Накладные расходы

Прямые и накладные расходы в строительстве. Сметная документация

Сметная стоимость строительства – это денежное выражение затрат, необходимых для полного осуществления строительства и ввода в действие основных фондов, кроме того она включает в себя прибыль нормативную. По своему составу сметная стоимость может быть представлена следующими группами затрат:

1. Прямые затраты – ПЗ.

2. Накладные расходы – НР.

Прямая стоимость предмета — это часть стоимости этого товара, которая может быть полностью привязана к производству этого предмета. Прямые затраты обычно относятся к материалам, трудозатратам и расходам, связанным с производством товара. Малые предприятия, которые понимают важность расчета прямых затрат на их предметы или услуги может найти варианты снижения издержек и увеличения прибыли.

Первый шаг в вычислении прямых затрат происходит, когда владельцы малого бизнеса изучают различия между прямыми и косвенными затратами. Например, прямые затраты для производителя компьютеров могут включать в себя материнские платы, чипы памяти, футляры, жесткие диски и установку программного обеспечения, а также расходы, связанные с сборкой, упаковкой и подготовкой готового продукта. Косвенные расходы могут включать лицензирование программного обеспечения, исследование потенциальных рынков и обеспечение соответствия компьютера всем юридическим и нормативным требованиям.

3. Прибыль нормативная – ПН.

Таким образом Ссм=ПЗ+НР+ПН.

Прямые затраты – это затраты непосредственно связанные с конкретным объектом строительства. Они определяются на основании чертежей проекта по действующим ставкам, нормам, тарифам.

К прямым затратам относятся:

а. Затраты на материальные ресурсы – М.

Основным фактором в формуле для прямых затрат является стоимость материалов. Стоимость материалов — это прямая стоимость любых материалов, которые могут быть легко идентифицированы с изделием на производстве. Например, стоимость кофейных зерен — это прямая стоимость материалов для кафе. Небольшая кофейня может рассчитать ежегодные материальные затраты на кофе, найдя цену за фунт и умножая эту цену на то, сколько фунтов она продает в год.

Другим важным компонентом расчета прямых затрат является трудозатраты. В производственном объекте линейные работники, менеджеры смены и док-станции — все это часть прямого расчета рабочей силы. Другими источниками труда, такими как администраторы офиса, компьютерные техники и руководители, не связанные с производственной линией, считаются косвенными затратами на оплату труда.

б. Расходы на заработную плату производственных рабочих – З.

в. Расходы на эксплуатацию машин и механизмов – Э.

ПЗ=М + З + Э + прочие ПЗ.

Накладные расходы – это расходы на управление и хозяйственное обслуживание производства.

Накладные расходы складываются из следующих групп затрат:

а. Административно управленческие расходы (з/п работников управления, содержание самого здания управления, служебный транспорт…) – АУР.

Основная формула расчета прямых затрат — это сумма прямых затрат материалов и прямых затрат на рабочую силу. Накладные расходы на производство, такие как закупки заводского оборудования, расходы на содержание оборудования и расходы на обучение сотрудников, считаются косвенными. В то время как небольшой производственный бизнес должен иметь дело с этими накладными расходами, они не являются частью прямых затрат, которые идут на изготовление реальных продуктов. Также редко понятно, какая часть этих затрат требуется для создания одного продукта, поэтому прямые затраты от производственных накладных расходов не могут быть легко назначены.

б. Расходы на организацию работ, в том числе на временные коммуникации, на подготовку территории к строительству. На освещение и сохранность строящихся объектов и т.п. расходы – ОР.

в. Расходы на обслуживание рабочих, в том числе спец. одежда, питание, бытовые помещения – ОБР.

г. Прочие накладные расходы, в том числе расходы на исправление брака, на компенсацию ущерба в результате каких – либо непредвиденных обстоятельств, расходы на уплату штрафов — НР.

Живя в Хьюстоне, Джеральд Хэнкс был писателем с тех пор, как он внес свой вклад в несколько специальных публикаций по специальным интересам. До начала своей карьеры Джеральд работал программистом и разработчиком баз данных в течение 12 лет. Прямые затраты — это затраты, которые компания имеет прямое отношение к деятельности проекта или отдела. Анализ прямых затрат — это важный процесс, поскольку он помогает менеджерам понять, выгодны ли проекты, если расходы не соответствуют одному отделу по сравнению с другим, и если управление проектом напрямую более экономически выгодно, чем аутсорсинг.

НР=АУР + ОР + ОБР + прочие НР.

Максимальные расходы рассчитываются либо прямым калькулированием затрат их образующих, либо определяются как процент от прямых затрат.

Примерная норма накладных расходов дифференцируется по видам строительства, по территориальным районам, по ведомственной принадлежности и находятся в пределах от 9 до 20% от ПЗ.

Важное значение имеет возможность анализа затрат на каждую внутреннюю группу, особенно когда требуется сокращение бюджета или поиск способов урезать издержки. Рассматривая каждую группу, руководство может искать затраты, которые могут быть сокращены, оказывая наименьшее негативное влияние на производительность компании.

Существует два основных способа использования прямых затрат. Первый — при расчете производственных издержек продукта. Стоимость проданных товаров — это сумма всех поставок, используемых для создания продукта, затраты на рабочую силу для сотрудников, работающих на продукте, пространство, необходимое для создания продукта, расходы на упаковку, коммунальные услуги, используемые в производстве, и использование оборудования. Все эти затраты складываются вместе, чтобы рассчитать, сколько стоит создание продукта.

ПН – прибыль нормативная ни каких затрат на строительство данного объекта не отражает, это затраты будущих периодов деятельности фирмы. Прибыль нормативная заранее предусмотрена в цене реализации объекта.

ПН определяется в процентах от сметной стоимости или от сметной себестоимости.

ПН=12% от себестоимости сметной.

ПН=10,71% от стоимости сметной.

Понимание стоимости продукта имеет жизненно важное значение для создания выгодной цены продажи и обеспечения того, чтобы продукт зарабатывал деньги, а не терял деньги. Второй способ использования прямых затрат — расчет операционных расходов отдела или подразделения компании. Прямые затраты, которые может понести отдел, включают в себя расчет заработной платы для сотрудников отдела, офис или рабочее место для членов команды, расходы на обучение, расходы на поездки и развлечения, понесенные отделом, и любые другие расходы, которые конкретно связаны с каждым отделом.

Себестоимость это экономический показатель, отражающий все затраты фирм на выполнение работ и ввод объекта в эксплуатацию. Показатель себестоимости имеет большое значение при планировании и расчете прибыли, при расчете налоговых отчислений, при формировании фонда оплаты труда.

В строительстве различают несколько видов себестоимости:

Давайте рассмотрим несколько примеров, которые помогут нам лучше понять прямые затраты. В первом примере вы являетесь менеджером по транспортировке для крупного бизнеса. Ваша ответственность состоит в том, чтобы разложить расходы по доставке, чтобы гарантировать, что расходы начисляются правильному отделу. Как менеджер, вы несете ответственность за дальнейшее снижение издержек.

Отправляя стоимость доставки в каждый отдел, операционные расходы для каждого подразделения правильно сообщаются. Вы видите возможность продавать свежую выпечку в вашем магазине и хотите знать, является ли это прибыльным бизнесом. Важно отслеживать затраты, чтобы удостовериться, что вы зарабатываете деньги на выпечке.

1. Себестоимость сметная Сбсм=ПЗ+НР=Ссм –ПН.

Себестоимость сметная определяется на основании действующих сметных норм ставок тарифов. Она нормативная.

2. Себестоимость плановая Сбпл=Ссм – ПН — DСбпл + К.

DСбпл – величина планового задания по снижению себестоимости. Эта величина рассчитывается внутри организации исходя из необходимой величины прибыли, обеспечивающей нормальное функционирование организации.

Когда вы создаете выпечку, вы тщательно отслеживаете предметы, которые покупаются для выпечки. После первого месяца вы понимаете, что испеченные товары приносят больше денег, чем затраты на их подготовку, и вы чувствуете, что спрос будет расти, когда люди станут более осведомлены о том, что вы предлагаете. Поскольку ваши прямые затраты были четко прослежены, вы смогли сделать разумное и прибыльное бизнес-решение.

Чтобы рассчитать прямые затраты на продукт, каждый расход, который возникает в результате создания этого продукта, должен быть включен. Это включает в себя поставки, оборудование, платежную ведомость, офисную или складскую площадь и любые другие расходы, которые компания имеет специально, потому что она создает продукт.

К – компенсационные затраты, т.е. затраты покрываемые из специальных источников.

Например, за выполнение работ досрочно выплачиваются из специального фонда заказчика.

3. Себестоимость фактическая Сбф = Ссм – ПН — DСбф + К

DСбф – величина фактического снижения себестоимости.

В зависимости от цели исследования классификация затрат, образующих себестоимость может быть представлена следующими направлениями:

Чтобы рассчитать прямые затраты в отделе, должны быть включены расходы, связанные с управлением этим департаментом, такие как зарплата и льготы сотрудников, офисные помещения, офисные принадлежности, поездки и развлечения для группы и любые другие расходы, связанные с этим подразделением.

Прямые затраты — это расходы, привязанные к конкретному отделу или проекту. Прямые затраты рассчитываются для обеспечения прибыльности проектов, а департаменты работают эффективно, и определения того, следует ли продолжать или повторять проекты, и анализировать, является ли более рентабельным аутсорсинг проектов или управление ими внутри компании.

I. По группам затрат.

¾ Накладные (косвенные)

II. По статьям расходования.

1. Материальные расходы.

2. Расходы на оплату труда производственных рабочих.

3. Расходы на эксплуатацию машин, механизмов, оборудования.

4. Накладные (косвенные) расходы.

III. По элементам затрат.

1. Материальные затраты.

2. Затраты на оплату труда.

В области оценки стоимости прямые затраты могут быть определены упрощенно, как и все затраты, связанные со строительством. Если мы выполняем эту деятельность, мы берем на себя расходы и наоборот. Только прямые ресурсы, выделяемые на строительные работы, считаются прямыми издержками. Предположим, что у нас есть экскаватор для выполнения земляных работ на месте в деятельности, которая имеет количество и скорость производства; экскаватор считается прямой стоимостью. Если, с другой стороны, у нас есть бульдозер на сайте, который обслуживает сайт, бульдозер будет косвенной стоимостью.

3. Амортизация.

4. Отчисления на социальные нужды.

а) фонд занятости 1,5% от фактических начисленных средств по фонду оплаты труда.

б) фонд медицинского страхования 3,6% от фактических начисленных средств по фонду оплаты труда.

В) пенсионный фонд 1%+28% от фактических начисленных средств по фонду оплаты труда.

Это практически техническое задание для исполнителя, и от того, насколько грамотно оно составлено, будет зависеть очень многое. Многое нас сейчас не очень интересует, а вот конечная стоимость работ от этого сильно зависит. Конечная , это не та, которую хотели заплатить по предварительным расчётам, а та, которую заплатили за выполненные работы по итогу строительства.
Давайте сравним две сметы:

Прямые затраты относятся к одной из следующих категорий. Трудовые ресурсы Постоянный материал и оборудование Временный строительный материал Строительная техника. Интересно отметить, что пункт 3 выше, временный строительный материал, может быть как прямой, так и косвенной. Если временный строительный материал используется только как ресурс для деятельности, то он классифицируется как прямая стоимость. Если, напротив, он распределяется одновременно по нескольким различным видам деятельности, то это должно быть косвенной стоимостью.

Например, у нас есть строительные леса для доступа к созданию конкретной колонны. Мы будем использовать строительные леса для установки опалубки, армирования, размещения и отделки бетона. Мы не будем оценивать стоимость строительных лесов, чтобы выделить их для многих видов деятельности, для которых мы ее используем. Причина, по которой мы не следуем этой практике, состоит в том, что мы не могли с достаточной точностью определить, сколько выделить каждому виду деятельности. Это важно, потому что мы должны иметь точные затраты, выделяемые для каждого вида деятельности.

    Смета на окраску потолка №1

  • Окраска потолка = 5 руб.
    Итого: 5 руб.
    Смета на окраску потолка №2

  • Очистка поверхности потолков от набела = 1 руб.
  • Заделка швов в плитах перекрытия с устройством руста = 1 руб.
  • Шпатлевка потолков = 1 руб.
  • Грунтовка потолков перед водоэмульсионной окраской = 1 руб.
  • Окраска водоэмульсионная потолков = 1 руб.
    Итого: 5 руб.

Если соблюдать технологию производства работ, то по конечному итогу, результат ремонта, что по первой смете, что по второй — должен быть одинаковый. Только я бы, на месте исполнителя работ по Смете №1 (и, как показывает практика , не только я один), в конце работы попросил с Вас дополнительно заплатить за заделку швов в плитах перекрытия + 1 руб. , так как в смете этой работы нет, а я её делал, ведь швы были ни к чёрту (сразу то не знали), это по скромному. А если не по скромному, а по наглому, то можно за все работы отдельные, дополнительные деньги попросить + 4 руб. — когда договаривались, думали что нужно покрасить, а на деле потолок оказался очень плохим, и пришлось старую краску снимать, швы заделывать, по новой шпатлевать, так что нужно сверху доплатить, и не мало. В общем плацдарм для неприятного разговора был подготовлен ещё до того, как мы приступили к работам.
Поэтому, если не хотите, что бы с Вас требовали деньги за дополнительные работы, то старайтесь составлять (или требовать) как можно более подробную смету. Подрядчикам я бы тем более посоветовал составлять смету как можно подробнее, что бы не спорить потом с заказчиком, что нужно было делать, а что не нужно, это во первых. А во вторых, когда сообщаете заказчику, который не владеет технологиями работ, что Вы сейчас покрасите потолок, и получите за это такие деньжищи, он считает Вас просто грабителем. Но, если Вы в смете распишете всю технологию, то будет понятно почему эта работа так дорого стоит.
Заказчику , который не владеет технологиями строительных работ, составить подробную смету поможет использование специально для этого созданного — помощника составления смет в программе DefSmeta , который подскажет, какие сопутствующие (чаще всего скрытые) работы существуют для той или иной основной работы, и объяснит зачем они нужны. А подрядчику значительно сэкономит его личное время, и, вместо того, что бы после работы сидеть и считать сметы вручную, позволит заняться более приятными делами .
Программа рассчитывает объёмы работ автоматически .

Источник: https://ruscos.ru/direct-and-overhead-in-construction-estimated-documentation/

Снижение накладных расходов

Общепроизводственные и общехозяйственные расходы относятся к накладным расходам. Общепроизводственные накладные расходы — это расходы на обслуживание и управление производством.

Накладные расходы образуются в связи с организацией, обслуживанием производства и управлением им. Они состоят из общепроизводственных и общехозяйственных расходов. Одной из наиболее важных задач, стоящих перед руководством предприятия, является снижение себестоимости выпускаемой продукции, выработка путей сокращения издержек и повышения эффективности должно происходить на всех стадиях производственного процесса. Большое значение в поиске путей снижения себестоимости продукции имеет выявление затрат не связанных прямо с процессом производства, и, в первую очередь, сокращение именно этих видов затрат. К таким расходам можно отнести затраты на организацию и управление производством. Их удельный вес в себестоимости весьма значителен. Затраты на обслуживание производства и управление составляет около 10-12% себестоимости и относятся к условно-постоянным затратам. Следовательно, их увеличение приводит к повышению себестоимости, а это, в свою очередь, влияет на величину прибыли. Поэтому, на наш взгляд, рассматриваемая тема является актуальной.

Генеральные управляющие западных фирм находят, что накладные расходы контролировать сложнее, чем все прочие издержки, поскольку данные расходы включают в себя множество различных калькуляционных статей с различными характеристиками динамики изменения. Некоторые накладные расходы, например амортизация основных средств, зависят от у производственных мощностей. Данные расходы остаются сравнительно постоянными независимо от изменений объемов сбыта или производства. Дискреционные расходы изменяются только в зависимости от решений, принятых руководством.

Другая трудность состоит в том, что не все накладные расходы, относящиеся к производству или сбыту, осуществляются одновременно с процессом производства или сбыта. Некоторые накладные расходы приходятся на периоды намного более ранние, чем случаются изменения в производстве или сбыте. Другие накладные расходы приходятся на существенно более позднее время, после того, как упомянутые изменения уже давно прошли. Общепринятыми показателями распределения общепроизводственных расходов являются: отработанные станко-часы, человеко-часы, машино-дни. Возможно, распределение пропорционально сметным (нормативным) ставкам. В качестве базы может применяться заработная плата производственных рабочих.

Наиболее распространенным способом является распределение расходов пропорционально заработной плате производственных рабочих. Между тем несовершенство этого метода влияет на достоверность определения себестоимости продукции. Распределение косвенных расходов пропорционально заработной плате производственных рабочих приводит к тому, что фактическая себестоимость продукции высокомеханизированных участков, оснащенных дорогостоящим специальным оборудованием, резко падает за счет увеличения себестоимости продукции тех участков, которые слабо механизированы и применяют ручной труд. Такой метод чрезвычайно затрудняет определение фактической экономической эффективности новых методов производства, приводит к тому, что отдельные виды продукции могут быть убыточными, а другие — высокорентабельными из-за неправильного перераспределения затрат и конечном счете могут влиять на объективное определение оптовых цен на эти виды продукции.

Особое внимание необходимо уделить элементу «Сокращение накладных расходов». В этих целях составляется реальная смета накладных расходов и делается сопоставление ее с размером накладных расходов, предусмотренных в сметной стоимости СМР.

Таким образом рассмотрение путей совершенствования управления затратами в строительстве, их планирование приобретает все большую актуальность.

Источник: https://studbooks.net/1801978/ekonomika/snizhenie_nakladnyh_rashodov

Управление накладными расходами

Хотя многие отрасли промышленности снова вступают в стадию роста, руководители предприятий уже не рассчитывают на то, что им все будет даваться столь же легко, как в конце 1990-х. Несмотря на огромные возможности, конкуренция в большинстве отраслей станет как никогда жесткой. Признаки надвигающихся бурь уже повсюду. Не так давно на 25% сократились прибыль и рыночная стоимость фармацевтических компаний, западные предприятия обрабатывающей промышленности (в частности, автомобильной) проигрывают соперникам из развивающихся стран, а высокотехнологичным компаниям приходится мириться с растущей мощью азиатских конкурентов и замедляющимся ростом спроса.

Именно поэтому многим предприятиям необходимо найти новый подход к управлению затратами — такой, благодаря которому они могли бы сокращать их на протяжении долгого времени. О том, как снизить операционные затраты, наладив «стройное производство» или освоив другие методики, написано предостаточно. А вот как последовательно снижать накладные расходы, в том числе на содержание вспомогательных служб — финансовых, кадровых, юридических и ИТ, — об этом говорят мало. Но ведь выполнить долгосрочную программу управления затратами невозможно, если не обуздать эти расходы, которые зачастую растут быстрее доходов.

Последовательное снижение накладных расходов — процесс более глубокий и тонкий, чем кажется многим. Временным увеличением валовой прибыли можно, конечно, заткнуть дыру в квартальном бюджете или компенсировать непоступление средств из-за задержки с выпуском нового продукта, но глубоких и прочных изменений этим не добиться. А более масштабные программы сокращения расходов обычно выдыхаются после первых же шагов. Напротив, тем компаниям, которые не ограничиваются косметическими мерами, а на самом деле принципиально изменяют

свой взгляд на накладные расходы, удается заложить в свои программы большой запас прочности, потому что они соизмеряют расходы со стратегическими задачами и не отступают от задуманного, а последовательно идут к поставленной цели. Только так можно добиться процветания в эпоху жесткой конкуренции, когда необходимо одновременно урезать расходы и увеличивать доходы.

Почему программы сокращения накладных расходов часто терпят неудачу

Пожалуй, из всех программ организационных преобразований труднее всего компаниям даются именно инициативы по сокращению накладных расходов. На то есть четыре причины. Во-первых, они деморализуют трудовой коллектив: нарушается привычный рабочий ритм, по компании начинают гулять слухи, в их обсуждение втягиваются руководители всех уровней, особенно когда речь идет о сокращении персонала. Во-вторых, руководители всегда стремятся расширять бизнес, а не сокращать; у них всегда есть искушение снова перейти от сокращения к расширению. В-третьих, все компании действуют в рамках экономического цикла. О необходимости сокращать накладные расходы, как правило, вспоминают в периоды экономических спадов, а когда рост возобновляется, руководителям не хочется брать на себя трудные решения. И наконец, их обычно интересуют операционные затраты, а накладным расходам они уделяют куда меньше внимания. Отсюда неизбежный результат: со временем эти расходы взлетают до небес.

Наше исследование компаний, которые реализовали программы сокращения накладных расходов, выявило эти проблемы и показало, что очень немногим из них удалось удержать выбранный курс (см. врезку «Сложность сокращения расходов»). Например, топ-менеджеры одной из ведущих международных компаний дружно одобряли все предложения по сокращению накладных расходов, пока не дошли до очередного пункта длинного списка — корпоративного авиалайнера. Нужно быть сильным лидером, чтобы не остановиться на полпути.

Сложность сокращения расходов

Чтобы понять, насколько удалось ведущим компаниям сократить свои расходы, мы рассмотрели последний цикл экономического развития. Результаты оказались поразительными. Из списка S&P 500 мы взяли 230 компаний. Все они публично объявили о запуске программ значительного сокращения расходов — и операционных, и накладных. Только 10% из них смогли удержаться на достигнутом уровне более двух лет (см. схему 1).

Кроме того, мы исследовали, насколько выбранным компаниям удается согласовывать доходы и расходы. И тут мы обнаружили похожую картину. В среднем лишь у четверти компаний расширился бизнес и одновременно увеличилась прибыль, то есть они достигли устойчивого снижения соотношения затрат* к доходу (см. схему 2).

* Себестоимость реализованной продукции, а также торговые, общие и административные расходы.

Даже те программы, которые возглавляют искренне заинтересованные в них топ-менеджеры, порой заканчиваются ничем из-за непоследовательности или непродуманности действий. Такого рода инициативы будут жизнеспособны, лишь если они увязаны со стратегическими целями: главное — сначала определить, какие накладные расходы действительно необходимы для развития приоритетных направлений бизнеса, и только потом урезать все лишние. Иначе можно обескровить стратегически значимые для компании вспомогательные функции, которые затем придется восстанавливать, либо оставить без изменения лишние второстепенные функции. Такие ошибки дорого обходятся компаниям: сокращение расходов тормозит развитие и сводит на нет все предпринятые усилия.

Любая неудача в деле сокращения расходов опасна не только тем, что они застывают на прежнем уровне или продолжают расти. Хуже другое: часто это ослабляет решимость компании браться за трудные проблемы и подрывает доверие коллектива к руководству. Вот наглядный пример. Международный банк разработал программу «перестройки службы поддержки», целью которой было на 25% сократить накладные расходы. За достижение поставленных показателей отвечали руководители подразделений, и они вполне успешно справились со своей задачей. Однако в итоге банк потерял намного больше, чем сэкономил. Менеджеры не понимали, ради чего в целом проводилась программа, и часто не соблюдали принятые стандарты. У них не было ни инструментов, ни надлежащих навыков, чтобы сосредоточиться на главном и отмести второстепенное. Но, главное, никто не проанализировал, из-за чего именно происходит раздувание бюджета. В результате всю прежнюю работу стали выполнять меньше сотрудников, причем старыми методами, а это не могло не отразиться на отношении людей к своему делу, на качестве их работы и производительности. Функционирование ряда подразделений банка было под угрозой. Через два года расходы снова выросли, а у людей осталось ощущение, что с ними обошлись несправедливо. Банку будет нелегко снова решиться на сокращение накладных расходов.

Основные принципы сокращения расходов

Структура расходов на вспомогательные функции определяется тремя взаимосвязанными факторами: возможностями и навыками организации — от этого зависит, что она может делать (например, составлять финансовые отчеты того или иного типа); спросом — он определяет, в какой степени организация пользуется своими возможностями и навыками (как часто пишутся отчеты), эффективностью — она показывает, насколько хорошо работает организация (с точки зрения качества, соблюдения сроков и стоимости составления отчетов).

Если компании намерены сократить накладные расходы в долгосрочной перспективе, то они должны рассматривать эти три фактора последовательно. Руководители, которые хотят побыстрее разделаться со всем, что мешает эффективно работать, часто рубят сплеча, не учитывая в целом возможности и навыки организации и спрос. Но залог надежного успеха — хорошо продуманный план действий. А когда программа идет уже полным ходом, руководители должны быть все время начеку, иначе легко снова скатиться в старую колею.

Соответствие возможностей и навыков корпоративной стратегии

Если меры по сокращению расходов мешают компании расти, от них стоит отказаться. Нужно реализовывать лишь те инициативы, что работают на стратегические цели компании и усиливают те службы, которые помогают основным подразделениям лучше справляться со своими задачами. Поэтому важно сначала оценить, какую стоимость создает каждая организационная единица, а уже потом думать, как распорядиться этой стоимостью. Например, международная компания, работающая в индустрии развлечений, обнаружила, что перерабатывает огромное количество данных о клиентах, составляя для руководителей отчеты, которые почти не оказывают влияния на развитие бизнеса. Разбазаривают ресурсы — чаще всего в сфере финансов, управления персоналом и ИТ — большинство компаний. Стоит заняться этим вопросом, и это станет очевидно.

Волшебной формулы, с помощью которой можно было бы выявить подобное расточительство, не существует — только детальный анализ покажет, какие виды деятельности действительно необходимы, а от каких лучше отказаться. Даже у компаний из одной и той же отрасли может быть разная структура накладных расходов — все дело в их стратегии. Возьмем, к примеру, две розничные сети. Для одной главное — прийти на рынок первой, поэтому она не скупится, оплачивая труд своих специалистов по недвижимости. А другая хочет обезопасить себя от возможных рисков вхождения на рынок и потому строит магазины лишь там, где другие ритейлеры уже добились успеха. Для этой компании работа отдела недвижимости важна, хотя ее здесь считают вспомогательной.

Иногда анализ возможностей и навыков организации может выявить задел для существенной перестройки ее функциональных служб. Например, одна европейская химическая компания сократила персонал своего отдела, отвечающего за развитие бизнеса, с 240 до 40 человек. А поскольку одновременно компания бросила все силы на совершенствование тех видов деятельности, которые создают доход, ее общая производительность выросла, а не снизилась.

Кроме того, когда сотрудникам объясняют, каким образом изменение их работы поможет компании остаться на плаву и даже вырасти, они замечают в первую очередь позитивные моменты преобразований. Люди легче переживут смутные времена перестройки, если будут понимать, что лично им даст программа сокращения расходов. Важно убедительно, наглядно, на графиках и диаграммах показать коллективу, как она соотносится с общей корпоративной стратегией, иначе персонал будет воспринимать программу как погоню за цифрами и не поддержит ее.

Снижение спроса на услуги

Определив самые важные для своей стратегии возможности и навыки, компания может переключиться на спрос, а именно — на то, как часто она пользуется этими возможностями и навыками. Если действовать в обратном порядке, то есть опасность неправильно оценить общий объем работ и необходимую квалификацию сотрудников.

Лучше всего контролировать спрос тремя способами.

Сокращать промежуточные центры и уровни управления. Со временем в процессе органического роста и освоения новых региональных рынков в структуре расходов компании происходит перекос, поскольку ее организационная иерархия перестает соответствовать распределению ответственности в ней. Особенно это заметно, когда компании, открывая филиалы в маленьких странах или создавая небольшие операционные подразделения, переносят в них систему управления, рассчитанную на более крупные бизнес-единицы. Проще всего выявить эти перекосы, подсчитав соотношение рядовых сотрудников и руководителей.

Сотрудников глобальной компании, предоставляющей профессиональные услуги, объединили в несколько более крупных, чем раньше, групп по принципу общей специализации, и после этого удалось существенно уменьшить количество составляемых ими отчетов о прибылях и убытках. Благодаря реорганизации сократились расходы, поскольку отпала надобность в мелких финансовых и кадровых отделах, работающих в разбросанных по всему миру офисах компании, а профессиональный уровень оставшихся сотрудников возрос.

Сокращать временные интервалы и количество конечных продуктов. Производительность крупной американской компании, оказывающей финансовые услуги, выросла после того, как она перестроила свой процесс стратегического планирования: планы бизнес-подразделений с 80 страниц довели до пяти, а цикл стратегического планирования — с четырех месяцев до шести недель. Короткие документы стало проще обсуждать, а сжатый цикл планирования позволил быстрее реагировать на изменения рынка. Специалисты из группы планирования смогли полностью сосредоточиться на факторах, имеющих самое важное значение для повышения производительности: теперь у руководителей появилось время, чтобы вплотную заняться реализацией намеченного.

Многопрофильная глобальная технологическая компания выявила сразу несколько источников экономии, проанализировав работу своих вспомогательных служб. Зарплату работникам стали выплачивать не еженедельно, а раз в две недели; некоторые группы стали сводить баланс не ежемесячно, а ежеквартально; финансовую отчетность преобразовали так, чтобы высвободить часть людей. Можно также снизить расходы, отказавшись от отчетов, которые потеряли свою актуальность или дублируются для разных подразделений компании.

Измененять взгляды сотрудников и их отношение к делу. Когда идет речь об управлении спросом, то нельзя списывать со счетов внутренние установки, мировоззрение и поведение людей. Например, одна крупная американская автомобильная компания обнаружила, что у нее во вспомогательных службах работает гораздо больше сотрудников, чем у конкурентов. Выяснилось также, что б?льшая часть времени у них уходит на то, чтобы отвечать на запросы генерального директора, и что в результате каждая служба организует свою работу, подстраиваясь под него. Осознав, как дорого обходится компании его чрезмерное любопытство, директор, прежде чем задавать очередной вопрос, стал думать, так ли уж нужен ему ответ на него. В результате высвободилось сразу несколько квалифицированных сотрудников. Кроме того, готовность руководителя изменить свои привычки — хороший пример для подчиненных.

Грамотно управляют своими потребностями франчайзинговые организации. Они пытаются найти золотую середину: с одной стороны, стараются предоставить своим франчайзинговым партнерам то, что те просят, а с другой — заставить их работать так, чтобы они приносили наибольшую прибыль. Самые опытные компании, получая многочисленные запросы франшизодержателей, четко оговаривают предоставляемые ими услуги и определяют стоимость каждого запроса. Например, ИТ-отдел франчайзера из сферы быстрого питания регулирует потребности в ИТ-поддержке, рассылая партнерам ответы на часто задаваемые вопросы. После чего он устанавливает плату за свои услуги, хотя и скромную. В результате число запросов на ИТ-поддержку существенно сокращается.

Повышение эффективности

После того как компания поняла, деятельность каких вспомогательных отделов нужно перестроить, и максимально уменьшила спрос на их услуги, она должна обратить внимание на эффективность работы оставшихся служб. Важно помнить, что долговременный успех не в последнюю очередь определяется правильной последовательностью действий (см. схему). Чтобы не упустить возможность существенно сэкономить, компании стоит сначала подумать, где и кто должен делать ту или иную работу, а уже потом — как.

Можно ли сократить расходы, объединив несколько видов деятельности? Экономия на масштабах зачастую реализуется путем консолидации вспомогательных функций. Те работы, выполнение которых занимает лишь часть времени сотрудников, можно передать в ведение одной службы и оставить столько людей, чтобы они были заняты полный день: это позволит уменьшить штат, расходы и улучшить качество работы. Компании, которые еще не провели подобную реорганизацию, как правило, обнаруживают, что у них есть большой потенциал для проведения такого рода сокращений, особенно в области финансов, коммуникаций, управления персоналом, юридической поддержки и управления недвижимостью. Например, финансовый директор крупной американской финансовой корпорации узнал, что у них гораздо больше специалистов по финансам, чем он предполагал; в некоторых подразделениях люди жили в своем собственном мире — говорили на особом профессиональном языке, у них была своя система отчетности и схема продвижения по службе. Когда их всех объединили в единую централизованную службу, это не только сэкономило деньги. Удалось также создать более прозрачную схему карьерного роста этих специалистов, благодаря чему укрепилась их преданность компании и повысилась квалификация.

Можно ли сократить расходы, отдавая некоторые виды работ в сторонние организации? Выявив виды деятельности, которые можно консолидировать, нужно понять, где выгоднее всего их выполнять и следует ли их отдать на аутсорсинг. Вполне вероятно, что, правильно выбрав партнера, компания обеспечит не только эффективное исполнение работ, но и непрерывное сокращение расходов, чего трудно добиться в рамках самой организации. Кроме того, чем больше видов деятельности предлагается передать на аутсорсинг и чем лучше руководство представляет себе, во что обошлось их выполнение силами компании, тем сильнее будет его позиция на переговорах.

Можно ли еще эффективнее выполненять функции? Когда достигнута определенность по поводу того, кто и где выполняет вспомогательные функции, то можно переключиться на решение другого вопроса — как. Нужно понять, что мешает повысить эффективность, и тут обычно используются такие аналитические инструменты, как функционально-стоимостной анализ деятельности и оптимизация процессов. Многие приверженцы традиционных методов начинают сокращать расходы именно с этой стадии и пытаются добиться быстрого успеха за счет оптимизации процессов. Однако недостаточное внимание к предыдущим шагам может подорвать долговременный успех всей программы.

На этой стадии очень важно предложить такой подход к сокращению расходов, который подошел бы всем. Нужно, чтобы все говорили на одном языке, пользовались одними и теми же аналитическими инструментами и общей системой показателей, готовы были осваивать новые знания и навыки, чтобы руководство пользовалось авторитетом и могло быстро принимать решения. Это залог устойчивости преобразований.

Ведут ли преобразования к сокращению расходов на персонал? Большинство инициатив, направленных на сокращение накладных расходов, предполагают сокращение штата или перераспределение персонала между службами. Если компания провела на предыдущих стадиях детальный анализ возможностей и навыков, то она уже знает, как сохранить и перевести на другие должности самых талантливых и компетентных сотрудников, составляющих интеллектуальный капитал компании. И только реализовав эти меры и исчерпав их потенциал, следует обращаться к кадровой реструктуризации. Но нужно помнить, что в отношении сотрудников вспомогательных служб необходимо действовать особенно осторожно: специалистов по закупкам или ИТ-разработчиков, например, гораздо труднее перевести на другую работу, чем людей из операционных подразделений.

Устойчивость: ускользающая цель

В конечном счете устойчивый эффект от сокращения расходов определяется решимостью руководства. Руководители должны следовать выбранным курсом даже после того, как экономическая ситуация начнет улучшаться, и отдавать программе достаточно времени и сил. Например, топ-менеджеры глобальной компании, производящей упаковку, приняли участие в двухнедельных «учениях», на которых усваивали принципы сокращения расходов, а затем регулярно отслеживали прогресс программы по снижению затрат. Такую последовательность все в компании восприняли как доказательство приверженности руководства взятому курсу.

Важно также придерживаться общего подхода. Финансовый директор и руководитель административного департамента крупной технологической компании одинаково оценивали масштаб необходимых изменений, но по-разному смотрели на то, как их осуществлять. Эти расхождения в конце концов отразились на отношении коллектива к программе и подорвали ее устойчивость.

Средством давления руководителей на подчиненных могут стать оперативные планы и бюджеты. В одних компаниях менеджеры не должны закладывать в бюджет увеличение объемов финансирования; новые инвестиции могут финансироваться только за счет сокращения расходов. В других сокращение расходов «встроено» в саму процедуру составления бюджета: если какую-то цифру нужно увеличить, то это делают, лишь договариваясь с остальными подразделениями об урезании какой-то из их расходных статей. В третьих достигают устойчивого эффекта, применяя механизмы наподобие описанных во врезке «Что мешает надолго сократить издержки».

Что мешает надолго сократить издержки

При реализации любой программы сокращения расходов долговечность той или иной инициативы различна: что-то легко сохранить, что-то нет. Пока компании не осознают этого, не начнут применять необходимые инструменты и управлять процессом, велика будет вероятность, что отдельные меры потерпят неудачу. В результате это негативно отразится и на итогах всей программы. На схеме показана одна из методик, с помощью которой менеджеры могут выявить и устранить потенциально слабые места программы сокращения расходов. Например, руководители компании боятся изменять политику в отношении командировочных расходов (распространенный инструмент управления накладными расходами), поскольку не знают, как это воспримут сотрудники. В свою очередь, такие структурные нововведения, как аутсорсинг ИТ-услуг, переход от еженедельного начисления зарплаты на двухнедельное, вполне могут прижиться.


* * *

Благодаря хорошо спланированным и грамотно проведенным программам сокращения расходов компании могут надолго закрепить достигнутые успехи. Нужно с самого начала ориентироваться на стратегические возможности и навыки компании и контролировать спрос на вспомогательные услуги. Тогда будет заложена прочная основа для этой программы, сотрудники правильно отнесутся к преобразованиям и вся организация будет готова к дальнейшему росту и получению высокой прибыли.

Статья была опубликована в The McKinsey Quarterly, № 2, 2005

Об авторax:

    Сюзанна Нимокс (Suzanne Nimocks) — директор McKinsey, Хьюстон
    Оливер Райт (Oliver Wright) — младший партнер McKinsey, Нью-Йорк
    Роберт Росиелло (Rob Rossielo) — директор McKinsey, Стамфорд

    Авторы благодарят Гаурава Арору, Мартина Бэйтса, Клауса Канкеля и Джона Лидона за помощь в подготовке статьи.

Источник: http://www.management.com.ua/qm/qm108.html

Состав накладных расходов


Накладные расходы включают в себя:

  1. Текущий ремонт зданий и сооружений, оборудования.
  2. Заработная плата, обучение и содержание административно-управленческого аппарата.
  3. Отчисление на уплату единого социального налога.
  4. Расходы по обслуживанию транспортных средств, находящихся на балансе компании.
  5. Арендная плата за офис, склад продукции.
  6. Затраты, возникшие в связи с простоем, появлением бракованной продукции.
  7. Отчисление на социальное страхование и разного рода обязательные платежи.
  8. Затраты, связанные с эксплуатацией и содержанием основных средств.
  9. Затраты на рекламу, консультационные услуги.
  10. Содержание офиса, оплата коммунальных услуг.
  11. Обслуживание основного производства.
  12. Расходы на услуги связи (телефон, интернет) и так далее.


Распределение общехозяйственных расходов.
Общепроизводственные расходы что это? База их распределения.

Накладные расходы более укрупненно можно объединить в четыре группы:

  1. затраты на производство и организацию,
  2. на содержание управленческого аппарата,
  3. обслуживание рабочих,
  4. непроизводственные расходы.

В Налоговом кодексе РФ накладные расходы как таковые не обозначены, и структура их не определена

Законодательно закреплены накладные расходы только в таких сферах как строительство и медицина, компании же устанавливают самостоятельно перечень подобных затрат.

То же самое и касается бухгалтерского учета — дифференциация накладных расходов здесь отсутствует.

В торговых организациях к таким расходам обычно относят затраты, связанные с упаковкой, хранением, перевозкой и сбытом товара.

Размер накладных расходов указывается в бюджетных планах и сметах, собственных бюджетных планах структурных подразделений.

Как рассчитать накладные расходы?


Компанией самостоятельно определяются параметры, пропорционально которым будут распределяться затраты.

При планировании накладных расходов применяются несколько методов:

1. Определение расходов пропорционально фонду оплаты труда работников, занятых на основном производстве, в составе прямых расходов.

Такой метод подойдет для организаций, в штате которой имеется значительное количество работников основного производства (преимущественное использование ручного труда).

Пример:

Компания занимается грузоперевозками.

Фонд оплаты труда составляет 10 млн руб. в год. В 2012 году накладные расходы, согласно плану, имели коэффициент 85 процентов и составляли 8,5 млн руб. В том же году компания провела сокращение штатов с целью уменьшения накладных расходов до 60 процентов.

Следовательно, в 2013 году при сохранении фонда оплаты труда рабочим основного производства, нормы расходов составят 6 млн руб.


Что это БДР и методы его формирования.
Как заполняется табель учета рабочего времени?
Что включает в себя себестоимость: https://buhguru.com/buhgalteria/pribyl/formuly-i-raschet-sebestoimosti-edini.html

2. Если в компании производственный процесс в значительной степени автоматизирован, целесообразнее распределить затраты пропорционально объему продаж или машино-часам.

3. Если расходы, прямо не связанные с производством, в значительной степени меньше прямых затрат, целесообразно применить в качестве базы для распределения отношение прямых расходов на производство одной единицы продукции к общей сумме.

4. Накладные расходы могут определяться методом прямого счета по каждой из имеющихся статей затрат

5. В крупных организациях с широким ассортиментом товаров и сложной инфраструктурой могут применяться комбинированные способы расчета накладных расходов.

Например, коэффициент общехозяйственных накладных расходов распределяется пропорционально фонду заработной платы, а производственных расходов пропорционально материальным затратам.

Для планирования и учета накладных расходов вычисляют общую сумму издержек на хозяйственную деятельность организации.

Далее высчитывается величина накладных расходов, которая будет включена в смету единицы производимого товара для каждого наименования.

Для плановой себестоимости их размер рассчитывается согласно нормам, которые установлены законодательством для конкретных статей расходов.

Также расчет накладных расходов осуществляется в соответствии с нормами, установленными в учетной политике компании, которые вычисляются на основе данных прошлых периодов с учетом их планируемых изменений.

Организацией самостоятельно устанавливается период для проведения расчетов.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник: https://buhguru.com/buhgalteria/chto-vklyuchayut-v-sebya-nakladnye-raskhody.html