Метод управления персоналом

Управление персоналом

Страница
10

а) — степень централизации функций управления персоналом в сочетании с децентрализацией части функций

б) + учет всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, а также производственной системой и внешней средой

в) — оптимальное соотношение численности работников системы управления персоналом и производственной системы

г) — соответствие системы управления персоналом требованиям производства

д) — совершенствования одной подсистемы или элемента системы управления персоналом приводящее к диспропорциям в целостной системе управления персоналом

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выявить:

а) — основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков

б) — затраты на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг

в) + возможные комбинации вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом

г) — формы систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов

К методам обследования системы управления персоналом относятся:

а) + функционально-стоимостной анализ

б) — корреляционный и регрессионный анализы

в) — структуризации целей

г) + активное наблюдение рабочего дня

д) + изучение документов

К методам анализа системы управления персоналом относятся:

а) — самообследование

б) + нормативный

в) + балансовый

г) — изучение документов

д) — контрольных вопросов

К методам формирования системы управления персоналом относятся:

а) — моментные наблюдения

б) + опытный

в) + системный подход

г) — главных компонент

д) — матричный

Методы внедрения системы управления персоналом включают:

а) — моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта

б) + привлечение общественных организаций

в) + обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

г) — морфологический анализ

д) — главных компонент

Методы обоснования системы управления персоналом включают в себя следующие:

а) + нормативный

б) — материальное и моральное стимулирование

в) + расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов

г) — обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

д) + функционально-стоимостной анализ

Общим методом анализа для построения системы управления персоналом организации является:

а) — корреляционный и регрессионный

б) — морфологический

в) — экономический

г) — системный

д) + функционально-стоимостной

Метод формирования системы управления персоналом «творческих совещаний» предполагает:

а) — независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их количественной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования систем управления персоналом

б) + коллективное обсуждение направлений развития систем управления персоналом группой специалистов и руководителей

в) — проработку форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов

г) — принятие решений о моральном поощрении и материальном стимулировании работников

При анализе деловых и дружеских взаимоотношений в коллективе, а также выявлении неформальных лидеров незаменим социологический метод исследования:

а) — анкетирование

б) + социометрический метод

в) — метод наблюдения

г) — интервьюирование

д) — собеседование

Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом означает:

а) — пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом

б) — необходимость учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом

в) — простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления

г) + совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления

д) — разделение труда в системе управления персоналом

Метод декомпозиции позволяет:

а) — сравнить вложившуюся систему управления персоналом с подробной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде

б) — отразить в одном показателе свойства десятков показателей

в) — произвести балансовые сопоставления, увязки

г) + расчленить сложные явления на более простые

Задача параметрического метода:

а) — выбор такого варианта построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов

б) + установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия

в) — применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом

г) — сопоставление затрат на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции и оказания услуг

д) — одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышение оперативности управления персоналом

Метод главных компонент позволяет:

а) + отразить в одном показатели свойства десятков показателей

б) — расчленить сложные явления на более простые

в) — выявить основные направления совершенствования управление персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков

г) — воссоздать систему управления персонала как единое целое, т.е. синтезировать

д) — расположить данные в динамическом ряду и исключить из него случайные отклонения

294. ТЗ 294 Тема 5-24-0

Вопрос:

Система управления персоналом включает в себя:

Закрытые ответы (альтернативы):

— подсистему общего и линейного руководства

— ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций управления персоналом

+ подсистему общего и линейного руководства и ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций

— ряд целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

— ряд функциональных, обеспечивающих и целевых подсистем, осуществляющих выполнение функций по управлению персоналом

295. ТЗ 295 Тема 5-24-0

Вопрос:

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организацией состоит из . стадий

Закрытые ответы (альтернативы):

— четырех

+ трех

— пяти

— двух

— шести

296. ТЗ 296 Тема 5-24-0

Вопрос:

Стадия предпроектной подготовки разработки и внедрения проекта совершенствования системы управления организацией включает в себя этапы:

Перейти на страницу номер:

Источник: http://www.refmanagement.ru/ritem-6805-10.html

Тест. Методы построения системы управления персоналом

Социально-психологические методы управления персоналом включают в себя:

– технико-экономический анализ

R социально-психологическое планирование

– инструктирование

R создание нормального психологического климата

R развитие у работников инициативы и ответственности

Социально-психологические методы управления персоналом методы позволяют:

R выявить лидеров

R связать мотивацию людей с конечным результатом производства

– оценить результаты деятельности структурного подразделения

– принимать решения о материальном стимулировании работников

R обеспечить эффективные коммуникации и решения конфликтов в коллективе

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выявить:

– основные направления совершенствования управления персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков

– затраты на производство продукции или оказание услуг с результатами, полученными при реализации продукции или оказании услуг

R возможные комбинации вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом

– формы систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов

К методам обследования системы управления персоналом относятся:

R функционально-стоимостной анализ

– корреляционный и регрессионный анализы

– структуризации целей

R активное наблюдение рабочего дня

R изучение документов

К методам анализа системы управления персоналом относятся:

– самообследование

R нормативный

R балансовый

– изучение документов

– контрольных вопросов

К методам формирования системы управления персоналом относятся:

– моментные наблюдения

R опытный

R системный подход

– главных компонент

– матричный

Методы внедрения системы управления персоналом включают:

– моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта

R привлечение общественных организаций

R обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

– морфологический анализ

– главных компонент

Методы обоснования системы управления персоналом включают в себя следующие:

R нормативный

– материальное и моральное стимулирование

R расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов

– обучение, переподготовка и повышение квалификации работников аппарата управления

R функционально-стоимостной анализ

Общим методом анализа для построения системы управления персоналом организации является:

– корреляционный и регрессионный

– морфологический

– экономический

– системный

R функционально-стоимостной

Метод формирования системы управления персоналом «творческих совещаний» предполагает:

– независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их количественной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования систем управления персоналом

R коллективное обсуждение направлений развития систем управления персоналом группой специалистов и руководителей

– проработку форм систематизации, записи и ясного представления мнений и заключений экспертов

– принятие решений о моральном поощрении и материальном стимулировании работников

При анализе деловых и дружеских взаимоотношений в коллективе, а также выявлении неформальных лидеров незаменим социологический метод исследования:

– анкетирование

R социометрический метод

– метод наблюдения

– интервьюирование

– собеседование

Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом означает:

– пропорциональность во всех частях и на всех ступенях системы управления, в том числе системы управления персоналом

– необходимость учета всех возможных взаимосвязей внутри системы управления персоналом

– простую систему управления персоналом невозможно создать для сложной системы управления

R совершенствование одной подсистемы или элемента системы управления персоналом может привести к диспропорциям в целостной системе управления

– разделение труда в системе управления персоналом

Метод декомпозиции позволяет:

– сравнить вложившуюся систему управления персоналом с подробной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде

– отразить в одном показателе свойства десятков показателей

– произвести балансовые сопоставления, увязки

R расчленить сложные явления на более простые

Метод главных компонент позволяет:

R отразить в одном показатели свойства десятков показателей

– расчленить сложные явления на более простые

– выявить основные направления совершенствования управление персоналом, оценки результатов анализа и причины недостатков

– воссоздать систему управления персонала как единое целое, т. е. синтезировать

– расположить данные в динамическом ряду и исключить из него случайные отклонения

Принципами, характеризующими требования к формированию системы управления персоналом являются:

– ритмичность

– потенциальных имитаций

R прозрачности

R прямоточности

– оптимальности

Принципами, определяющими направление развития системы управления персоналом являются:

– устойчивости

– иерархичности

R непрерывности

R концентрации

– экономичности

Принципы построения системы управления персоналом отличаются от методов построения системы управления персоналом следующими характеристиками:

– принципы непостоянны и носят необязательный характер

– методы воздействуют на принцип

R принцип объективен

R совокупность методов может меняться в зависимости от изменений условий при сохранении принципов

Для принципа прозрачности характерно:

– своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персонала

R концептуальное единство, доступная терминология

– рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей

– наиболее эффективная и экономичная организация системы управления персонала

– простота системы управления персоналом

Источник: https://sdalna10.com/24043463

Методы управления персоналом в БОУ «СКОШ №12»

В Бюджетном образовательном учреждение Омской области «Специальная (коррекционная) общеобразовательная школа №12 VIII вида» используются различные методы управления персоналом. Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей подчиненых дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения степени удовлетворенности трудом, такой подход дает возможность создание морально-психологического климата, способствующего активизации деятельности каждого работника и повышения степени удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии.

Охрана труда и техника безопасности осуществляется в соответствии с требованиями Трудового кодекса РФ и находится на постоянном контроле у руководства образовательного учреждения, так же у учредителя — Министерства образования Администрации Омской области. Ежегодно с областного бюджета Омской области выделяются денежные средства на мероприятия по улучшению условий труда, хотелось бы отметить что, так же выделяются дополнительные ассигнования на ежегодную диспансеризации и оздоровление персонала школы, что является не маловажным составляющим положительного микроклимата в БОУ «СКОШ№12»

Как и в любой организации, важнейшим стратегическим фактором является кадровый потенциал, который в свою очередь определяет успех фирмы. На данный момент в школе работает 63 человека,75% из которых имеют высшее образование. По мере возможности руководство школы старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров в Институте развития образования, учебном центре Министерства ГО и ЧС и т.д..

В будущем организация планирует увеличить штат работников, так как спрос на образовательные услуге, а так же дошкольное образование (с 01.09.2011 года планируется открыть 2 группы для детей от 3 до 7 лет) с каждым годом растёт. В перспективе планируется создание отдела безопасности для отделения и определения работы по узким специализациям таких как пожарная безопасность, гражданская безопасность и техника безопасности, это позволить снять часть нагрузки как с администрации так и нагруженных преподавателей, что безусловно будет способствовать более благополучному климату внутри организации.

С помощью штатного школьного психолога было проведено тестирование персонала (Приложение 1). Целью данного тестирования являлось во — первых определение вида темперамента сотрудников, а во-вторых определение степени конфликтности. Данное тестирование помогло более глубже узнать работников.

Тестирование персонала позволило руководителю:

· приоткрыть внутренний мир сотрудников для построения более эффективных систем управления;

· своевременно выявить назревание конфликтных ситуаций и определить пути их разрешения;

· планировать вопросы ротации кадров;

· обосновать кадровые перемещения;

· узнать о скрытых, латентных негативных факторах ранее, чем они, проявившись, нанесут ущерб деятельности школы.

Результаты проведенного тестирования оказались не совсем ожидаемыми но, тем не менее удовлетворительными. Итак, согласно теста на конфликтность более 60 % персонала (тестированию подлежали как педагогический так и служащие и специалисты, а так же вспомогательный персонал, что составило 41 работник являются конфликтными личностями, далее для выяснения причины конфликтов был проведен тест на определения трипа темперамента из которого следуют, что:

Ш 15 % работников по типу темперамента холерики;

Ш 40% работников по типу темперамента сангвиники;

Ш 10% работников по типу темперамента холерик — сангвиник;

Ш 28% работников по типу темперамента флегматики;

Ш 7% работников по типу темперамента меланхолики.

Так же совместно со специалистами социально -ипсихологической службы было выявлено то, что является причиной конфликтов среди коллектива (опрос проводился в анонимной форме, письменно), среди вопросов опроса были затронуты вопросы :

Ш «довольны ли вы администрацией образовательного учреждения»;

Ш «недостатки работы руководящего состава за прошедший 2010-2011 учебный год»;

Ш «хотели бы Вы сменить профессию?»

Ш «причина конфликтов за прошедший 2010-2011 учебный год, в котором Вы были задействованы «.

Обобщив результаты следует выделить и отметить, что конфликты в коллективе возникают в основном из-за:

несправедливого распределения нагрузки (часов);

неправильного распределения стимулирующих и премиальных выплат. В связи с тем, что более года директор отсутствует, а исполняющие обязанности директора сменяют друг друга с периодичностью раз в квартал — коллективу хотелось бы стабильности от руководящего состава. Среди служащих и специалистов, а так же вспомогательного персонала было отмечено то, что руководство начало пересматривать должностные инструкции и переопределение обязанностей среди работников согласно квалификационно-тарификационного справочника, чего ранее не отмечалось, на фоне чего были неизбежны конфликтные ситуации.

По результатам тестирования совместно с другими членами администрации была разработана стратегия управления персоналом. В связи с тем, что уже более год образовательное учреждение перешло ЕТС на отраслевую системы оплаты труда проведенный анализ внутренней среды организации, поможет применяя совокупность методов управления достичь наиболее высоких результатов в у правлении персоналом, что благоприятно скажется на всем образовательном процессе в целом.

Мероприятия и рекомендации по адаптации методов управления персоналом в существующей ситуации БОУ «СКОШ №12»

Современное экономическое положение школы не полностью способствует поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. Из-за этого необходимо прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, обращая внимание на то, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Для успешного управления персоналом необходимо хорошо знать социально-психологические методы воздействия, но не следует их использовать для решения конкретных стратегических задач.

Для адаптации в современных условиях любого образовательного учреждения, а в частности БОУ «СКОШ №12» необходимо ряд мероприятий, часть из которых будут долгосрочными, и затратными с финансовой точки зрения. Достижение взаимопонимания в педагогическом коллективе, создание рабочей среды и профессионального круга общения и как следствие начало формирования особой корпоративной культуры коррекционной школы, основанной на взаимоуважении, взаимопонимании и взаимной поддержке, на сотрудничестве и диалоговом общении при достижении общих целей. Деловой, профессиональный, диалоговый стиль общения, складывающийся в коллективе, требует укрепления и доведения до формулирования своего собственного внутреннего пространства школы, своих принципов и законов взаимодействия.

Высшая цель — обеспечить позитивную динамику развития БОУ «СКОШ№12» как открытой коррекционной инновационной образовательной системы, обладающей высокой конкурентоспособностью, способствующей развитию образовательной среды и ориентированной на подготовку школьника, адаптированного к требованиям современного общества.

· Необходимо прежде всего провести ряд комплексных мероприятий направленных на улучшения внутренней среды;

· Улучшения условий труда;

· Максимальное исключение опасных и вредных производственных факторов;

· Проведение корпоративных мероприятий, (что безусловно будет способствовать сплочению коллектива);

· Увеличения заработной платы;

· При приеме в штат более тщательный подбор кандидатуры ;

· Четкое распределение должностных обязанностей между работниками.

В силу вышеизложенного можно сделать вывод, что единственно правильным вариантом поведения любой организации для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения.

Источник: https://studbooks.net/1438348/menedzhment/metody_upravleniya_personalom_skosh

9.Сущность и классификация методов управления персоналом.

Методы управления – это конкретные приемы и способы воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения определенных целей. Методы управления подразделяются на три крупные группы: экономические, административные, социально-психологические.

Экономические предполагают материальную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. К ним относятся планирование, стимулирование, хозрасчет и другие экономические рычаги, применяемые на макро- и микроуровнях управления.

Административные (организационно-распорядительные) методы управления базируются на властной мотивации, основанной на подчинение закону, правопорядку, старшему по должности, и т.д. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение и т.д.).

Для достижения максимальной эффективности управления необходимы духовные мотивации, на которые опираются социально-психологические методы управления. С помощью этих методов воздействуют на сознание работников, на социальные, этнические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют моральное стимулирование трудовой деятельности. К числу этих методов относятся: анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. Данные методы надо рассматривать в единстве и взаимосвязи, ибо их комплексное использование способствует оптимальному достижению поставленных целей.

  1. Экономические методы управления персоналом.Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

  1. Организационно-распорядительные методы управления персоналом.

Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят:

— организационное проектирование; — регламентирование; — нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям.

Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме:

— приказа; — постановления; — распоряжения; — инструктажа; — команды; — рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Источник: https://StudFiles.net/preview/1624808/page:5/

Методы управления персоналом

Методы управления персоналом — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления персоналом.
Методы управления персоналом подразделяются на три группы.
1. Административные базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
2. Экономические основываются на правильном использовании экономических законов на производстве.
3. Социально-психологические базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей.
Административные методы управления – имеют прямой характер воздействия – любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Организационное воздействие – штатное расписание, положение о подразделениях, должностные инструкции, коллективный договор, правила трудового распорядка, устав предприятия, организационная структура управления. На предприятиях, где имеется высокий уровень организационных воздействий, доведенных до стандартов предприятия и регламентов управления, уменьшается надобность в распорядительных воздействиях.
Распорядительные воздействия приказы, распоряжения, указания, инструктирование, наставление, целевое планирование, нормирование работы, координация работ и контроль исполнения. Наиболее категоричная форма распорядительного воздействия – приказ. Его невыполнение ведет за собой соответствующую санкцию.
Приказ состоит из пяти частей: констатация события или ситуации; меры по устранению недостатков или обеспечению административного воздействия; выделенные ресурсы; сроки исполнения; контроль исполнения.
Материальная ответственность и взыскания – ответственность за задержку трудовой книжки, возмещение ущерба предприятию, удержания из заработной платы, депремирование, полная материальная ответственность, коллективная материальная ответственность.
Дисциплинарная ответственность и взыскания – замечания, выговор, строгий выговор, понижение в должности, увольнение.
Административная ответственность – предупреждения, штрафы, административный арест, исправительные работы.
См. более подробно: Административные методы управления
Экономические методы управления– способы воздействия на персонал на основе использования экономических законов и категории.
Заработная тата, индексация заработной платы с учетом инфляции и увеличения объемов производства, дополнительная заработная плата в зависимости от условий труда и квалификации, распределение вознаграждения за конечный результат по КТУ (коэффициенту трудового участия) непосредственно в подразделениях, наличие четкого положения об оплате труда.
Системы премирования из прибыли – в виде процента к должностному окладу или по КТУ, распределение вознаграждения из прибыли по конечным результатам деятельности самого подразделения, выплаты материальной помощи с учетом личности работника и в зависимости от ситуации, наличие четкого положения о премировании.
Рост материальных потребностей – предоставление работникам беспроцентных ссуд на приобретение товаров длительного пользования, частичная или полная оплата жилья, предоставление работникам бесплатной или минимально оплачиваемой социальной инфраструктуры.
Социальное и медицинское обеспечение – создание фондов негосударственного пенсионного страхования или выплаты дополнительных пенсий за счет предприятия, страхование работников за счет предприятия, обеспечение работников бесплатной или частично оплачиваемой фирменной одеждой, обувью, питанием, транспортом.
См. более подробно: Экономические методы управления
Социально-психологические методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии.
Социальные методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Психологические методы направлены на конкретную личность и строго персонифицированы и уникальны. Главная их особенность — обращение к внутреннему миру человека с тем, чтобы направить его потенциал на решение конкретных задач предприятия.
См. более подробно: Социально-психологические методы управления
Наиболее эффективной работа менеджера будет при комплексном использовании всех групп методов.

Источник: https://zavtrasessiya.com/index.pl?act=PRODUCT&id=370

Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании

О. В. Мякинченко, аспирант, Московский государственный университет имени М. В. Ломоносова

В постиндустриальной экономике трудовые ресурсы являются главным конкурентным преимуществом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия в целом и его конкурентоспособность.

Именно поэтому такое значение сегодня приобретает проблема того, что в настоящее время во многих организациях сотрудники не чувствуют организацию «своей», не отождествляют свои интересы с интересами организациии, соответственно, работают менее эффективно, прилагая меньшие усилия для достижения результата. Все большую силу набирает признание и следование философии взаимной приверженности (Walton R. E., Kochan and Dyer Waterman {4}), в корне которой лежит признание взаимозависимости благосостояния сотрудника и компании: рост усилий сотрудника влечет к росту прибыли компании, что, в свою очередь увеличивает стабильность и личное благосостояние сотрудника. Кроме того, достижение компанией высоких результатов сегодня связывают с заменой контроля сотрудников на развитие их приверженности (Walton {4}), с порождением преданности сотрудников своей организации (Pascal and Athos; Peters and Waterman {4}).

Надо заметить, что часто нет возможности определить точную форму поведения, которая, согласно нашему желанию, должна сопровождать лояльное отношение. Действительно, так как рабочие места становятся менее определенными и ожидания от сотрудника постоянно увеличиваются (Bridges, 1994 {8}), мы хотим, чтобы сотрудники делали все в лучших организационных интересах в любых ситуациях, с которыми они сталкиваются. Эта разновидность поведения является более вероятной среди лояльных компании сотрудников.

Помимо этого реальностью российского рынка труда сегодня является его «перегретость» и, как следствие, более высокие требования сотрудников к компаниям. Общественное мнение не придает высокой ценности длительной работе у одного работодателя. По данным ВЦИОМ, на данный момент сменить работу на другую — с «лучшими условиями» {7} — готов в среднем каждый второй сотрудник.

Таким образом, в нестабильных условиях сегодняшнего рынка труда феномен приверженности, как в западных странах, так и в России, привлекает большое внимание, в первую очередь с точки зрения востребованности практического применения теоретических наработок.

Однако, как и любые инвестиции, расходы компании на программы управления лояльностью сотрудников должны давать реальный экономический эффект, в противном случае эти инвестиции нецелесообразны.

В данной статье мы рассмотрим теоретические и применяемые на практике способы оценки эффективности программ управления лояльностью. Надо отметить, что необходимым условием оценки действенности программ является наличие инструмента оценки уровня лояльности сотрудников. Анализ разработок, опубликованных другими авторами, выявил большое количество таких инструментов и методов. Необходимо подчеркнуть, что инструменты оценки лояльности важны не сами по себе, а в контексте оценки действенности программ управления лояльностью, так как они помогают измерить, повлекло ли проведение этих программ изменение уровня лояльности сотрудников компании и в какой степени. То есть инструменты оценки лояльности — это информационная основа управления коммитментом сотрудников. Понимаю всю важность инструментария оценки уровня лояльности, тем не менее оставим вопрос его разработки за рамками данной статьи.

В данной статье мы подробно рассмотрим, как оценить эффективность проводимой в компании политики управления лояльностью сотрудников и какова в этой сфере практика современных компаний в России. Говоря об оптимальности выбранного метода управления лояльностью, критерием оценки мы считаем максимальное увеличение индекса лояльности. Автор полагает целесообразным использование такого подхода, так как существует доказанная прямая зависимость уровня лояльности и экономических выгод компании (зависимость экономических показателей деятельности предприятия и лояльности его сотрудников изучали Matheiu and Zajac (1990), Meyer and Allen (1997) {3}, Angel and Perry (198), Bartol (1979), Darden (1989), Dunham (1994), Mowday (1979), Weiner and Vardi (1980) {1}, Park (2003) {2}), то есть можно утверждать, что наиболее эффективен с точки зрения предприятия в целом тот метод управления лояльностью сотрудников, который дает максимальное увеличение лояльности.

Однако проведение программ управления лояльностью исключает одна другую, поэтому сравнительный подход к оценке эффективности программ неприменим. Таким образом, оптимальность (ДО проведения мероприятий по управлению лояльностью) достигается путем проведения предварительного качественного анализа и сужения списка возможно применяемых методов. Что касается оценки эффективности выбранного и реализованного метода (то есть ПОСЛЕ проведения мероприятий), то следующим логичным шагом в анализе эффективности программ управления лояльностью является оценка последствий проведения программы путем сравнения полученных оценок уровня лояльности до и после проведения соответствующих мероприятий.

Программа будет считаться эффективной, если одновременно выполнены следующие условия:

  • индекс лояльности (то есть уровень лояльности сотрудников компании) повысился;
  • увеличение лояльности повлекло изменение экономических показателей (производительности труда, уровня текучести от лояльности сотрудников и др.);
  • (более детальный анализ) затраты на программу окупились, так как развитие лояльности не является самоцелью.

Надо отметить, что анализу окупаемости затрат, после того как было установлено, что индекс лояльности повысился, также должно быть уделено значительное внимание.

Рассмотрим методологию оценки финансовой окупаемости для компании. Первым шагом нужно выявить, какие экономические выгоды возникли для компании. Далее перевести экономические выгоды в термины прибыли. Это очень просто сделать в случае повышения производительности или снижения абсентеизма.

Однако это требует определенных аналитических усилий в случае сокращения текучести кадров. Далее для примера демонстрации методологии мы подробно рассмотрим, как финансово можно оценить сокращение текучести кадров.

По сути, нам необходимо сравнить, сколько компания выиграла от того, что сотрудники реже покидают компанию, с тем, сколько усилий она затратила на получение этого результата. Рассмотрим одну из схем расчета стоимости замены сотрудника. Оценим расходы, которые несет компания на замену сотрудника в случае его ухода.

1) Прямые расходы:

  • после принятия решения покинуть компанию, несмотря на фактическое присутствие работника, он некачественно выполняет свои обязанности, и происходят потери от снижения продуктивности в силу низкой концентрации усилий;
  • выполнение оставшимися сотрудниками повышенного объема работы, доплата за совмещение либо ущерб качеству;
  • утечка информация (например, ушедший сотрудник забирает клиентскую базу).

Совокупные прямые расходы могут составлять до 85% {5} годового оклада уходящего сотрудника.

2) Издержки на поиск и подбор:

  • время на поиск и проведение интервью;
  • выплаты рекрутинговому агентству.

Совокупные издержки оцениваются {5} в 38% годового оклада уходящего сотрудника.

3) Обучение нового сотрудника: оплата образовательных программ, время опытных сотрудников на передачу дел и наставничество) могут составлять {5} до 13% годового оклада

4) Неполная отдача нового сотрудника на период врабатываемости:
Период врабатываемости на новой позиции ведет к тому, что для рядовых позиций в течение первых четырех недель эффективность работника — 25%, далее — 50%, с 9-й по 12-ю неделю — 75%, а для топ-менеджеров срок достижения полной компетентности увеличивается в несколько раз.

Итого стоимость замены сотрудника достигает 2 его годовых зарплат. Для российского рынка оценки не произведены, однако можно их осуществить по аналогичной методологии, учитывая «перегретость» рынка и длительный срок заполнения вакансий.

Таким образом, мы сможем оценить, какие расходы несет компания от ухода каждого сотрудника, соответственно, определить, сколько она выигрывает от сокращения текучести и сравнить полученную финансовую выгоду с затратами на поведение программ управления лояльностью.

Подведем итог: мы говорим, что программа управления лояльностью эффективна, если, во-первых, увеличился индекс лояльности и, во-вторых, инвестиции компании в эту программу имели для нее финансовую отдачу, то есть вызванный проведением этой программы рост прибыли оказался больше затраченных средств. Как мы видим, теоретическая методология оценки эффективности программ лояльности достаточно проста. Далее мы рассмотрим результаты проведенного автором исследования, целью которого было выяснить, каким образом на практике оценивается эффективность программ управления лояльностью сотрудников в современных российских условиях.

В сентябре-ноябре 2007 г. автором было проведено исследование, посвященное изучению распространенности программ управления лояльностью сотрудников в компаниях, работающих на российском рынке сегодня и применяемых в этих компаниях методов по оценке эффективности этих программ. Автором была сознательно сделана выборка крупных (средняя численность сотрудников — 1300 человек) международных компаний как имеющих развитые практики в области управления персоналом. Выводы, полученные автором в ходе анкетирования, неоднозначны.

Согласно результатам опроса, в компаниях не существует специальных программ управления лояльностью, однако все методы и практики работы с персоналом, выделяемые в научных разработках как методы управления лояльностью (см. Приложение 1), широко распространены вне привязки к конкретным программам, они фактически являются функцией отдела по работе с персоналом.

Вследствие этой причины никто из участников не проводит оценку программ управления лояльностью сотрудников, однако практически все осуществляют постоянную оценку результатов работы отдела по работе с персоналом. В контексте данной главы эти методики представляют бесспорный интерес, так как они фактически измеряют категории, сопряженные (то есть имеющие своим результатом или сами являющиеся результатом) с лояльностью, а поэтому измерения изменений этих категорий фактически означает замер уровня лояльности сотрудников.

В практике опрошенных компаний широко распространены два метода оценки результатов работы отдела по работе с персоналом:

  • опрос сотрудников, измеряющий уровень их удовлетворенности, обычно проводится с привлечением внешнего консультанта. Обычно этот опрос проводится ежегодно или один раз в два года, и полученные результаты позволяют выделить удовлетворенность разными составляющими работы (содержание работы, коллектив, компенсация, информация, безопасность и т. д.), а также сравнить их со среднерыночными российскими и европейскими нормами, с нормами успешных компаний, со своими данными в динамике.
  • Анализ текучести персонала проводится на ежемесячной основе, что позволяет оперативно реагировать на возникновение причин, его вызывающих.При этом, как правило, этот анализ носит глубокий характер по категории сотрудников, по причинам увольнения, по ценности сотрудника для нашей компании.

Также нужно отметить и практики, которые начали внедряться в работу отдела персонала компаний, работающих в России, в течение последних нескольких лет, в частности, применение этой практики отметили несколько участников опроса. Речь идет о комплексной оценке результатов работы отдела по работе с персоналом, то есть системе KPI (key performance indicators), в которую в обязательном порядке входит оценка затрат на персонал и анализ текучести. Можно утверждать, что такая комплексная оценка деятельности функции управления персоналом и есть аналог комплексной системы оценки программ управления лояльностью сотрудников компании. Это заключение тем более имеет право на существование, так как программы управления лояльностью не являются проектами в классическом понимании, то есть мероприятиями с ограниченным сроком действия, а длительной, постоянной работой в направлении развития лояльности.

Тем не менее надо отметить, что на данный момент никто из опрошенных компаний не производит оценку экономических последствий для компании тех или иных программ в сфере управления персоналом, в частности ссылаясь на то, что есть и другие детерминанты (например, рыночная ситуация, изменение предпочтений потребителей, технический прогресс), которые параллельно с ростом усилий существенно влияют на прибыль компании.

Тем не менее, на мой взгляд, это одно из направлений анализа результативности отдела по работе с персоналом, которое будет активно развиваться в ближайшее время, так как многие компании постепенно исчерпывают ресурсы для грандиозных темпов экстенсивного роста бизнеса и для сохранения повышения рентабельности должны обратить большее внимание на свои расходы, в том числе на отдачу от инвестиций в персонал и от программ, проводимых отделом по работе с персоналом.

Приложение 1. Методы формирования лояльности сотрудников компании
Группа 1. Отбор сотрудников, расположенных к коммитменту.
Группа 2. Воздействие через внешние ограничения (юридические ограничения на переход к другому работодателю, коммерческая тайна).
Группа 3. Управление уровнем удовлетворенности сотрудников (классификация этой группы методов представлена в таблице).

Источник: http://www.top-personal.ru/issue.html?1602

Формирование модели управления лояльностью персонала современной организации Текст научной статьи по специальности «Организация и управление»

Формирование модели управления лояльностью персонала современной организации Полосухина Марина Васильевна

Старший преподаватель кафедры стратегического менеджмента Национальный исследовательский университет Высшая школа

экономики, Пермский филиал, г. Пермь e-mail: marina@polosukhina.com Polosukhina Marina Senior Lecturer of Strategic Management Department

National Research University Higher School of Economics, Perm Branch

Аннотация.

Управление лояльностью персонала организации одна из актуальных тем в контексте управления человеческими ресурсами. В данной статье освещается проблема формирования модели управления лояльностью персонала современной организации. В статье раскрывается определение лояльности персонала организации, представлена авторская модель управления лояльностью персонала.

Ключевые слова.

Лояльность персонала, удовлетворенность трудом, приверженность, компетенция, компетентностный подход.

Loyalty, staff, satisfaction, commitment, competence competence-based approach.

На современном этапе развития экономической системы одним из важнейших направлений является активизация человеческого фактора. Изменение социально-экономических форм организации общественного производства настоятельно требует адекватного изменения способов управления главной производительной силой — трудовыми ресурсами, с целью использования интеллектуального и трудового потенциала в нужном для общества, предприятия и человека направлении.

В системе управления персоналом предприятия в условиях изменений и актуализации человеческого потенциала в управленческий оборот вошел термин «лояльность» персонала, который лежит на стыке предметных областей социологии, психологии, менеджмента.

Увеличение интереса к понятию управления лояльностью персонала на предприятиях в России возрастает благодаря экономическому развитию страны и развивающихся предприятий, где количество рабочих мест постоянно увеличивается. Тем не менее рынок рабочей силы достаточно изменчив. По данным Российских исследований, проведенных в период с 2004 года по настоящее время около 75 % респондентов постоянно задумываются о смене места работы. Необходимо отметить, что уход сотрудника из организации и при высокой текучести кадров неизбежно появляются дополнительные незапланированные расходы, снижающие экономическую эффективность деятельности предприятия, что отражает актуальность данного исследования .

Проблемы лояльности персонала рассматриваются в работах таких авторов, как М. Армстронга, В. И. Дминяка, Ю. М. Вершило, Т.О. Соломандиной, Дж. Кея, Дж. Куина, Н. Гангани, Г. Мак Лина, проблемы управления персоналом предприятия в работах И.Ю. Баландина, Н.А. Горелова, М.В. Грачева, Г.Г. Зайцева, B.C. Кабакова, А.Я. Кибанова, Е.И.

Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

Комарова, А.Д. Лебедева, М.И. Скаржинского, А.И. Тяжова, Э.А. Уткина, С.И. Файбушевича, Г.В. Щекина и других.

Целью данного исследования является концептуализация понятия управление лояльностью современной организации в контексте компетентностного подхода к организации. Основными задачами исследования являются: теоретическое обоснование понятий

«лояльность», «приверженность», «управление лояльностью», «компетенция организации»; разработка модели управления лояльностью персонала в контексте компетентностного подхода к организации.

Рассматривая подходы к лояльности персонала предприятия можно выделить специфические черты данного феномена в содержательной связке «предприятие — персонал».

С позиции сотрудников лояльность персонала рассматривается через призму четырех основных факторов: опыт работы, соответствие

ценностей, поддержка организации, организационная справедливость. В данном ключе мы можем говорить о рассмотрении понятия лояльность персонала со стороны поведенческого подхода наблюдается тенденция определения данного термина в рамках социально — ориентированного поведения. Основным моментом в идентификации лояльности являются действия человека, совершаемые им в процессе работы .

С позиции предприятия лояльность может рассматриваться через следующие составляющие: отношение к предприятию и поведение сотрудника, кадровая безопасность, экономическая эффективность персонала. С точки зрения системы управления персоналом предприятия понятие лояльности персонала рассматривают как степень внутренней готовности к защите его интересов, выявлению нелояльных сотрудников. В качестве определяющих факторов выступают личная заинтересованность персонала и потенциал лояльности. При этом степень личной заинтересованности связана с мотивацией человека к выполнению своей работы, выполнение сотрудниками предприятия необходимых действий с максимальной производительностью. Именно

стремление персонала к максимальной производительности способствует увеличению доходов и уменьшению расходов предприятия за счёт генерирования новых идей и энтузиазма, что особенно важно сейчас, во время динамичного экономического развития .

Таким образом, лояльность персонала может рассматриваться как многогранное понятие, ключевыми элементами которого являются: степень готовности продолжить работу на конкретном предприятии, эмоциональная к нему привязанность, приверженность к его целям и ценностям, применение, дополнительных усилий в интересах предприятия, с целью повышения эффективности и производительности своего труда, добровольное соблюдение установленных норм, удовлетворённость сотрудника своей работой, условиями труда и вознаграждением, удовлетворённость коллективом, гордость за принадлежность к предприятию.

Тем не менее существует ряд проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия в области управления персоналом и управление лояльностью сотрудников.

Обозначим, на наш взгляд, наиболее актуальные проблемы в текущей ситуации на предприятиях.

1. Отсутствие достаточной информации у служб управления персоналом о системе «управление лояльностью персонала».

Соответственно, следствием неинформированности служб управления персоналом является несформированность не только системы управления лояльностью персонала, но и отдельных методов и способов повышения уровня лояльности.

2. Проблема рассогласованности подходов к определению понятия лояльность персонала.

В связи с тем, что до сих пор не сложилось однозначное понимание категории «лояльность персонала» и её взаимосвязи с экономической эффективностью предприятия, в настоящее время существует рассогласованность подходов и к управлению лояльностью персонала,

Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

которая является барьером для формирования единой унифицированной модели управления персоналом. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция формирования различных программ управления лояльностью персонала в зависимости от трактовки данного понятия самим предприятием. Так можно выделить несколько методов управления в зависимости от существующего понимая категории лояльность персонала: ^ методы, связанные с управлением через системы безопасности ^ методы, связанные с управлением человеческим потенциалом ^ методы, связанные с управлением экономической эффективностью

На данный момент времени наибольшее развитие получили методы, связанные с управлением человеческим потенциалом организации.

3. Отсутствие осознания взаимосвязи управления лояльностью персонала и экономической эффективности предприятия.

В настоящее время в организациях не существует осознания взаимосвязи экономической эффективности предприятия и лояльности персонала, а соответственно и нет заинтересованности в формировании модели управления лояльностью персонала.

4. Использование ограниченной системы способов диагностики уровня лояльности персонала.

Чаще всего применяются методы оценки лояльности и удовлетворённости, такие как:

^ Опросы сотрудников, измеряющие количественно уровень удовлетворённости персонала.

^ Анализ текучести персонала, выявляющий темпы и тенденции текучести. Иногда компании исследуют причины ухода сотрудников.

5. Использование ограниченной системы способов управления лояльностью персонала.

По результатам исследования О.В. Мякинченко, целью которого было изучить распространённость программ управления лояльностью

персонала на российских предприятиях, наиболее применяемые методы управления лояльностью персонала непосредственно связаны с удовлетворённостью персонала . «Лояльность», как понятие, имеет более широкую трактовку в связи с чем и методы не должны быть сведены к удовлетворению сотрудников и их базовых потребностей.

6. Отсутствие единого алгоритма, способствующего формированию системы управления лояльностью персонала.

Эффективное управление предприятием синергизирует основные процессы его деятельности, такие как стратегическое планирование, управление персоналом, текущая оперативная деятельность. Управление лояльностью персонала как элемент системы управления персоналом предприятия может рассматриваться как обеспечивающая эффективное решение производственных задач функция (рис.1).

Направленность на свой внутренний потенциал, идентификацию собственных способностей, которые будут являться источником деятельности и результатов, для многих предприятий становится приоритетными задачами. Модели такого анализа и планирования развиваются школой ресурсов, способностей и компетенций.

Подход организаций к персоналу как к человеческому ресурсу, определяет необходимость исследований компетентностного подхода в системе управления человеческими ресурсами .

Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

Эволюционное развитие понятия «компетенции» прослеживается в работах Дейст Ф., Армстронга М., Торрингтона Д., Спенсер Л.М. и Спенсер С.М. Развитие компетентностного подхода в России описывается в работах Веснина В.Р., Хуторского А., Поршневой Е.Р., Шекшни С.В., Байденко В.И., Платоновой Т., Ильченко О.А., Зимней И.А.

Исследованиями в области корпоративных компетенций занимались Ильченко О.А., Ефремов В.С., Алехина О., Гангани Н.Т. Различные модели компетенций представлены в работах Ксенофонтовой Е., Володиной Н., , Хуторского А., Уидет С. и Холифорда С., Спенсер Л.М.и Спенсер С.М., Купера К, Равена Дж.

Рисунок 1. Организационно-функциональная структура менеджмента предприятия Однако понятие «компетенция» несет в себе множество разногласий, существуют различные точки зрения на раскрытие этого понятия, его содержание и применение: компетенция рассматривается как

конкурентное преимущество, как способности и действия к результату, оптимизация бизнес-процессов, наилучший вид деятельности предприятия, информационный ресурс предприятия.

Таким образом, под отличительными способностями предприятия или компетенциями понимается набор взаимосвязанных навыков, способностей и технологий, обеспечивающий ему эффективное решение определенного класса задач (типов ситуаций).

Компетенции являются важнейшей характеристикой предприятия, которая, по словам Дж. Куинна, обеспечивает его превосходство.

В рамках нашего исследования нами была определена возможность рассмотрения процесса управления лояльностью персонала в контексте организационных компетенций и на основании анализа подходов к определению лояльности персонала и подходов к определению понятия

«компетенция» нами было сформулировано понятие «управление лояльностью персонала» в данном контексте.

Управления лояльностью персонала — это процесс, позволяющий предприятию оптимизировать имеющийся человеческий ресурс, повысить эффективность деятельности предприятия за счет повышения качества выполняемых работ и включенности персонала в работу предприятия, то есть формирования высокой степени лояльности персонала.

Процесс управления лояльностью персонала предприятия как организационная компетенция — это долгосрочный процесс, имеющий свою функциональную структуру, взаимосвязан с основными направлениями деятельности предприятия в области управления персоналом, учитывает специфику деятельности предприятия и ориентирован на стратегию его развития.

Рассматривая управление лояльностью персонала как процесс, как способность компании получать определенные результаты можно выделить три основных этапа управления: внешнее управление,

функционирование системы (внутреннее управление) и конечный результат (рис. 2).

Исследования В.С. Ефремова и И.А. Ханыкова показывают, что организационные компетенции направлены на достижение предприятием поставленных целей, через управление ресурсами и бизнес-процессами . Таким образом, сформированная система управления лояльностью персонала предприятия позволяет оптимизировать имеющийся человеческий ресурс, повысить эффективность деятельности предприятия за счет повышения качества выполняемых работ и включенности персонала в работу предприятия.

На рис. 2 показан процесс управления лояльностью персонала, который включает в себя профессиональные задачи предприятия по уровням управления, принятие сотрудникам своих профессиональных задач, формирование удовлетворенности/неудовлетворенности трудом,

получение определенных результатов на основе включенности в работу и достижение целей деятельности.

Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

Рисунок 2. Управление лояльностью персонала как организационная

компетенция

Данный процесс взаимосвязан с системой управления персоналом предприятия, так как основные функциональные направления, такие как обучение персонала, мотивация и вознаграждение персонала, развитие и оценка результатов деятельности призваны обеспечить сотрудникам повышение удовлетворенности трудом, тем самым подкрепляя уровень компетенции сотрудника.

Формируя правильную систему управления лояльностью сотрудников, организация может оказывать влияние на их поведении, что в будущем влияет на экономическую результативность персонала, следственно, на экономическую эффективность всей компании и способствует достижению целей организации. Таким образом, место лояльности персонала в системе управления организацией можно определить с помощью следующей модели (Рис. 3)

Управление Эффективность

организацией персонала

Управление лояльностью персонала

Рисунок 3. Интегрированная модель лояльности персонала

Для достижения поставленной цели предприятию необходимо иметь высокий уровень качества управления организацией, одной из основных частей которого будет система управление персоналом и управление лояльностью сотрудников, так как управление лояльностью способствует «желаемому» поведению сотрудника, что отражается на эффективности персонала и следственно способствует наиболее быстрому достижению целей предприятия.

Таким образом, конкретизируя весь процесс управления

лояльностью персонала как организационной компетенции можно выделить основные шаги ее формирования:

• Формирование концепции управления лояльностью персонала.

Концепция управления лояльностью персонала — это основные

принципы работы с персоналом, «миссия», связанная с кадровой стратегией предприятия.

• Анализ внутренней и внешней среды предприятия, анализ ресурсной системы.

Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

Анализ внутренней среды предприятия определяет, на какие рынки рабочей силы необходимо выходить и в каком количестве привлекать

дополнительных работников, в случае если внутренними ресурсами невозможно обеспечить достижение результата.

• Определение проблемных областей.

Определение проблемных зоны предприятия в процессе управления персоналом позволяет определить приоритетные направления действий по изменению данной ситуации и приведению работы с персоналом в соответствии с разработанной концепцией.

• Выработка целей работы с персоналом.

Определение конкретных показателей в работе и способов их достижения сотрудникам. Цели работы с персоналом должны быть сформированы в рамках и во исполнение общекорпоративных целей.

• Формирование набора мероприятий.

Мероприятия по формированию лояльного персонала должны учитывать специфику предприятия, феномена «лояльности», направлены на готовность сотрудника продолжить работу на конкретном предприятии, эмоциональную к нему привязанность, приверженность к его целям и ценностям, применение, дополнительных усилий в интересах предприятия, с целью повышения эффективности и производительности своего труда.

• Реализация мероприятий.

Целью процесса реализации мероприятий является обеспечение скоординированной разработки и реализации планов предприятия и системы управления персоналом.

• Контроль и оценка.

Цель этапа контроля — определение соответствия (или отличия) реализуемых направлений управления состоянию внешней и внутренней среды, формирование направления изменений.

Подводя итог вышесказанному можно сделать вывод, что процесс управления лояльностью персонала предприятия как организационная компетенция — это долгосрочный процесс, который включает в себя

последовательные шаги по формированию лояльного персонала, ориентированного на достижение целевых результатов.

Литература.

Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

4. Kay J. ‘Strategy and the illusions of grand designs’, Mastering Strategy / J. Kay // Financial Times. — 1999. — 15 October. — PP. 2-4.

5. Quinn, J. B. Strategies for Change: Logical Incrementalism / J.B. Quinn /. — Georgetown, Ontario., 1980

6. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. Пер. с англ. / М. Армстронг. — 8-е изд. — СПб., ПИТЕР, 2004. — 832 с.

7. Вершило Ю.М. Влияние лояльности персонала на эффективность работы коммерческого банка// Научно-технические ведомости Санкт-петербургского государственного политехнического университета Серия «Экономические науки». — 2008. — № 3 .

8. Доминяк В. Феномен лояльности в разработках зарубежных

исследователей. // Персонал-Микс, 2003, №1.

9. Доминяк В.И. Различные подходы к феномену лояльности и

безопасность организаций. // Теория и практика становления и

развития школы безопасности (научные, учебные, методические и

организационные аспекты). Сборник тезисов докладов

всероссийской научно-практической конференции. — СПб: Изд-во РГПУ им. А.И.Герцена, 2001.

10.Ефремов В.С. Ключевая компетенция организации как объект стратегического анализа/В.С. Ефремов, И.А. Ханыков //Менеджмент в России и за рубежом. — 2002. — №2.

Не можете найти то, что вам нужно? Попробуйте наш сервис подбора литературы.

11.Ефремов В.С. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах. — М: Издательство «Финпрес», 2001.

12. Магура, М. И. Приверженность работников своей организации. Автореф. дис. … канд. псих. наук : 19.00.03. — М., 1999. — 22 с.

13. Мякинченко О. В. Оценка эффективности методов управления лояльностью сотрудников компании . — Режим доступа: http://www.top-personal.ru/issue.html71602

14.Останина М.В. Проблема компетентностного подхода к персоналу в стратегическом управлении человеческими ресурсами.//Сборник научных трудов «Актуальные вопросы современной науки», секция «Актуальные вопросы менеджмента и маркетинга», г. Новосибирск, 2008 г., 0,85 п.л.

15.Соломанидина Т. О., Соломанидин В. Г.. Мотивация трудовой деятельности персонала. Юнити-Дана, 2009 — 312 с.

16.Харский К. В. Благонадежность и лояльность персонала. — СПб.: Питер, 2003.

17. Чумарин И. Что такое кадровая безопасность компании . — Режим доступа: http://www.hr-ua.com/articles/1702/

Источник: https://cyberleninka.ru/article/n/formirovanie-modeli-upravleniya-loyalnostyu-personala-sovremennoy-organizatsii

Традиционные методы управления персоналом

Любые студенческие работы — ДОРОГО!

100 р бонус за первый заказ

Узнать цену Поделись с друзьями

Традиционные методы управления персоналом, получившие распространение в корпорациях развитых стран в XX столетии имеют ряд общих характеристик:

1. До сих пор не сложилось единства профессионального знания, общей профессиональной идеологии из-за разнообразия существующих подходов в управлении персоналом, из-за национальных и организационных различий.

2. Кадровая работа традиционно находилась на периферии внимания руководителей корпораций. Специалисты по управлению персоналом выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими в разрез с общей стратегией корпорации.

3. У специалистов по управлению персоналом с самого начала возник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.

4. Управление персоналом трактовалась как деятельность, которой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла. Существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.

5. Отсутствие специализированной профессиональной квалификации снижало авторитет кадровых работников в глазах начальства, линейных руководителей.

В практике кадрового менеджмента с 80-х гг. начинает доминировать «архитектурная модель». Менеджер по персоналу играет ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии организации – менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами. Однако для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит абстрактный характер.

Управление – целенаправленное воздействие на систему и её элементы для сохранения структуры и состояния системы или перевода её в другое состояние в соответствии с целью функционирования и развития этой системы.

Субъект управления персоналом – группа специалистов, выполняющих функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к свои подчинённым.

Объект управления – отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Объект управления – организованная деятельность людей. Это совместная деятельность людей, объединённых общими интересами или целями, симпатиями или ценностями, деятельность людей, объединённых в одну организацию, подчиняющихся правилам и нормам этой организации, выполняющих заданную им совместную работу в соответствии с экономическими, технологическими, организованными и корпоративными требованиями.

Трудовой коллектив – некая система «Кадры», состоящая из элементов, находящихся во взаимосвязи. Она имеет свою внутреннюю структуру, поскольку работники различаются по выполняемым функциям, категориям, профессиям и по другим характеристикам: демографическим (пол, возраст), экономическим (стаж, подготовка, мотивация), социально-психологическим (дисциплина, способность к взаимодействию) и другим. Для системы характерно множество связей между элементами как по горизонтали (между работниками), так по вертикали (между структурными подразделениями, органами управления и т. п.).

Механизм управления – система органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого качества, количества и к определённому времени. Цели управления достигаются путём реализации определённых принципов и методов.

Методы управления – способы осуществления управленческих действий на персонал для достижения целей управления производством. Существуют 3 метода управления, которые отличаются различными способами воздействия на людей:

1. Административные, – базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

2. Экономические, – основываются на правильном использовании экономических законов производства.

3. Социально-психологические – базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как «метод убеждения».

Кроме того, в процессе конкретного решения управленческих проблем весьма полезно организовывать эффективные коммуникации и анализ конкретных ситуаций, которые позволяют учесть «чужие ошибки» и дают способы решения хозяйственных и кадровых задач.

Рисунок 1.

Система методов управления персоналом на предприятии

Источник: https://students-library.com/library/read/47185-tradicionnye-metody-upravlenia-personalom

Традиционные методы и новые методы управления

Научно-технический прогресс создал, например, такие из них, как системный подход, моделирование, математические и социально-статистические методы исследования и альтернативного выбора решений, ситуационное и целевое управление и т. д.

Классификация методов управления.

методы можно под­разделить на две большие группы:

познавательно-программирующиеи

организационно-регулирующие.

1) Познавательно-программирующие методы управления по мере раз­вития теории и практики становятся все более разнообразными. В за­висимости от степени общности сферы их применения принято раз­личать всеобщие, общенаучные и частнонаучные методы.

Всеобщим методом познания является материалистическая диалек­тика.

Общенаучные методы: логические, эвристические методы (диалек­тическая и формальная логика, анализ, синтез, наблюдение, сравне­ние, выдвижение гипотез) и другие приемы, средства мыслительной деятельности.

Частнонаучными являются методы, разрабатываемые той или иной отраслью знаний для решения своих задач.

К собственно управленческим относятся познавательно-програм­мирующие методы: системного анализа, исследования операций тех­нологического управленческого цикла, моделирование, организацион­ного проектирования, сетевого планирования. Они предназначены специально для анализа систем и процессов управления.

2) Организационно-регулирующие методы управления, являясь способа­ми непосредственного воздействия на функционирование и поведение управляемых объектов и лиц, весьма разнообразны.

В зависимости от характера воздействия на объект управления различаются методы прямого и косвенного воздействия.

Методы прямого воздействия, их использование предполагают не­посредственный результат воздействия. Их характерные признаки:

— прямое воздействие на волю;

— приказной характер;

— однозначность указаний;

— широкое использование правительственных, ведомственных актов, поручений;

— наличие административного аппарата, контролирующего вы­полнение указаний и применяющего принудительные меры для ис­полнения;

— стимулирование выполнения указаний;

— широкое использование внеэкономического принуждения.
Методы косвенного воздействиясоздают условия для достижения заданных результатов. Их признаки и особенности:

— руководящее воздействие на волю осуществляется косвенно, через создание ситуации, заинтересовывающей в нужном поведении;

— акты власти управомочивают на определенные действия;

— у подвластных существует возможность выбора варианта пове­дения;

— автоматически действующий механизм стимулирования закреп­лен юридическими нормами и обычаями;

— наличие развитого механизма правосудия, обеспечивающей защиту интересов граждан и их объединений.

К всеобщим, универсальным способам воздействия на сознание и волю людей относятся убеждение, поощрение и принуждение.

Убеждение— использование различных разъяснительных, организационных мер для формирования воли подвластного или ее преобразования. Метод убеждения предполагает стимулирование осознанною, желаемого поведения человека. Граждане добровольно подчиняются юридическим нормам и сознательно участвуют в их осуществлении, если понимают задачи и цели государства, одобряют установления ор­ганов власти. Метод эффективен, если убеждение «сверху» совпадает с убежденностью «внизу». Для этого убеждение из агитационно-сло­весного необходимо превратить в точно выверенный научный метод, позволяющий учесть потребности, интересы и устремления различных групп и каждого человека в отдельности. Убеждение в данном случае приближается, сочетается с методом поощрения.

Поощрение— способ воздействия, который через интерес, созна­ние направляет волю людей на совершение полезных, с точки зрения поощряющего, дел. Характерные особенности этого метода:

— фактическим основанием для применения поощрения являются заслуга, деяние, положительно оцениваемые субъектами власти;

— поощрение связано с оценкой уже совершенных деяний, является составной частью государственного контроля;

— поощрение персонифицировано, применяется в отношении отдельных индивидуальных или коллективных субъектов;

— поощрение заключается в моральном одобрении, наделении определенными правами, материальными ценностями и иными блага­ми;

— в основном поощрение урегулировано правом, во многих слу­чаях реализуется в форме правоприменения;

— поощрение косвенно воздействует на волю поощряемого, сти­мулируя его.

По содержанию различаются следующие виды поощрения: мо­ральное (благодарность, грамота), материальное (премия, ценный по­дарок), статусное (изменяющее правовой статус гражданина, напри­мер присвоение почетного звания), смешанное (часто одна мера со­держит моральное и статусное поощрение, например присвоение звания Героя России).

С точки зрения правовой основы различают поощрение формаль­ное — регламентированное правовыми нормами (соответствующие ме­ры оформляются специальными правоприменительными актами и, как правило, заносятся в трудовую книжку, служебную карточку); не­формальное — применение разнообразных мер воздействия, не преду­смотренных юридическими нормами (например, публичная похвала).

Демократизация и гуманизация процесса управления обществен­ными отношениями напрямую связаны с расширением сферы дейст­вия методов убеждения и поощрения и сокращением поля примене­ния метода принуждения.

Принуждениекак метод управления состоит в психическом, мате­риальном или физическом воздействии на сознание и поведение лю­дей. Используется как средство обеспечения и охраны законности и правопорядка в сфере управления, выполняет карательную функцию, применяется на основе закона, осуществляется посредством юрисдикционных, правоприменительных актов, персонифицировано, т. е. при­меняется только к конкретным субъектам права, нарушившим адми­нистративно-правовые нормы.

Общество существует и развивается при наличии реальных кон­фликтов и социальных противоречий, поэтому указанные методы убе­ждения, поощрения и принуждения необходимы и дополняют друг друга, имеют характер всеобщих, универсальных методов воздействия. Однако их реальное соотношение свидетельствует о степени демокра­тичности управления.

По аспектам влияния на интересы и мотивы поведения человека и, соответственно, по содержанию методы обеспечения реализации целей и функций государственного управления подразделяют на три основные группы — административные, экономические и социаль­но-психологические.

Административные, или, точнее, организационно-распорядительныеметоды, характеризуются подчинением воли управляемого объекта во­ле управляющего объекта по схеме «власть — подчинение». При этом субъект управления в пределах предоставленных ему полномочий рас­порядительства дает обязательные для исполнения предписания о том, какие действия, какими способами и в какие сроки надлежит совершить подчиненным или от осуществления каких действий им следует воздержаться. Несоблюдение прямых предписаний влечет юридическую ответственность (дисциплинарную, административную, уголовную). Это, по существу, директивные методы управления. В них наиболее ярко выражается властная природа управленческой деятельности.

Административно-организационные методыосновываются на авто­ритете верховенства органа, руководителя или иного лица, являюще­гося организатором деятельности управляемых. Например, проведение совещаний с подчиненными, обобщение и распространение положи­тельного опыта работы не регламентируются государственно-властны­ми велениями в форме юридических предписаний. Однако эти орга­низационные действия преследуют определенную цель — вовлечение большего потенциала сотрудников в процесс управления.

Административно-правовые методыносят государственно-властный характер. Указания, распоряжения субъекта управления, выраженные is правовой форме, обязательны для тех, кому они адресованы, и их исполнение гарантируется принудительной силой. Акцент на управле­ние посредством права рассчитан на исключение или хотя бы суже­ние в управленческой практике поля субъективного, волевого, вплоть до волюнтаристского (по личному усмотрению), воздействия.

Административно-демократические методысвязаны с последова­тельным (не от случая к случаю) вовлечением в процесс подготовки, жепертизы управленческих решений, контроля за их выполнением общественно-политических институтов, граждан. Эти методы должны быть востребованы прежде всего в государственном регулировании социально-трудовой сферы, когда принимаются решения, связанные с условиями труда, быта, досуга людей, оказанием им социальных ус­луг, развитием общественной и политической активности. Эти методы влияют на социально-политические интересы людей, их статус в об­ществе, возможность свободной самореализации. Углубление демо­кратизма — вовлечение народа в процесс властеотношений, сужение практики прямого администрирования — является условием действи­тельного (на деле, а не на словах) реформирования системы управле­ния обществом.

Под экономическими методамиуправления понимаются способы и приемы хозяйствования, основанные на использовании экономиче­ских законов и интересов, позволяющие планомерно организовать производственную деятельность, а также прямо и косвенно стимули­ровать заинтересованность коллективов и отдельных работников в достижении высоких конечных народнохозяйственных результатов.

Важны в организации управления и социально-психологические ме­тоды.Они предназначены для воздействия на процессы формирова­ния и развития коллективов.

Данные методы неоднородны и поэтому возникает проблема их классификации. В литературе по тематике социального управления отражены разные подходы к решению этого вопроса. Есть классифи­кации, основанные на выделении групп социально-психологических методов в зависимости от направленности их действий. Например, различают методы повышения социально-трудовой активности (обмен опытом, новаторство и т. д.); методы социальной преемственности (посвящение в профессию, чествование ветеранов, смотры, организа­ция музея истории коллектива и т. д.); методы социального нормиро­вания (устав общественных организаций, кодекс чести и т. д.). Исходя из характера объектов социально-психологического воздействия, вы­деляют методы управления: социально-массовыми процессами, груп­пами людей, внутригрупповыми явлениями и процессами, индивиду­ально-личностным поведением.

Социально-психологические методы управления призваны содей­ствовать созданию в коллективе здорового морального климата. Велика роль руководителей первичных коллективов. Их деловые и личные качества, умение правильно наладить отношения с людьми значитель­но упрощают процесс формирования коллектива. Специфика данных методов управления в том, что их использованием как бы преодолева­ется ограниченность административных и экономических (материаль­ных) воздействий. Здесь вступают в действие наиболее эффективные стимулы — моральные, духовные, нравственные, при наличии кото­рых каждый работник старается оптимизировать свой труд.

Особым комплексным методом управления является социальное планирование. Оно, как известно, направлено на совершенствование социальной структуры института гражданской службы, ее подразделе­ний, на повышение квалификации служащих, создание благоприятно­го морально-психологического климата в коллективе, улучшение ус­ловий труда, быта и отдыха сотрудников.

Вопросы для размышления и самоконтроля

1. Что вы вкладываете в понятие «система государственного и му­ниципального управления»?

2. Охарактеризуйте видовые признаки социальной системы.

3. В чем специфика системы государственного и муниципального управления в ряду социальных систем?

4. Обозначьте системообразующие элементы в структуре системы управления.

5. Какую методологическую значимость имеет вопрос о принци­пах и методах функционирования системы государственного и муни­ципального управления? Охарактеризуйте важнейшие принципы и ме­тоды государственного (муниципального) управления.

6. Обозначьте системообразующие компоненты в структуре систе­мы государственно-административного управления.

7. Что включает в себя государственная сфера как объект государственно-административного воздействия?

8. Какие вы видите варианты (модели) реорганизации государствен­но-административного управления, его взаимодействия с частным сек­тором?

9. Выделите важнейшие, на ваш взгляд, закономерности развития, системы государственно-административного управления.

Глазунова Н.И. Государственное и муниципальное (административное) управление: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008. С. 60 – 89.

См.: Карташев В. А. Система систем. Очерки общей теории и методологии. М., 1995. С. 323.

Богданов А. А. Тектология (Всеобщая организационная наука). М., 1989. Кн. 1. С. 113, 117.

Глазунова Н.И. Система государственного и муниципального управления: учеб. – М.: Проспект, 2009. С. 388 – 391.

Глазунова Н.И. Государственное и муниципальное (административное) управление: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.

Глазунова Н.И. Государственное и муниципальное (административное) управление: учеб. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2008.

См.: Муниципальное управление: учеб. пособие для вузов / А. Г. Гладышев, В. Н. Иванов и др. М., 2002. С. 82.

Глазунова Н.И. Система государственного и муниципального управления: учеб. – М.: Проспект, 2009. С. 407 – 421.

Глазунова Н.И. Система государственного и муниципального управления: учеб. – М.: Проспект, 2009.

См.: Административное право России (конспект лекций в схемах). М, 1998. С. 68.

См.: Административное право России. С. 70.

Источник: https://studopedia.ru/10_193289_tema—sistemniy-podhod-k-izucheniyu-i-uporyadocheniyu-obshchestvennogo-fenomena—paradigma-mishleniya-upravlentsa.html