Мероприятия по предупреждению задолженности обзвон должников

Одним из активов предприятия считается дебиторская задолженность. При этом для повышения эффективности функционирования компании показатели данной задолженности рекомендуется минимизировать. Перед рассмотрением мер по снижению дебиторской задолженности стоит дать определение и рассмотреть сам смысл такого актива.

Данный финансовый показатель относится к скрытым оборотным активам предприятия.

Дебиторская задолженность представляет собой сумму долгов компаний и частных клиентов перед рассматриваемой организацией. Возникает она при поступлении товаров (предоставлении услуг) клиенту, но только при частичной оплате или ее полном отсутствии со стороны покупателя.

Сроки погашения и размер такого показателя могут быть достаточно разными. При этом гарантией оплаты является непосредственно роспись должника на документах, подтверждающих получение товара или услуги. Несмотря на то, что дебиторская задолженность является совокупностью долгов перед фирмой, ее относят к активам, поскольку рассматривают в качестве ожидаемого получения финансовых средств.

Факторы, влияющие на уровень дебиторской задолженности

На уровень и размер показателя дебиторской задолженности влияют внутренние факторы и внешние, при этом последние можно только прогнозировать и невозможно полностью устранить.

Среди внешних факторов особое внимание стоит уделить:

  1. Общему экономическому состоянию страны, которое будет оказывать влияние на ведение финансовых взаимоотношений между разными компаниями.
  2. Эффективность денежной политики центрального банка и состояние рынка. Стоит отметить, что при недостатке оборотных средств на рынке, уровень дебиторской задолженности будет неуклонно расти.
  3. Инфляционные показатели страны. При росте инфляции часто наблюдается спад в погашении долгов, так как со временем инфляция приведет к снижению суммы долга.
  4. Вид продукции и состояние рынка сбыта. При реализации сезонных товаров и услуг, также при работе на узком и насыщенном рынке сбыта, показатель задолженности растет.

К внутренним факторам относят:

  1. Продуманность, обоснованность и качество кредитной политики предприятия. К данному пункту относят корректное предоставление кредитования предприятием, установку порядка получения и сроков кредита.
  2. Наличие системы проверки и мониторинга за дебиторской задолженностью.
  3. Личные и профессиональные качества менеджеров и финансовых специалистов компании.

Пути и мероприятия по снижению задолженности

Выделяют четыре основных пути для снижения уровня дебиторской задолженности:

  1. Эффективное ведение телефонных переговоров с должниками, с целью установления кратчайших сроков погашения долга и формирования, удобных для обеих сторон условий выплаты.
  2. Рассылка письменного уведомления с просьбами о выполнении должником его финансовых обязательств.
  3. Прекращение обслуживания клиента и ограничение поставок до момента погашения долговых обязательств.
  4. Обращение в суд для получения суммы долга.

Управление показателем дебиторской задолженности становится залогом успешной финансовой деятельности предприятия. Одним из самых важных мероприятий по снижению показателя дебиторской задолженности является контроль финансовых расчетов с партнерами.

Кроме этого, стоит выделить такие мероприятия и операции, проведение которых будет положительно сказываться на уровне рассматриваемого финансового показателя предприятия:

  1. Постоянный контроль уровня дебиторской задолженности.
  2. Методическая оценка рисков заключения той или иной сделки.
  3. Расчет возможных сроков, на которые допустимо предоставлять кредит партнерам.
  4. Разработка системы скидок и санкций для кредиторов в зависимости от текущей ситуации.
  5. Формирование четких правил и стандартов по ведению кредитной деятельности.
  6. Введение системы оценки надежности и стабильности предприятия перед предоставлением ему кредита.
  7. Разработка детальных индивидуальных графиков погашения дебиторской задолженности для каждого из партнеров-должников.

Образец

Рассмотрим работу мероприятий по снижению дебиторской задолженности на примере предприятия 1. К примеру, данным предприятием реализуется продукция на сумму 990 тысяч рублей, при этом оплата поступает в размере 770 тысяч рублей. В ходе несложных расчетов получаем дебиторскую задолженность в размере 220 тысяч рублей.

Рассмотрим деятельность предприятия 1 при реализации оптимизации финансовых сделок и применении методов снижения задолженности. При введении обязательной предоплаты покупателями и системы рассроченных платежей поставщикам дефицит оборотных средств снизится. Прибыль, полученную таким образом, предприятие может перераспределить на собственные нужды и платежи на погашение кредитов.

При внедрении гибкой системы работы с клиентами возможно изначально снизить размер дебиторской задолженности в два раза. Таким образом, при требованиях предоплаты и рассрочках в расчетах, сумма задолженности составит 110 тысяч рублей.

Этапы снижения

Работу по снижению уровня долгов перед предприятием (как ожидаемых к выплате, так и безнадежных) можно условно разделить на такие этапы:

  1. Мониторинг и анализ текущей финансовой ситуации на предприятии и выявлении суммы долгов.
  2. Проведение досудебных мероприятий, направленных на снижение суммы долга.
  3. Формирование и подача судебного иска и другие судебные работы.
  4. Проверка исполнения судебного решения.

Для выполнения всех вышеуказанных этапов работы необходимо составить четкую стратегию финансового мониторинга внутри компании. Для этого нужно проводить полноценный и квалифицированный анализ ситуации для выявления источников задолженности, оценки возможных рисков и путей решения. На основе результатов анализа принимается дальнейшее решение о работе с должником. Для корректного принятия решения необходимо взвесить все обстоятельства возникновения долга и динамику его развития.

После оценки результатов анализа есть два пути урегулирования погашения кредита. Можно в рамках досудебных мероприятий найти компромисс с должником и сформировать условия своевременного погашения задолженности с предоставлением гарантий. В противном случае, предприятие имеет полное право обращаться в судебные органы с целью принудительного взыскания суммы долга или имущественных прав на требуемую сумму.

В случае судебного разбирательства, важно иметь квалифицированных юристов, которые после вынесения судебного решения проконтролируют его своевременное и полноценное исполнение.

Дебиторская задолженность формируется вследствие суммирования всех долгов третьих лиц перед рассматриваемым предприятием. Она подразумевает последующее получение денежных средств, следовательно, увеличение прибыли компании.

Для снижения размера такого финансового показателя необходимо добиться погашения долгов от клиентов. Для этого можно использовать компромиссные решения или обращаться в суд. В любом случае только слаженная работа сотрудников, своевременный анализ и корректная реакция в зависимости от его результатов помогут добиться эффективности в финансовой работе компании.

Источник: https://hardcorecase.ru/biz/nalogi/snizhenie-zadolzhennosti.html

Внедрение системы депремирования в компании: пошаговый алгоритм

Алгоритм внедрения системы депремирования одинаков как для уже давно работающих сотрудников, так и для новичков. Даже если у вас система полностью внедрена, пришедшие работать в вашу компанию новые сотрудники должны пройти все этапы “с нуля”. При большом желании нового сотрудника работать именно в вашей компании Вы можете убрать компенсацию депремирования (о компенсации чуть ниже) при его выходе на работу. А вот для уже работающих я этого делать не рекомендую, если они, конечно, для вас представляют ценность.

Премия за безупречность: общий бюджет депремирования — не более 10% от оклада

Как я уже упоминал, сумма разового депремирования является фиксированной и вычитается из так называемой “премии за безупречность”. Почему размер депремирования фиксирован? Наказываются не последствия, а проступок. Но если у вас в компании есть материальная ответственность за вверенные сотруднику товары/материалы и т.д., то нанесённый ущерб может быть добавлен к фиксированному депремированию.

Общий размер “премии за безупречность” (ПЗР) равен 10% от оклада. “Премия за безупречность” включена в оклад. Т.е. оклад = 10% ПЗР + 90% оставшаяся часть.

Почему часть зарплаты называется именно “премией за безупречность”? Когда стороны подписывают трудовой договор, подразумевается, что работник будет выполнять свои профессиональные обязанности и внутренние правила компании. По факту многие сотрудники об этом вскоре забывают и считают, что оклад они получают лишь за то, что “приносят” своё тело на работу. О том, что это утверждение является заблуждением, призвана напоминать “премия за безупречность”, которая включена в оклад, и которую гипотетически работник может потерять,.

Меня часто спрашивают: “Что делать, если премия за безупречность уже исчерпалась, а нарушения продолжаются?”. Получается, что общая сумма депремирования ограничивается размером “премии за безупречность”, то есть 10% (десятью процентами) от оклада.

Моя практика показывает: большая редкость, когда сотрудник получает более 5 реальных депремирований за месяц. А если ваш подопечный получает все десять, и у него нет никакой тенденции к улучшению, значит что-то идёт не так. Может быть, он и не собирается меняться? Зачем вам нужен сотрудник, которому вы не можете доверить выполнение задач?

Компенсация: система депремирования как возможность дополнительного заработка для сотрудника

Теперь пришло время вспомнить о принципе “сотрудник ничего не теряет”. Прежде чем “включать” депремирование, рекомендую авансом повысить оклад работника на 5 размеров разовых депремирований.

От самого сотрудника будет зависеть, сможет ли он увеличить свой “кусок пирога” благодаря грейдам и системе депремирования

Но не всё так просто. Вместе с депремированием необходимо обязательно внедрять систему грейдов (ещё раз даю ссылку на статью “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”). Пять разовых депремирований к окладу сотрудника в качестве компенсации возможных “потерь”, пока сотрудник будет перестраиваться в сторону соблюдения правил, не появляются с небес. Компенсация предоставляется “авансом” из “стоимости шага” ближайшего грейда, которого должен достигнуть данный сотрудник (ссылка на статью про грейды чуть выше).

Например: сейчас оклад сотрудника 30.000 руб. Шаг первого грейда равен 3000 руб, т.е. после достижения грейда он будет получать 33.000 руб. Вот из этих 3000 руб (прибавка после достижения грейда) и берутся авансом деньги на компенсацию возможного депремирования. А если сотрудник не планирует достигать грейда? Как сказал кто-то из великих: “кто перестаёт учиться — в каком-то смысле уже умер”. Вы действительно хотите видеть в своей компании “мертвецов”?

Подведём итоги. При внедрении депремирования сотрудник “ничего не теряет”, наоборот, у него появляется хороший шанс получать больше. Ведь для того чтобы набрать 5 депремирований, необходимо от 5 до 10 раз нарушить принципы регулярного менеджмента.

Этапы внедрения системы депремирования

Недаром говорят в народе: “поспешишь,людей насмешишь”. Избежать спешки значит дать возможность сотрудникам адаптироваться к нововведениям.

Первый и второй этапы (как правило, этап равен одному месяцу) позволяют сотруднику обнаружить “подводные камни” и привыкнуть к обязательности выполнения правил (у нас, людей с российским менталитетом, нет такой привычки, поэтому необходимо время на её формирование).

Прежде чем стартовать внедрение для конкретного сотрудника, рекомендую донести до него информацию о системе депремирования на личной встрече. Если хотите сэкономить время, дайте ему эту статью + статью “Депремирование сотрудников: как сделать, чтобы они сами себя штрафовали за “косяки” на ознакомление и попросите подготовить список вопросов в письменном виде для обсуждения. И не забудьте составить первый грейд для сотрудника или, как минимум, определить его “шаг стоимости”.

Первый этап (“холостые выстрелы”)

Факты нарушения парадигм регулярного менеджмента заносятся в электронное личное дело сотрудника, затем подробно разбираются. В данном случае руководитель и подчинённый делают всё по алгоритму, но по факту депремирование выносится условно, т.е. делается запись: “в случае, если бы депремирование действовало, то был бы вычет из премии за безупречность”.

Предположим, у сотрудника размер разового депремирования 300 рублей. На первом этапе у сотрудника по факту депремирования не вычитается реальных денег. Но одновременно и так называемый “аванс от будущего грейда” равен нулю, ибо он используется для компенсации реальных вычетов.

Второй этап (“выстрелы солью”)

Факты нарушений и проступков заносятся руководителем в личное дело, и сотрудник депремируется “со скидкой 50%”. Таким образом, когда размер разового депремирования равен 300 рублей, у сотрудника вычитается лишь 150 рублей. Аванс от грейда, который добавляют к окладу, равен 5*150 = 750 рублей.

Третий этап и далее (“стрельба боевыми”)

Размер разового депремирования становится обычным, т.е. 100% от планируемого. Если сумма разового депремирования равна 300 рублей, то у сотрудника вычитается 300 рублей. Аванс от грейда составляет 5*300 = 1500 руб. и добавляется к окладу.

Пошаговый алгоритм применения депремирования к сотруднику

Руководитель должен быть словно электрический ток: наказывать и НЕ прощать

Технология применения депремирования состоит из последовательности шагов:

  1. По факту возникновения управленческой ситуации руководитель разбирает её по алгоритму “Пошаговый алгоритм разбора управленческих ситуаций с подчинёнными: сбор фактов, анализ, принятие решения, выводы”.
  2. Если по итогам разбора ситуации сотрудник согласился, что он нарушил принципы регулярного менеджмента и подтвердил, что обстоятельства их нарушения ему понятны, и он с ними согласен, руководитель задаёт ему прямой вопрос “Вы готовы применить к себе депремирование?”
  3. Если звучит ответ “Да”, руководитель просит сотрудника сказать следующее: “Я полностью согласен(-на) с тем, как была разобрана ситуация, согласен с её выводами и депремирую себя самостоятельно”. (обратите внимание на тон, которым произнесена фраза, при отличии тона от ожидаемого вернитесь к разбору ситуации и поиску причин её возникновения)
  • Фраза имеет очень важное значение в технологии, поэтому крайне не рекомендую использование синонимов, т.к. если человек с чем-то не согласен и занял позицию “делайте со мной всё, что угодно, только отстаньте”, такую фразу ему будет произнести крайне непросто. Если на просьбу произнести фразу сотрудник отвечает: “Я же не робот!”, объясните ему, что назначение фразы — не доказать его исполнительность, а исключить возможность дальнейшего обсуждения, во время которого он мог бы сказать, что был наказан без своего на то согласия.
  • Этим достигается этичность депремирования. В рамках данной технологии сотрудник сам к себе его применяет под давлением своего обязательства депремировать проступки, когда их факт очевиден для него самого. К тому же он сможет сделать необходимые для компании выводы, только если поймет и будет согласен с фактом своего проступка.
  • Руководитель может заменить до 50% депремирований на письменные предупреждения (с фиксацией в личном деле) и другие наказания (выполнение задачи за свой счёт и т.д.), после того как сотрудник принял решение себя депремировать. При этом руководитель обязан указать причины своего решения.
  • Если получен ответ “Нет” (не готов применить к себе депремирование), необходимо задать дополнительные вопросы из разряда: “Скажите, пожалуйста, с чем вы не согласны конкретно?”, внимательно выслушать и вернуться к разбору управленческой ситуации с учётом новой информации, если таковая появилась.
  • Зафиксировать факт депремирования в формализованном виде, чтобы при подсчёте зарплаты вычет обязательно был произведён. Ни в коем случае нельзя “списывать” ранее вынесенные депремирования даже при впечатляющих достижениях. Лучше примените отдельное денежное поощрение.
  • Некоторые руководители скажут: «Дай сотруднику возможность, и он всегда будет говорить: «я НЕ согласен!”. Моя практика показывает, что происходит по-другому. В спорных ситуациях “НЕ согласен” позволяет избежать необоснованного с точки зрения подчинённого наказания, а в очевидных ситуациях расставляет все точки над “и”.

    Если ваш сотрудник лжет вам в лицо, понимая, что факт и суть проступка очевидна вам обоим, страшно спросить, как себя ведёт этот человек за вашей спиной. Для подобных случаев работает правило: «Один раз – случайность, два раза – тенденция, три раза – закономерность”.

    Спасение невиновной. Пример из личной практики Евгения Севастьянова

    Однажды я разбирал управленческую ситуацию с одной из сотрудниц, назовём её Анастасией. Факты говорили о том, что она вовремя не выполнила поставленную задачу: не удалила информацию об акции после её завершения из группы Vkontakte.

    На первый взгляд, ситуация была разобрана полностью, и всё для Анастасии было прозрачно. Неладное я почувствовал на фразе “Евгений, я согласна, депремируйте меня”. Я ей напомнил, что не имею полномочий её депремировать, поэтому сделать это она может только самостоятельно. Я попросил Анастасию произнести фразу: “Я депремирую себя самостоятельно”

    Каково было моё удивление, когда Анастасия вместо произнесения искомой фразы сказала, что на самом деле она НЕ согласна, так как эту задачу ей необходимо было выполнять в ее нерабочее время, а мы с ней договаривались работать с 10 до 19 вечера.

    Я с ней согласился в том, что она могла отказаться от задачи, но в данном случае ею были нарушены другие принципы регулярного менеджмента: “Парадигма 1. Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы” и “Парадигма 3. О препятствиях к 100-процентному выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным лицам”.

    По интонации Анастасии стало понятно, что теперь для неё полностью прозрачен как факт, так и суть её проступка. Фраза “Я полностью согласна с тем, как была разобрана ситуация, согласна с её выводами и депремирую себя самостоятельно” была произнесена с лёгкостью.

    Спасение невиновного — обязанность руководителя, которая заключается в том, чтобы дойти до “моральной причины” проступка при разборе ситуации и наказать за проступок, но не за его последствия.

    Евгений Севастьянов ген. директор компании «Открытая Студия»,
    эксперт по управленческим технологиям

    Итоги, или Почему «Всё спокойно» не значит «Всё хорошо»

    “Тишина” в виде отсутствия каких-либо событий должна вызывать желание выяснить причины её возникновения, даже если выводы по итогам такой проверки будут неприятными.

    А теперь неожиданная грань. Когда количество депремирований в компании сводится к нулю, это может быть следствием одной из двух (или обеих сразу) причин: 1) регламенты и стандарты работы, а значит и компания, перестали развиваться и/или 2) система депремирования профанирована и существует лишь для “галочки”.

    Что делать со второй причиной, думаю, объяснять не надо: это вы проглядели, берите и исправляйте. А вот первую причину я бы хотел пояснить подробнее. На мой взгляд, развитие компании построено на постепенном росте требований к качеству и стандартам работы персонала, что позволяет развиваться всем: компании, сотрудникам и руководителям.

    Процесс развития качества и стандартов должен носить цикличный характер. Каждый раз по завершению очередного цикла должен следовать переход на новый, более высокий уровень стандартов и требований. Поэтому и состояние, когда нет отклонений, а значит и депремирования, — недостижимо.

    Если процесс развития компании организован как непрерывный, то профессиональный и личный рост сотрудников также становится постоянным. Кратко это выглядит так:

    1. Руководитель вводит в действие некий стандарт/регламент.
    2. Сотрудники осваивают регламент, в том числе и благодаря “принуждению” в виде депремирований. Отклонения от выполнения стандарта/регламента сводятся практически к нулю.
    3. Руководитель незначительно увеличивает требования к качеству работы, дополняет регламент, и теперь то, что раньше было допустимым отклонением, становится нарушением стандартов. Сотрудники вынуждены совершенствовать свои профессиональные навыки.

    Насчёт третьего пункта хотел бы сказать: не увлекайтесь! Следите за тем, чтобы рост требований к стандартам происходил вместе с сокращением издержек. Если же издержки растут вместе с ростом требований к качеству, подумайте, готовы ли ваши клиенты платить за это качество? Если нет, то успейте вовремя остановиться.

    Время подводить итоги. Будет ли процесс развития в вашей компании/подразделении непрерывным, зависит только от вас и от экономической целесообразности. Дай бог, чтобы у вас всё уже было на высшем уровне. Ну а если нет, надеюсь, что система депремирования в предложенном мною варианте поможет вам в этом.

    Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

    • Внедрение системы регламентов и базы знаний
    • Регулярный маркетинг: комплексное продвижение бизнеса в интернете
    • Внедрение регулярного менеджмента (системного бизнеса)

    Источник: http://OpenStud.ru/blog/for-businessmen/penalties-for-employees-algorithm/

    О мероприятиях, проводимых в рамках снижения дебиторской задолженности населения (жилых помещений) за жилищно-коммунальные услуги по ГБУ «Жилищник Мещанского района»

    В рамках исполнения поручения о снижении дебиторской задолженности за жилищно-коммунальные услуги выполняется ряд основных мероприятий, выполнение которых позволит значительно снизить показатели дебиторской задолженности.

    Первым и одним из самых эффективных мероприятий по снижению краткосрочной, не превышающей 3-х месяцев, задолженности населения является обзвон должников.

    2. направление должнику уведомления о наличии у него задолженности. Данное мероприятие направлено на должников с задолженностью свыше 3-х месяцев. (Вручено 1065 уведомлений на сумму 45 905 152,17 руб.).

    3. информирование жителей о наличии задолженности, по средствам размещения списков с информацией об общей сумме задолженности и количестве должников на стендах в подъездах жилых домов. (Размещено за декабрь 1065 уведомлений на сумму 45 905 152,17 руб.).

    4. информирование населения о возможности заключения соглашения о погашении задолженности в рассрочку. (Заключено 54 соглашения на сумму 3 414478,54руб.)

    5. информирование населения в СМИ о возможности применения к ним, в связи с имеющейся задолженностью, обеспечительных мер, например таких как:

    · выселение или принудительный обмен жилья;

    · арест имущества должника и его последующая реализация;

    · запрет на выезд из страны до погашения долга по оплате ЖКУ;

    (Информация размещена на официальном сайте Управы и сайте управляющей организации, опубликовано в газете «Мещанская слобода» 21.12.2014г.).

    6. проведение конфликтных комиссий по оплате ЖКУ в управе района с участием должника. Результатом которых, стало погашение должником имеющейся суммы задолженности в полном объеме в течении 10 дней после ее проведения.

    7. доставка жителям Повторных, долговых, авансовых ЕПД.

    8. Ограничение поставки коммунальных услуг должникам. Данная мера на сегодняшний день очень эффективна, но ее следует применять в строгом соответствии с Постановлением Правительства РФ от 06.05.2011 года № 354, при ОБЯЗАТЕЛЬНОМ уведомлении должника о намерении ограничить поставку услуг за 30 дней до момента ограничения. (направлено 20 предупреждений). Данная мера применяется к должникам с задолженность свыше 200 тыс. руб.

    9. Проведение контрольных снятий показаний индивидуальных приборов учета для выявления собственников квартир, предоставляющих некорректные данные.

    10. Проведение комиссионных проверок по выявлению фактов проживания незарегистрированных граждан. Выявлено 125 фактов проживания незарегистрированных граждан.

    По состоянию на 06.02.2015 г., подано 572 исковых заявлений на сумму 37211412,2 руб., что составляет 100 % от общего числа должников, имеющих задолженность от 6 мес.

    – вынесено 369 решения по искам на общую сумму 19 596 463.3руб., в пользу ГБУ «Жилищник Мещанского района»;

    – на рассмотрении суда находится 183 исковых заявлений на сумму 17 214 948.90руб.;

    — по 17 исковым заявлениям вынесено решение об отказе в удовлетворении исковых требований (в связи с оплатой задолженности).

    По принятым положительным решениям суда в отделение Федеральной Службы Судебных Приставов Мещанского района передано:

    – в исполнительное производство 165 исполнительных листа на общую сумму 7794868,92 руб.;

    – исполнительное производство окончено и прекращено по 72 делам на общую сумму 2 951 019, 24 руб.;

    — находятся на исполнении 93 ИП на сумму 4 843 852, 15руб.;

    – по 39 исполнительным листам принято решение о невозможности взыскать задолженность на общую сумму 1 925 075,91 руб.

    Работа по погашению задолженности населения и юридических лиц за жилищно-коммунальные услуги ведется в постоянном режиме.

    Источник: http://meshanskiy.caoinform.ru/2015/02/06/o_meropriyatiyah_po_snizheniyu_pokazatelej_debitorskoj_zadolzhennosti/

    Приветствую Вас, уважаемый подписчик!

    Сегодня хочу предложить Вашему вниманию статью исполнительного директора ООО «Ферроспин» Станислава Жуковского о наказаниях и штрафах в отделе продаж, опубликованную в июньском номере журнала «Управление сбытом». Как известно мотивайия бывает позитивной и негативной. Позитивная это поощрения, а негативная – наказания. Польза негативной мотивации – тема споров и дискуссий. Посмотрим, что об этом думает наш

    КАЗНИТЬ НЕЛЬЗЯ ПОМИЛОВАТЬ

    О НАКАЗАНИЯХ И ШТРАФАХ В ОТДЕЛЕ ПРОДАЖ

    Принято считать, что менеджеры по продажам ориентированы в основном на тот доход, который приносит им их работа. Поэтому и мотивировать их лучше всего материальными способами. А не справился с поставленным планом – лишим премии. Все просто до примитивности. Но всегда ли такой подход дает положительный результат для компании? Об этом мы и поговорим сегодня со Станиславом Жуковским, исполнительным директором ООО «Ферроспин», www.ferrospin.org.

    – Итак, наказания и штрафы. Как эти инструменты применяются в отделе продаж?

    – Прежде всего, следует сказать, что нужно разделять мотивационные меры и санкции, которые применяются к сотрудникам. Первые мы используем, потому что хотим видеть какое-то позитивное поведение со стороны отдела продаж, а санкции применяем только в том случае, когда сотрудники нарушают какие-то стандартные установленные нормы и правила. Периодически в моей практике встречаются такие клиенты, которые штрафуют своих сотрудников отделов продаж, скажем, не за нарушение норм, а за невыполнение плана. А его выполнение нельзя считать нормой, т.к. оно не всегда зависит от сотрудников отдела продаж. Конечно, здесь огромную роль играет и специфика продаваемого продукта, и особенности рынка, и т.п., но в целом не всегда несоответствие результатов планам – вина одних лишь менеджеров по продажам. Резонный вопрос: «А что же с ними делать, если они план не выполняют? Не по головке же гладить!» В этом случае я предлагаю делать очень жесткую мотивационную привязку к объемам продаж – к личным объемам, к объемам всего отдела. Важно, чтобы это была прогрессивная система мотивации, по которой бонусы возрастали бы пропорционально увеличению объема продаж. И соответственно, если не выполняется план, то и сотрудники не получают тех бонусов, которые могли бы иметь. В этом случае все просто. А наказания в целом, и штрафы в частности, применяются как раз, когда сотрудниками нарушаются установленные правила поведения, дисциплины, нормы корпоративной этики, характерной для данной организации. Я не случайно говорю «в целом» и «в частности», применяемые к сотрудникам санкции имеет смысл разделить на материальные и нематериальные. Причем по опыту могу сказать, что второй вид наказаний зачастую оказывается намного эффективнее.

    – За что имеет смысл штрафовать менеджеров по продажам, т. е. применять материальные санкции?

    – Я в своей компании штрафую за нарушение трудовой дисциплины. Специфика моих продаж не связана с корпоративной этикой, мне не важно, например, как одеваются мои сотрудники, поэтому за внешний вид я не штрафую. Но зато мои продажи очень тесно связаны со временем, с часовым поясом, поэтому важно присутствие менеджера на месте в тот или иной момент. Например, основные продажи осуществляются с 10 утра до 6 вечера, соответственно, необходимо прийти на работу к 9, подготовиться, составить план звонков и уже с 10 утра начать делать продажи. Если сотрудник опаздывает, он не просто не успевает. Он начинает тратить эффективное рабочее время, когда он мог бы осуществлять реальные продажи. И за это я его штрафую. Конечно, всем понятно, что он сам себя накажет тем, что, может быть, он не выполнит план из-за опозданий и того, что самое эффективное время тратил не на продажи, а на проезд. Но здесь, я считаю, нельзя отдавать полностью инициативу в руки продажников, так как они являются наемными работниками и привыкли подчиняться некоторым правилам, которые накладывает на них руководитель. Если этих правил не устанавливать, то сотрудники, мягко говоря, начинают расслабляться. Однако, например, в моем отделе продаж фиксированные штрафы за опоздания не предусмотрены. То есть я не могу сказать, что за любое опоздание я снимаю с сотрудника 1000 рублей или 200. Фиксированная ставка неэффективна, поскольку нужно учитывать и объем продаж. Для тех, кто продает хорошо, она будет слишком маленькой, для тех, кто показывает средний результат за месяц – слишком большой. Поэтому штраф за опоздания у меня исчисляется пропорционально общей сумме заработка того или иного продажника. К концу месяца складывается время опозданий, согласно чему рассчитывается и сумма штрафа. Соответственно, чем лучше продажник, чем больше он зарабатывает, тем больше он теряет за свои опоздания. И это в некотором роде организует сотрудников и заставляет приходить на работу вовремя. Также считаю, что имеет смысл штрафовать за нецелевое использование Интернета. Принципиально не стоит устанавливать программы или фильтры, которые бы «банили» посещения сторонних сайтов (не рабочих социальных сетей), так как на некоторых из них абсолютно реально присутствовать и по работе, осуществлять продажи – это тоже один из возможных инструментов. Тем не менее, сложилась определенная практика, по которой можно понять, тратит ли сотрудник свое рабочее время попусту или целенаправленно.

    – Однако нельзя же целый день только работать. Человеку необходимо на что-то переключаться…

    – Это понятно. Именно поэтому у сотрудников должно быть время на перекуры, обед, на то, чтобы дойти до магазина, купить себе что-нибудь к чаю, да и на сам чай. Отвлекаться на что-то действительно нужно. Но есть определенные количественно-статистические показатели, по которым я могу судить, что тот или иной менеджер в текущий день выполнил свою работу нормально. Это оценивается по количеству совершенных звонков и по результату. Причем, например, в моем отделе продаж число звонков колеблется в интервале от 30 до 50 в зависимости от того, новые это клиенты или старые, что видно и по отчету. Соответственно, если было совершено всего 9 звонков, то либо сотрудника в течение дня не было на работе, либо если он там был, то занимался чем-то бесполезным по отношению к своим профессиональным обязанностям, хотя для себя-то может и весьма полезным делом.

    – В отделе продаж вводятся новые правила. Далеко не всегда сотрудники положительно реагируют на подобные нововведения. Что делать руководителю?

    – Согласен, что изменение системы мотивации в худшую сторону или, если говорить точнее, введение новой системы наказаний и штрафов однозначно влечет за собой негативную реакцию у сотрудников. Хорошо, если речь идет об изначальных правилах, о которых люди знают уже при найме на работу и, соответственно, с которыми они согласны. Но если это не так, если при стабильном штате продавцов возникает объективная необходимость введения изменений. Что делать в этом случае? Существует теория профессионального статуса сотрудника, которая подразумевает под собой некоторую категоризацию нахождения человека в той или иной психологической фазе во время работы в той или иной должности.

    Первая фаза – новичок. Когда сотрудник только пришел в организацию, желание работать в ней есть, но не слишком явное. Это период адаптации. Здесь есть два момента: во-первых, сотрудник не до конца хочет работать, а во-вторых, он и не до конца может, т.к. именно для данной организации у него есть еще не все навыки относительно той работы, на которую его наняли. Соответственно, по шкале «хочу и могу» этот сотрудник находится ближе к нулевому значению.

    Второй этап – практик. Сотрудник уже адаптировался, однако, скорее всего, не все умеет делать, потому что компания для него все-таки еще новая. Однако за счет того, что адаптация уже прошла, желание сотрудника работать увеличивается, и он начинает браться за любые задания.

    Третья стадия – профессионал или партнер. Человек обладает необходимой компетенцией и хочет выполнять не просто обычные тривиальные задачи, а достаточно сложные.

    Есть четвертая стадия, которая называется «специалист». На нее сотрудник переходит либо из стадии «партнер», либо из стадии «новичок». У специалистов отсутствует желание работать и практически утеряны все навыки.

    И когда внезапно меняется система мотивации, вводятся штрафы или нематериальные санкции для сотрудников, то практики и профессионалы относятся лояльно к этим изменениям. Практики – за счет того, что они уже адаптировались, и даже если трудностей прибавляется, стараются преодолевать их. Что касается партнеров – они же профессионалы – то для них, наоборот, изменения – мотиватор к дальнейшему развитию. А новички и специалисты отваливаются. Первые – из-за того, что еще не успели адаптироваться, а тут еще и гайки закручивают, им становится страшно; вторые – из-за того, что давно проработали в организации, очень сильно привыкли к тем нормам, которые в ней были, их все устраивало. Специалистам вообще свойственна позиция избегания любых нововведений, не имеет значения, положительных или отрицательных. Если они хоть как-то могут влиять на изменения в организации, то стараются свести их к минимуму. А если им не удается этого сделать, у них теряется вообще всякая мотивация к работе. И их приходится увольнять, потому что сами они чаще всего не уходят.

    Принимая во внимание вышесказанное, я считаю, что ограничения, вводимые в компании, с точки зрения работодателя должны быть обоснованы. И если сотрудники очень громко заявляют о том, что эти изменения не самым положительным образом отразятся на их работе, стоит задуматься о том, в каком профессиональном статусе они находятся. Если сотрудники очень рьяно проявляют свое сопротивление, то стоит предположить, что они находятся в стадии специалиста и так или иначе скоро «отвалятся» от компании. Это уже по большей части нахлебники: в организации присутствуют, деньги получают и либо выполняют статичную работу, либо чаще всего создают видимость выполнения. Пользы не приносят, тем не менее занимают рабочее место, которое могло бы быть занято хорошим сотрудником, приносящим пользу организации.

    – Многие руководители отделов продаж (и, кстати, не только) не довольны тем, что их сотрудники тратят рабочее время на личные разговоры по телефону. Стоит ли вводить штрафы в этом случае?

    – Штрафы за личные разговоры по мобильному телефону – вещь вполне обоснованная. Даже если кому-то это покажется жестким. Но здесь нужно, конечно, определить критерии того, что считать личным звонком и как это отслеживать. Мне, например, тоже категорически не нравится, что сотрудники могут абсолютно спокойно потратить 15 минут рабочего времени на личный диалог. Если я плачу человеку за то время, которое он находится на месте, он должен выполнять рабочие функции. У него есть регламентированные перерывы, причем они не привязаны четко по времени, это, например, просто 10 минут каждый час. Но если я вижу, что человек пришел с перерыва, сел на рабочее место, не усидел на нем и пошел поболтать по телефону еще на 10-15 минут, с этим я мириться, извините, не могу и не хочу, потому что сотрудник не выполняет рабочие функции, за которые я плачу ему деньги. Либо я буду возмещать себе это в материальном отношении путем штрафов, либо я не найду общего языка с этим сотрудником.

    У меня в компании есть два сотрудника, которые имеют опыт работы в США. Так вот, там не то что начальник, но любой клиент в зале, если ты разговариваешь по мобильному телефону, может подойти и спросить: «Is it a business call?» В том случае, если это не деловой звонок, он попросит обратить на него внимание, а если менеджер этого не сделает, он сообщит любому вышестоящему лицу о том, что вы занимаетесь личными делами на рабочем месте и не уделяете внимания клиентам. И это воспринимается вполне нормально.

    – Но все же, что хорошо и нормально для американцев или представителей любой другой нации, далеко не всегда может прижиться на российской почве. Разницу в менталитете игнорировать нелья…

    – Согласен, у них другой менталитет. Есть определенный миф относительно работы на западе. К примеру, в России принято считать, что в Европе все очень много работают, все жестко регламентировано, и лишний раз покурить не выйдешь. С одной стороны, это так. Но, с другой, если сложить количество перекуров, длительность перерыва на обед, количество выходных и соотнести полученное время отдыха с непосредственно рабочим временем, то мы увидим, что работают они в целом меньше, чем мы. Но эффективнее.

    Конечно, в нашей стране этот факт многие используют слишком уж примитивно – нагрузку-то увеличивают, перерывы регламентируют, а дополнительных выходных не дают. Это неправильно. Однако это тема для отдельного разговора, мы же сейчас беседуем исключительно о наказаниях и поощрениях. Скажу только, что и здесь должна помогать система мотивации. Например, сотруднику за определенный объем продаж может предоставляться двухнедельный оплачиваемый компанией отпуск (оплачиваемый полностью, т.е. дарятся путевки). И в этом случае нельзя сказать, что за хорошую работу сотрудник не поощряется. Важно помнить: нельзя только и заниматься тем, что закручивать гайки. Это нужно делать до тех пор, пока сотрудники не научатся работать эффективно. А после этого и со стороны начальства могут пойти послабления. Руководителю может быть, например, все равно, когда человек приходит на работу, если он делает хорошие продажи. Сотрудник уже является профессионалом и может потратить всего час своего рабочего времени на продажи, и при этом не только поддерживать свой уровень, но и его наращивать.

    – Т.е. штрафы и наказания – мера, носящая временный характер?

    – Да, штрафы и наказания, таким образом, вводятся до тех пор, пока сотрудник не наберет определенный статус в компании. Ограничения очень дисциплинируют людей, учат их выполнять в конкретные часы определенный объем работы, четко установленные функции. Причем сотрудники это делают уже на автомате, и когда достигается определенный уровень автоматизма в выполнении таких механических функций, люди уже о них не задумываются, больше думают о клиенте. А это важно – когда сотрудник уже не размышляет, откажут ему по телефону или не откажут…, он просто берет по привычке трубку и делает звонки. И в определенный момент к нему приходит озарение: он понимает, о чем он говорит с клиентом, что он хочет от этого клиента, и как сделать так, чтобы это получить.

    – Мы говорили, что нематериальные меры могут быть гораздо эффективнее материальных. Какие примеры можно привести в этом случае?

    – Нематериальные санкции действительно зачастую бывают действеннее, чем материальные. Например, сотрудник в компании работает второй-третий месяц и еще пока не вышел на тот уровень продаж, чтобы у него была высокая зарплата, его не особо мотивируют штрафы за опоздания, но зато, например, руководитель точно знает, что на этого сотрудника определенное влияние оказывает отец. А знать такие вещи очень рекомендуется, т.к. они-то как раз и становятся рычагами для нематериальных санкций. Таким образом, руководитель пишет письмо от руки с подписью и печатью организации, которое отправляется почтой, примерно такого содержания: «Прошу принять меры в связи с тем, что Ваш сын опаздывает на работу…» При этом, каким бы детским садом это не казалось, если знать определенные вещи о данном сотруднике и его семейных взаимоотношениях, такой шаг окажется абсолютно не «детским» со стороны руководителя. Своевременное появление сотрудника на рабочем месте не заставит себя долго ждать. И неважно, как это выглядит со стороны.

    Люди все взрослые, у каждого свои ценности. Мы предполагаем обычно, что в отелах продаж работают те, кто мотивирован лишь деньгами, но это идеальная ситуация, на практике такое далеко не всегда встречается. Есть и дополнительные мотивирующие факторы, такие как мнение окружающих. Например, сотрудник не отпросился и ушел на полчаса раньше с работы, так как рассчитывал, что руководитель этого не заметит. А тот пришел, как назло, в конце дня проверить, все ли на месте, или просто по своим делам. Обнаружив отсутствие данного сотрудника, руководитель рассылает всем остальным его коллегам письмо, в котором говорится, что в связи с самовольным оставлением рабочего места и неоднократным нарушением трудовой дисциплины таким-то сотрудником будут введены дополнительные штрафы для всех – это называется коллективной ответственностью. И эта мера также эффективна, потому что быть ответственным перед собой, перед своим кошельком и даже перед своими родителями – это одно, а перед целым коллективом, с которым ты работаешь – это совсем другое. Ведь это те люди, которые покрывают тебя, а если они будут порицаемы за твои проступки, то они перестанут это делать. Если сотрудник дальновидный, то он быстро оценивает ситуацию и исправляется. А если нет – зачем руководителю такой сотрудник?

    Вот такой материал. Думаю, что он будет Вам полезен в работе.

    Напоминаю, что подписку на журнал «Управление сбытом» можно оформить тут — http://sellings.ru/order/

    И еще я хочу напомнить, что в июне 2010 года вышла в свет моя книга «Как увеличить объем продаж», посвященная актуальным вопросам управления службой продаж на предприятии и в первую очередь проблеме увеличения этих самых продаж.

    Книга предназначена начальникам отделов продаж, руководителям служб сбыта,

    директорам по продажам и генеральным директорам торговых компаний.

    Я рассматриваю в книге основные аспекты работы компании, влияющие на объем

    продаж и предлагаю реальные методы увеличения этого объема.

    Вот лишь некоторые темы, затронутые в издании:

    — материальная и нематериальная мотивация персонала продаж. Каких ошибок

    надо стараться избегать, как лучше выстроить сетку комиссионных, чтобы

    продавец был заинтересован продать выполнить план и т.д.

    — корпоративная книга продаж: зачем она нужна, и какой должна быть, как она

    влияет на выполнение плана продаж,

    — как вести работу с клиентской базой и от каких клиентов имеет смысл

    отказаться, а на каких сделать акцент, чтобы увеличить приходы,

    — как автоматизировать часть бизнес-процессов в отделе продаж, чтобы исключить человеческий фактиор и связанные с ним ошибки.

    — как заставить имеющихся клиентов покупать больше, как увеличить сумму

    среднего счета.

    — как эффективно управлять рабочим временем продавцов, чтобы они заключали

    больше сделок и т.д.

    В книге много и других материалов, практических примеров и конкретных

    рекомендаций.

    Формат издания А5. Объем — 200 страниц.

    Стоимость книги с учетом пересылки в пределах Российской Федерации 380

    рублей.

    По этой цене книгу можно получить при заказе и оплате до 15 июля 2010 года.

    С 15 июля стоимость увеличится на 10%.

    Таким образом, Вы имеете возможность получить книгу <<Как увеличить объем

    продаж>> за 342 рубля, включая стоимость пересылки.

    Оплатить можно по безналичному расчету, переводом через Сбербанк или электронный

    кошелек (если вы будете платить не от организации, а как частное лицо).

    Итак, если Вы хотите приобрести мою книгу <<Как увеличить объем продаж>> с

    доставкой за 380 рублей напишите мне:

    timuraslanov@gmail.com

    или

    editor@image-media.ru

    Тема письма: заказ книги

    В письме укажите:

    Данные покупателя ФИО (если физическое лицо) или название компании и

    контактное лицо если будете платить от организации.

    Адрес доставки ( с индексом)

    Количество экземпляров

    Предпочитаемая форма оплаты.

    Я в ответ вышлю Вам счет или платежные реквизиты.

    Думаю, что книга будет Вам полезна, и Вы обязательно найдете в ней

    рекомендации актуальные именно для Вашей компании.

    Источник: https://subscribe.ru/archive/marketing.supersales/201006/22184445.html