиц, так или иначе задействованных в процессе, что может помешать более широкому внедрению модели ОЦО внутри организации в целом.

5. Отсутствует тщательно проработанный проектный план по трудовым ресурсам

Подбор персонала для общего центра обслуживания, безусловно, является одним из наиболее важных аспектов его работы — однако едва ли разумно ожидать, что все без исключения сотрудники ОЦО будут (или должны быть) новыми работниками. Существенная часть подготовительной работы — особенно на начальных этапах проекта — будет выполняться существующими сотрудниками с их текущими обязанностями. Разработка основательного и очень подробного проектного плана, в котором четко указано, что требуется от каждого участника команды — пусть даже он задействован на самый непродолжительный период — может показаться обременительной и нудной задачей, но в будущем спасет вас от стресса и потрясений. Если вы точно знаете, кто именно, что именно и когда именно должен делать, процесс внедрения пройдет на удивление гладко, а вкус успеха будет особенно сладок.

«Один из ключей к успеху — это четко разработанный план проекта с реалистичными сроками и датами завершения этапов в том, что касается персонала», — полагает Дебби Крафт, начальник ОЦО International Automotive Components. — «Давайте посмотрим фактам в лицо: большую часть работы будут выполнять не вице-президенты или директоры, а руководители среднего звена и их подчиненные. Скорее всего, большинство задействованных сотрудников будут из числа тех, кто уже работает в компании. Придется ли сотруднику перестать выполнять свои текущие обязанности, в результате чего потребуется замена и время на обучение заместителя, или же он будет выполнять новые обязанности дополнительно, наряду с уже существующими? В этом случае потребуется работать сверхурочно, чтобы завершить проекты в установленные сроки. Учет потребности в трудовых ресурсах при составлении плана проекта позволит избежать чрезмерных переработок, стрессовых ситуаций и выговоров от начальства из-за задержек с внедрением».

6. Решаются вчерашние, а не завтрашние проблемы

Создать по-настоящему эффективный ОЦО за одну ночь невозможно — на самом деле от создания концепции до его запуска проекта, не говоря уже о выходе на полную мощность, может пройти несколько лет. Одна из проблем при этом заключается в том, что трудности, с которыми приходится сталкиваться ОЦО, возникают по мере его работы и со временем меняются, тогда как методы и пути их преодоления застревают в прошлом, которое стремительно становится все более и более далеким. Каждому из участников команды, которая работает над внедрением ОЦО, следует понимать, что создаваемая система должна быть гибкой и предвосхищать те изменения или проблемы, которые могут возникнуть в будущем, чтобы не оказаться устаревшей уже до начала работы.

«Очень часто случается, что проектная группа работает над внедрением типовых процессов, отвечающих вчерашним требованиям к ведению бизнеса», — предостерегает Питер Аллен, президент группы по стратегическим вопросам и развитию бизнеса компании CSC. — «ОЦО должен обслуживать бизнес-потребности завтрашнего дня, поэтому при проектировании следует предусматривать выполнение деловых и корпоративных функций, исходя из формы и характера бизнеса в будущем».

7. Внедрение затягивается из-за стандартизации технологий и отработки процессов

Разумеется, перед тем как надеть парадный костюм, необходимо тщательно разгладить на нем каждую складочку. В приложении к ОЦО такая метафора означает, что ни в коем случае нельзя переносить туда «скомканную» массу из множества разнообразных платформ и процессов, которые могут оказаться абсолютно несовместимыми. Однако, хотя в идеале лучше стандартизировать все эти платформы и процессы до их переноса, в ряде случаев, с точки зрения долгосрочной перспективы окажется предпочтительнее не затягивать реализацию проекта, а пойти на компромисс и перевести в ОЦО несколько разных систем, работая над их стандартизацией по мере выхода системы на полную мощность. Здесь требуется очень тонкий расчет и, возможно, вы просто не захотите рассматривать никакие варианты, кроме полной стандартизации перед внедрением. Но задумайтесь: стоит ли месяцами или даже годами откладывать внедрение системы, которая способна вывести вашу работу на качественно новый уровень, дожидаясь, пока техническая группа бьется над устранением очередного случая несовместимости?

«Организации считают, что необходимо создать платформу со стандартной технологией и унифицировать процессы до перехода на ОЦО. Но на практике создание общей платформы существенно затягивается, и становится очень сложно гармонизировать разрозненные процессы. Конечно, использовать более двадцати разных технологических платформ в ОЦО нецелесообразно, но центр, объединяющий четыре или пять систем — совсем не редкость. Ресурсы, полученные за счет снижения затрат и повышения производительности в результате внедрения ОЦО, можно использовать для совершенствования технологий. Помимо этого, когда все процессы контролируются из ОЦО, их становится проще стандартизировать», — считает Чарльз Эйрд из PwC.

8. Существует мнение, что процесс уже централизован, и можно больше ничего не делать

Почти в противоположность предыдущему пункту, проблемы могут возникнуть и в том случае, когда компании считают, что уже имеющиеся у них централизованные и унифицированные процессы полностью готовы к работе в новой системе ОЦО. Однако то, что они до некоторой степени единообразны или были стандартизированы и сосредоточены в единой точке совсем не означает, что они автоматически подходят для поставленной цели. Внимательно изучите даже самые централизованные процессы, исходя не из того, что они готовы к работе в ОЦО, а из того, что они требуют тщательного анализа и, возможно, внесения изменений, как и все остальное. Скорее всего, что-то изменить вам все-таки придется, и, может быть, даже серьезно над этим поработать.

«В некоторых случаях», — говорит Алехандро Арбелья из Ernst & Young, — «при внедрении ОЦО компании пользуются процессами, которые уже работают централизовано, и из-за этого приходят к ошибочному выводу, что с ними уже не надо ничего делать. На самом деле такое предположение, фактически, неверно — ведь даже если и нет необходимости вносить существенные изменения непосредственно в работу системы, обязательно есть другие, не менее важные, аспекты, над которыми надо поработать. Вот лишь некоторые из них:

  • Объем предоставляемых услуг: Бизнес-подразделения, которые обслуживает ОЦО, обычно не являются единственными его клиентами. В этой связи необходимо выяснить требования других клиентов и адаптировать продукты и процессы к их требованиям.

  • Суть процессов: В централизованном обслуживании, которое осуществляется вне ОЦО, есть функции контроля, несовместимые с новой моделью. Таким образом, эти функции следует пересмотреть с внесением соответствующих изменений в процессы и организацию.

  • Ключевые показатели эффективности (KPI): В большинстве случаев в системе централизованного обслуживания отсутствуют необходимые ключевые показатели эффективности, которые можно было бы отслеживать и измерять в рамках модели ОЦО.

  • Умение работать с людьми: Даже если пользователи знают, как работать с процессами, их подход к клиентам и навыки обслуживания клиентов следует совершенствовать, поскольку при централизации таким знаниям и умениям не уделяется должного внимания.

9. Отсутствуют или плохо организованы управление рисками и их мониторинг

Такая ситуация совершенно непростительна — и поэтому тем более поразительно, что с ней сталкивается немало фирм. Любой проект, идущий по пути полномасштабного внедрения ОЦО, особенно если общая задача усложняется из-за офшоринга или создания новой инфраструктуры, несет в себе те или иные риски. Чрезвычайно важно быть в курсе этих рисков и иметь запасной план (который, естественно, совершенно бесполезен без системы мониторинга, позволяющей понять, когда вам необходимо к нему прибегнуть). Это кажется очевидным — так почему же многие спотыкаются именно на этом?

«Существует множество рычагов оптимизации, которые компания может использовать для повышения экономии и эффективности в рамках ОЦО», — отмечает Клифф Джастис из KPMG. — «При этом большинство компаний просто не осознает, что риски, связанные с подобными решениями, обычно остаются без внимания. Это может привести к неприятным сюрпризам и ошибкам, которые дорого обходятся. Создание системы мониторинга рисков обеспечивает более глубокое понимание ключевых областей, ситуацию в которых необходимо отслеживать, исходя из структуры организации. Например, благодаря мониторингу ситуации на рынках оффшорных поставок (валюта, политическая ситуация, рынок труда), подрядчиков, аутсорсинга услуг и инфраструктуры, ОЦО всегда будет в курсе существующих на данный момент рисков».

10. Не рассматриваются преимущества аутсорсинга в сравнении с созданием внутренней системы

ОЦО может оказаться прекрасным решением для огромного количества проблем — но едва ли единственным, особенно учитывая ситуацию в области аутсорсинга в последние несколько лет. Организациям, которые думают о внедрении ОЦО, перед принятием окончательного решения следует внимательно рассмотреть все альтернативные варианты. Безусловно, приятно похвастаться ростом эффективности и экономии в результате внедрения нового ОЦО. Но что если при правильном использовании аутсорсинга эти результаты оказались бы вдвое больше, а потратили бы вы вдвое меньше? Успех уже немного поблек, правда?

«В любом случае важно продемонстрировать, что вы рассмотрели преимущества использования услуг сторонних специализированных организаций в сравнении с созданием внутренней системы. Высшее руководство все чаще ставит под сомнение целесообразность внедрения собственных решений (особенно если это требует вложения средств)», — объясняет Питер Аллен из CSC.

Седьмая конференция «Общие центры обслуживания: организация и развитие»

Источник: https://www.cfo-russia.ru/stati/?article=6920

>1С:Общий центр обслуживания. Централизованная бухгалтерия КОРП

  • Подготовка документов (Договор и приложения) между учреждением и централизованной бухгалтерией для оформления передачи учетной функции от учреждения в централизованную бухгалтерию (ЦБ) и разграничения ответственности сторон;
  • Маршрут процесса и контроль исполнения всех этапов приема учреждения в централизованную бухгалтерию;
  • Объединение сотрудников ЦБ в рабочие группы, закрепление обслуживаемых учреждений за группами;

  • Автоматизированное формирование карт и графиков ведения учета и формирования отчетности учреждений с учетом вида учреждения (казенное, бюджетное или автономное), налоговых режимов и объектов налогообложения;

  • Автоматизированное формирование задач по ведению учета учреждений сотрудникам рабочих групп с учетом норм времени и «крайних дат» календаря учета;

  • Автоматическое распределение задач между сотрудниками на основании их ролей, участия в рабочих группах с учетом периодов отсутствия (отпуска, больничные и т.п.);

  • Учет рабочего времени сотрудников, аналитические отчеты по трудозатратам на ведение учета клиентов;

  • Анализ выполнения задач по ведению учета клиентов;

  • Бесшовная интеграция с «1С:Документооборот 8» для взаимодействия с обслуживаемыми учреждениями;

  • Автоматический переход в приложения учреждений «1С:Бухгалтерия государственного учреждения», ред 2 и «1С:Зарплата и кадры государственного учреждения», ред. 3 из форм учреждения, форм задачи и форм «1С:Документооборот 8»;

  • Сводные отчеты по приложениям учреждений (ЛБО, ОС, ФОТ, множество других параметров) с возможностью самостоятельного внедрения отчетов, без изменения конфигурации;

  • Проведение технологического анализа ведения учета в базах учреждений «1С:Бухгалтерия государственного учреждения», ред 2 и «1С:Зарплата и кадры государственного учреждения», ред. 3, получение статистических данных по ошибкам ведения учета и их критичности.

Использование конфигурации «1С:Общий центр обслуживания. Централизованная бухгалтерия КОРП» в сочетании с «облачной» технологией 1CFresh предоставляет для органов государственной исполнительной власти следующие преимущества:

  • Оптимизация бюджета

Существенно сокращаются затраты на содержание штата и оплату годовой поддержки и обновлений ПО.

  • Увеличение производительности

Учет и подготовка отчетности ведутся по автоматически формируемым картам и графикам. Загрузка равномерно распределяется на сотрудников Общего центра обслуживания. Нормы времени на операции и отчеты о трудозатратах позволяют объективно оценить производительность сотрудников.

  • Ускорение анализа сводных данных

Данные хранятся в одном «облаке», так что можно легко получить и проанализировать сводную информацию по всем учреждениям по множеству показателей в режиме реального времени (без предварительной выгрузки-загрузки данных).

  • Упрощение контроля нагрузки

При отпусках или больничных сотрудников программа сама перераспределяет задачи на их коллег. Задачи не будут забыты или потеряны.

  • Сокращение количества ошибок

Адресация задач на сотрудников исключает ошибки типа «забыл», «не сделал вовремя». Руководитель рабочей группы по ведению учета (главбух) может в любой момент прямо из программы получить сводный отчет по качеству ведения учета в приложениях «1С:Бухгалтерия государственного учреждения», ред. 2 и «1С:Зарплата и кадры государственного учреждения», ред. 3 учреждений, обслуживаемых его группой.

  • Обеспечение надежности

Централизованное хранение данных с использованием современных СУБД и средств мониторинга обеспечивает отказоустойчивость и надежность системы.

Источник: https://solutions.1C.ru/catalog/ococbcorp/features

«Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом)», 2012, N 5

ОБЪЕДИНЕННЫЕ ЦЕНТРЫ ОБСЛУЖИВАНИЯ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

В настоящее время услуги аутсорсинга очень популярны и ими активно пользуются компании разного масштаба. Но все чаще крупным компаниям не хватает тех решений, которые могут предложить подрядчики, и они начинают создавать собственные структурные подразделения, на которые возлагается определенная задача. Все чаще для обозначения подобных подразделений используется термин «общий центр обслуживания».

Создание общего центра обслуживания в организации

Любая компания в процессе эволюционного бизнес-развития рано или поздно задумывается о мерах по повышению эффективности своей деятельности, таких как снижение затрат, повышение производительности, скорость оборачиваемых средств, повышение запасов и качества продукции.

Одним из наиболее востребованных решений в этой области является модель общих центров обслуживания (ОЦО), позволяющая существенно повысить показатели эффективности бизнеса.

Словарь управления персоналом. Общий центр обслуживания (ОЦО) — это модель организации, при которой вспомогательные бизнес-процессы, повторяющиеся для группы компаний, передаются в единый центр.

Делается это для того, чтобы предприятия могли сосредоточить свои ресурсы на решении целевых задач. Такая модель бизнеса очень напоминает аутсорсинг — передачу непрофильных функций в специализированную компанию, однако разница заключается в том, что общие центры обслуживания создаются и контролируются самой компанией. Концепция создания на предприятии общих центров сервисных служб, таких как финансы, бухгалтерия, IT, HR, логистика, закупки, и передача им управления данными службами успешно применяются во многих крупных компаниях. Основные тенденции централизации проявились в России в течение последних трех-четырех лет. Организация ОЦО перспективна для компаний, деятельность которых сосредоточена в нескольких географических регионах. Сегодня модель ОЦО, как любая идея, влияющая на бизнес-результат, вызывает повышенный интерес у бизнес-сообщества. Но, как любая инновация, организация ОЦО сопровождается многочисленными вопросами, касающимися различных стадий разработки, внедрения и управления процессом:

— Как проводить внедрение сервисных показателей, внедрение технологий?

— Как правильно выстраивать процессы?

— Как распределяются роли и ответственность в процессе внедрения?

— Как измерить эффективность новой структуры?

Возникновение необходимости в ОЦО

По мере развития и увеличения количества подразделений в структуре организации можно наблюдать возникновение следующих ключевых факторов:

— появление процессов, единых по сути и одинаковых для различных структурных подразделений;

— наличие функций, для выполнения которых необходимо произвести большое количество транзакций;

— наличие функций, позволяющих экономить за счет больших объемов операций;

— необходимость стандартизировать и влиять на данный процесс по всей организации;

— недостаток ресурсов внутри структурных подразделений для выполнения функций.

Модель ОЦО прежде всего предназначена для компаний, в структуру которых входит несколько бизнес-единиц. Чем их больше, тем значительнее эффект от внедрения ОЦО. При этом нужно иметь в виду, что реальная модель общего центра — это всегда индивидуальное решение для конкретной компании. Выбор оптимального варианта зависит от того, какие функции и процессы наиболее важны для компании. Очень часто в ОЦО переводят не функцию целиком, а только какую-то ее часть, например расчет оплаты труда, учет основных средств, управление дебиторскими и кредиторскими расчетами и т. п. Для того чтобы увеличить эффективность функций и процессов, которые отвечают требованиям, указанным выше, необходимо вывести их из отдельных подразделений и объединить. Концепция создания на предприятии общих центров сервисных служб, таких как финансы, бухгалтерия, IT, HR, логистика, закупки, и передача им управления данными службами успешно применяются во многих крупных иностранных компаниях, таких как Kelly Services, Proctor & Gamble, Sony, Nestle, Mars и многих других.

Для крупных иностранных компаний основная цель организации ОЦО — снижение затрат на содержание выводимой в ОЦО функции. С этой целью часто создаются удаленные ОЦО, где используются налоговые преимущества и разница в оплате труда квалифицированного персонала. Российские же компании на практике не достигают экономии на затратах, так как обычно не хватает масштаба деятельности компаний, на территории Российской Федерации фактически отсутствуют налоговые преимущества, ограничены возможности использования современных технологий (например, электронного документооборота). В связи с этим основной целью создания ОЦО становится повышение качества результатов деятельности. Впрочем, и российские компании находят возможности сэкономить, например на разнице в оплате труда бухгалтеров в столичных городах и регионах.

Крупным отечественным предприятиям схема ведения бизнеса с использованием ОЦО позволит не только существенно сэкономить на издержках, но и сделать систему управления службами более прозрачной. В компаниях, где уже начались проекты по созданию ОЦО, например «Северсталь», «Росатом», «Сколково», отмечены повышение качества работы служб, сокращение количества ошибок, снижение операционных затрат и упрощение интеграции в результате слияний и поглощений.

Единый формат глобальной системной платформы — обязательное условие для создания Общего центра обслуживания. В этом случае рабочие и бизнес-процессы, стандарты данных и отчетов, система обучения и развития являются едиными для всех подразделений организации. Основные функции, которые чаще всего выносятся в ОЦО, представлены на рисунке.

Основные функции объединенного сервисного центра

Объединенный сервисный центр

┌───────────────────┘ │ │ └────────────────────┐

\│/ │ │ \│/

Сервис в области │ │ Финансовый сервис

персонала │ │ Общие бухгалтерские

Расчет з/п │ │ операции

HR-администрирование │ │ Счета к оплате

Администрирование выплат │ │ Счета к получению

Администрирование времени │ │ Отчетность

┌─────────────────────┘ └────────────────────┐

\│/ \│/

Административный отдел Операционные закупки

Управление зданиями Операционные закупки

Административное управление Управление автотранспортом

Транзакции покупки/продажи Управление командировками

Управление рабочим IS/IT

пространством Telekom

Рис.

Аутсорсинг кадровых услуг в рамках ОЦО

Лизинг и аудит персонала, аутстаффинг — эти понятия уже давно не режут слух современным сотрудникам кадровых служб. Даже наоборот, руководители кадровых департаментов все чаще делегируют решение текущих задач фирмам-провайдерам. И пока аутсорсеры вербуют для компании сотрудников и ведут кадровое делопроизводство, эйчары с головой погружаются в решение стратегических вопросов. Например, разрабатывают системы мотивации и создают корпоративные университеты. При внедрении Общего центра обслуживания все текущие задачи выполняют не организации-подрядчики, а собственные сотрудники организации.

Рекрутмент

Сегодня едва ли найдется организация, способная решить задачу подбора персонала исключительно собственными силами. Поэтому HR-ы чаще всего отдают на аутсорсинг именно рекрутмент. Если же организация готова искать сотрудника самостоятельно, далеко не всегда в отделе персонала найдется специалист, владеющий технологиями прямого поиска. Спектр услуг, предлагаемых провайдерами рекрутмента, постоянно расширяется.

Несмотря на то что поиск и подбор персонала одна из самых актуальных аутсорсинг-услуг в отрасли HR, она наиболее тяжело реализуема ввиду необходимости общаться с кандидатами вживую. В связи с этим передача данной функции в Общий центр обслуживания возможна только при выполнении определенных условий:

— сотрудники ОЦО и отдел кадров находятся в одном регионе и способны быстро взаимодействовать друг с другом;

— поиск новых сотрудников непрерывно идет на типичные позиции;

— объем открытых вакансий неизменно высок.

HR-администрирование

Все чаще отдают на аутсорсинг и ведение кадрового делопроизводства. Такая услуга, как абонентское обслуживание, существует и здесь. Она заключается в том, что компания делегирует весь объем работ по HR-администрированию внешнему провайдеру. Данная услуга включает в себя и некоторые функции бухгалтерии: расчет заработной платы и налогов; общение с представителями проверяющих органов. Аутсорсинг расчета зарплаты (payroll) выгоден также для очень крупных компаний. Объем работ по этому участку зачастую настолько велик, что собственный штат бухгалтерии с ним просто не справляется. Компании, делегирующие данную функцию внешним провайдерам, высвобождают значительные финансовые и людские ресурсы и получают возможность сосредоточиться непосредственно на основном бизнесе.

Расчет заработной платы и кадровое делопроизводство — наиболее распространенные HR-функции в уже существующих ОЦО. По сравнению с распределенным выполнением функций HR-администрирования единый расчетный центр имеет следующие преимущества: возможность уменьшения стоимости за счет перевода данного функционала в регионы; экономию за счет выполнения большого количества однотипных операций; прозрачность и структурированность процессов.

Лизинг кадров

Руководители и HR-директора начинают понимать, что большой штат не является обязательным условием успешной деятельности компании. Поэтому спрос на все виды лизинга персонала стремительно растет. Если, например, перед организацией стоит задача сохранить или увеличить количество сотрудников, не раздувая при этом штат, она обращается к провайдерам такой услуги, как аутстаффинг. Подобным образом компания не только уменьшает свои прямые расходы за счет сокращения численности штатных сотрудников, но и снимает с себя юридические риски. Она также получает возможность увеличить зарплаты штатных специалистов, проверить новичков на профессиональное и корпоративное соответствие, кроме того, у HR-отдела высвобождается дополнительное время для освоения новейших методик обучения и управления персоналом. Традиционно основные потребители этой услуги — западные компании, но в последнее время растет ее популярность и среди российских работодателей. Так, некоторые крупные российские банки активно выводят на аутстаффинг IT-подразделения. В связи с тем что аутстаффинг предполагает, так же как и HR-администрирование, определенную операционную поддержку и кадровый документооборот, его так же выгодно передавать в Общий сервисный центр. Основным риском и ограничением в данном случае является наличие постоянной необходимости в данной услуге «материнской» компанией и опыта ведения подобного бизнеса сотрудниками ОЦО.

Аудит персонала

Нередко перед сотрудниками HR-службы ставят задачу провести аудит персонала определенных подразделений компании, чтобы оптимизировать их работу. При этом в большинстве случаев, особенно при аудите подразделений, непосредственно взаимодействующих с клиентами, — например службы ресепшн, для обеспечения большей объективности привлекают внешних провайдеров. На протяжении нескольких дней аудиторы инкогнито присутствуют в офисе компании, отслеживают динамику загруженности приемной и оценивают работу секретарей: соблюдают ли они этические нормы поведения, как общаются по телефону, как работают с почтой и документами. В рамках ОЦО данный функционал возможен только если он не предполагает личного присутствия сотрудников, например проведение контрольных телефонных звонков или деловой переписки с сотрудниками компании. На данный момент данное направление очень слабо развито в рамках организации Общего центра обслуживания.

Мониторинг рынка труда

Чтобы выстроить эффективную систему материальной мотивации сотрудников, привлекать и удерживать квалифицированный персонал, HR должен обладать информацией об уровне компенсаций, предлагаемых на рынке профильным для компании специалистам. Поэтому все более востребованной среди эйчаров становится услуга по составлению обзоров заработных плат. Динамика спроса довольно высока. Это можно объяснить тем, что сейчас производственные предприятия активно выводят за черту города и часто в одном районе Московской области в непосредственной близости друг от друга собирается много производств. Чтобы успешно конкурировать с соседями за привлечение профи, HR-ы должны знать ситуацию на рынке заработных плат. Анализ рынка компенсаций очень трудоемкая работа, и далеко не всегда HR-отдел располагает ресурсами для ее выполнения. Рекрутинговому агентству, ежедневно проводящему мониторинг рынка специалистов, интересующих конкретную компанию, гораздо легче провести такой анализ. К тому же, что немаловажно, рекрутинговые агентства имеют доступ к информации, зачастую «закрытой» для эйчара. Например, об уровне компенсаций специалистов из компаний-конкурентов. Поэтому, если функции рекрутмента были переданы в ОЦО, мониторинг рынка труда и обзор зарплат также делегируются.

Риски при создании общего центра обслуживания

Создание ОЦО, как и любой другой проект диверсификации бизнеса и изменения структуры организации, содержит большое количество областей риска. Для того чтобы ОЦО правильно функционировал, необходимо учитывать опыт компаний, которые уже развивают данное направление. Назовем основные виды проблем и задач, на которые необходимо обратить особое внимание:

1. Прежде всего необходимо определить функции, которые остаются на рынке <1>, и функции, которые могут быть переданы в ОЦО.

<1> В данном случае под рынком подразумеваются внешние провайдеры и подрядчики, департаменты, не входящие в ОЦО. То есть важно понимать, какие функции необходимо (выгодно) передать в ОЦО, а какие, наоборот, лучше оставить вне объединенного сервисного центра. В свою очередь, проектная команда — это сотрудники организации, у которых забирают определенный функционал и передают его в ОЦО.

2. Надо иметь в виду, что успешная передача процессов в ОЦО возможна при совместных усилиях ОЦО и рынка. В проектной команде со стороны рынка должны быть участники, заинтересованные в передаче процессов.

3. Необходимо разработать описание текущего процесса на рынке, подготовить и согласовать процедуры.

4. Оставить контроль на рынке в течение определенного периода, чтобы удостовериться, что процесс работает правильно.

5. Налоговая (административная) уголовная ответственность остается на рынке. При этом:

— транзакционные налоговые активности могут быть переданы в ОЦО;

— аналитические налоговые активности остаются на рынке (анализ и согласование договоров, проверка счетов на предмет соответствия требованиям Налогового кодекса, валидация налоговых деклараций, валютный контроль, сопровождение налоговых проверок, ответы на требования ИФНС и т. п.). Несомненно, все, что касается налогов, в первую очередь относится к бухгалтерии, но если рассматривать функции HR в целом, то так или иначе это возмездное оказание услуг, которое сопровождается указанными налоговыми рисками.

6. Необходимо заключение соглашения о конфиденциальности.

Создание общего сервисного центра — долгий и сложный процесс. Но возможность оптимизации деятельности организации и экономии заставляет компании все чаще обращаться к аутсорсингу в каком-либо виде. Успешная реализация проекта ОЦО дополнительно характеризуется следующими факторами:

— сокращением затрат на осуществление процессов;

— экономией за счет выполнения большого количества операций;

— повышением управляемости, более эффективным процессом принятия решений;

— единой структурой данных, стандартизацией процессов в рамках компании;

— легкостью интеграции новых предприятий в существующую структуру компании;

— низкими затратами времени и средств при переходе к новым технологиям и лучшей практике;

— использованием современных технологий (интегрированной системы, электронного бизнеса).

Библиографический список

1. Аутсорсинг кадровых услуг: спрос растет // Элитный персонал. 2006. N 40 (528).

2. Персонал в аренду. Кадровые технологии // Элитный персонал. 2007. N 46 (483).

3. Аутсорсинг кадровых услуг: ожидание новых перспектив // Управление персоналом. 2010. N 23.

4. Закономерности развития общих центров обслуживания в России: Информационно-аналитический сборник. М.: ЗАО АКГ «РБС», 2010 . URL: rbsys. ru.

5. Круглый стол «Объединенные центры обслуживания в области управления персоналом». 01.03.2011 . URL: deloltte. com.

Д. Аксенов

Менеджер

по обслуживанию офисов

ЗАО «Холдинговая компания АНКОР»

Подписано в печать

Источник: https://hr-portal.ru/article/obedinennye-centry-obsluzhivaniya-v-oblasti-upravleniya-personalom

Рынок чувствует себя отлично

Согласно исследованию EY в 2016 оду., более трети из 100 крупнейших компаний в России уже внедрили ОЦО.

«Несмотря на тормозящие развитие рынка факторы, число российских заказчиков аутсорсинга учета из года в год растет» – таковы выводы рэнкинга ведущих российских компаний в области аутсорсинга учетных функций, составленного агентством RAEX (Эксперт РА) по итогам 2016 года1 RAEX цитирует представителей компаний-участниц рэнкинга, которые говорят о целесообразности оптимизации внутренних процессов и сокращении затрат без потери качества в агрессивных бизнес-реалиях сегодняшнего дня.

По данным SSON, крупнейшего профессионального объединения в области Shared Service Center и аутсорсинга, 79% владельцев ОЦО подтверждают, что с централизация ряда функций в выведенной структуре резко сокращает затраты бизнеса.

По данным Deloitte, мотивации для создания ОЦО таковы:

  • проведение реструктуризации бизнеса и снижение расходов (26%);
  • поддержка роста и масштабирования бизнеса (23%);
  • ответ на рецессию в мировой экономике (11%);
  • потребность в усилении внутреннего контроля над процессами (9%);
  • рост конкуренции (8%);
  • необходимость увеличить долю рынка (7%);
  • проведение сделки M&A (6%).

SSON провело исследование, в котором приняли участие более 500 компаний-владельцев ОЦО. Согласно его данным, в ОЦО преимущественно передаются финансовые функции (27%), HR (15%) и IT (5%). К этим же заключениям пришли мировые аудиторы E&Y и Deloitte.

От электронного архива – к ОЦО

Один из первых успешных ОЦО в России – проект в Сибирской угольной энергетической компании (СУЭК). В 2007 году компания, имеющая порядка семидесяти дочерних обществ, расположенных в восьми регионах России, начинает процесс реорганизации: все территориально удаленные предприятия должны были перейти и поддерживать общие учетные процессы и вести единый бухгалтерский учет. Это вызвало проблему с пересылкой буквально тонн первичных бухгалтерских документов в головные центры для их обработки и хранения. Ключевой задачей группы компаний также было внедрение единой для всех предприятий учетной системы, поддерживающей бухгалтерский и налоговый учет. Решением стало развертывание ECM-платформы одновременно с формированием по территориальному принципу региональных производственных объединений (РПО): электронный архив на ECM, интегрированный с учетной системой, обеспечил холдингу оперативную передачу первичных документов из филиалов в головной офис РПО. Результат внедрения системы говорит сам за себя: поняв, что возможен простой и удобный сбор информации с любого дочернего предприятия для регионального объединения, руководство СУЭК принимает решение о применении данного подхода для передачи документов из всех регионов в единую бухгалтерию в Общем центре обслуживания.

Собственно, кейс СУЭК – это не только и не столько иллюстрация того, как и для чего холдинги переходят на ОЦО. Это пример того, что ключевым элементом централизации и залогом успеха функционирования единого центра обслуживания является единая информационная платформа, проинтегрированная с ERP и обеспечивающая сбор, обработку и хранение информации в одной точке.

Консалтеры, к помощи которых прибегают холдинги, решившие вывести сервисные процессы в отдельную бизнес-единицу, дают экспертизу в существенных вопросах – от проведения анализа бизнес-процессов и выбора операционной модели ОЦО, до дизайна его оргструктуры и определения местоположения. Но очень важно также не обойти вниманием выбор информационной платформы, которая будет обслуживать центр, и нести фундаментальную нагрузку по его функционированию.

Такая платформа должна отвечать чаяниям финансового директора по сокращению времени на работу с документами (ввод, их хранение и обеспечение совместной работы сотрудников внутри ОЦО, а также сотрудников ОЦО с обслуживаемыми подразделениями); уменьшению периода согласования и обработки заявок от заказчиков-подразделений предприятия; быстрому и эффективному обучению новых сотрудников ОЦО. И, конечно, должна быть защита от потери документов.

Перед ИТ-директором в свою очередь стоят задачи унификации и автоматизации бизнес-процессов в ОЦО, снижения стоимости внедрения и обслуживания, интеграции системы в бизнес-процессы ОЦО, в которых много бумажных документов и действует сложный бизнес-процесс по многостороннему согласованию. О задачах высшего руководства мы уже упоминали: топ-менеджерам важно сократить затраты на ведение бухгалтерского, налогового, финансового учета; повысить показатели использования ресурсов. Им также важны прозрачность затрат, оперативный доступ к информации, необходимой для принятия стратегических решений. Головные компании, как правило, стремятся к прозрачности работы филиалов и дочерних компаний – необходимо практически в режиме реального времени видеть, что там происходит.

«Дьявол кроется в деталях»

Как не упустить важное, выбирая платформу для Общего центра обслуживания и как не ошибиться в компании, которая будет ее внедрять?

Эталонная схема работы ECM в ОЦО следующая. Первичная бухгалтерская документация собирается в структурных подразделениях, где ответственные сотрудники проверяют ее комплектность, оцифровывают и передают в службу одного окна. Здесь специалисты проверяют тип документа, дату, контрагента, ИНН, сумму и другие атрибуты из скан-копии документа. Типовые документы, распознаются и поступают в учетные системы, а нетиповые – штрихкодируются и обрабатываются сотрудниками бухгалтерии. Документы регистрируются и связываются с записью в учетной системе. В отличие от учетных систем в электронном архиве документы размещаются в соответствии с заданной классификацией. На основании полученных скан-образов бухгалтеру очень просто создать проекты счетов-фактур и других документов, привязанных к соответствующим скан-образам в электронном хранилище.

То есть, внедряемая ECM-система должна поддерживать все необходимые функциональные возможности по организации электронного документооборота внутри ОЦО. Документы нужно быстро вводить, индексировать, обрабатывать, обеспечивать к ним оперативный и безопасный доступ на основе имеющихся у пользователей прав, а также хранить и контролировать изменения документов.

Нужно учесть, что документов, которые будут обращаться и храниться в системе, не просто много, а очень много. Электронный архив должен сохранять высокую производительность при любых нагрузках. Обработка больших потоков документов, поступающих через многие каналы, должна происходить с высокой скоростью – данные должны извлекаться, регистрироваться, конвертироваться буквально за секунды.

Таблица. Практические показатели использования единого электронного архива в группе СУЭК при нагрузке свыше 500 000 документов в месяц

Процесс

До внедрения

После внедрения

Сбор консолидированной отчетности

25 дней

6 дней

Время доступа к документации в регионах

10-12 дней

Подготовка и сдача отчетности в центр

7 дней

Говоря об объемах документов, находящихся в системе, нельзя обойти вниманием вопрос хранения. Выбирайте систему, которая отличается универсальностью, то есть в своей структуре учитывает электронные копии бумажных документов и обеспечивает надежное хранение документов, переданных через операторов ЭДО, со всеми подписями, печатями, уведомлениями о поступлении и передачи.

Обратите внимание на наличие в системе функции пакетной обработки документов, которая позволит ускорить данный процесс. Если такая опция есть, то ваш сотрудник один раз заполнит общие атрибуты документа, и впоследствии они автоматически подставятся в поля карточки документа, то есть в повторном ручном вводе одинаковых значений необходимости уже не будет. Важная для ОЦО опция – это контроль поступления оригиналов документов, когда при загрузке документов автоматически проверяются их атрибутивная информация и штрихкоды, а если обнаружатся совпадения, система предложит сравнить похожие документы, а затем заменить документ или его данные.

Поисковые возможности платформы также значимы: она должна уметь находить нужный документ среди сотен миллионов других любым способом – по всем разделам, индексным полям, полным текстам. Система должна поддерживать поиск различных словоформ, специальных символов, синонимов и т.д.; морфологический (нечеткий) поиск документов по содержанию, в том числе среди отсканированных документов; поиск с учетом версий, только актуальных документов, по старым справочникам, по удаленным документам.

Система электронного архива в ОЦО должна позволять получать наглядную графическую статистику по KPI сотрудников во время обработки документов, чтобы руководство могло оценить объемы введенных в электронный архив документов в разрезе дат, видов документов и участков ввода и т.п.

Естественно, стоит обратить внимание на возможности интеграции ECM-системы с другими системами и приложениями. Кроме того, важно понимать, есть ли у специалистов, которые внедряют платформу для управления документами в вашем ОЦО, опыт интеграции единого электронного хранилища с десятками территориально удаленных информационных систем и опыт разработки уникального интеграционного инструментария. Просто потому что каждый проект внедрения, как правило, уникален, и ваш также может оказаться отнюдь не типовым. Поэтому будет отлично, если не только платформа, но команда ее внедрения будет опытной и знающей, как решать задачи из серии «это сделать невозможно».

Внимательно изучите опыт создания систем для ОЦО у подрядчика. В его портфеле должна быть практика реализации крупных проектов по построению систем электронного архива, управлению фондами первичных бухгалтерских документов и, собственно, общих центров обслуживания. Типовое внедрение, осуществляемое опытными специалистами, будет проводиться по результатам тщательного обследования ИТ-инфраструктуры и бизнес-процессов. Как правило, опытные внедренцы развернут базовый функционал уже через месяц после начала работ. И вы сможете начать ввод документов, проведя первичное обучение пользователей. Затем можно реализовывать расширенный функционал, делать интеграцию с информационными системами, разрабатывать эксплуатационную документацию.

Помните, технологический аспект управления документами в ОЦО является одним из ключевых факторов успешности перехода на модель общего центра обслуживания. В России есть компании, для которых автоматизация обработки документов ОЦО – едва ли не первый приоритет в специализации. Среди них особое место занимает корпорация ЭЛАР, внедрившая системы в холдингах СУЭК, ОМК, НЛМК, ФосАгро, КОМОС ГРУПП и др. Компания не только внедряет, но и свои решения создает на ECM-платформе собственной разработки – ЭЛАР Контекст. Название ЭЛАР Контекст (contextus — сцепление, соединение, связь.) наилучшим образом характеризует программный продукт нового поколения: он служит объединению разрозненных информационных систем и обеспечению взаимодействия через единое информационное пространство и сквозные бизнес-процессы организации.

Источник: https://fd.ru/articles/158950-obshchie-tsentry-obslujivaniya-buhgalterskiy-uchet-vperedi-rek-