Маркетинговые стратегии

Маркетинговые стратегии

Любая организация для обеспечения эффективности работы в условиях рынка должна иметь общую стратегию своего развития.

Как понятие стратегия не имеет достаточной чёткости. В разных словарях и справочниках «стратегия» определяется, хоть и близкими формулировками, но всё-таки отличающимися. Поэтому здесь под стратегией будет пониматься следующее:

Стратегия организации (стратегии развития организации) – это совокупность действий, с помощью которых она переходит из текущего состояния в желаемое будущее, то есть достигает свои основные долгосрочные цели. Стратегия, как правило, принимается на длительный период – один год и более и оформляется в виде специального документа, в котором прописываются основные качественные элементы движения к поставленной долгосрочной цели. Этим стратегия отличается от тактики, в которой рассматривается достижение относительно краткосрочных целей (всегда меньше года), от планов, в которых кроме краткосрочности обязательно прописываются конкретные количественные характеристики (время, место, суммы, сроки, ответственность и т.п.) и от программ, которые представляют собой планы, дополненные конкретизацией используемых технологий и ресурсов.

В качестве стратегий развития организации могут выступать: поглощение других организаций или слияние с ними, открытие филиалов и представительств, приобретение акций других организаций, налаживание деловых контактов с другими организациями, вертикальная или горизонтальная интеграция и др. Стратегии маркетинговой деятельности детализируют стратегии развитие организации в целом. В связи с этим могут рассматриваться:

1. Маркетинговые стратегии развития рынков сбыта:

— расширение существующих рынков;

— проникновение на новые рынки;

— поддержание уровня сбыта на существующих рынках;

— концентрация усилий на меньшем числе рынков в целях эффективного

использования ограниченных ресурсов;

— уход с рынка (ликвидация или постепенное сворачивание);

— стандартизация маркетинга (унифицированный комплекс

маркетинговых мероприятий для нескольких рынков).

2. Маркетинговые стратегии развития продукта (товара):

— стратегия лидерства (дифференциации), то есть придание продукту особых качеств, отличающих его от конкурирующих продуктов и тем самым обеспечивающих повышенного спроса на рынке; такая стратегия обычно ориентирована на создание определённого имиджа фирмы;

— стратегия низких издержек, то есть конкурентные преимущества получаются за счёт более дешёвого производства и сбыта и, как результат – увеличение доли рынка;

— стратегия диверсификации или специализации продукта;

— стратегия расширения областей использования продукта.

3. Стратегии оптимизации комплекса маркетинга:

— неадаптивная стратегия, то есть не зависящая от каких-либо факторов;

— стратегия, зависящая от времени;

— стратегия, адаптивная к поведению конкурентов;

— стратегия, реагирующая на объемы продаж;

— стратегия, реагирующая на величину прибыли и др.

4. Маркетинговые стратегии охвата рынка:

— стратегия недифференцированного или массового маркетинга; эта стратегия ориентирует организацию на общность интересов в потребностях покупателей, а не на различия в мотивации и отношений покупателей к товару и процессу покупки; здесь путем разработки таких товаров и такой маркетинговой программы, которые бы удовлетворяли среднюю массу покупателей, организация достигает свою цель благодаря нахождению компромисса; стандартизация и массовость производства товаров являются главными факторами успеха организаций, которые придерживаются такой стратегии; такая стратегия полагается на методы массового распределения и массовой рекламы; организация, прибегающая к недифференцированному маркетингу, обычно создает товар, рассчитанный на самые крупные сегменты рынка;

— стратегия дифференцированного маркетинга или множественная сегментация; в данном случае организация решает выступить на нескольких сегментах рынка и предлагает для каждого из них специально разработанные товары и маркетинговые программы; эта стратегия соответствует основному принципу маркетинга, так как ориентирована на покупателей и маркетинговые программы, которые соответствуют их мотивам и представления; стратегия дифференцированного маркетинга требует высоких инвестиционных, производственных и управленческих затрат, поэтому она, в основном, под силу крупным предприятиям;

— стратегия концентрированного маркетинга или сегментации; эта стратегия привлекает организации с ограниченными ресурсами, так как требует от них сосредоточения усилий на одном или нескольких, но прибыльных сегментах рынка; организация концентрирует на этих сегментах один или несколько продуктов и сопровождает их целевыми маркетинговыми программами.

При выборе стратегии охвата рынка необходимо учитывать следующие факторы:

— ресурсы фирмы, так как при ограниченности ресурсов наиболее рациональной оказывается стратегия концентрированного маркетинга;

— степень однородности продукции, то есть, если стратегия недифференцированного маркетинга подходит для единообразных товаров, таких, как зерно или металлопрокат; то для товаров, которые могут отличаться друг от друга по конструкции, таких, как фотокамеры и автомобили, больше подходят стратегии дифференцированного или концентрированного маркетинга;

— этап жизненного цикла товара, то есть при выходе организации на рынок с новым товаром целесообразно предлагать всего лишь один вариант новинки и при этом пользоваться стратегиями недифференцированного или концентрированного маркетинга;

— степень однородности рынка – если у покупателей одинаковые вкусы, то они закупают одни и те же количества товара в одни и те же отрезки времени и одинаково реагируют на одни и те же маркетинговые стимулы и при этом уместно использовать стратегию недифференцированного маркетинга;

— маркетинговые стратегии конкурентов, то есть, если конкуренты занимаются сегментированием рынка, то применение стратегии недифференцированного маркетинга может оказаться для организации гибельным и наоборот, если конкуренты применяют недифференцированный маркетинг, фирма может получить выгоды от использования стратегий дифференцированного или концентрированного маркетинга.

5. Конкурентные стратегии, определяемые позицией организации на рынке:

— ценовое лидерство, то есть уникальная цена;

— долевое лидерство, то есть максимальная доля рынка;

— претензия на лидерство – атаки на лидера для увеличения своей доли;

— дифференцирование, то есть уникальный продукт или уникальное

маркетинговое предложение;

— фокусирование, то есть специализации на чётко определенных рынках;

— подражательство лидерам (для организаций с небольшой долей

рынка и не имеющих ресурсов для дальнейшего быстрого роста);

— рыночная ниша, то есть специализация на определенном рынке,

продукте или покупателях.

6. Оборонительные маркетинговые стратегии:

— защита сильной позиции (например, с помощью торговой марки);

— защита слабой позиции;

— мобильность и готовность к бою (разработка новых рынков,

продуктов, использование возможностей);

— отказ от рынка или продукта в случае крайней необходимости.

7. Наступательные маркетинговые стратегии:

— атака отдельных слабых мест конкурента;

— «зубастая» стратегия, то есть атака конкуретнов сразу по нескольким

направлениям;

— «партизанская война», то есть раздражение конкурента своими

постоянными непредсказуемыми действиями.

5.2. Маркетинговое планирование

Реализация любой стратегии представляет собой набор планов, которые конкретизируют действия организации на каждом этапе движения к стратегической цели. Как уже было сказано выше, план даёт развёрнутые ответы на вопросы:

· что нужно делать, то есть содержание действий и мероприятий;

· когда нужно делать, то есть даты, периоды, последовательности;

· кому нужно делать, то есть персонификация исполнителей;

· где нужно делать, то есть место исполнения.

Процесс маркетингового планирования имеет свою иерархию, то есть различают планы стратегические, оперативные и тактические.

Стратегические планы маркетинга имеют долгосрочную перспективу (один, три, пять лет и более) и описывают порядок использования ситуаций, складывающихся вокруг организации в течении ближайших лет. Нередко такие планы подменяют в организации стратегию. Обычно стратегические планы содержат пункты, отвечающие на вопросы что, где, когда и кому надо сделать, чтобы организация:

· выбрала конкурентоспособные товары и освоила их производство;

· усилила в целом свои конкурентные преимущества;

· окончательно выбрала свои целевые рынки (сегменты рынка) и закрепилась на них;

· выбрала основные направления позиционирования себя и своих товаров;

· сформировала свой постоянный имидж;

· построила прогнозы развития рынков и т.п.

Ежегодно стратегические планы пересматриваются и уточняются. По результатам этих уточнений формируются оперативные планы маркетинга, которые имеют среднесрочную перспективу (в пределах одного года). Оперативные планы содержат пункты, отвечающие на вопросы что, где, когда и кому надо сделать, чтобы организация:

· определила ближайшие маркетинговые цели;

· провела сегментирование рынков под конкретные товары;

· выбрала наиболее конкурентоспособные товары и провела мероприятия по закреплению и усилению их конкурентных преимуществ;

· предприняла мероприятия по продлению жизненного цикла тех товаров, которые в этом нуждаются;

· сформировала имидж на конкретные товары;

· сформировала систему сервисного обслуживания и т.п.

На основе оперативных планов формируются тактические планы маркетинга (как правило, в пределах одного квартала или месяца), которые содержат пункты, отвечающие на вопросы что, где, когда и кому надо сделать, чтобы организация:

· провела рекламные акции на конкретный товар в конкретный момент и в конкретном месте;

· провела акции по стимулированию сбыта конкретных товаров;

· разработала систему скидок для различных групп покупателей;

· наладила сервисное обслуживание в конкретном месте и т.п.

Разработка планов маркетинга является достаточно сложным и трудоёмким делом. Обычно маркетологи в организации активно привлекают к этому других специалистов и нередко внешние консалтинговые организации.

Источник: https://studopedia.ru/7_173237_marketingovie-strategii.html

Маркетинговые цели

Общая система целей компании

Постановка целей

Маркетинговая политика – часть общей политики компании. На основе проведенного анализа каждая компания строит общую систему целей. Ее можно представить следующим образом:

1. Цель компании, т.е. миссия (business mission)

2. «Личность» компании (corporate identity) – описывает традиции компании, проводимую политику, точки зрения, позиции менеджеров и работников. Именно «личность» компании создает ее имидж в глазах общества и в глазах его работников.

3. Приоритеты компании, т.е. на что компания ориентируется, в зависимости от уровня прибыли (на клиентов, на работников, на окружающую среду, на прибыль и рост)

4. Оперативные цели: на этом уровне задача менеджмента – представить миссию компании, с учетом ее приоритетов и ее «личности», как набор конкретных оперативных целей. Последние делятся на

— общие цели (например, увеличить прибыль до…)

— цели функциональных подразделений (сюда и относятся цели маркетинга, а также цели закупок, цели производства и т.п.)

— цели по направлениям бизнеса

— цели использования конкретных инструментов.

Весь диапазон целей компании можно сгруппировать по следующим категориям:

цели, связанные с

1. рынком (доля рынка, оборот, новые рынки)

2. рентабельностью (прибыль, рентабельность собственного капитала и т.п.)

3. финансами (кредитоспособность, ликвидность, степень самофинансирования, структура капитала)
4. работниками (удовлетворенность работников, доход работников и социальная защищенность, социальная интеграция, развитие личности)

5. престижем (независимость, имидж, политическое влияние, общественное влияние)

Необходимо учитывать, что все эти цели тесно связаны между собой.

Наверх

При постановке маркетинговых целей необходимо выполнить два условия:

1) определить размерность целей, т.е. поставить такие цели, достижение которых можно проконтролировать (например, увеличить долю рынка на 10%). Подробнее об этом ниже;

2) создать рыночно ориентированную систему целей, т.е. маркетинговые цели должны соответствовать общим целям компании и друг другу.

Если некоторые цели противоречат друг другу, необходимо четко определить приоритеты, т.е. что важнее. Например, увеличение оборота товара вызывает снижение прибыли за счет увеличения издержек, например, на рекламу. Здесь необходимо решить, можно ли для увеличения оборота, скажем, в среднесрочном периоде, допустить краткосрочное уменьшение прибыли.

При постановке цели формулируются следующие аспекты:

1. – описывает, к чему стремиться. По содержанию цели могут быть:

(А) экономические: тесно связаны с общими целями компании (прибыль, рентабельность, безопасность). Их достижение просто проконтролировать, поскольку они ориентированы на видимую часть процесса принятия решения о покупке. Это такие цели, как

— увеличение оборота сбыта

— увеличение доли рынка

— доступ на определенный рынок

— использование рыночного потенциала

(Б) психографические: комплекс мер по увеличению оборота и сбыта должен влиять на поведение потребителей, т.е. фактически оказывать психологическое влияние на (потенциальных) покупателей. Очень сложно измерить и проконтролировать, были ли цели достигнуты, поскольку тут мы имеем дело психологическими мотивами действий покупателей, готовностью совершить покупку и, наконец, с вероятностью совершения покупки. А точных показателей, отражающих эти параметры, не существует.

Часто ставятся следующие цели:

— повышение степени известности товара или марки

— изменение / улучшение имиджа и отношения потребителей

— усиление намерения совершить покупку

— изменение преференций

2. Масштаб цели – цели можно сформулировать точно или обобщенно. Пример обобщенной цели – максимизация прибыли, доли рынка и т.д. На практике цели обычно формулируются точно (на основании показателей, полученных в ходе маркетингового анализа), т.е. например, увеличить долю рынка до 30%, достигнуть прироста оборота на 20% и т.п.

3. Время достижения цели – за какой период времени данная цель должна быть достигнута. Т.е. цели можно формулировать краткосрочно, среднесрочно и долгосрочно.

4. Сегмент рынка – для какой группы покупателей (выделенной по географическим, социально-экономическим, психологическим факторам) и / или для какого товара формулируется эта цель.

Пример маркетинговой цели: увеличение доли рынка продукта А в регионе Б на 10% в следующие три месяца.

Резюме: при постановке маркетинговых целей необходимо ориентироваться на общую систему целей компании. Маркетинговая цель должна охватывать 4 аспекта: содержание цели, масштаб, период, сегмент рынка + товар.

Зависимость маркетинговой цели от стадии жизни товара

Характеристики Этапы
разработка вывод на рынок рост рост спад
Цели маркетинга Выявить запросы ранка Привлечь к товару новаторов Расширение сбыта и ассортимента Поддерживание отличительных преимуществ Сократить, оживить
Конкуренция На уровне идей и за­мыслов Отсутствует или малая Некоторая Сильная Малая
Прибыль Отсутствует Отсутствует Возрастает Большая Сокращающаяся
Потребители Отсутствует Новаторы Массовый рынок обеспеченных лиц Массовый рынок Консерваторы
Товарный ассортимент Опытный образец Одна базовая модель Рост числа моделей Полный ассортимент Товары наибольшего спроса
Сбыт Отсутствует Зависит от товара Растет число торговых точек Растет число торговых точек Сокращается число точек
Ценовая политика Базовая цена Зависит от товара Большой диапазон цен Полная ценовая линия Отдельные цены
Продвижение Информационное Информационное Убеждающие Конкурентное Информационное

• Для каждого товара (услуги) требуется разработка специфической стратегии.

• Можно отметить четыре базовые стратегии роста объема продаж и прибыли:
— проникновение на рынок;
— разработка продукта;
— расширение рынка;
— диверсификация товара (услуг).

• Они связаны с матрицей Ансоффа:

Пример

Зависимость маркетинговой цели от стадии жизни товара

корпоративная цель – через три года добиться роста прибыли в два раза; стратегия, реализующая корпоративную цель – развитие бренда (1), работа с сетью поставщиков и дистрибьюторов (2), расширение географического ареала, на котором действует компания (3), оперативный вывод на рынок новых успешных продуктов (4). Таким образом, маркетинговыми целями в своей части становятся пункты 1, 2, 3, 4 корпоративной стратегии. Под эти цели формируется маркетинговая стратегия. Так для решения маркетинговой цели № 1 должна быть выстроена маркетинговая стратегия, включающая ряд мероприятий одним из которых может быть повышение числа лояльных пользователей бренда. Это в свою очередь становится одной из целей стратегии маркетинговых коммуникаций для решения которой разрабатывается коммуникационная стратегия, в которую могут входить различные мероприятия, в том числе формирование общественного мнения, рекламная коммуникация, стимулирование сбыта и прочее. При этом для стратегии рекламной коммуникации, как наиболее массовой и оперативной целью может быть, например, достижение знания марки и / или его поддержание на определенном уровне при формировании определенного отношения к бренду. Эта цель может быть достигнута через реализацию рекламной стратегии, в которую также могут входить различные составляющие (например, такие как творческая, медийная).

Источник: https://studopedia.su/8_43557_marketingovie-tseli.html

9.3. Виды маркетинговых стратегий

К основным видам маркетинговых стратегий относят: глобальные маркетинговые стратегии, базовые стратегии, стратегии роста, конкурентные и функциональные маркетинговые стратегии.

Каждый из этих видов стратегий отражает направление маркетинговой деятельности, а выбор конкретной стратегии является результатом ответа на вопрос, который ставится в определенном аспекте: в каком направлении будет развиваться фирма (глобальные стратегии), на каких конкурентных преимуществах базируется стратегия (базовые стратегии), какие направления развития необходимо выбрать (стратегии роста), какую стратегию конкурентной борьбы следует выбрать (конкурентные стратегии), какие решения относительно комплекса маркетинга следует принять (функциональные стратегии)?

Глобальные маркетинговые стратегии. Выделяют пять глобальных маркетинговых стратегий, которые определяют принципиальные решения в области выбора направления развития фирмы:

— стратегия интернационализации, — она предусматривает освоение новых рынков;

— стратегия диверсификации, – освоение производства новых товаров;

— стратегия сегментирования, – производство широкого спектра товаров для разных групп потребителей;

— стратегия глобализации, – стандартизация продукции на основе определения общих свойств рынков, которые не зависят от особенностей стран;

— стратегия кооперации, – осуществление взаимовыгодного сотрудничества с другими фирмами.

Базовые стратегии. Один из основных подходов к выбору конкурентных стратегий основан на оценке конкурентоспособности фирмы. Этот подход разработан М. Портером, который считает, что существуют три базовые конкурентные стратегии, различающиеся по своему целевому рынку и по типу реализуемого конкурентного преимущества (издержкам или превосходящим качествам товара). Для обеспечения конкурентного преимущества фирма должна сосредоточиться на одной базовой стратегии.

Стратегия ценового лидерства опирается на преимущество по издержкам. Она подразумевает тщательный контроль за затратами, тщательную проработку новых товаров, минимизацию сбытовых и коммуникационных издержек. Ключевой воппрос стратегии – достижение более низких издержек по сравнению с конкурентами. Достигнув этого, фирма может получать высокую прибыль за счет низких ценах.

Целью стратегии дифференциацииявляется придание товару отличительных свойств, которые важны для покупателя и которые отличают товар от предложений конкурентов. Диференциация может строится на использовании различных параметров: имидж фирмы, технологическое совершенство, внешний вид товара, сервис и другие. Стратегии диференциации обычно требуют значительных инвестиций в операционный менеджмент, в рекламу — необходимо реально донести до рынка заявленные отличительные особенности товара. Несмотря на то, что наличие отличительных качеств отражается обычно на издержках (они возрастают), успешная дифференциация может привести к большей рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену на товар.

Стратегия концентрациипредусматривает специализацию деятельности фирмы на узком сегменте потребителей и завоевание в этом сегменте лидерства (по издержкам или за счет дифференциации). Цель стратегии – удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше чем конкуренты.

Каждая из названных базовых стратегий должна рассматриваться как основа для выбора маркетинговой стратегии.

Стратегии роста. Выделяют три стратегии развития фирмы: выживания, стабилизации и роста. Последние привлекают наибольший интерес, так как именно расширение масштабов деятельности фирмы позволяет ей увеличить прибыль, долю рынка. Можно выделить три направления роста – интенсификация имеющихся возможностей, объединение усилий с другими фирмами и выход фирмы в другие сферы деятельности. Указанные направления роста обуславливают и выбор маркетинговой стратегии: стратегии интенсивного роста, стратегии интегрированного роста, стратегии диверсификации.

Стратегии интенсивного роста предусматривают достижение маркетинговых целей за счет интенсификации использзования имеющихся ресурсов. Они актуальны в тех условиях, когда у фирмы действительно имеются недоиспользованные возможности. Конкретными типами стратегий интенсивного роста являются: стратегия глубокого проникновения на рынок; стратегия развития рынка; стратегия развития товара. Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает, что фирма делает все, чтобы с данным товаром на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии связан с большими маркетинговыми усилиями. Стратегия развития рынка заключается в поиске новых рынков для уже производимых товаров. Стратегия развития товара предполагает решение задачи роста за счет создания нового товара, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

Стратегии интегрированного ростапредусматривают объединение усилий фирмы с другими предприятиями с целью увеличения объема продаж, доли рынка и прибыли. Фирма может объединять усилия с посредниками – стратегия прямо направленной вертикальной интеграции; с поставщиками материально-технических ресурсов – стратегия обратной вертикальной интеграции. Если объединяются усилия поставщиков, производителей и посредников, речь идет о стратегии вертикальной интеграции. Если же фирма объединяет усилия с предприятиями-конкурентами, то эта стратегия называется стратегией горизонтальной интеграции.

Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирма не может эффективно развиваться на данном рынке с данным товаром. Стратегия вертикальной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых товаров, которые можно найти в существующем бизнесе, т.е. имеющееся производство остается в центре бизнеса, а новое возникает из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет нового товара, требующего новой технологии. Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых твоаров, технологически не связанных с уже производимыми, и которые реализуются на новых рынках.

Конкурентные стратегии.Здесь речь идет о маркетинговых стратегиях, которые фирма может использовать в зависимости от ее конкурентной позиции на рынке. Ф. Котлер, исходя из доли рынка, принадлежащей фирме, выделяет четыре типа таких стратегий: стратегии лидера рынка; стратегии бросающего вызов (челенджера); стратегии «следующего за лидером»; стратегии «нишера»(«специалиста»).

Стратегия лидера. Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и конкуренты. В распоряжении фирмы – лидера широкий выбор стратегий:

— стратегия расширения емкости рынка может быть реализована через расширение глобального спроса посредством обнаружения новых потребителей товара, пропаганды новых применений существующих товаров или увеличения разового потребления товара. Такая стратегия обычно выбирается на начальных стадиях ЖЦТ, пока глобальный спрос еще расширяется, а взаимное давление конкурентов еще невелеко;

— оборонительная стратегия (стратегия защиты позиции). Цель этой стратегии – защитить свою долю рынка, противодействуя наиболее опасным конкурентам. Условия применения аналогичны «наступательной стратегии»;

— наступательная стратегия, ее цель – увеличение своей доли рынка до некоторых экономически обоснованных размеров. Она часто принимается фирмой-новатором, которую после того как она открыла новый рынок, атакуют конкуренты-имитаторы;

— стратегия демаркетинга. Нацелена на сокращение своей доли рынка путем: уменьшения спроса за счет повышения цен или за счет сокращения предлагаемых услуг, рекламы и стимулирования спроса; диверсификации на новые рынки, в том числе внешние.

Стратегия «бросающего вызов». Фирма не являющаяся лидером может предпочесть стратегию следования за лидером, действуя в соответствии с его решениями, либо атаковать лидера, тоесть бросить ему вызов. Цель такого поведения фирмы – занять место лидера. Выделяют две разновидности стратегии в рамках этого типа: фронтальная атака конкурента; фланговая атака конкурента. Фронтальная атака конкурента заключается в использовании против конкурента тех же средств, которые применяет он сам, не пытаясь обнаружить его слабые стороны. Чтобы быть успешной, фронтальная атака требует значительного превосходства сил у атакующего. В военной стратегии это соотношение обычно принимается 3 к1. Фланговая атака предусматривает борьбу с лидером на том стратегическом направлении, где он слаб или плохо защищен. Например, она может быть направлена на регион или сбытовую сеть, где лидер не совсем силен, или не сегмент рынка, для которого товар лидера не вполне адаптирован.

Основа стратегии «бросающего вызов» – использование фактора цены. Чем большей долей рынка владеет лидер, тем более эффектьивной может быть эта стратегия.

Стратегия «следующего за лидером». Такой стратегии может придерживаться фирма с небольшой долей рынка, которая действует как фирма-приспособленец, — она строит свои действия исходя из решений, которые принимаются конкурентами. Такие фирмы по сути стремятся к так называемому мирному сосуществованию, к разделу сфер влияния с конкурентами.

Стратегия нишера (специалиста). Нишеры – фирмы, которые ориентируют свою деятельность на обслуживание одного или нескольких сегментов рынка, а не рынка в целом. Поле их действий – сегменты, которые остались без внимания со стороны рыночного лидера. Чтобы ниша была экономически притягательной, она должна удовлетворять следующим условиям: иметь достаточным потенциал по прибыльности; иметь потенциал роста; быть малопривлекательной для конкурентов; соответствовать особым возможностям фирмы; иметь определенные устойчивые барьеры входа.

Функциональные маркетинговые стратегии. Сущность функциональных маркетинговых стратегий (товарной, ценовой, продвижения, распределения) обуславливает ответ на вопрос: «какие решения относительно каждого из элементов комплекса маркетинга следует принять?». Базовые аспекты указанных функциональных составляющих маркетинговой деятельности были рассмотрены нами в предыдущих главах.

После рассмотрения всех возможных стратегических альтернатив руководство фирмы обращается к конкретной стратегии. Выбор стратегии должен быть максимально связан с долгосрочной эффективностью фирмы.

Источник: https://StudFiles.net/preview/5424456/page:28/

Основные стратегии маркетинга

Можно выделить основные маркетинговые стратегии, которые направлены на достижение конкретных целей и определения лучших позиций компаний.

В маркетинговой деятельности компании выделяют:

Стратегия попадания на потребительский рынок. Использовать такую стратегию рекомендуется, когда компания реализует уже известный продукт на рынок. Она является результативной при росте рынка или недостаточном насыщении товарами и нацелена на увеличение продаж через рекламную интенсивность, разнообразные стимулирующие формы реализации продукции.

Стратегия создания товара результативна при появлении новых продуктов. Эта стратегия предпочитает традиционные способы продаж, с использованием поддерживающих маркетинговых мероприятий.

Стратегия расширения рынка эффективна при выявлении рыночных участков с приемлемым спросом продаж и получением дохода. Определение стратегии зависит от возможностей компании и её способности рисковать. Если у предприятия имеются значительные ресурсы, но нет желания подвергаться рискам, в таком случае можно воспользоваться стратегией создания товара. В случае недостаточного наличия возможностей можно использовать стратегию расширения рынка.

Основные стратегии маркетинга

Некоторые основные маркетинговые стратегии могут появиться в связи с ростом рыночной стоимости, она может распределить конкретные продукты на его рыночные составляющие по отношению к конкурентам и темпам увеличения продаж.

Наступательная стратегия. Она является активной, агрессивной позицией компании на рынке, её цель состоит в завоевании и расширении рыночной доли. Каждый товарный или сервисный рынки имеет так называемую оптимальную рыночную долю, которая выступает обеспечением результативной работы и получения прибыли компанией. В случаи, если доход компании является ниже приемлемого уровня, то перед руководителем стаёт выбор, который заключается либо в расширении компании, либо в уходе из рынка.

Наступательную стратегию используют в нескольких вариантах: если рыночная часть значительно ниже ожидаемого уровня, или не выдержав конкуренции значительно уменьшилась и не достигает необходимого уровня; появление нового товара на потребительском рынке; в результате потерь фирм-конкурентов позиций появляется шанс увеличить часть на рынке.

Стратегия удержания, которая может сохранить свои рыночные позиции. Её используют: при устойчивой позиции компании, при недостающих возможностях для наступательной стратегии, в результате осторожности перед совершением конкретных действий. Этот вид стратегий нуждается в большом изучении и внимании к фирмам конкурентам.

Отступательная стратегия чаще является необходимой мерой, а не определяемой. В данном случае фирма самостоятельно снижает свою рыночную долю. Правилами данной стратегии предполагается постепенное прекращение дел.

Стратегия общественного маркетинга является конкретным преимуществом в области издержек. Пользуясь данной стратегией, компания направлена на широкую целевую аудиторию. Здесь необходимо продумать о товаре интересном максимально большому количеству потребителей.

Дифференцированная маркетинговая стратегия, когда компания может предложить потребителю новый, отличающийся от конкурентов продукт. Благодаря такой дифференциации каждая фирма может определить своего целевого клиента.

Стратегия сосредоточенного маркетинга даёт возможность компаниям организовывать возможности на каком-нибудь одном рыночном сегменте.

Все рассмотренные стратегии – это основные маркетинговые стратегии, суть которых в объединении двух факторов: направленность на целевой рынок и конкурентные преимущества.

Автор статьи: Гридюшко Сергей Фёдорович, студент ИБМТ БГУ

Источник: https://marketing-now.ru/osnovyi-marketinga/osnovnyie-marketingovyie-strategii/

Мы приступаем к рассмотрению практических методов оценки текущего рыночного спроса. Планирование и реализация маркетинговой стратегии предполагают определение общего потенциала рынка, потенциала рынка региона, общего объема реализации товаров и услуг в отрасли и долю рынка компании.  

Разрабатывая комплекс маркетинга, фирмы стремятся согласовать уровни эндогенных и экзогенных факторов. Оптимальная комбинация параметров и характеристик этих факторов обеспечивает успех в реализации маркетинговой стратегии фирмы на насыщенном и конкурентном товарном рынке региона, страны и т.д. Учитывая высокий динамизм экзогенных факторов, особенно на фоне политической нестабильности в России, и многообразие характеристик каждого из внутренних элементов, можно предположить, что достичь желаемой гармонии исключительно сложно.  
Маркетинговое планирование служит для реализации маркетинговых стратегий. Для этого необходимо правильно комбинировать и осуществлять следующие политики продуктовую, контрактную, коммуникационную, реализации. Порознь и вместе они направлены на претворение в жизнь плана мероприятий по маркетингу (см. рис. 4.2).  
Реализация маркетинговой стратегии. План маркетинга  
Успех практической реализации маркетинговой стратегии зависит от  
Применяется при выработке и реализации маркетинговой стратегии и тактики, т.е. строится (программируется и планируется) вся маркетинговая деятельность.  
Реализация маркетинговых стратегий в сбытовой деятельности требует длительного времени, значительных финансовых затрат, поскольку, как правило, неизбежны инвестиционные вложения в сбыт.  
Системный документ, включающий тактику и оперативную реализацию маркетинговой стратегии с выделением конкретных сроков исполнения, ответственных исполнителей  
В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга. Для многих компаний, имеющих развитую систему планирования, отдельно разрабатывается стратегический и долгосрочный планы маркетинга. Имеется в виду, что стратегический план маркетинга направлен на решение, без детальной проработки, стратегических задач маркетинговой деятельности, применительно к компании в целом и к отдельным стратегическим хозяйственным единицам (СХЕ). Для подразделений СХЕ он не разрабатывается. В то же время долгосрочный план детализирует задачи стратегического плана, которые доводятся до подразделений СХЕ, и является основой разработки текущих планов маркетинга. В стратегическом плане маркетинга акцент делается на финансовые результаты реализации маркетинговых стратегий. В долгосрочных планах для подразделений устанавливаются задания по всем маркетинговым показателям затраты на маркетинг, объем продаж, доход, прибыль, рыночная доля и т.п. Горизонты стратегического и долгосрочного планов могут как совпадать, так и не совпадать.  
Хорошо выстроенная формулировка миссии является основным элементом процесса планирования маркетинга, поскольку устанавливает пределы, в которых осуществляется поиск новых возможностей, и нацеливает персонал на достижение успеха в реализации маркетинговой стратегии.  
Обслуживание заказчиков, безусловно, зависит от способности системы физического распределения своевременно и без повреждений обеспечивать транспортировку товара. Еще больше значение своевременной поставки возрастает при групповом использовании системы своевременной доставки. Таким образом, выбор режима транспортировки оказывается жизненно важным для успешной реализации маркетинговой стратегии.  
В этой главе рассматриваются связь между стратегией, её реализацией на практике и эффективностью деятельности компании реакция людей на перемены а также цели реализации. Затем анализируются формы сопротивления, возникающего при воплощении в жизнь концепции маркетинга и стратегических маркетинговых решений. В заключение, перед изучением навыков и приемов, используемых менеджерами по маркетингу при реализации маркетинговой стратегии и осуществлении нововведений, представлена схема, по которой персонал берет на себя определенные обязательства. Поддержка высшего руководства является одним из основных факторов, влияющих на успех реализации программы нововведений. Без ясной, видимой и последовательной поддержки со стороны руководства основная программа введения изменений может оказаться во власти инерции, основанной на стремлении сохранить существующее положение вещей в организации .  
Маркетинговая стратегия призвана ответить на следующие вопросы что должно произойти и почему это произойдет. В свою очередь, реализация маркетинговой стратегии связана с конкретными действиями, направленными на осуществление маркетинговых планов. Поэтому реализация концентрируется на следующих аспектах кто несет ответственность за различные виды деятельности, как следует проводить стратегию в жизнь, где  
Реализация маркетинговой стратегии tf  
Реализация маркетинговой стратегии и управление переменами в маркетинговой деятельности  
Цели реализации маркетинговых стратегий и проведения перемен  
Главной целью реализации маркетинговых стратегий и замены одной стратегической позиции другой является  
Большинство людей проходят все эти этапы, но переход от одного этапа к другому редко протекает гладко. Большое значение при реализации маркетинговой стратегии имеет то, что для принятия базового решения (например, изменение товарных приоритетов, вида деятельности или стратегических центров хозяйствования) необходимо время, чтобы люди могли его принять и понять. Чувства гнева и разочарования сопровождают переход от старого к новому и являются естественными. Некоторые люди так и останутся на пятой фазе (адаптация), другие поддержат нововведения, поскольку они соответствуют планам фирмы.  
На позицию прямого противодействия становятся те, кто много теряет при реализации маркетинговой стратегии и считает, что обладает достаточным влиянием, чтобы воспрепятствовать предлагаемым нововведениям. При этом противодействие проявляется открыто и имеет реальную силу.  
В данном случае противодействие имеет менее откровенную и более пассивную форму, выражающуюся, например, в тактике задержки. Возможно, из-за недостаточного влияния люди не проявляют открытую враждебность, но, тем не менее, желают помешать процессу реализации маркетинговой стратегии.  
Приверженность является окончательной целью эффективной программы реализации маркетинговой стратегии. Люди не только согласны с выполнением плана, но также самостоятельно берут на себя обязательства, чтобы гарантировать его успех. То, что и сердца, и умы завоёваны, приводит к твердой вере, энтузиазму и рвению.  
Данный раздел посвящен обсуждению различных форм противодействия и сопротивления внедрению концепции маркетинга и исследованию навыков и тактики, необходимых при столкновении с ними. В наше время растет понимание того, что менеджеры по маркетингу должны иметь большой опыт в управлении как внутренней, так и внешней средой компании. Вначале мы исследуем некоторые барьеры, препятствующие осуществлению концепции маркетинга, упомянутой в главе 1. Это необходимо, поскольку принятие маркетинговой философии является важной предпосылкой успешного развития и реализации маркетинговой стратегии компании.  
Менеджеры по маркетингу должны понимать, что некоторые сотрудники компании будут заинтересованы в блокировании внедрения маркетинговой концепции, используя для достижения своих целей различные аргументы (дополнительные издержки, неочевидные выгоды и т.д.). В таком случае успех реализации маркетинговой стратегии зависит от способности преодолевать противодействие и сопротивление, которые могут проявиться в результате развития планов Компании, ориентированных прежде всего на потребности рынка. В следующих разделах рассматриваются формы, которые принимает сопротивление реализации маркетинговой стратегии, и возможные варианты борьбы с ними.  
Формы сопротивления реализации маркетинговых стратегии и нововведениям  
Цели реализации можно разделить на две категории цели, которые мы хотели бы достичь (желаемые цели), и цели, которые мы должны достичь (обязательные цели). Выражая цели таким образом, мы признаем, что не можем достичь всего, чего хотим. Достижение желаемых целей является для нас предпочтительным решением проблемы они определяют максимум, на который может рассчитывать менеджер, ответственный за реализацию маркетинговой стратегии (в дальнейшем для краткости мы будем называть его просто менеджером по реализации. — Прим. ред.) . Обязательные цели определяют наши минимальные требования если мы их не достигнем, то проиграем, а план или стратегия не будет реализован. Между двумя этими целевыми уровнями лежит область возможных уступок, но достижение обязательных целей является необходимым условием, поэтому здесь нет места компромиссам.  
При обсуждении открытых и скрытых проявлений политического влияния были описаны некоторые способы, с помощью которых менеджеры по реализации и инициаторы перемен могут добиться принятия своих предложений и преодолеть сопротивление оппозиции. Теперь более подробно рассмотрим различные тактические приемы, которые используются для достижения поставленных целей. Выше были описаны формы сопротивления и препятствия, которые возникают при попытке провести в жизнь концепцию маркетинга, в частности маркетинговые планы и стратегии. Кроме того, мы рассмотрели навыки, необходимые для успешной реализации маркетинговой стратегии. Теперь мы остановимся на тех тактических приемах, которые используются для применения таких навыков при возникновении негативной реакции на перемены внутри компании. Они могут быть сгруппированы в виде тактики убеждения, политического влияния, использования фактора времени и переговоров (рис. 18.8). Их анализ основан на ряде работ авторитетных авторов , , , и включает широкий набор подходов, направленных на мобилизацию поддержки и преодоление сопротивления в ходе проведения перемен.  
Некоторые компании принимают на вооружение концепцию маркетинга впервые и именно с этим связаны вводимые перемены. При этом они сталкиваются с пятью барьерами при реализации маркетинговой стратегии высокой стоимостью новых маркетинговых решений невозможностью реально оценить их выгоды личными амбициями персонала, предпочитающего получать свои выгоды и удобства в ущерб удовлетворению потребностей клиента системами вознаграждения, ориентированными на быстрое получение прибыли, а не на долгосрочное удовлетворение потребителей, и неспособностью менеджеров подкреплять свои слова конкретными действиями.  
В большинстве учебников по маркетингу подразумевается, что во всех компаниях есть отделы маркетинга. Это далеко от истины, так как большинство компаний их не имеет. Организация службы маркетинга важна, поскольку она существенно влияет на реализацию маркетинговой стратегии. Различные организационные структуры предоставляют различные возможности для удовлетворения потребностей клиента. Среди таких структур можно назвать функциональные, организации с товарной специализацией, ориентированные на рынок и матричные организации. Организации с товарной специализацией,  
Какими могут быть цели реализации маркетинговой стратегии и внедрения перемен Каковы различия между одобрением, принятием и приверженностью маркетинговому плану  
Основное внимание Перси уделяет необходимости содействовать внедрению, указывая, что в практике реализации маркетинговых стратегий программам маркетинга-микс уделяется недостаточно внимания. Он уверен — и это подтверждает множество экспертов, — что неадекватное внимание уделяется планам производства, и это сказывается на внедрении. Об этом говорится и в литературе, и в обучающих и консультационных программах. Перси говорит, что внедрение и есть стратегия , и заявляет, что руководители организаций должны немедленно отклонять любые маркетинговые планы, если в них нет детальной и реалистичной стратегии внедрения . Именно по этой причине завершающие главы нашей книги посвящены назначению обязанностей, определению бюджетов и временных рамок, оценке потребностей в про-  
В зависимости от задач и условий реализации маркетинговой стратегии фирмы маркетинговые службы различаются по видам.  
В процессе реализации маркетинговой стратегии фирма должна учитывать, что ее конкурентные преимущества могут быть реализованы не во всех рыночных ситуациях.  
Начиная с 80-х годов, западные компании ускоренно начали разрабатывать собственные стратегии персональных продаж. Это было связано с освоением новых рынков и с ужесточением конкуренции, что, в свою очередь, потребовало стандартизации и унификации подходов для сбытовых агентов. Для реализации маркетинговых стратегий крупные корпорации создают специальные группы по 3—10 человек, в которые входят менеджеры по сбыту, проектировщики, представители производства, финансисты, юристы. Основной задачей таких групп успеха является выработка реальных стратегий персональных продаж и их реализация.  
Для реализации маркетинговой стратегии предприятию необходима организация, способная заинтересовать сотрудников в приобретении и развитии навыков, получении опыта, в преданности делу. В прошлом организационная деятельность строилась по функциональному признаку или подразделялась на географические и производственные единицы. Однако если компания ориентируется на рынок, т. е. на удовлетворение потребностей потребителей путем разделения их на четко выраженные сегменты и реализации стратегий позиционирования, возникает необходимость в новом типе организации. Очевидно, что вся деятельность компании должна быть сосредоточена на потребителях, рынках и их целевых сегментах.  
Мы приступаем к рассмотрению практических методов оценки текущего рыночного спроса. Планирование и реализация маркетинговой стратегии предполагают определение общего потенциала рынка, потенциала рынка региона, общего объема  
Теория ЖЦТ нередко подвергается критике. Ее противники утверждают, что модели жизненных циклов имеют слишком большой разброс форм, а рассматриваемые периоды весьма различны по длительности (этим товарный цикл отличается от жизненного цикла живого организма, последовательность и длительность этапов которого фиксирована). Кроме того, критики обвиняют поставщиков в том, что те часто сами не знают, на какой стадии развития находится выпускаемый ими товар (продукт может рассматриваться как состарившийся , хотя в действительности он вышел на промежуточный уровень, предшествующий новому подъему). Критики утверждают, что структура ЖЦТ является не столько постоянным курсом , которым должен следовать отдел продаж, сколько результатом реализации маркетинговой стратегии.  
Численность полевого персонала составляет 25% численности всех сотрудников фармацевтического отделения. Ресурсы, направленные на обеспечение продаж, рассматриваются как наиболее важные дефицитные ресурсы, необходимые для реализации маркетинговых стратегий. Сотрудники медицинских отделов в среднем могут представить врачу три продукта за один визит и в большинстве стран могут посетить врача только 2—3 раза за год. В каждой стране выпускается в среднем 60 продуктов, и 2—4 новых продукта ежегодно внедряются. Для внедрения главных новых продуктов временно подключается персонал сбытовых подразделений других отделений корпорации Сиба-Гей-ги , чтобы на начальной стадии внедрения нового продукта быстро охватить максимальное число врачей.  
Успешная реализация маркетинговой стратегии отели Marriott  
Маркетинговая стратегия американской сети гостиниц Marriott направлена на обеспечение досуга состоятельных и деловых путешественников и высококлассного обслуживания по высоким ценам. Ясно, что реализация такой стратегии полностью зависит от ежедневной деятельности персонала гостиницы. Отправной точкой реализации маркетинговой стратегии является доброжелательность служащих гостиницы, поскольку неприветливый персонал отпугивает клиентов. Основа маркетинговой философии компании заключается в том, что персонал любит свою работу и «всегда готов пройти лишнюю милю, чтобы позаботиться о своих гостях».  
При реализации маркетинговой стратегии также использовалась компьютерная технология. Для повышения доходности от каждого гостиничного номера применялась компьютерная система резервирования, позволяющая регулировать цены в зависимости от дня недели, расположения гостиницы, сезона, объема и типа заказа. Телекоммуникационная система отелей Marriott, установленная в лондонском офисе компании, настолько совершенна, что даже позволяет идентифицировать поступающий запрос и давать на него ответ на соответствующем языке.  
Все стоящие планы и стратегии влекут за собой существенные социальные и организационные перемены внутри компании . Следовательно, менеджерам по маркетингу нужен практический механизм для воплощения стратегии в жизнь. Один из таких механизмов известен как внутренний маркетинг (internal marketing), иногда называемый «отсутствующей половиной программы маркетинга» . Первоначально идея внутреннего маркетинга развивалась в пределах сферы маркетинга услуг, где применялась для развития, обучения, мотивации и удержания персонала, непосредственно работающего с клиентами, в области розничной торговли, общественного питания и финансовых услуг -. Однако с целью успешной реализации маркетинговой стратегии концепция внутреннего маркетинга может быть расширена за счет вовлечения в маркетинговую деятельность всех работников компании. Подобная схема работы привлека-  
Каким же образом-сеть Intranet может помочь при реализации маркетинговых стратегий В первую очередь она должна быть использована для предоставления всевозможных данных маркетологам, дистрибьютерам, торговым агентам, отделу по обслуживанию клиентов. В Intranet можно опубликовать, например, самые последние данные по ценам — прайс-листы, возможно и с фотографиями товаров и их спецификациями. Очевидно преимущество, связанное со скоростью получения информации и заменой бумажных аналогов. Возможности  

Источник: https://economy-ru.info/info/17037/

Направления реализации маркетинговых стратегий

Стратегические направления (уровень отдельных подразделений предприятия) нацеливают на разработку товарных предложений и рациональное распределение ресурсов по отдельным видам изделий с учетом прибыльности предприятия. На уровне предприятий вырабатываются общая стратегия развития (так называемая «стратегия роста») и комбинации наиболее оптимальных форм ее реализации. Такая стратегия может быть ориентирована либо на более полное использование уже достигнутых преимуществ в сложившейся деятельности, либо на разработку и реализацию новых областей деятельности с целью улучшения конкурентных позиций производимых товаров и услуг.

Каждое из предлагаемых направлений в первую очередь оценивается по критерию внутреннего потенциала предприятия. Основные параметры, определяющие потенциал предприятия, включают:

  • — общее управление — зрелость, эффективность, рост, технология, нововведения, творческий дух, диверсификация, степень риска, социальные функции и др.;
  • — финансовое управление — распределение имеющихся средств, получение и использование кредита, выплата налогов, оперирование денежной наличностью, капиталовложения, функции контроля, реакция на инфляционные процессы, анализ продаж, продвижение продукции на рынок;
  • — маркетинг — исследование рынков, сбыт, реклама, сервис, расширение рынков, международные связи;
  • — производство — материально-техническое снабжение, трудовые отношения, наличие сертификата качества, квалификация кадров, смена моделей продукции, адаптация технологии, распределение продукции, управление запасами;
  • — НИОКР — исследования, творческий дух, нововведения, адаптация, развитие, модернизация, проектирование, производственная технология.

Общие маркетинговые стратегии определяют исходя из общих стратегий компании. При этом различают:

— общие маркетинговые стратегии по отношению к конкретным

рынкам сбыта (проникновение на новые рынки; расширение существующих рынков; поддержание уровня сбыта на освоенных рынках; уход с рынка).

— стратегии по отношению к товару (стратегия лидерства; стратегия низких издержек; стратегия диверсификации, направленной на выпуск новой продукции, не связанной с производством основной продукции компании; расширение номенклатуры существующих изделий; стратегия увеличения областей применения выпускаемой продукции). Товарная стратегия связывается с определением сегментов рынка, позиционированием товаров, а также с выбором и реализацией специальных средств, обеспечивающих привлечение покупателей к приобретению товара.

Стратегии определяются для каждой поставленной цели в зависимости от внешних и внутренних условий, конъюнктуры рынка, сложившихся традиций и т.д. Они могут быть глобальными для фирмы в целом или частными по отдельным рынкам, товарам. В соответствии с этим используются разные методы их реализации. Так, для стратегии последовательного изучения и освоения рынков пользуются, по выражению маркетологов, методом «муравья», а для стратегии выхода фирмы одновременно на несколько рынков — методом «стрекозы», или методом «метания стрел», чтобы путем проб и ошибок укрепиться на наиболее выгодных рынках.

Рассмотрим подробнее стратегии маркетинга, которые должны обеспечить фирме необходимый объем продаж. С некоторой долей условности их можно разделить на две группы: I — элементные; II — комплексные. Элементные стратегии разрабатываются и реализуются применительно к основным элементам комплекса маркетинга: рынок, товар, цена, ФОССТИС, каналы товародвижения. Комплексные стратегии — предполагают сочетания и комбинации стратегий по двум и более элементам. Наиболее распространенные стратегии по каждому элементу включают:

  • 1) рынок — стратегии формируются в отношении объема продаж, осуществляемого фирмой на рынке, размера получаемой прибыли (абсолютные показатели) и/или долей в сопоставлении с общим размером или другими фирмами (относительный показатель). Исходя из этого возможны следующие стратегии:
    • — сохранение, поддержание существующего объема или доли продаж на рынке;
    • — расширение рынка (увеличение объема и/или доли продаж на нем);
    • — проникновение на новый рынок и его освоение;
    • — концентрация усилий на одном или нескольких рынках;
    • — уход с рынка в случае неуспеха деятельности на нем;
  • 2) товар — стратегии предполагают решения в области ассортимента выпускаемой продукции и темпов ее обновления, а именно:

глубокую ассортиментную политику, когда при ограниченном количестве ассортиментных позиций внутри каждой из них производится максимально возможный спектр изделий, способных удовлетворить потребности наибольшего количества покупателей с различной покупательной способностью;

  • — широкую ассортиментную политику, когда фирма стремится в наибольшей степени разнообразить свой ассортимент, быть представленной в значительном количестве товарных групп, даже если в каждой ассортиментной группе выпускается лишь один вид продукции;
  • — дифференциацию рыночных позиций всех выпускаемых товаров и принятие решений, соответствующих каждой группе. В частности, схема, предложенная Бостонской консультационной группой, предполагает деление всех товаров на четыре группы: «трудные дети» — развитие (новые товары, рыночная судьба которых пока является неопределенной, поскольку они могут превратиться в «звезды», т.е. товары, пользующиеся быстро растущим спросом, или в «собак на сене» — бесперспективные товары, отвлекающие средства и усилия персонала, но не приносящие прибыли); «звезды» — рост; «дойные коровы» — поддержание (по мере насыщения рынка «звезды» превращаются в «дойные коровы», т.е. в товары, пользующиеся постоянным и устойчивым спросом, не требующие значительных средств для его поддержания и приносящие значительную прибыль); «собаки» — сокращение;
  • 3) цены — ценовые стратегии являются наиболее оперативным приемом из всего арсенала маркетинговой деятельности, так как их реализация возможна в короткое время и почти не требует дополнительных затрат кроме варианта временной торговли в убыток для подавления конкурента). Ценовые стратегии отличаются большим разнообразием. В частности, цены проникновения на рынок — низкие и сверхнизкие цены, позволяют получить устойчивую приверженность покупателей и вытеснить с рынка конкурентов. Цены быстрого возмещения затрат — цены, ориентированные на покупательную возможность наибольшего числа покупателей, позволяющие фирме за счет минимальной прибыли и большого объема продаж осуществлять быстрый оборот и эффективно вести производственно-хозяйственную деятельность.

Цены «снятия сливок» — высокие цены на новые и уникальные товары, обеспечивающие выпустившей их фирме высокую прибыль в относительно короткий промежуток времени от выхода товара на рынок до падения к нему интереса у покупателей или появления более дешевых товаров конкурирующих фирм. Существует стратегия гибких цен, предполагающая использование широкого спектра скидок и наценок. Они применяются в зависимости от размера партии приобретаемого товара, частоты покупки, условий оплаты и др. Обычно для различных товарных групп и товаров, находящихся в разных стадиях жизненного цикла, используются разные ценовые стратегии;

  • 4) ФОССТИС — продвижение, коммуникации — стратегии в данной области предопределяются прежде всего подходом к их финансированию. Здесь возможны пять вариантов:
    • — все, что вы можете позволить, — остаточный принцип финансирования;
    • — ожидаемый прирост прибыли — увеличение финансирования, пропорциональное предполагаемому (планируемому) росту дохода;
    • — паритет с конкурентами — затраты на ФОССТИС определяются по аналогии с затратами, производимыми фирмами-конкурентами, если имеется возможность получить такие данные;
    • — доля от продаж — затраты на ФОССТИС составляют фиксированный процент в объеме реализации, растут или сокращаются пропорционально ему;
    • — достижение целей — проводится исследование эффективности различных видов коммуникаций, определяются цели по каждому рынку или товару, после чего рассчитывается размер финансирования, необходимого для достижения целей при различных сочетаниях средств продвижения.

Последний вариант финансирования ФОССТИС является наиболее рациональным. Далее стратегии ФОССТИС определяются содержанием основной концепции — продвижение фирмы или продвижение товара, или сочетание этих направлений в различных пропорциях. Затем определяется рекламный образ, стиль, имидж и т.п.;

5) каналы товародвижения — стратегия по данному элементу маркетинговой деятельности определяется на основе принятия решения о создании собственной торговой сети и каналов сбыта, использовании традиционной оптово-розничной сети, пропорциях товарооборота между этими каналами, политикой по отношению к каждому из них.

Комплексные маркетинговые стратегии в своем инструментарии предполагают сочетание нескольких элементов маркетинговой деятельности. Наиболее распространенными комплексными стратегиями являются модели «рынок — товар», в том числе:

  • — стратегия массового маркетинга — выход на рынок с одним товаром, ориентированным на все группы покупателей;
  • — стратегия концентрированного маркетинга — выбор по определенным критериям рынка или сегмента рынка, сосредоточение на нем всех маркетинговых усилий фирмы, выпуск разнообразных товаров, отвечающих требованиям данной группы покупателей;
  • — стратегия дифференцированного маркетинга, при которой весь рынок разбивается на сегменты, для каждого из которых выпускается свой вид продукции или группа товаров. Дифференцированной по сегментам может быть и ценовая, и коммуникационная сбытовая стратегия. Разновидностью реализации данной стратегии является деятельность фирм, «окопавшихся» в рыночных нишах;
  • — модели, основанные на различных сочетаниях новизны рынка и товара: старый рынок — новый товар; старый рынок — старый товар; новый рынок — старый товар; новый рынок — новый товар.

Более сложной комплексной стратегией является модель Портера, при которой варьируются три группы параметров: преимущества по издержкам; товарная дифференциация; концентрация на нескольких рынках. Совокупным продуктом, который компания или фирма предлагает конечному потребителю, является формула продажи. Эту формулу составляют цены продаваемых товаров, широта и глубина ассортимента, объем, тип и качество предлагаемого обслуживания, представление и реклама на рынке, местоположение, целевая группа потребителей, внутрирыночный маркетинг, рыночная позиция по отношению к конкурентам и т.д. То есть все то, чем реально предприниматель в условиях конкуренции может привлечь необходимую клиентуру.

В конечном итоге каждая фирма самостоятельно выбирает и модифицирует применительно к своим потребностям необходимый ей стратегический инструментарий. При этом решающее значение для его эффективного использования имеют четкая целевая направленность, систематический контроль результатов и принятие своевременных корректирующих мер. Любая стратегия на уровне предприятия нацеливает на выбор таких направлений его развития, которые обеспечили бы ему наибольшую прибыль в имеющихся рыночных условиях.

Для решения данной проблемы предприятие должно быть готовым постоянно диверсифицировать свою деятельность. Этому процессу способствует хорошо зарекомендовавший себя за рубежом так называемый портфельный анализ (анализ размещения как основного, так и оборотного капиталов) — портфеля, в котором находятся возможные варианты проведения перспективных работ, имеющие конкретные задачи, сведения о наличии ресурсов и предварительная оценка конечного результата, определяемая силой рыночной позиции фирмы.

Портфельный анализ — один из наиболее распространенных методов стратегического маркетингового анализа. Он позволяет предприятию определять долгосрочную инвестиционную политику по отношению к различным сегментам рынка. Все сегменты обычно оценивают по двум критериям: привлекательность сегмента и конкурентоспособность предприятия на сегменте. В зависимости от значений этих критериев к сегменту применяется определенная инвестиционная стратегия. В табл. 1 представлены четыре альтернативные портфельные стратегии, оцененные с позиций внутреннего потенциала предприятия и возможностей маркетинга. Щегорцов, В. А. Маркетинг. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. -С.84.

Другим наиболее популярным методом подхода к стратегическому планированию и управлению является анализ разрывов, которым предусматриваются:

Таблица 1. Портфельные стратегии

Возможности маркетинга

Внутренний потенциал предприятия

Сильный

Слабый

Высокие

Рост

Развитие

Низкие

Поддержание

Сокращение

постановка ориентиров на конкретный временной отрезок (например, по норме возврата инвестиций или охвату рынка);

прогнозирование «естественного» развития бизнеса без внесения особых изменений в его текущие тенденции;

планирование преодоления разрывов при помощи проектов повышения эффективности, расширения и диверсификации.

Известен также ситуационный анализ (проводимый периодически один-два раза в год анализ деятельности фирмы в ее отношениях с внешним миром), в общем виде, как отмечают американские ученые А. Томпсон и А. Стрикленд, включающий следующие взаимодополняющие методы: SWOT-анализ и анализ стоимостной цепи (содержит стратегический анализ затрат и оценку конкурентной силы предприятия). Рассмотрим подробнее сравнительно новый для российской практики SWOT-анализ, который нашел широкое применение в стратегическом менеджменте западных фирм.

Основополагающий принцип SWOT-анализа заключается в том, что планируемая стратегия должна обеспечивать органическую увязку внутреннего потенциала предприятия в виде его сильных и слабых сторон с внешней ситуацией, отражаемой в возможностях и угрозах для предприятия извне.

Обычно SWOT-анализ включает работу по составлению серии контрольных листов для анализа сильных и слабых сторон помощи, а также возможностей и угроз (рисков) в деловом окружении. Бизнес рассматривается здесь как противостоящий ведущим участникам конкуренции по своей технологии, рыночной позиции, финансовой базе, эффективности производства, организации и управлению.

Возможности и риски оцениваются в свете тенденций окружения (экономических, технологических, конкурентных, социополитических). Затем результаты этих двух видов данных сопоставляются, показывая в результате, какие возможности рынка отвечают ресурсам фирмы, какие требуются новые ресурсы и т.д. Такого типа листы могут составляться не только для рынков, но и для всех перечисленных выше категорий (тенденций) окружения.

SWOT-анализ как инструмент оценки среды функционирования предприятия, как правило, состоит из двух частей. Первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия (оценивается потенциал предприятия). Другими словами, SWOT-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или только зарождающихся в окружении предприятия.

  • 1. Сильные стороны: выдающаяся компетентность и высокая квалификация; хорошая репутация у покупателей; возможность получения экономии от роста объема производства; подходящая технология; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент.
  • 2. Слабые стороны: нет ясных стратегических направлений; ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; отставание в области исследований и разработок; очень узкий производственный ассортимент; слабое представление о рынке.
  • 3. Возможности: выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; добавление сопутствующих продуктов; возможность перейти в группу с лучшей стратегией; вертикальная или горизонтальная интеграция; ускорение роста рынка.
  • 4. Угрозы: возможность появления новых конкурентов; рост продаж замещающего продукта; замедление роста рынка; неблагоприятная политика правительства; возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей.

Предприятие может дополнить каждую из четырех частей списка характеристиками внешней и внутренней среды, отражающими конкретную ситуацию, в которой оно находится. После того как составлен конкретный список сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, устанавливаются связи между ними. Для этого составляется матрица SWOT (табл. 2). Щегорцов, В. А. Маркетинг. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2005. -С.89.

Таблица 2. Матрица SWOT

Возможности

  • 1.
  • 2.
  • 3.

Угрозы

  • 1.
  • 2.
  • 3.

Сильные стороны

  • 1.
  • 2.
  • 3.

Поле СИВ (сила и возможности)

Поле СИУ (сила и угрозы)

Слабые стороны

  • 1.
  • 2.
  • 3.

Поле СЛВ (слабость и возможности)

Поле СЛУ (слабость и угрозы)

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа внешней среды, определяется миссия предприятия. В разрезе каждой компании для определения особо выгодных направлений развития в маркетинговой практике применяются различные подходы. Наиболее распространенными методиками для выработки стратегических планов являются:

  • — анализ соотношения темпа роста объема продаж и относительной доли товара на рынке на различных этапах жизненного цикла изделия — матрица Бостонской консалтинговой группы (США), или матрица БКГ («Бостон консалтинг групп»);
  • — анализ соотношения привлекательности стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и имеющегося внутреннего потенциала — матрица «Дженерал электрик» — «Маккинзи», или метод Джи-Й/ Маккинзи;
  • — анализ соотношения рынков сбыта и товаров — матрица Ансоффа.

В матрице БКГ в качестве внутреннего потенциала предприятия принимается доля товаров по отношению к доле основного конкурента (результирующая его сильных и слабых сторон), а в качестве возможности маркетинга — рост спроса на товар (табл. 3). Такой выбор связан с тем, что оба указанных элемента имеют самое прямое отношение к обеспечению прибыльности предприятия.

Четыре альтернативных участка, представленные в табл. 3 — «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки» (называют также «Трудные дети»), «собаки», заключенные в рамки, помогают сделать правильный выбор основных стратегических направлений развития предприятия.

Таблица 3. Матрица БКГ

Рост объема продаж

Доля товаров на рынке по сравнению с долей ведущего конкурента

высокая

низкая

Высокий

«звезды» (рост)

«дикие кошки» (развитие)

Низкий

«дойные коровы» (поддержание)

«собаки» (сокращение)

Рыночная позиция

Сильная

Слабая

1. Если темп роста объема продаж высок и доля товара на рынке велика, то предприятие, получая значительную прибыль, должно укреплять позиции этого товара на рынке и делать все возможное, чтобы темп роста объема его продаж не уменьшился. Такие товары в маркетинговой терминологии называют «звездами». Стратегия маркетинга в данном случае — интенсификация усилий для поддержания или увеличения доли на рынке.

Когда объем продаж растет, а доля товара на рынке невелика и продажи не приносят высоких прибылей, необходимо значительно увеличить инвестиции в расширение их рыночной доли. Такие товары называют «дикими кошками», или «трудными детьми». Стратегия маркетинга — интенсификация маркетинговых усилий или уход с рынка.

Товары с низким темпом роста объема продаж, имеющие значительную долю на рынке, стабильно продающиеся в течение длительного времени, приносящие значительную прибыль и не нуждающиеся в инвестициях для поддержания их рыночной доли, называют «дойными коровами», так как получаемая от их реализации прибыль, как правило, используется для поддержания «звезд» и «диких кошек».

Если темп роста спроса и доля, занимаемая на рынке, низкие и продолжают сокращаться, то такие товары называют «собаками». В этом случае не следует тратить на них время и средства, целесообразнее просто снять их с производства и продажи, обновив товарную номенклатуру выпускаемой продукции, а остатки распродать по сниженным ценам.

В отличие от матрицы БКГ метод Джи-Й/Маккинзи (табл. 4) учитывает не два, а множество факторов, что позволяет лучше обосновать принимаемые решения, точнее определить ведущее направление стратегического развития предприятия. Комплекс этих факторов условно разделяют на две группы:

первая — привлекательность СЗХ, включающая такие элементы, как необходимые капиталовложения, объем данного рынка, изменения спроса, интенсивность конкуренции, правовые нормы, степень риска;

вторая — позиция фирмы в конкуренции (конкурентный статус фирмы), куда входят показатели: доля на рынке, конкурентоспособность, производственные и финансовые возможности.

Таблица 4. Матрица Джи-Й/Маккинзи

Привлекательность схз (сегмента)

Позиция фирмы в конкуренции

Сильная

Слабая

Высокая

«звезды» (оптимизировать)

«дикие кошки» (усилить или удержать позиции)

Низкая

«дойные коровы» (извлекать полную выгоду)

«собаки» (уйти)

Четыре альтернативных участка, представленные в табл. 4, аналогичны описанным выше участкам из табл. 2.

В соответствии с матрицей Ансоффа в определении и поддержании оптимальной структуры производимых на продажу товаров, с точки зрения долгосрочных целей организации существуют три основные стратегии: интенсивного развития, интегрального развития, диверсификации (табл. 5).

Таблица 5 Матрица Ансоффа

Рынки

Стратегия предприятия

при производимом товаре

при новом товаре

Существующие

Стабилизировать или усилить позиции

Диверсификация товара

Новые

Диверсификация рынка

Полная диверсификация

Интенсивное развитие предполагает полное использование существующих возможностей предприятия: маркетинга, НИОКР, организационных и технологических преимуществ. Интегральное развитие предусматривает расширение стратегических возможностей отдельных элементов, причем несколькими способами:

  • — улучшением конкурентных позиций предприятия на новых рынках за счет совершенствования собственной деятельности применительно к новым условиям (вертикальная интеграция);
  • — объединением с конкурентами (или их поглощением), если это экономически выгодно и допустимо законодательством (горизонтальная интеграция);
  • — приобретением торговой фирмы или созданием смешанных фирм, особенно если расходы в канале сбыта большие (прямая интеграция);
  • — привлечением части капитала одного или нескольких поставщиков (обратная интеграция).

Диверсификация предполагает четыре вида маркетинговой стратегии:

  • — концентричную диверсификацию — создание новой продукции из тех же материалов и по существующей на предприятии технологии;
  • — вертикальную диверсификацию — организацию на своем предприятии выпуска продукции, получаемой прежде от сторонних поставщиков;
  • — горизонтальную диверсификацию — налаживание выпуска более выгодной (чем выпускаемая), перспективной продукции, требующей изменения существующей технологии;
  • — корпоративную диверсификацию — выход в новую отрасль

производства.

Указанные в табл.5 стратегии означают:

совершенствование имеющегося опыта производства и реализации товара и извлечение максимально возможной прибыли от продажи производимых товаров на существующих рынках;

расширение географии рынков;

расширение ассортимента производимых товаров за счет выпуска новых изделий;

4) производство новых товаров для новых рынков.

Существует также матрица Вайсмана, в которой особо выделяется оборонительная стратегия (табл. 6).

В данном случае для определения привлекательности рынка оценивают значимость таких факторов (оценка от 1 до 5), как:

— рост рынка и его развитие (объем рынка, потенциал производства, насыщенность рынка);

Таблица 6. Матрица Вайсмана

Позиции в конкурентной борьбе

Инвестировать, уход с рынка

Извлечь выгоду, инвестировать

Удерживать позиции,

расширить лидерство,

(агрессивная стратегия)

Уход с рынка, постепенное сокращение

Извлечь выгоду, уход с рынка

Удержать позиции

Уход с рынка, ликвидация

Постепенное сокращение

Изъятие основного капитала

кая

Средняя

Высокая

Привлекательность рынка

  • — качество рынка (рентабельность отрасли, жизненный цикл товара, количество и структура потенциальных потребителей, стабильность поведения потребителей, характеристика барьеров для вхождения на рынок, конкуренция);
  • — конкурентная ситуация (структура конкурентов, их деловая активность, ценовая политика, спрос на товары и услуги);
  • — оценка внешних условий (действие инфляции, экологическая нагрузка, зависимость данного бизнеса от конъюнктуры, от действующего законодательства, от общественного мнения, политической ситуации и т.п.).

Факторы, подлежащие оценке при определении позиции в конкурентной борьбе:

  • — относительные позиции на рынке (доля рынка, тенденции изменения доли рынка, финансовые возможности предприятия, рост производства, рентабельность отрасли, риски при вхождении на рынок, потенциал маркетинга);
  • — относительный потенциал производства (запасы и гибкость производства, местоположение предприятия, рост производительности труда, экологическая безопасность производственных процессов);
  • — относительный уровень исследования (объем исследований, уровень исследований, условия для нововведений и инноваций);
  • — относительная квалификация руководства и сотрудников (компетентность менеджеров, аттестация и анкетирование, климат для инноваций, качество управления, объем прибыли).

К инструментам управления комплексом элементов маркетинговой деятельности относятся также: матрица жизненных циклов (выбор стратегии, определяемой организационно-управленческими возможностями); матрица уязвимости (стратегия по устранению негативных элементов уязвимости предприятия); матрица синергизма (установление основных синергических связей). Вместе с тем в современной хозяйственной практике выделяют также следующие виды стратегий:

  • — стратегия ограниченного роста — наиболее привлекательна для фирм с установившимися технологиями, когда налажено постоянное производство и реализация, т.е. нет смысла рисковать;
  • — стратегия роста — характерна для фирм, начинающих деятельность. Она разделяется на три подвида: интенсивный рост (глубокое внедрение, расширение границ рынка, совершенствование товаров); интеграционный рост (регрессивная интеграция — получить контрольный пакет акций и найти поставщиков сырья, прогрессивная интеграция — взять под контроль контрольный пакет акций, системы сбыта; горизонтальная интеграция — взять под контроль конкурентов); диверсификационный рост (вложение в другие сферы предпринимательства — концентрическая, горизонтальная, вертикальная, конгломератная интеграция);
  • — стратегия сокращения — реализуется за счет отсечения лишнего, сокращения и переориентации деятельности, ликвидации в результате банкротства;
  • — сочетание различных стратегий (как правило, используют крупные производства и фирмы).

Для российских предприятий в существующих сегодня нестабильных условиях рекомендуются следующие маркетинговые стратегии: Багиев, Г.Л. Основы современного маркетинга. — СПб: «ИНФРА», 2008. -С.169.

  • — агрессивная (рост) — интенсивный анализ рынка и покупательной способности потребителей, совершенствование продукта, расширенная реклама, участие в ярмарках, выставках, презентациях, организация новых филиалов, продажа товаров в кредит;
  • — оборонительная — интенсивное изучение рынка, своевременная замена продукции, производство которой нерентабельно или связано с экологическими проблемами, уступки в ценах для увеличения объема продаж, разработка недорогих изделий и моделей;
  • — уход с рынка (сокращение) — сокращение производства, отказ от мер, стимулирующих продажу, сокращение контактов со СМИ, закрытие нерентабельных подразделений и филиалов, поиск потенциальных покупателей, распродажа стратегических единиц.

Кроме перечисленных видов различают: ценовую, конъюнктурную, инновационную, сбытовую, рекламную, сервисную и другие формы стратегий, которые связываются с определением и проведением соответствующего вида маркетинговой политики. Выбору правильной предпринимательской стратегии обычно предшествует анализ позитивного, негативного и промежуточного сценариев развития событий. При их разработке учитываются объективные (барьеры для проникновения на новые рынки, действия конкурентов) и субъективные (заключаются в людях) причины, которые влияют на число сценариев. Считается, что чем больше разрабатывается сценариев, тем лучше предприятие готово к внезапным перемена

Источник: https://studwood.ru/2109937/marketing/napravleniya_realizatsii_marketingovyh_strategiy