Мотивация для операторов call центра

ccguru

Originally published at Статьи CallCenterGuru. Please leave any comments there.

Алекс Резник, спецкор Call Center Guru в Европе

В континентальной Европе стратегии компенсаций и поощрений становятся все более важным элементом общей стратегии работы с персоналом. В то же время реализация этих стратегий выглядет крайне слабой во многих европейских странах по сравнению, например, с США, Швецией и Великобританией. В этой статье, подготовленной на основе публикаций Matt Brooks и Michel Illert (Frazer Jons) в немецком издании Call Center Profi, дается краткий обзор стратегий компенсаций и поощрений, распространенных в КЦ Европы. В статье делается акцент на то, как можно использовать структуру выплат для того, чтобы привлекать нужных и талантливых людей, удерживать их и влиять на их лояльность к компании.

Начнем с того, что разобьем на составные части общий пакет вознаграждений. По всей Европе можно найти пакеты компенсаций, содержащие от трех до четырех элементов. Обычно имеется базовая заработная плата, которая предназначена для вознаграждения человека за действительно произведенную им работу. В дополнение к этому существуют денежные надбавки и выплаты, такие как бонусы, которые обычно связываются с достижением установленных целей (таргетов), и во многих случаях можно обнаружить неденежные элементы мотивации и построения лояльности, называемые поощрениями. На уровне высшего управленческого и исполнительного менеджмента компании существуют элементы вознаграждения такие как участие в разделении прибыли, кол опцион на покупку акций и программы поощрения акциями. Все они будут рассмотрены ниже.

Базовая зарплата для привлечения талантов

Базовой зарплатой или окладом называется компонент годовой заработной платы в контракте найма, исключающий любые дополнительные пособия, выплаты или неденежные поощрения. Это стандартный оклад, который работник получает за выполнение работы, хотя он часто используется как основа для вычисления других выплат и поощрений. Базовые оклады должны быть конкурентоспособными, во-первых, для того, чтобы привлекать нужных талантливых людей, и, во-вторых, чтобы обеспечить их удержание. В Европе существует большой разброс уровней базовых окладов для аналогичных должностей в разных индустриях. Наивысший уровень окладов можно найти в странах Центральной Европы, таких как страны Бенилюкс, Швейцария, Австрия, Германия, Франция, Великобритания и в скандинавских странах. Уровень окладов значительно падает в направлениях к востоку, западу и к югу от этих стран. В большинстве частей Европы существует законодательно или коллективно установленный минимум заработной платы. В скандинавских странах и в Италии не используют минимальные ставки, однако имеются минимальные уровни, определенные специальными коллективными соглашениями внутри индустрии. Германия установила законодательно минимальные ставки в таких секторах, как строительство, почтовое ведомство и некоторых других. В зависимости от конкретного вида работы базовый оклад будет являться большей или меньшей частью общего пакета выплат. В большинстве случаев сумма выплаченных бонусов часто составляет незначительную часть основного оклада.

Бонусы выплачиваются в дополнение к выдаче регулярной заработной платы. В зависимости от компании и роли в рамках оргструктуры система бонусов будет работать на ежемесячной, ежеквартальной или ежегодной основе. Бонус не обязательно напрямую соотносится с результатами работы отдельного человека, зачастую он связан с деятельностью группы людей или целого отдела. Во многих случаях используются схемы дискретных бонусов (то есть бонусов, распределяемых по усмотрению руководства), при которых расчет производится по разным критериям, таким как внутренняя и внешняя обратная связь, целевые достижения, и т.д. Обычно никаких “формул” применительно к дискретным схемам не существует, и такие бонусы обсуждаются на индивидуальной основе внутри соответствующей руководящей команды. Во многих странах, таких как немецкоговорящие страны Европы, и в большинстве стран Бенилюкса превалируют бонусы, выплачиваемые в конце года, к Рождеству и к отпуску.

Схемы бонусов, направленные на реализацию плана продаж

Во многих ориентированных на продажи организациях бонусы обычно непосредственно связаны с результатами работы отдельного человека и часто выплачиваются в виде комиссионных. Комиссионные рассчитываются преимущественно в размере определенного процента по отношению к тому доходу, который принес конкретный человек. Обычно на комиссионные не устанавливается верхний ограничивающий предел, поэтому они легко могут составлять бóльшую часть общего дохода. Такой подход к определению величины бонуса часто приветствуется персоналом, работающим в сфере продаж.

На принятие решения о применении схемы комиссионных или дискретного бонуса часто оказывает влияние общая культура организации. “Неосязаемые” качества, такие как направленность услуг, и т.п., часто не принимаются во внимание при расчете бонусов для отдельных сотрудников при схеме выплаты комиссионных. Однако такие факторы с большей вероятностью будут учитываться при использовании схемы дискретного бонуса. Часто комиссионные основаны на контракте, тогда как бонусы зачастую являются неконтрактной частью общего пакета выплат, которая тесно связана с подходом к управлению риском.

Некоторые call-центры допускают ошибку, выплачивая бонусы на ежегодной основе своим агентам

Обычно цель введения бонусов/комиссионных заключается в том, чтобы оказать влияние на поведение сотрудников в направлении, связанном с определенной стратегией и относящемся, например, к плановым заданиям по реализации продукции, показателям качества, и т. д, и т.п. Для достижения этой цели бонусы должны выплачиваться регулярно, особенно при низких уровнях доходов. Некоторые call-центры допускают ошибку, выплачивая бонусы на ежегодной основе своим агентам. Эффект денежной мотивации при таком уровне дохода является недолговечным, и поэтому бонусы должны выплачиваться более регулярно.

В большинстве стран Восточной Европы схемы бонусов и комиссионных принимаются по согласованию с трудовыми союзами или с профсоюзами, и они могут иметь обязательную юридическую силу (см. таблицу числа членов профсоюза в Европе). Бонусы могут использоваться также и для удержания нужных сотрудников. В частности, можно найти краткосрочные и долгосрочные схемы выплаты бонусов в сфере финансового обслуживания и профессиональных услуг. Большинство долгосрочных схем выплаты бонусов тесно связано с продолжительностью службы конкретного работника. Увольнение из организации в течение некоторого контрольного периода времени может привести к потере таких прав. Для высшего управленческого персонала невыплата в обусловленный срок часто компенсируется выдачей бонуса.

Число членов профсоюза в процентах по отношению к общему числу сотрудников в КЦ
(последние сведения за 2006/2007 г.г.)

Источник: OECD Employment Outlook, Call Center Profi №3, 2009

В большинстве пакетов выплат для исполнительного или управленческого состава можно обнаружить схемы бонусных опционов, поощрения продажей акций или участие в прибылях. Такие схемы обычно закрепляют долгосрочные права, которые работник может утерять, если он прервет контракт с компанией в пределах определенного интервала времени. Часто подключение к таким схемам производится после двух лет работы. Например, во Франции большие компании, которые объединены в союзы, имеют соглашения об участии в прибылях для своих управляющих команд, согласованные с соответствующим профсоюзом.

Поощрения сотрудников, известные также как дополнительные льготы, имеют различные “денежные” и “неденежные” компоненты в дополнение к уже упомянутым выше. Типичными видами поощрения будут членство в спортивном клубе или ваучер на питание, пользование корпоративным автомобилем или компенсация за использование личного автомобиля в служебных целях. Существуют также программы пенсионного обеспечения, системы дополнительного страхования здоровья и жизни, различные формы развлечений, например, корпоративные вечеринки, и специфические формы поощрений для отдельно взятой страны, такие как “капиталообразующие накопительные платежи” в Германии. Очевидно, что все эти поощрения представляют собой сочетание денежных эквивалентов, таких как ваучеры на питание, пенсионное обеспечение, компенсация за использование личного автомобиля, и неденежных компонентов, таких как корпоративные вечеринки.

Ваучеры на питание являются обычным видом поощрения в западных странах. Например, в Бельгии они часто бывают “стандартными” для КЦ, так как не облагаются налогом на доходы физлиц

Поощрения как средство укрепления лояльности

Поощрения обычно являются средством повышения экономической и социальной независимости работников и, несомненно, укрепляют их лояльность по отношению к работодателю. Сложные пенсионные схемы в сочетании с планами долевого участия в капитале предприятия могут быть существенной составляющей общего благосостояния работника. Типичными видами поощрений для более молодых работников, нацеленными на воспрепятствование разрушительной текучке рабочей силы, являются дотации на образование, ссуды для персонала, бесплатные детские сады, и т.п.

Существуют и другие формы поощрений, которые являются более употребительными для соглашений с лицами, приехавшими из других стран. К таким формам поощрения относятся, например, обеспеченность жильем (которое предоставляется или оплачивается нанимателем) и дотации на обучение в школе. Следует отметить, что такие виды поощрения становятся редкими по отношению к эмигрантам в Центральной и Западной Европе. Но они все еще являются стандартными для эмигрантов, прибывающих в Азию, Россию, Америку и другие более отдаленные регионы.

Виды поощрений сильно зависят от культуры, социальных иерархий и, конечно, от характерной для данной страны системы налогообложения. Бельгия является прекрасным примером влияния этого последнего фактора. Поскольку ваучеры на питание не облагаются налогом на фонд заработной платы, они являются очень эффективным средством для поддержки своих работников беспошлинными “денежными” выплатами в форме ваучеров. Майкл Иллерт, утверждает, что он никогда не нанимался на работу в Бельгии без внесения записи о выдаче ваучеров на питание в контракт о найме. Подобные формы поощрений можно найти во Франции и в Испании. Наглядным примером социальных иерархий является немецкоговорящая фармацевтическая индустрия. Кандидаты обычно отмечают в своих резюме, какой тип предоставленного компанией автомобиля они сейчас имеют, и вопрос об автомобиле будет составлять важную часть переговоров о заключении контракта.

Все большее число компаний по всей Европе вводит программы обмена поощрений, которые позволяют работникам менять одно поощрение на другое или даже уменьшать их основную заработную плату, чтобы, например, увеличить их вклад в пенсионное обеспечение. В большинстве стран Западной Европы поощрения подлежат обсуждению с советами директоров предприятий или с профсоюзами и легко могут приобретать обязательную юридическую силу. Например, работники в Великобритании пользуются гораздо большей гибкостью и имеют возможность реализации “каникул для поощрений”, когда определенные виды поощрений могут быть приостановлены на определенный период времени с целью снижения затрат в текущей экономической ситуации. Суммируя вышесказанное, становится понятно, что комбинация всех этих элементов позволит предложить притягательные пакеты доходов, которые могут обеспечить преимущество перед конкурентами, чтобы привлечь нужных талантливых людей. Особенно долгосрочные элементы могут оказывать сильное положительное влияние на возможность их удержания в штате организации. Схемы выплаты бонусов и комиссионных будут склонять поведение работников в определенном направлении. В зависимости от конкретной страны работники могут использовать некоторые налоговые эффекты и законодательные преимущества, подобные не включенным в контракт компонентам, чтобы эффективно выстроить пакеты доходов. Не надо забывать о том, что некоторые элементы могут быть структурированы “нейтральным по отношению к движению наличных средств” образом.

В широком диапазоне “развитых” секторов индустрии можно найти множество данных сопоставительного анализа, проводимого специалистами в сфере компенсаций и поощрений. Это позволяет каждому проанализировать свой пакет надбавок к заработной плате по сравнению с коллегами и другими конкурирующими индустриями и организациями. Проблемы, стоящие перед индустрией call-центров, заключаются в том, что call-центры не имеют центра экспертизы компенсаций и поощрений и, кроме того, не проводят соответственных исследований заработной платы. Отсутствие данных и способа, с помощью которого они собираются, делает очень затруднительным сравнение пакетов выплат. Кроме того, индустрия по-прежнему конкурирует в борьбе за талантливых людей с хорошо развитыми секторами, и таланты внутри индустрии часто стремятся переключиться на внутрикорпоративные позиции. Очень мало компаний внутри индустрии имеют успешно внедренные притягательные схемы вознаграждений и поощрений, которые согласованы со стратегией компании и потребностями ее сотрудников.

ЗАРАБОТНАЯ ПЛАТА И ПООЩРЕНИЯ

Что достигается с помощью базовой заработной платы Что достигается с помощью поощрений
</p>

  • Мотивирование кандидатов для поступления на работу в компанию
  • Мотивирование сотрудников для достижения ими усредненных результатов
  • Удержание сотрудников в штате компании
</p>

  • Мотивирование сотрудников для достижения ими исключительных результатов
  • Поддержка действий, совпадающих с принятой стратегией
  • Удержание сотрудников в штате компании
Должна быть Должны быть
  • Эффективной
  • Конкурентоспособной
</p>

  • Ощутимыми
  • Достижимыми
  • Мотивирующими
  • Предметом переговоров
  • Изменяемыми/гибкими

Гибкие поощрения

Планы гибких поощрений, известные под общим наименованием “Flex”, разработаны в ответ на разнообразие современной рабочей силы и вытекающее отсюда разнообразие ее стилей жизни: 20-летний работник будет иметь требования, отличающиеся от требований, например, 45-летнего женатого работника, имеющего детей. Наличие схемы поощрений, которая будет достаточно гибкой, чтобы удовлетворить потребности этих людей, представляется сильным инструментом для найма, удержания и мотивации работников.

“Flex” является официальным планом, при использовании которого персонал может выбрать определенный вариант поощрений или же получать плату наличными, когда он не заинтересован в определенных поощрениях. Схемы “flex” часто устанавливаются как простой режим уменьшения заработной платы, поэтому предоставление дополнительных льгот по налогообложению и мер социального обеспечения оказывается эффективным как для нанимаемых работников, так и для нанимателя. В этом сценарии работники часто получают меньшую заработную плату, с чем они могут смириться, будучи уверенными в том, что они принесут домой по меньшей мере 85% причитающейся им оплаты наличными. Альтернативно работникам часто предлагается “гибкий фонд”, который увеличивается с их возрастом. Это обеспечивает установленную величину гибкого кредита, который будет тратиться по гибкой схеме или обмениваться на наличные. Существуют сотни различных и инновационных видов поощрений, которые можно встретить на рынке, начиная от бесплатных завтраков до страхования домашних животных. Наиболее популярными в Великобритании являются гибкие системы предоставления отпусков, когда многие организации предлагают стандартные 25-дневные ежегодные отпуска по гибкой системе, согласно которой работники могут покупать или фактически продавать 5 дней, увеличивая свой отпуск до 30 дней или уменьшая его до 20 дней с соответствующими финансовыми последствиями.

Гибкие схемы поощрений остаются одной из наиболее распространенных стратегий в Великобритании, хотя появляются незначительные признаки замедления этой тенденции. Потребность в профессионалах в области поощрений, обладающих опытом проектирования, внедрения, распространения и поддержания гибких схем поощрения, была чрезвычайно высокой в Великобритании в течение последних пяти-десяти лет и остается таковой по сей день.

  1. 5
  2. 4
  3. 3
  4. 2
  5. 1
  6. (0 голосов, в среднем: 0 из 5)

    О мотивации сотрудников сказано много, в том числе написаны детальные труды, которые освещают ее в разрезе бизнеса и психологии. Тем не менее, нельзя утверждать, что данная тема себя исчерпала – это достаточно непростое направление, которое постоянно пополняется новыми «находками». Особый интерес вызывают новые подходы в области мотивации в рамках того или иного вида деятельности, так как они описаны более детально и их можно сразу же применить на практике. Давайте же рассмотрим, что нового можно предложить в разрезе мотивации операторов – какие новые способы или нюансы включает данное направление с учетом современных тенденций.

    Какой должна быть мотивация операторов современного колл-центра

    Современные способы мотивации в достаточной мере отличаются от тех, которые практиковались во времена наших бабушек и дедушек, что закономерно. Меняются ценности, общие тенденции и само понятие «работа». Очень многие люди желают не просто ходить на работу ради заработка, многие хотят получать удовольствие от процесса и быть при этом лучшими. Именно ориентируясь на эту тенденцию, стоит обратить внимание на нестандартные методы мотивации операторов колл-центра.

    Гибкость графика. Нередкими бывают случаи, когда в колл-центры устраиваются молодые мамы, которым крайне важна работа именно с гибким графиком. Помимо этого, иногда на работу в колл-центры приходят студенты заочной формы обучения. Да и в целом – у каждого бывают свои неотложные дела, которые иногда требуют решения именно в рабочий день. Гибкие графики позволят операторам решать свои личные вопросы в свободное от работы время, вместо того, чтобы постоянно отпрашиваться. Это положительно повлияет на рабочую атмосферу, так как теперь другим сотрудникам не нужно будет подменять отпросившихся операторов, которые, например, болеют чаще других, должны отлучаться на заботу о ребенке или же спешат сдать очередной экзамен. Помимо этого, операторы, которые являются родителями школьников, должны посвящать свое время детям в преддверии начала учебы и присутствовать на собраниях в первые дни сентября. А, например, операторы, которые являются футбольными фанатами, хотели бы не отрываться от трансляций в период очередного чемпионата. Так, можно распределить графики работы согласно предпочтениям сотрудников – возможно, они даже согласятся работать периодами без выходных, чтобы следующую неделю посвятить своим делам. Так, операторы, которым нужно собирать детей в школу, смогут поменяться сменами с футбольными болельщиками и так далее. Такой способ мотивации операторов поможет решить не только вопрос с гармоничной обстановкой в коллективе, но и повысить эффективность работы в целом.

    Поощрения лучших работников за счет обучения новичков. В лучших колл-центрах США в последнее время все чаще встречается такой способ мотивации операторов, как поощрение сотрудников с определенным опытом за счет обучения вновь прибывших на службу или же операторов с другим опытом. Например, один оператор является лучшим в рамках определенной задачи – активных продаж. Но при этом, заниматься разбором проблем при входящих обращениях у него выходит хуже. Так, можно одному оператору поручить задачу по обучению другого тому, что он делает виртуозно. В свою очередь, операторам входящих линий есть что рассказать операторам, которые работают в направлении активных продаж и так далее. При этом стоит избавиться от ярлыков «лучший оператор» или «оператор месяца» — все это только разобщит коллектив, не дав по факту никакого положительного эффекта.

    Возможность карьерного роста. Очень важно обговаривать с сотрудниками возможность их дальнейшего профессионального развития в рамках одного колл-центра. Это должно происходить таким образом, чтобы оператор был мотивирован уже на ранних этапах своей работы. Видя потенциал того или иного сотрудника, руководство колл-центра имеет все возможности для того, чтобы понять, какое профессиональное развитие и карьера могут определить дальнейшую судьбу оператора в рамках данного колл-центра. При этом, такая мотивация оператора будет работать, если его заранее об этом уведомить. Так, он будет понимать, к чему стоит стремиться, что всегда располагает к тому, чтобы реализовать свой профессиональный потенциал с наибольшей эффективностью.

    Стимулирование сотрудников за счет бонусов. Многие современные колл-центры поощряют операторов за лучшую работу различными бонусами – билетами в кинотеатр, пачкой кофе, шоколадом и так далее. Поимо этого, стоит рассмотреть вариант мотивации операторов за счет «20-минутных отгулов» — то есть специалист, который выполнил свою работу на «отлично» согласно определенным критериям, может покинуть свое рабочее место на 20 минут раньше. Так у всех операторов будут равные возможности для того, чтобы уйти с работы раньше.

    Благодарности клиентов. Очень часто мы видим, как о работе операторов или менеджеров пишут на различных онлайн-площадках. Клиенты пишут как положительные отзывы, так и негативные. Тем не менее, если разрешению негативных ситуаций в колл-центре уделяется очень много внимания, то благодарности, как правило, — это что-то «само собой разумеющееся». При этом, руководство колл-центра могло бы их фиксировать, по итогу, используя их в рамках мотивации операторов. Сотрудникам колл-центра, которые целыми днями работают с людьми такие слова благодарности будут очень приятны.

    Звонок месяца. Достаточно важно, чтобы колл-центры имели свои схемы по решению проблемных ситуаций. Тем не менее, бывают действительно сложные звонки, требующие от операторов настоящего креатива и железной выдержки. Так, по истечению месяца, руководство колл-центра вместе с супервайзерами может выбирать из общего числа таких звонков самые показательные – то есть те, в работе с которыми оператор сработал действительно виртуозно. Решив проблему клиента, такой оператор тем самым показал пример окружающим, о чем и нужно сообщать в конце каждого месяца. Такая мотивация операторов будет полезна сразу в нескольких направлениях, в том числе и для улучшения качества работы колл-центра в целом.

    Борьба с усталостью. Все мы знаем, что в колл-центрах очень часто работают молодые люди, жизнь которых достаточно насыщена различными событиями, что нередко мешает ночному сну и собранности в целом. Таким образом, перед руководством колл-центра стоит задача по мгновенному улучшению работоспособности, чему очень хорошо способствует 5-минутная разминка или же вариант «работы на столах», который применяется в некоторых американских колл-центрах. Заключается он в том, что в течении дня операторы один час своего рабочего времени работают стоя на своих столах. Это позволяет вернуть операторам активность, а также работать более эффективно. Тем не менее, операторам, как правило, нужно еще вносить информацию в систему, поэтому такой вариант мотивации операторов подойдет далеко не для всех колл-центров либо же потребует дополнительных технических возможностей. При этом стоит учитывать, что операторы с медицинскими противопоказаниями должны быть от этого освобождены.

    Вот такие нестандартные способы мотивации позволяют улучшать работу операторского состава, стимулируя каждого сотрудника делать свою работу более эффективно. Для более эффективного применения каждого из них, стоит использовать, как минимум, два-три метода в параллельно.

    Источник: https://creativecallproject.ru/sposoby-motivatsii-operatorov/

    >Call-центр: Тайна мотивации операторов

    Какой же мотивирующий фактор №1 для операторов? Ответ вас наверняка удивит.

    В ходе исследования Centerserve и Call Center Learning Center проведены сотни интервью с операторами, чтобы выяснить, какие же мотивирующие факторы напрямую влияют на показатели работы и лояльность сотрудников.

    Операторы в качестве основного мотивирующего фактора называют – отношения с непосредственным руководителем. На втором месте стоят отношения с коллегами по работе. Оба эти фактора связаны со взаимоотношениями между людьми внутри коллектива.

    Это означает, что лояльность и производительность операторов не может быть повышена с помощью соревнований, поощрений и призов. Многие программы поощрений дают краткосрочный эффект, т.к. задействуют большое количество людей, однако часто они не имеют большой ценности для операторов. На самом деле операторов мотивирует сильный лидер и дружелюбное окружение.

    Формирование культуры и команды в call центре

    В ходе проведения интервью удалось выяснить любопытный факт. Когда операторы говорят «корпоративная культура» они подразумевают отношения с коллегами по работе в call центре, имеют в виду ощущение взаимной заботы и чувство, что команда — это одна семья. А менеджеры подразумевают под корпоративной культурой наличие конкурсов, соревнований и призов.

    Этот диссонанс объясняют психологи, есть специальный термин «автобиографическая память». Это означает, что человек запоминает чувства и ощущения, связанные с каким-то конкретным событием гораздо лучше, чем детали и факты этого события. Согласно этой теории, для оператора не имеет значения, что это был за конкурс, и какой приз он получил, но очень важно, чтобы было весело, чувствовалась сопричастность, был обмен опытом с коллегами и супервайзером в процессе конкурса, и чтобы после его окончания осталось приятное впечатление.

    Также важно для оператора быть частью команды, помогать слаженно работать для достижения общей цели. Это противоречит основной идее соревнований, которая в основном направлена на чувство конкуренции и нежелание помогать коллегам. Менеджеры и супервайзеры, которые поощряют партнерство и участие в различных совместных мероприятиях, поддерживают взаимовыручку и ответственность в команде операторов.

    Разоблачение мифа о поощрениях

    Call центры часть денежных средств время от времени направляют на поощрения, целью которых является мотивация и удержание операторов. Эти меры дают предсказуемый и измеримый результат – средний уровень текучести от 20 до 40%, что считается нормой для call центров. Оказывается, основной мотивирующий фактор для операторов call центра вовсе не поощрения.

    Менеджеры говорят: «Если мы не будем использовать программы поощрений, операторы не будут мотивированы улучшать свои показатели». Операторы говорят: «Есть более важные вещи, чем поощрения, заставляющие меня отлично работать».

    Основная информация, полученная от операторов call центра, заключается в том, что поощрения не имеют большой ценности для них. И это не мотивирует их использовать весь свой потенциал в работе.

    Операторы не включают поощрения даже в пятерку мотивирующих факторов, на первом месте стоят отношения с супервайзером. Анализ интервью показывает, что поощрения могут обладать демотивирующим действием, когда операторы считают их неуместными. Такими они становятся, когда противоречат индивидуальным целям сотрудника, например, поход в кондитерскую для сидящего на диете или билеты на хоккей для любителя оперы или звание «лучший сотрудник года» в call центре, где средний срок работы 9 месяцев. Операторы включают неуместные программы поощрений в пятерку демотивирующих факторов.

    Диссонанс оператора и супервайзера

    Для операторов ценность имеют совсем другие вещи, чем думают их менеджеры и супервайзеры. Этот феномен называется диссонансом оператора и супервайзера. В то время как операторы считают неуместные поощрения демотивирующими факторами, менеджеры и супервайзеры называют в качестве демотиваторов отсутствие поощрений.

    Что говорят по этому поводу менеджеры:
    «Организовывать для наших операторов программы поощрений самый эффективный путь увеличения их продуктивности и мотивированности»;
    «Если мы не будем заниматься поощрением операторов, они не будут мотивированы работать лучше».

    А вот что говорят об этом сами операторы:
    «Есть более важные вещи, чем программы поощрений для того, чтобы я работал лучше».
    «На самом деле меня расстраивает то, что меня мотивируют призами и подарками. Почему бы не предложить то, что действительно ценно для меня?»

    Эта разница во мнениях ясно показывает препятствие на пути к мотивации операторов, которое менеджеры создают себе сами, концентрируясь на том, что не имеет ценности для большинства сотрудников call центров. Растущая пропасть в коммуникации между ними увеличивает демотивированность персонала и это рано или поздно ощущают все уровни компании, как внутри, так и вне call центра.

    Эпилог

    Первое, что необходимо понять – лояльность операторов не покупается призами и подарками. Многие программы поощрений обладают краткосрочным эффектом, и зачастую не имеют реальной ценности для операторов. Нельзя разработать универсальную программу мотивации и увеличения результативности подходящую абсолютно для всех. Каждый call центр имеет свои особенности и нюансы, и мотивационный план нуждается в модификации под конкретную ситуацию, конкретную компанию и конкретных сотрудников.

    Опубликовано на сайте: 15.05.2009

    Большакова М.Н.

    Источник: http://www.prostobankir.com.ua/hr/stati/call_tsentr_tayna_motivatsii_operatorov

    Авторы: Владимир Правоторов

    Источник : “Кадровый менеджмент“

    Независимо от рода деятельности компании, сотрудники call-центров (или, как их часто называют в специализированной литературе, агенты) являются связующим звеном с клиентом. Мотивация этой группы персонала – необходимое условие высокого уровня обслуживания заказчиков.

    Первый шаг в постановке целей и измерении результатов деятельности – это определение общих ключевых показателей эффективности (KPI) для компании (или системы показателей). Такие измерения должны быть введены для всех видов деятельности, непосредственно связанных с обслуживанием клиентов (например, ответы на звонки или правила написания электронных писем).

    Здесь мы приводим основные возможные варианты KPI для сотрудников call-центров:

    • Количество отказов

    • Продуктивность агента

    • Среднее время ответа на звонок

    • Количество соединений в час

    • Удовлетворенность клиентов

    • Разрешение проблемы с первого раза (звонка)

    • Время удержания звонка на линии

    • Перерывы в работе

    • Время разговора при входящих звонках

    • Максимальное время ожидания ответа абонентом

    • Выручка с одного агента

    • Выручка с агента в час

    • Выручка с одного телефонного контакта

    • Выручка с телефонных контактов в час

    • Время, необходимое для ответа на электронное письмо

    • Время разговора с перспективными клиентами

    • Время разговора с бесперспективными клиентами

    • Скорость окончания разговора с бесперспективными клиентами

    Следующим шагом должна быть постановка целей (планов) для каждого уровня сотрудников call-центра. Цели всегда должны поддаваться измерению и быть не тривиальными, но выполнимыми, иначе говоря, вызывать у сотрудников амбиции к выполнению.

    Постоянно перевыполняемый план нуждается в ужесточении, и наоборот, недостижимые цели скорее будут демотивировать сотрудников. Поставленные цели и KPI бессмысленны и абсолютно не эффективны, если они не поддаются измерению. Опыт полномасштабной оценки персонала call-центров показывает менеджерам, что именно необходимо агентам для улучшения их работы. Налаженная обратная связь не только мотивирует агентов, а менеджерам позволяет построить портрет «идеального работника» и выставить планку целей для всего call-центра. Оценочные листы могут быть использованы менеджерами вместе с разработанными KPI и поставленными сотрудникам целями. Именно так появляется возможность выяснить, что необходимо сотрудникам для повышения результативности работы.

    Для того чтобы понять, как улучшить результаты деятельности агентов, необходимо как сделать «снимок» реальной ситуации, так и оценить долгосрочную перспективу их работы. Для составления подобного документа, измеряющего результаты каждого сотрудника, используются три основных вида KPI, которые и представлены ниже.

    Первый вид KPI – соотношение между двумя индивидуальными показателями: временем разговора и удачной обработкой запроса. Конечная цель измерения этой взаимосвязи – понять для всего call-центра, каково идеальное время разговора, позволяющее разрешить проблему. Идеальное время разговора, конечно, отличается для разных отраслей бизнеса, но менеджеры всегда борются за то, чтобы сделать его как можно более коротким, чтобы агенты могли отвечать на максимальное число звонков в час.

    Однако практика показывает, что не всегда слишком короткие разговоры ведут к увеличению эффективности взаимодействия между сотрудником и заказчиком. Например, в call-центре одной телекоммуникационной компании среднее время одного разговора составляет примерно 30 минут, а обработка данных (заказа) после разговора занимает примерно 4 часа.

    Для других call-центров это слишком долго, однако в этом описываемом случае основным мотиватором является ценность (прибыльность) каждого звонка – было подсчитано, что качественное обслуживание клиента в результате одного звонка приносит в среднем $­300. Поэтому агенты в этом call-центре имеют полное право обслуживать один звонок ровно столько, сколько им кажется правильным.

    Под удачной обработкой запроса в разных call-центрах также можно понимать разное. В инкассационных центрах – это обещание заплатить; в телемаркетинге – это покупка; в центрах обслуживания и помощи – это разрешение проблемы клиента.

    В каждом центре борются за то, чтобы удачная обработка запроса происходила за одно обращение, ведь любой дополнительный звонок (неважно, входящий или исходящий) – это повторная работа, создание очередей из звонящих и в итоге снижение результативности работы.

    Этот пример показывает, что измерение результативности только с одной стороны дает однобокий взгляд на проблему, поэтому выводы, сделанные на его основе, редко дают ожидаемый результат. Необходимо, чтобы сотрудники call-центров хорошо понимали, что вы измеряете и зачем, а также что измерения ведутся постоянно, а не только в какой-то один момент времени.

    Второй KPI – измерение времени обработки заказа после звонка для повышения результативности. Это время между окончанием звонка и моментом, когда агент готов сделать или принять следующий звонок. Оно может включать в себя внесение информации в базу данных или аналогичные действия.

    Главная проблема в оценке этой составляющей – частые ненормированные перерывы в работе, замаскированные сотрудниками под обработку звонка. Эксперты советуют все время от звонка до звонка учитывать как непродуктивное – тогда сотрудники будут автоматически стремиться к его сокращению.

    Ниже представлена диаграмма средней продолжительности времени, затрачиваемого на разные операции сотрудником call-центра компании Acme TeleCom, специализирующемся на исходящих звонках.

    «Перспективные звонки» – это разговор с людьми, принимающими решения о покупке и/или оплате. «Бесперспективные звонки» – разговор с людьми, обычно не принимающими решения. Видно, что 60% времени проходит непродуктивно, и только 9% времени сотрудники общаются с людьми, принимающими решения. Как видно, наибольшее время занимает работа после бесперспективного звонка, что само по себе является потерей времени.

    Именно этот фактор не позволяет многим сотрудникам call-центров выполнить свои цели в указанном объеме. В данном случае менеджерами call-центра было предпринято несколько шагов для борьбы с пустой тратой рабочего времени. Новое программное обеспечение, тренинг для агентов и дисциплинарные меры позволили сократить показатель «непродуктивного времени» в 2 раза за 8 месяцев.

    Высвободившееся время было потрачено на общение с перспективными клиентами, что позволило увеличить результативность работы агентов на 21%, что в свою очередь окупило затраты на обучение и новое программное обеспечение за 2 месяца. Третий KPI – соблюдение плана по звонкам. Уровень сервиса – ключевой элемент в качественном обслуживании клиентов.

    Все больше call-центров внедряют сегодня программное обеспечение, позволяющее в любой момент времени показывать менеджерам, какие именно сотрудники не вписываются в график. Это позволяет снизить до минимума недовольство клиентов. Например, если в какой-то момент времени количество входящих звонков становится намного больше ожидаемого числа, то менеджер может оперативно перекинуть на «горячий участок» несколько новых сотрудников, до этого занимавшихся обработкой информации или ответами на электронные письма.

    Большинство call-центров не следят за тенденциями в работе агентов и поэтому не в состоянии определить общее снижение уровня сервиса в определенный час каждого дня. В действительности, именно такие временные «провалы в качестве» часто случаются в большинстве call-центров.

    Предположим, время работы агента – 8 часов в день, с 11.00 до 21.00, с перерывом на обучение с 11.30 до 12.30 и с перерывом на обед с 18.00 до 19.00. Если агент обычно пропускает обед и уходит домой на час раньше, то он отрабатывает свои 8 часов, но в период с 20.00 до 21.00 наступает срыв в работе call-центра, так как в нем начинает ощущаться нехватка рабочей силы. Срыв графика даже небольшим количеством агентов может существенно сказаться на уровне обслуживания клиентов.

    Другой пример – call-центр исходящих звонков, использующий технологию «оптимального времени для звонков». Эта технология позволяет предсказывать время, в течение которого вероятность ответа на звонок человеком, принимающим решение (перспективный звонок), наиболее велика.

    Главная идея в том, что каждому возможному клиенту в определенное время дня начинает делать набор автоматическая система дозвона. Звонок, на который ответили, переадресуется свободному агенту, а система тем временем вычисляет те часы, в которые ответы на звонки имели место чаще всего. Произвольный сдвиг агентами своего рабочего времени за счет работы в обеденный перерыв также влияет на все планирование, выполняемое технологией «оптимального времени для звонков», что делает ее абсолютно неэффективной.

    Если речь зашла о качестве обслуживания клиентов, то надо сказать, что критерии качества определить не так просто. Что мы называем приемлемым качеством работы call-центра? Может быть, не менее 80% принятых звонков в минуту? Или 20% отказов? Или что-то еще? Конечно, необходимый уровень сервиса отличается в зависимости от компании или сферы бизнеса.

    Например, инкассационные call-центры больше внимания уделяют быстроте ответа на звонки и количеству отказов. В центрах по обслуживанию клиентов (сервисных центрах), как мы уже говорили, меньше внимания уделяют времени ответа на звонок, так как неудовлетворенность клиентов воспринимается как провал. Но в тех случаях, когда итогом работы операторов call-центра должен стать платеж со стороны клиента (будь то callцентры, занятые продажами напрямую, инкассационные центры или особые разновидности сервисных центров), менеджеры всегда должны помнить о средней скорости разговора. Слишком быстрый разговор, по статистике, в 60% случаев ведет к дальнейшему отказу от покупки. В некоторых call-центрах существует регламентированная «добавка двух минут к разговору», если звонок напрямую влияет на решение клиента сделать покупку.

    Источник: https://hr-portal.ru/article/motivaciya-dostizheniy-dlya-sotrudnikov-call-centra

    Call Center Guru Blog

    Ольга, здравствуйте.

    Я бы уточнил: выгорание приводит не к снижению качества работы, а к увольнению сотрудника. Это чаще всего происходит из-за недостатка внимания, которое руководитель оказывает оператору, пропуская момент начала «выгорания».

    Подробно можно посмотреть тут:
    http://www.callcenter.telecontact.ru/glava3_uderzhanie_1_2.html

    У низкого качества работы (кстати, а как Вы поняли, что оно _дейстивтельно_ низкое/действительно снижается?) может быть много причин. По опыту консультирования торговых компаний (Вы ведь работаете в торговой компании)
    чаще всего это:
    — неверно организованный процесс набора персонала
    — возложение на сотрудников непрофильных функций (например, работы с актами сверки)
    — неверно выстроенная система именно _материального_ стимулирования (про правильную мат. мотивацию посмотрите тут http://www.triz-ri.ru/themes/method/salary1.asp и связанные статьи на этом же ресурсе).

    Интересно Ваше замечание про эмпатию: Вы говорите _только_ о работе с рекламациями или _вообще_ о работе диспетчеров? Если вообще, то у них задача _продавать_ (желательно и upsell/cross-sell) и говорить про эмпатию как таковую несколько неуместно.

    Если говорить о лояльности, то это понятие применимо только к существующим клиентам. Вы наблюдаете отток клиентов?
    Понимаете, специфика такова, что никто не сменит нормального поставщика (клиента устраивают цены, сроки, условия поставки и тп) только если менеджер что-то неправильно проинтонировал.

    С Татьяной однозначно не соглашусь, конкурс если и поможет, то эффект будет очень слабым и кратковременным.

    Если хотите разобраться с ситуацией полностью — напишите мне на
    d.galkin@ccsolution.ru

    Решение кейса (если Вы разрешите) разместим здесь на портале, думаю, некоторым коллегам будет интересно.

    Источник: https://callcenterguru.ru/blogs/public/2012/02/27/%D0%BC%D0%BE%D1%82%D0%B8%D0%B2%D0%B0%D1%86%D0%B8%D1%8F-%D0%BE%D0%BF%D0%B5%D1%80%D0%B0%D1%82%D0%BE%D1%80%D0%BE%D0%B2-%D0%BA%D0%BE%D0%BB%D0%BB-%D1%86%D0%B5%D0%BD%D1%82%D1%80%D0%B0/

    Последствия неадекватной мотивации

    В одном руководстве описана схема, которая подразумевает выплату минимальной зарплаты оператору, остальная сумма зависит от количества лидов.

    Кейс: «как это выглядит на деле»
    Оператор работает за 3000 рублей. Прожиточный минимум оператора (желаемая ЗП) 10 000 рублей. Для заработка в 7 000 рублей, оператору нужно сделать 100 лидов по 70 рублей каждый. Если конверсия на проекте 5% из 2000 диалогов, оператор получает полную сумму, доволен. Если конверсия 3% , оператор получает 4200 рублей премией, зарплата составит 7200 рублей.

    Оператору не хватает денег, причем оператор не мог повлиять на результат: плохая база, не корректный скрипт, продукт не интересен клиентам.
    Иными словами, мотивация звучит как :»хочешь денег звони больше и лучше!». От большого количества звонков снижается качество работы. Сниженное качество работы влияет на лидогенерацию. Выходит: звоним больше — получаем меньше.

    80% наших конкурентов использует подобную мотивацию, а потом мы слышим от клиентов о некачественных услугах колл-центров и встречаем недоверие среди новых операторов. В статье о продажах по телефону мы коснулись работы оператора, но остались вопросы мотивации операторов.

    Как мотивируют операторов в Nirro Call Center

    Очевидно, мотивировать оператора за результат проекта глупо, начнутся увольнения. Мотивировать премиями тоже нельзя, люди привыкают к премиям.

    Мы пошли простым и верным путем:

  • Берем на работу только профессионалов, которые хотят работать удаленно и на постоянной основе;
  • Мотивируем по выработке и переработке, если не теряется качество;
  • Используем простые и ключевые параметры качества (четкая дикция, знание скрипта, понимание продукта, корректное позиционирование);
  • Если проект предусматривает бонусы, то % c продажи делим поровну: 50% оператору, 50% в колл центр;
  • Если сотрудник не соблюдает параметры качества более 3-х раз, его увольняют одним днем (причем правило сохраняется для всех сотрудников колл центра, не только операторов). Адекватный человек будет работать над собой и ликвидировать недочеты. Увольнение неадекватного лентяя лишь вопрос времени;
  • Оператор понимает, что от звонка зависит продажа, от продажи зависит оценка эффективности проекта, от хорошей оценки зависит новый заказ звонков со стороны клиента.

Мотивация построенная на понимании смысла работы и адекватности дает результаты. Найти оператора с пониманием важности своих задач сложно, таких операторов мало, но мы отбираем, ищем и находим.

Источник: https://nirro.ru/motivaciya-operatorov-sekrety-koll-centra/