Корпоративный стандарт

Содержание

Корпоративный кодекс (образец)

Написать эксперту! Полина Храмцова 24 апреля 2015 HR универсал. ИП Храмцова П.В. Написать эксперту!

В любой организации должен быть некий базовый документ, который знакомит «новичков» с правилами жизни и работы в компании. Часто таким документом являются Правила внутреннего трудового законодательства. Я предлагаю альтернативу Правилам — Корпоративный кодекс (образец) компании, который содержит, как законодательно закрепленные положения, так и правила работы именно в данной компании.

Корпоративный кодекс компании

I. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1. Настоящие Корпоративный кодекс определят правила поведения и нормы трудовой дисциплины компании «А».

2. Сотрудник, принятый на работу в компанию, обязуется выполнять все требования руководства, связанные с производственным процессом, а руководство создавать необходимые условия для эффективного труда сотрудников.

II. ПОРЯДОК ПРИЕМА И УВОЛЬНЕНИЯ СОТРУДНИКОВ

1. Прием на работу в организацию производится на основании личного заявления на имя Директора .

2. При приеме на работу сотрудник в первый рабочий день обязан пройти инструктаж в Службе управления персоналом и в Службе безопасности.

3. При приеме на работу сотрудник обязан предъявить, в соответствии с принятой в холдинге «Процедурой приема персонала на работу», в 2-х дневный срок в Службу управления персоналом следующие документы: паспорт; трудовую книжку, страховое свидетельство государственного пенсионного страхования; документы воинского учета — для военнообязанных и лиц, подлежащих призыву на военную службу; документ об образовании; свидетельство об идентификационном налоговом номере постановки на учет в налоговом органе по месту жительства; справку о доходах с последнего места работы.

4. Обо всех изменениях анкетных данных (фамилии, места жительства, номера домашнего телефона, семейного положения и пр.) сотрудник обязан немедленно уведомить в письменной форме Службу управления персоналом.

5.Прием на работу оформляется приказом Директора, который объявляется сотруднику под роспись. В приказе должно быть указано наименование работы (должности) и условия оплаты труда.

6.На всех сотрудников, проработавших свыше 5 дней, ведутся трудовые книжки в порядке установленном действующим законодательством.

7. Для принятого на работу сотрудника устанавливается трехмесячный испытательный срок в целях проверки его соответствия занимаемой должности и поручаемой работе. По результатам прохождения испытательного срока принимается решение об окончании испытательного срока, которое оформляется приказом Директора.

8. Прекращение трудовых отношений компании и сотрудника может иметь место по основаниям, предусмотренным действующим законодательством. Расчет заработной платы и компенсаций, а также выдача трудовой книжки производится после оформления работником «Обходного листа» установленного образца, который выдает офис-менеджер.

10. Сотрудник имеет право прекратить трудовые отношения с компаней, предупредив об этом руководство письменно за две недели.

11. Прекращение трудовых отношений оформляется приказом Директора.

12. При увольнении все материально-технические средства, находящиеся в пользовании у сотрудника и принадлежащие организации, подлежат возврату в подразделение, где работал сотрудник.

III. ОСНОВНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ СОТРУДНИКОВ

Дисциплинарные обязанности

1. Круг должностных обязанностей, которые выполняет каждый сотрудник согласно специальности, квалификации и должности, определяется должностными инструкциями и положениями.

2. Сотрудники обязаны строго выполнять все указания своих руководителей, а также все приказы и инструкции, которые доводятся до их сведения.

3.Сотрудники обязаны соблюдать трудовую дисциплину, рабочий график, использовать рабочее время для производительного труда, воздерживаться от действий, мешающих другим работникам выполнять их трудовые обязанности.

4. Сотрудники обязаны соблюдать требования по охране труда, техники безопасности и противопожарной охране, предусмотренные соответствующими правилами и инструкциями.

5. Сотрудники обязаны посещать планерки и общие собрания, проводимые руководством.

6. Сотрудники должны соблюдать чистоту и порядок в отведенных для них помещениях, столовой, туалетах, на рабочих местах, в служебном транспорте и т.д.

7.Сотрудники обязаны рационально использовать оборудование, расходные материалы энергию, топливо и другие материальные ресурсы компании. Не использовать их в личных целях. Вынос оборудования изпомещения производится на основании разрешения установленного образца. Не допускается несанкционированное подключение и установка программного обеспечения, не способствующего выполнению целей и задач, стоящих перед сотрудником.

8.Сотрудники не должны злоупотреблять в рабочее время переговорами по телефону для решения проблем, не относящихся к производственной деятельности, а также использовать Интернет только для решения производственных задач. Междугородние телефонные звонки личного характера оплачиваются сотрудником.

Этика труда

6. Сотрудники обязаны на работе иметь опрятный внешний вид и соблюдать правила личной гигиены.

7. Сотрудники обязаны воздерживаться от ненормативной лексики. Адекватно употреблять выражения с повышенной экспрессивностью. Следить за тональностью речи.

8. Сотрудники должны стремиться к тому, чтобы их внешний вид, поведение и речь способствовали поддержанию благоприятного имиджа компании в глазах партнеров, клиентов и заинтересованных лиц. Все, что происходит на производстве, по желанию сотрудника может открыто обсуждаться с руководством на собраниях трудового коллектива, но не должно становится предметом пересудов за стенами компании, которые могут нанести ущерб репутации организации.

9. Курение на территории организации разрешается только в специально отведенных местах.

10. Сотрудникам запрещается распитие спиртных напитков на рабочем месте. За нарушение данного правила руководство в праве применять дисциплинарные взыскания, вплоть до увольнения.

Прочие обязанности

11. Сотрудники обязаны принимать меры к немедленному устранению причин и условий, препятствующих нормальной работе, в случае невозможности устранить их своими силами в пределах делегированных ему полномочий, немедленно доводить об этом до сведения руководителя подразделения или руководства.

14. Ключи от отдельных помещений компании выдаются только сотрудникам, имеющим разрешение на их получение, о чем делается соответствующая запись в журнале учета у дежурного.

IV. ОСНОВНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1. Руководство компании обязано создать здоровые и безопасные для жизнедеятельности условия труда.

2. Своевременно доводить до работников перспективные и текущие планы деятельности, а также приказы и инструкции.

3. Для выполнения непосредственных производственных задач обеспечивать сотрудников необходимыми ресурсами.

4. Обеспечивать правильное применение действующих условий оплаты и нормирования труда, стабильную выплату заработной платы, с учетом личного трудового вклада каждого сотрудника, социальные гарантии и защищенность.

5. Руководство компании оставляет за собой право контролировать трудовую и производственную дисциплину, а также налагать дисциплинарные взыскания и применять меры материального воздействия (штрафы).

6. Руководство компании обязуется содействовать систематическому повышению квалификации сотрудников, способствовать творческому и профессиональному росту.

7. Руководство компании готово всячески поощрять лояльность персонала к организации, ее задачам.

7. При осуществлении своих обязанностей руководство компании должно стремиться к созданию высокопрофессионального, работоспособного коллектива, формированию и развитию корпоративной культуры, повышению престижа работы в компании.

V. РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ И ЕГО УЧЕТ

1. Время начала и окончания работы и перерыва для отдыха и питания устанавливается распоряжениями руководителя структурного подразделения и фиксируется в трудовом договоре. По согласованию с руководством сотруднику может быть изменен режим труда.

2. За сверхурочную работу (в том числе в выходные дни), возникшую в связи с производственной необходимостью, сотруднику предоставляются отгулы или денежная компенсация.

3. Отсутствие сотрудника в рабочее время на рабочем месте, в том числе опоздания, без разрешения непосредственного руководителя, может служить основанием для уменьшения суммы выплат за текущий месяц и/или применения других мер, вплоть до увольнения.

4. При наступлении временной нетрудоспособности сотрудник обязан сообщить об этом руководителю своего подразделения в первый же день неявки на работу и в последствии предоставить надлежащим образом оформленный листок нетрудоспособности на бланке строгой отчетности. Больничные справки произвольного образца и иные подобные документы не являются документами, подтверждающими объективность причин отсутствия на работе.

5. По семейным обстоятельствам и иным уважительным причинам Сотруднику по его заявлению может быть предоставлен краткосрочный отпуск без сохранения заработной платы.

6. Зарплата за неполный отработанный месяц начисляется по числу отработанных дней, согласно ПВТР и корпоративному кодексу компании.

VI. ОТПУСК

1. Сотруднику предоставляется ежегодный оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней. Время предоставления отпуска, его полное или частичное использование согласовывается с руководителем подразделения и Директором компании.

3. Сотрудник имеет право на очередной оплачиваемый отпуск и отпуск без сохранения заработной платы в соответствии с Трудовым кодексом РФ, но не ранее, чем через 6 месяцев с начала работы в организации, за фактически отработанное время. График отпусков составляется исходя из производственных возможностей подразделения и компании, и утверждается Директором.

4. Расчет и выплата отпускных производится в соответствии с принятыми правилами начисления отпускных для сотрудников компании.

VII. ПРАЗДНИЧНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ

1. Организация и проведение любых праздничных мероприятий в пределах офиса может проводиться только с разрешения руководства и во внерабочее время, согласно корпоративному кодексу компании.

2. Употребление алкогольных напитков (включая пиво) без разрешения Директора в пределах служебной и прилегающей территории в рабочее и нерабочее время категорически запрещается. Руководство оставляет за собой право применять санкции вплоть до увольнения всех участвующих сотрудников.

VIII. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА НАРУШЕНИЕ ТРУДОВОЙ ДИСЦИПЛИНЫ

1. За нарушение трудовой дисциплины руководство оставляет за собой право применять следующие дисциплинарные взыскания: устное замечание; выговор; увольнение по соответствующим основаниям.

2. Дисциплинарные взыскания применяются и утверждаются Директором по представлениям руководителей подразделений.

3. До применения дисциплинарного взыскания от сотрудника должны быть затребованы объяснения, а в случае отказа составляется соответствующий акт. Отказ Сотрудника от дачи объяснений не может служить препятствием для применения взыскания.

4. Дисциплинарные взыскания могут быть применены в случаях: опоздания, отсутствия на работе более 3-х часов без уважительной причины и других нарушений режима рабочего времени; курения в неположенных местах; просмотра порно и игровых интернет-сайтов; использование технических средств и материальных ресурсов компании в личных целях; ненадлежащее исполнение должностных обязанностей.

5. За каждый дисциплинарный проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание.

IX. ПООЩРЕНИЯ ЗА УСПЕХИ В РАБОТЕ

1. За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и за другие достижения в работе применяются следующие поощрения: объявление благодарности, вручение грамоты, выдача денежной премии, награждение ценным подарком.

2. Поощрения объявляются в приказе, доводятся до сведения всего коллектива.

3. Работникам, успешно и добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляется преимущество при карьерном продвижении по службе, согласно корпоративному кодексу компании.

Источник: http://hrtime.ru/material/korporativnyy-kodeks-obrazets-9469/

Стандарты работы менеджера по продажам

Готовый шаблон стандартов работы для менеджеров, продающих металлопрокат.

Эксперты по управлению персоналом утверждают, что решение о том, будет сотрудник работать в новой компании или нет, принимает в первые две недели.
В это время необходимо поддержать нового сотрудника. Четко рассказать что от него требуется, какие перед ним стоят задачи и за что именно ему будет начисляться заработная плата.

Зачем нужны стандарты работы

Менеджерам

Руководителям

1.Набор инструкций о том, что делать в той или иной ситуации для достижения лучшего результата.

2.Нет необходимости постоянно обращаться за помощью, спрашивать (отвлекать) к коллегами и руководителям по рабочим вопросам.

1.Инструмент для контроля менеджеров в процессе работы.

2.Уменьшает время на объяснение простых процессов новым сотрудникам.

3.Обеспечивает внедрение лучших практик в работе.

Стандарты работы – это нормы и нормативные документы, описывающие последовательность действий, которую следует выполнить в определенной ситуации для достижения желаемого результата.

Стандарты дают ответы на вопросы: кто делает? Что делает? Как? Когда именно? Как поступать в сложных и нестандартных ситуациях?

В стандартах формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать работник, занимающий определенную должность. И в результате сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

Пример стандартов работы менеджеров по продажам металлоторгующей компании:

В стандартах работы, помимо всего прочего, подробно описывается система адаптации и ввода в должность новых сотрудников. Описывается система материального стимулирования.

Также в стандартах работы описывается четкий и единый распорядок дня работы для всех менеджеров по продажам.

Обязательно в Стандартах работы прописываются планы по целевым показателям для каждой категории менеджеров.

Стандарты работы исключают двоякое толкование поведения менеджера в той или иной ситуации. Стандарты работы содержат четкое описание процедуры и последовательности действий.

Описание требований к организации работы и внешнему виду сотрудников.

Стандарты работы включают в себя подробное и детальное описание действий в случае получения заявки от клиента. В случае заключения нового договора. Порядок действий в случае отгрузки со склада компании, со склада крупного трейдера или со склада завода производителя.

Обязательно Стандарты работы должны содержать примеры правильно заполненных документов. А также бланки планирования и отчетности. Если же планирование и отчетность осуществляется в CRM , то в стандартах работы необходимо разместить «принтскрины» экрана компьютера с описанием действий.

Вы можете приобрести готовый шаблон Стандартов работы для менеджера по продажам металлопроката в формате Word и самостоятельно его отредактировать для своей организации.

Оставьте заявку и мы свяжемся с Вами в самое ближайшее время.

Нажимая кнопку «Отправить», вы принимаете условия «Соглашения об обработке персональных данных» и даете своё согласие на обработку своих персональных данных, в соответствии с Федеральным законом от 27.07.2006 года №152-ФЗ «О персональных данных».

Источник: http://salesmetall.ru/standarty-raboty-managera

Сегодняшний покупатель имеет множество возможностей для выбора товаров и услуг, при этом он становится все более и более требовательным к уровню качества обслуживания. Компании ведут настоящие «войны» за своего потребителя, разрабатывают нестандартные маркетинговые мероприятия. Но не каждая стратегия приводит к запланированным результатам. Раздражение клиента, не получившего необходимой информации о товаре (услуге) или столкнувшегося с некачественным сервисом, может распространиться на отношение к компании, которая допускает к работе с потребителями необученных, неподготовленных сотрудников. Поэтому регламентация работы исполнителей, создание правил, инструкций и стандартов необходимы для поддержания имиджа компании.

Что же влияет на создание и продвижение бренда? Факторов очень много, но часто решающим оказывается именно человеческий. Каким же образом можно через персонал влиять на узнаваемость торговой марки? Что нужно сделать для того, чтобы сформировать лояльность потребителей? Как убедить продавцов и сервисных работников любить и уважать клиента? Выход — формализация процессов в компании, разработка и внедрение внутренних корпоративных стандартов работы.

Корпоративные стандарты — это принципы и правила, регулирующие деятельность компании, и нормативные документы, закрепляющие эти правила. Зачем нужны корпоративные стандарты? Что изменится в компании с их появлением? Корпоративные стандарты позволяют воспроизводить заданную технологию работ, помогают выявлять типичные ошибки, формировать желаемую корпоративную культуру. Сотрудники получают готовые решения для типовых задач, а руководители компании — четко сформулированные, формализованные требования к результатам деятельности работников.

Нормативные документы — процедуры и регламенты — описывают основные процессы, существующие в организации, их можно назвать операционными стандартами. Они дают ответы на вопросы: что делать? когда? кто делает? где? что для этого нужно? Можно выделить стандарты, определяющие отношение к клиенту, коллегам, партнерам компании, регламентирующие исполнение профессиональных обязанностей, оформление рабочего места. В стандарте формулируются навыки и компетенции, которыми должен обладать человек, занимающий определенную должность. Кроме того, фиксируется уровень качества исполняемых обязанностей и описываются внешние обстоятельства, в которых будет оцениваться качество его работы.

Каждая компания разрабатывает свой перечень корпоративных стандартов. Стандартизация работ особенно важна в сфере торговли и сервиса, где сотрудники напрямую взаимодействуют с клиентом. Как правило, работу по стандартизации бизнес-процессов в компании начинают с разработки Стандартов работы торгового (сервисного) персонала.

Автор имеет опыт разработки и внедрения «Стандартов работы менеджеров салонов» для продавцов-консультантов. Стандартизации подлежали: внешний вид сотрудников, алгоритм работы с клиентом, общение с клиентом и т. д. Процесс внедрения предполагал различные формы работы с персоналом, включая обучение, мотивацию и контроль поведения сотрудников. Разработка Стандартов проводилась в рамках процесса ребрендинга торговой марки. Автору хотелось бы поделиться своим практическим опытом.

Разработка корпоративных стандартов и внутрифирменных регламентов для компании — процесс достаточно трудоемкий. С чего лучше начать работу? Прежде всего — с постановки цели . Топ-менеджеры должны определить, с какой целью компания разрабатывает и внедряет Стандарты работы персонала компании (менеджеров, консультантов, продавцов, торговых агентов и т. д.). Какие пункты Стандартов наиболее важны и будут определять ценность компании для покупателя?

Цели определяются в соответствии с принятой стратегией: ребрендинг, вывод на рынок нового бренда, внедрение новых методов обслуживания покупателей и т. д. Покупатель должен увидеть, почувствовать, что в компании не только сменилась вывеска или выпущен новый продукт, но и изменилось отношение к клиенту, повысилось качество обслуживания, улучшился стиль общения консультантов и менеджеров. Измениться должны и методы работы персонала, и внешний вид консультантов, и формы презентации товара или услуги. Важно продемонстрировать клиентам, что к их мнению прислушиваются, его учитывают.

Обычно разработкой Стандартов в компании занимается эйчар. Если он имеет опыт работы, хорошо ориентируется в бизнесе своей компании, получил хорошее профессиональное образование, то, побродив в интернете, пообщавшись со своими «продвинутыми» коллегами, уже имеющими опыт в данной области, он сможет разработать корпоративные Стандарты и самостоятельно. Правда, эта работа займет немало времени. Учитывая, что, как правило, эйчары перегружены текущей работой, с целью экономии времени можно привлечь к разработке этого проекта консалтинговую компанию.

Положительные стороны привлечения внешнего провайдера — проведение качественного предварительного анализа ситуации, сокращение времени на разработку Стандартов, помощь в разработке пакета основных документов, обучение сотрудников, получение консультативной поддержки со стороны консалтинговой компании на протяжении всего периода реализации проекта.

Как же определиться с выбором консалтинговой компании ? Во-первых, серьезные консультанты, прежде чем приступить к работе, проводят качественные исследования. Они изучают ожидания и предпочтения клиентов (виды сервиса, стиль обслуживания), сравнивают качество обслуживания с тем, который предоставляют конкуренты. Во-вторых, хорошие консультанты стараются говорить с менеджерами компании-клиента «на одном языке». Не менее значим третий момент — предоставление консультационной поддержки. Особенно это важно в период внедрения Стандартов. Поэтому при выборе консалтинговой компании стоит ориентироваться на эти моменты, учитывая, конечно, ее репутацию, ценовую политику, опыт работы консультантов в этой области. Консультанты проводят исследования, наблюдают за работой менеджеров, продавцов и т. д., но ожидать, что они самостоятельно разработают все документы — нереально.

В какой последовательности лучше разрабатывать и внедрять Стандарты работы персонала компании?

Сначала менеджеры компании совместно с консультантами разрабатывают и утверждают план совместной работы .

После этого формируется проектная команда . В нее включаются сотрудники компании, которые будут принимать непосредственное участие в работе над проектом, и менеджеры, отвечающие за промежуточные и конечные результаты проекта (в рамках своей ответственности). Для этой работы сотрудники отбираются по следующим критериям:

Мотивация. Работа в проекте сложная и ответственная, поэтому у каждого члена группы должно быть большое желание работать, изменить методы работы, помочь измениться другим, стремление достичь цели. Главное, должно быть желание улучшать работу компании.

Знание компании. Приглашать нужно людей, которые проработали в компании определенное время, хорошо знают основные бизнес-процессы, чувствуют корпоративную культуру.

Командность. Члены проектной команды должны уметь работать вместе: быть открытыми, уметь слушать, быть принципиальными, и в то же время — достаточно гибкими, уважать мнение других.

Системность мышления. Чтобы разработать стандарты, нужно проанализировать все бизнес-процессы компании, учесть, как их изменение скажется на общей результативности работы, увидеть, как нужно изменить корпоративные нормы и правила. Это очень сложная интеллектуальная работа, выдвигающая серьезные требования к уровню образования и способностям членов проектной команды.

Авторитет. Члены проектной команды должны быть авторитетны в компании, пользоваться доверием коллег по работе.

Разнообразие. Конечно, в проектную команду нужно включить сотрудников, занимающих в компании разные должности, работающих в различных подразделениях. Это могут быть руководители, лучшие менеджеры (продавцы), маркетологи, мерчандайзеры, руководители сервисных служб и т. д. Они участвуют в работе с клиентами на различных этапах, включены в различные бизнес-процессы.

Руководителем проектной команды, как правило, назначается один из руководителей компании, а текущую организационную работу курирует эйчар. В нашей компании «Меркс-Трейд» руководителем этого проекта была я — начальник управления персоналом.

Собрав и утвердив проектную команду, можно переходить к разработке самого проекта. Для удобства планирования работы ее лучше разбить на этапы:

Предварительная подготовка

Очень важно, чтобы о разработке Стандартов работы персонала знали не только члены проектной команды, но и весь коллектив. Все сотрудники должны понимать важность проекта и принимать на себя ответственность за его реализацию. Уже на этом этапе нужно начинать активную внутреннюю PR-компанию: разъяснять сотрудникам компании, что собой представляют Стандарты работы персонала, что изменится в повседневной работе, чем Стандарты помогут исполнителям, в какие сроки будут вводиться изменения, какие новые требования будут предъявляться к работникам и т. д.

Консультанты консалтинговой компании совместно с эйчаром могут провести с членами проектной группы предварительное учебное занятие по разработке Стандартов. На этом занятии можно рассказать о разработке и внедрении Стандартов работы персонала в других компаниях, объяснить необходимость их разработки, разъяснить точку зрения руководства компании. Кроме того, консультанты должны представить результаты предварительного анализа ситуации в компании: что у нас уже есть и чего мы хотим достичь.

Разработка Стандартов

На этом этапе проектная команда (в постоянном взаимодействии с консультантами и экспертами из числа лучших сотрудников компании) определяет содержание Стандартов работы персонала (как, например, показано в приложении 1 и 2 ), а потом разрабатывает основные положения Стандартов.

Приложение 1

Содержание стандартов работы менеджеров салонов

Организация работы (выполнение функций)

  • планирование
  • ежедневная подготовка к работе
  • стандарты качества
  • поведение в чрезвычайных обстоятельствах (проверки и пр.)
  • фирменный стиль документов и работы
  • внешний вид сотрудника
  • окончание рабочего дня

Отношение к клиенту

  • общий алгоритм работы с клиентом
  • общение с клиентом
  • разговор с клиентом по телефону
  • приветствие клиента в салоне
  • выяснение потребностей клиента
  • представление товара
  • предложение кредита
  • получение решения клиента
  • выход из затянувшейся беседы
  • оформление заказа и проведение расчетов
  • выезд к клиенту
  • завершение встречи
  • контроль выполнения заказа
  • работа с претензиями клиентов
  • работа с постоянными клиентами
  • работа с «трудным» клиентом
  • общение с конфликтным клиентом

Отношения с коллегами

  • содействие работе коллег
  • взаимозаменяемость коллег
  • разрешение конфликтных ситуаций
  • общение с коллегами в присутствии клиента
  • отношения руководителей и подчиненных

Приложение 2

Структура стандарта работы продавцов-консультантов

1. Организация работы

1.1. Рабочий график

  • рабочее время в торговом зале
  • частота и продолжительность перерывов
  • время на общие собрания персонала для информирования, постановки задач и подведения итогов
  • показатели эффективности
  • процедура контроля
  • прочее

1.2. Внешний вид

  • рабочая форма, срок замены и организация закупок
  • прическа, парфюмерия, макияж
  • позы, манера разговаривать
  • прочее

1.3. Рабочее место и оргтехника

  • подготовка рабочего места
  • порядок хранения документов на бумажных и электронных носителях
  • доступ и информационная
  • безопасность
  • прочее

2. Алгоритм продажи

2.1. Установление контакта

  • приветствие
  • подстройка под клиента
  • определение каналов восприятия клиентом информации
  • использование приемов активного слушания
  • прочее

2.2. Выявление потребностей

  • анализ потребностей
  • оценка системы ценностей и их интенсивности
  • определение мотиваторов и построение «гребенки мотивов»

2.3. Презентация

  • мотивация «к — от»
  • технология основополагающего вопроса
  • технология «клиент — эксперт»
  • прочее

2.4. Преодоление возражений

  • сопротивление изменениям
  • сопротивление цене и расходам
  • сопротивление коммерческому предложению
  • сопротивление эмоционального характера
  • сопротивление, вызванное негативным опытом
  • скрытые возражения

2.5. Окончание сделки

  • типы окончания сделки
  • оплата
  • выдача товара
  • прочее

3. Послепродажное обслуживание

3.1. Замер степени удовлетворенности
3.2. Гарантийное обслуживание
3.3. Стимулирующие мероприятия
3.4. Прочее

Требования Стандартов разрабатывают эксперты — сотрудники и руководители различных служб и подразделений компании — совместно с эйчаром. Все предложения экспертов обобщаются, а затем ранжируются с применением метода экспертных оценок.

В качестве примера приведем разработку Стандарта внешнего вида менеджеров-консультантов ( см. табл. ).

Требования к внешнему виду менеджеров-консультантов салонов-магазинов

Женщины

Мужчины

Элементы корпоративной формы Обязателен бейдж установленной формы Обязателен бейдж установленной формы
Одежда

Требуется:

  • чистая и выглаженная одежда классического фасона
  • цвет пиджака, юбки/брюк —
    черный либо темных тонов
  • длина юбки — не выше колена
  • длина брюк — не выше верха обуви
  • блузка — однотонная, белого цвета или пастельных тонов

Не допускается:

  • глубокие декольте и разрезы

Требуется:

  • чистая и выглаженная одежда классического фасона
  • цвет пиджака, жилета, брюк — черный либо темных тонов
  • длина брюк — до каблука ботинка
  • рубашка — однотонная
  • галстук — однотонный либо с традиционным геометрическим рисунком

Не допускается:

  • галстуки с вызывающим рисунком
Обувь

Требуется:

  • чистая вычищенная обувь
  • зимой — сменная обувь: классические туфли без украшений с закрытым носком и пяткой
  • летом — летние туфли/босоножки с закрытым носком, без ярких украшений

Не допускается:

  • обувь яркой расцветки

Требуется:

  • чистая вычищенная обувь
  • зимой — черные или темные
    туфли без пряжек и украшений
  • летом — черные, темные либо однотонные светлые туфли без пряжек и украшений

Не допускается:

  • босоножки
Чулки/носки

Требуется:

  • чулки/носки однотонные, телесного или черного цвета

Не допускается:

  • гольфы, носки при юбке

Требуется:

  • носки однотонные, в тон брюкам или обуви либо на тон светлее брюк или обуви

Не допускается:

  • носки со спортивной символикой
Волосы

Требуется:

  • чистые волосы с аккуратной классической прической, цвет естественных оттенков

Не допускается:

  • контрастная окраска прядей

Требуется:

  • чистые, коротко подстриженные волосы с аккуратной классической прической

Не допускается:

  • волосы длиннее ворота рубашки, контрастная окраска прядей
Лицо

Требуется:

  • естественные тона макияжа

Не допускается:

  • яркие цвета в макияже, пирсинг, татуаж

Требуется:

  • чисто выбритое либо с ухоженными усами и бородой

Не допускается:

  • экстравагантный стайлинг, пирсинг, татуаж
Руки

Требуется:

  • чистые руки с маникюром, лак пастельных тонов

Не допускается:

  • слишком длинные накладные ногти

Требуется:

  • чистые руки с коротко остриженными ногтями

Не допускается:

  • длинные ногти
Украшения

Требуется:

  • обручальное кольцо, скромные ювелирные украшения либо отсутствие таковых

Не допускается:

  • яркая крупная бижутерия

Требуется:

  • обручальное кольцо,
    перстень с печаткой либо
    отсутствие украшений

Не допускается:

  • браслеты, броские кольца
Парфюмерия

Требуется:

  • нейтральный запах либо легкий аромат парфюмерии

Не допускается:

  • слишком сильные запахи

Требуется:

  • нейтральный запах либо легкий аромат парфюмерии

Не допускается:

  • слишком сильные запахи

Утверждение Стандартов

Закончив разработку и описав основные положения Стандартов работы персонала, необходимо их согласовать с руководителями всех уровней в компании, учесть предложения и замечания, внести поправки и коррективы, согласовать все изменения с проектной группой. Подготовленный и согласованный документ — Положение о стандартах работы менеджера — утверждается руководителем компании. С этого момента Положение вступает в силу и становится внутренним нормативным документом. Кроме самого Положения о стандартах, разрабатывается еще целый ряд важных документов, регулирующих контроль и оценку исполнения, а также систему стимулирования — условия выплаты денежного вознаграждения и штрафов.

Приведем примерную структуру Положения о стандартах:

  1. Общие положения.
  2. Оценка и контроль исполнения Стандартов.
  3. Система материального стимулирования.
  4. Порядок изменения Положения.
  5. Приложения.

Внедрение Стандартов

Внедрение Стандартов — самый ответственный и трудоемкий этап. Для того, чтобы внедрить в компании Стандарты работы персонала, необходимо:

  • провести мероприятия по обучению сотрудников и руководителей подразделений для исполнения Стандартов;
  • организовать систему контроля исполнения Стандартов;
  • обучить менеджеров и руководителей подразделений организации контроля в своих подразделениях;
  • разъяснить всем сотрудникам компании изменения в системе стимулирования, связанные с внедрением Стандартов;
  • провести ряд мероприятий в рамках изменения корпоративной культуры и т. д.

Задача эйчара при внедрении Стандартов работы персонала очень сложна и многопланова. Эту задачу можно представить как взаимодействие разных полей ( см. рис. ).

Факторы, влияющие на корпоративную культуру

Сотрудников необходимо не только ознакомить с требованиями Стандартов, обучить их исполнению, но и мотивировать, заинтересовать новыми формами и методами работы, показать преимущества и реальную пользу нововведений для работы. Кроме того, обязательно нужно получить обратную связь и от руководителей подразделений, и от самих исполнителей.

Вопросы денежного вознаграждения очень значимы для всех людей, поэтому вводить изменения в системе материального стимулирования без предварительной разъяснительной работы — недопустимо. Люди всегда опасаются изменений, даже если это изменения к лучшему. Необходимо разъяснить сотрудникам основные требования Стандартов, критерии оценки их исполнения, рассказать, какие методы контроля будут применяться, с какой периодичностью, кто имеет право контролировать исполнение Стандартов.

Структура оплаты менеджера-консультанта по продажам традиционно состоит из базовой (постоянной) и переменной частей. Переменная часть включает в себя определенный процент от продаж и — при введении Стандартов работы — премию за исполнение Стандартов. Сотрудники достаточно спокойно принимают изменения в системе оплаты труда, если им разъяснили, какая часть их зарплаты зависит от исполнения Стандартов и как они лично могут влиять на оцениваемые показатели.

Как правило, еще на этапе предварительных исследований и анализа общей ситуации в компании оказывается, что, несмотря на регулярно проводимые обучающие мероприятия, уровень обслуживания клиентов сотрудниками далек от совершенства. Консультанты помогают выявить недостатки в области коммуникативных и презентационных навыков, в организации работы и т. п. Внедрение Стандартов, и особенно систематический контроль их исполнения, позволяет очень точно оценить потребность в обучении как для компании в целом, так и для каждого отдельного подразделения и даже сотрудника. Что еще важно, по результатам оценки исполнения Стандартов можно индивидуализировать обучение. То есть, не учить всех продавцов-консультантов базовым навыкам продаж на очередном типовом тренинге, а собирать небольшие группы сотрудников, имеющих сходные проблемы, и заказывать для них «точечное», «прицельное» обучение. Обучение в малых группах намного эффективнее, к тому же экономит для компании немалые суммы.

Не менее важно — обучить самих руководителей подразделений контролю исполнения Стандартов. Новые нормы и правила не должны превратиться в формальность или средство репрессий против неугодных сотрудников. Контроль исполнения Стандартов должен быть систематическим, всесторонним, объективным.

Для оценки исполнения Стандартов работы разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых руководители фиксируют выполнение требований (выполнил/не выполнил). В соответствии с должностным инструкциям большая часть рабочего времени руководителей и должна быть посвящена организации работы и контролю, так что Стандарты — не дополнительная нагрузка, а напротив, научная организация труда менеджера.

Контроль исполнения Стандартов должен быть многоуровневым. Он проводится:

1) ежедневно;
2) еженедельно;
3) внепланово (по методу «таинственный покупатель»).

Результаты контроля руководители подразделений обобщают, и раз в месяц предоставляют топ-менеджерам и эйчару. В соответствии с этими данными сотрудникам начисляются премии.

Систематически проводя оценку исполнения Стандартов, руководители подразделений фактически диагностируют уровень профессиональных умений, знаний и навыков своих сотрудников. Причем диагностика проводится в понятной и для исполнителя, и для руководителя подразделения форме — как оценка реальных поведенческих образцов. В задачи линейного руководителя также входят мотивирование и обучение подчиненных. Оценка исполнения Стандартов работы персонала позволяет немедленно давать обратную связь, корригировать недостатки, обучать, делать мотивирующую оценку сотрудников.

Анализ результатов исполнения Стандартов помогает эйчару спланировать обучение, организовать работу с кадровым резервом, разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры и т. д. Конечно, само по себе обучение персонала (особенно исполнителей) не может автоматически привести к изменению базовых установок корпоративной культуры. Если ориентация на клиента не заложена изначально, то ее нужно целенаправленно и последовательно формировать; не следует ожидать, что она «приложится» к изменению внешнего вида сотрудников.

Поощрение активных «проводников» Стандартов, своевременная обратная связь, подкрепление желательных образцов поведения материальными стимулами могут со временем изменить даже привычные корпоративные правила.

Сами по себе жесткие меры контроля исполнения Стандартов работы не могут изменить отношение работников к клиентам. Важно понимать, что к успешному результату может привести только совместная работа всего коллектива.

Внедрить Стандарты можно только как системные изменения в работе всей компании. Нельзя требовать от исполнителей соблюдения требований, если топ-менеджеры их систематически нарушают. Возможно сопротивление изменениям со стороны топ-менеджеров компании, его нужно предупреждать, проводя широкую разъяснительную работу. Конечно, это задача скорее владельца, чем эйчара компании.

Кроме того, успех внедрения Стандартов в большой степени зависит от того, насколько они соответствуют общей культуре компании. Все остальные аспекты внедрения Стандартов — обучение, контроль исполнения, система стимулирования — накладываются на принятые в компании способы коммуникации, организации работы, формы контроля, методы мотивации персонала и т. д.

При внедрении Стандартов работы персонала необходимо провести специальное исследование — выяснить влияние различных размеров премий (штрафов) за исполнение (неисполнение) Стандартов работы на уровень мотивации к труду. То есть определить, какие суммы премий (штрафов) значимы для сотрудников конкретного подразделения. Это очень важно для того, чтобы точно использовать данный механизм стимулирования. Главное — система оплаты должна мотивировать сотрудников. Излишнее увлечение штрафами или символический размер премий могут стать демотиваторами.

Внедрение корпоративных Стандартов работы — это большой, трудоемкий и достаточно дорогостоящий проект. В результате его внедрения компания сможет:

  • повысить и стандартизовать уровень качества продаж и сервисного обслуживания клиентов, уменьшить количество рекламаций и ошибок;
  • контролировать качество работы отдаленных филиалов;
  • укрепить бренд компании;
  • повысить управляемость такими важными и сложными процессами, как обслуживание клиентов;
  • уменьшить сроки выполнения заказов;
  • ускорить темпы развития компании;
  • повысить лояльность клиентов к компании;
  • расширить процесс взаимозаменяемости сотрудников;
  • уменьшить число конфликтов как с клиентами и партнерами, так и между подразделениями и сотрудниками компании.

В конечном итоге, все эти преимущества можно перевести на язык цифр — увеличится прибыль компании, стоимость бизнеса. Кроме того, значительно ослабится зависимость компании от персонала (особенно это актуально для типовых работ и операций, не требующих высокой квалификации исполнителя).

С внедрением Стандартов работники компании получают ощущение внутреннего психологического комфорта, безопасности и защищенности. Стандарты устанавливают для них четкие и однозначные правила игры, определяют требования к результатам работы и персонализируют ответственность.

Для эйчара внедрение корпоративных Стандартов позволяет создать единую систему подбора и подготовки персонала, выстроить ясную и понятную систему оценки выполнения работ и систему материального стимулирования. Качество исполнения Стандартов можно учитывать при планировании карьеры для лучших сотрудников. Через изменение содержания самих Стандартов можно обучать и развивать персонал компании.

Стандарты помогают менеджерам проводить оценку и управлять выполнением работы, дают руководителям гибкий и эффективный инструмент для развития компании.

Стандарты работы персонала — не догма, при необходимости их можно и нужно изменять в зависимости от целей компании, уровня развития корпоративной культуры, методов работы конкурентов. Дисциплинирующая функция корпоративных норм помогает выработать более осознанное отношение к своим обязанностям со стороны руководителей и исполнителей. Но когда развитие бизнеса и изменение организационной структуры требует внесения изменений в функциональные обязанности сотрудников, несомненно, что Стандарты пересматриваются, расширяются, дополняются.

В общей системе работ по внедрению Стандартов обязательно нужно предусмотреть постоянно действующие механизмы обратной связи. Сами сотрудники подскажут, что в Стандартах удачно и помогает им в работе, а какие требования формальны, трудновыполнимы или нуждаются в изменении. Сотрудники могут вносить предложения по улучшению и усовершенствованию корпоративных Стандартов, но при этом исполнять Стандарты они обязаны .

Чтобы проект по разработке и внедрению Стандартов работы был успешно реализован и длительное время функционировал как целостная система, важно помнить, что эту систему нужно постоянно совершенствовать.

Кобенек Олег: Генеральный директор

Источник: https://hr-portal.ru/article/razrabotka-korporativnyh-standartov-raboty-personala

Корпоративные правила компании: 18 принципов успеха

Фото: Shutterstock

Валерий Митякин, Соучредитель компаний «Мастерфайбр», «Мастербордюр» и «Сумасшедшая наука», Москва

В этой статье Вы прочитаете

  • Как корпоративные правила компании помогут успешно вести бизнес
  • 18 корпоративных правил компании «Мастерфайбр»

Когда Вы начинаете любой проект, стоит совершить одно действие. Оно очень полезно. Хотя, по моим наблюдениям, так поступают только 5% российских компаний. Речь идет о корпоративных правилах компании, которых все станут придерживаться

Когда люди собираются, чтобы сделать что-то вместе (реализовать какой-то проект или начать новый бизнес), полезно договориться о базовых корпоративных правилах компании. Не спустить сверху, а именно договориться! Согласие, достигнутое по базовым вопросам, уменьшает трения в группе и создает атмосферу взаимного доверия и поддержки.

  • Корпоративная культура: примеры и формирование

Сегодня меня окружают люди, с которыми я нахожусь на одной волне. Работать с ними – удовольствие и большое везение. Эту удачу я во многом объясняю тем, что в свое время мы подробно обсудили принципы взаимодействия.

Договориться было легко, так как я исходил, на мой взгляд, из наиболее общих и проверенных принципов. Если корпоративные правила компании опираются на общие для всех ценности, прийти к взаимному согласию проще всего.

У нас получился список из 18 пунктов. Я начал с того, что проверил, насколько сам способен придерживаться этих корпоративных правил компании. Оказалось, что все они мне нравятся, и я готов их соблюдать. Сотрудникам они тоже пришлись по душе, и, внеся некоторые поправки, мы договорились, что сделаем эти правила основными для организаций, в которых работаем. По сей день эти принципы действуют во всех компаниях группы.

Один из принципов – честность. Честные отношения предполагают полную открытость. Поэтому все сотрудники знают, сколько продукции произведено, сколько услуг оказано, какие у фирмы доходы. Наша система оплаты труда устроена так, что фиксированная часть прибыли направляется в фонд вознаграждения, а затем распределяется среди сотрудников в зависимости от индивидуальных результатов. Каждый сотрудник может с точностью до рубля подсчитать как свое вознаграждение, так и доход коллег (включая руководителя и владельцев компании). С тех пор как была введена эта система, ни один сотрудник ни разу не спросил, почему он получил столько-то в этом месяце.

Однажды к нам обратился чиновник могущественной государственной организации (нашего «национального достояния»). Предложил большой контракт. Наша продукция и качество его устраивали. Но при этом он явно дал понять, что хочет получить откат. Мы справились с искушением и легко приняли трудное решение: отказались. Откат и взятка – это нарушение закона, а мы в нашей группе договорились, что соблюдаем законы страны, в которой живем. Уважение к закону – одно из 18 корпоративных правил компании. Мы не получили этот контракт, но остались верны себе. Не каждая маленькая организация может позволить себе роскошь из верности принципам послать подальше монстра, предлагающего большой, но грязный заказ. Мы поняли, что коррупцию можно победить легко, за один день: просто всем одновременно надо перестать давать взятки. Кстати, тот год был для нас очень успешным по доходу и прибыли.

  • Корпоративный университет компании: 7 злободневных вопросов

Важнейший для бизнеса принцип – стремление к высокому качеству. В 2010 году мы потратили немало усилий на внедрение эффективной системы контроля. Провели испытания, установили показатели, по которым качественный продукт отличается от некачественного. Сегодня мы точно знаем эти цифры. Компания «Мастербордюр» получила сертификат качества и соответствия техническим условиям на декоративные монолитные бетонные бордюры. Всякий раз перед укладкой резинового покрытия мы проводим лабораторные испытания образцов. По результатам выдаем заказчику сертификат качества. Мы знаем: если образцы не пройдут испытания, придется переделывать весь объект. Поэтому предпочитаем контролировать всю цепочку – от сырья до производства. Нас никто не заставляет это делать, мы сами хотим соответствовать высоким требованиям наших клиентов. А для фирм, которые не придерживаются этих принципов, любой контроль – лишние хлопоты и дополнительный риск.

Я вовсе не думаю, что мы разработали универсальный кодекс корпоративных правил компании, подходящий абсолютно всем. Это было бы слишком самонадеянно. Каждой компании нужно создавать собственный кодекс. Обсуждая его, люди задумываются и начинают понимать, что деньги для них не единственный стимул к работе.

Корпоративные правила компании «Мастерфайбр»

Мы в нашей группе считаем, что в человеческом обществе существуют незыблемые принципы, которые были верны всегда. Мы решили, что можем позволить себе роскошь присоединиться к лучшим общечеловеческим принципам и открыто заявить об этом. Они являются главенствующими в нашей организации, и никакая наша деятельность, поведение или решения им не противоречат.

1. Честность. Мы честно ведем наши дела. Честность – это здравомыслие. Честность выгодна при ведении дел. Она способствует выживанию и процветанию человека и группы в долговременном плане. Мы открыты, нам нечего скрывать друг от друга. Мы понимаем, что права и свободы, которыми мы пользуемся в обществе и в нашей организации, возможны лишь при честных взаимоотношениях, когда отсутствуют ложь и обман. Мы не обманываем.

2. Польза. Мы приносим пользу другим людям и группам. Мы можем жить только потому, что другие люди и организации направляют свою деятельность на нашу пользу. Поэтому мы стремимся внести свой вклад и быть полезными другим. Это – главная причина существования нашей организации.
Мы не стараемся «проехаться за чужой счет».

3. Справедливость. Мы придерживаемся принципа справедливости. Это наша способность действовать беспристрастно, без заранее принятых решений, основанных на предубеждении или отрицательном мнении. Наши действия соответствуют морально-этическим и правовым нормам. Мы не поступаем несправедливо по отношению к кому-либо.

4. Работа в команде. Мы работаем в команде и согласовываем наши действия, усиливая друг друга. Мы совместно справляемся с трудностями и честно делим результаты. В нашей группе никто не «тянет одеяло на себя».

5. Принцип общения. Мы уважительно общаемся друг с другом и с внешним миром независимо от настроения. Если мы не общаемся, то не сможем предоставлять услуги, и организация не сможет существовать. Мы не хандрим и не куксимся.

6. Трудолюбие. Мы трудолюбивы. Все ценности нашего мира созданы благодаря труду. Мы понимаем, что любые вещи и любые услуги хорошего качества требуют приложения усилий, и готовы упорно трудиться для получения результатов. Мы не ленимся.

7. Профессионализм. Мы стремимся быть профессионалами высшего разряда в своей деятельности и действовать четко, правильно и с высоким качеством. Мы обращаем внимание на детали и мелочи, из которых и состоит искусство профессионала. Мы постоянно учимся и тренируемся для повышения профессионализма. Мы – не дилетанты, которые лишь поверхностно знают то, чем занимаются.

8. Доверие. Наши отношения внутри организации основаны на доверии. Мы доверяем людям, ожидая от них проявления их лучших качеств. Мы сами способны оправдывать доверие других, брать на себя обязательства и выполнять их. Мы понимаем, что людей, которые не выполняют взятые на себя обязательства, считают не заслуживающими доверия и не уважают их. Мы не ожидаем от людей обмана и нечестности.

  • Удовлетворенность сотрудников: как понять, что они хотят

9. Стремление к качеству. Мы стремимся к тому, чтобы услуги и продукты, которые мы предоставляем, были как можно качественнее. Качество – такие свойства, которые определяют достоинства вещи или услуги. Это то, что придает им ценность. Качество всегда ценилось, и всегда будет цениться людьми. Поэтому мы стремимся делать все качественно. Мы не производим некачественных услуг или продуктов, а если допустили ошибку, то исправляем ее, доводя наше предоставление до высокого качества.

10. Уважение к человеческому достоинству. Мы уважаем человеческое достоинство, не ущемляем его, в любой ситуации осознаем, что существуют человеческие права, которые никто не имеет права нарушать. Мы признаем ценность человека, его положительные качества и искренне проявляем наше уважение к ним. Мы никогда не оскорбляем чье-либо человеческое достоинство.

11. Уважение к закону. Мы уважаем законы страны, в которой живем. Мы понимаем, что незнание закона не освобождает от ответственности, а нарушение закона делает людей и организации уязвимыми и лишает их защиты. Любая наша цель достижима законным путем. Мы не нарушаем законы страны, в которой живем.

12. Развитие и рост. Мы исходим из того, что каждый человек имеет огромный потенциал, реализацию и развитие которого мы всячески поощряем. Поэтому мы поддерживаем любое стремление сотрудника к развитию. Приветствуем любое обучение, направленное на профессиональный рост и расширение зоны ответственности. Мы не довольствуемся достигнутым и постоянно работаем над развитием и улучшением себя самого, своей группы и своих услуг.

13. Терпимость. Мы без вражды, терпеливо и с уважением относимся к чужим мнениям, поведению, верованиям или характеру, пытаясь в первую очередь понять человека, а потом самому быть понятым. Мы настроены доброжелательно по отношению к людям и организациям, независимо от их верований и убеждений. Мы не допускаем нетерпимости по отношению к другим людям и группам.

14. Обмен. Мы исходим из того, что можно получить что-то только в обмен на что-то еще. Этот принцип действует как внутри организации, так и вовне ее. Получать что-то, ничего не давая взамен – это преступление. Мы стремимся всегда давать чуть больше обещанного. Мы не соглашаемся с теми, кто хочет получить что-то, не предоставляя равноценного обмена.

15. «Золотое правило». Мы принимаем во взаимоотношениях с другими людьми и организациями «золотое правило» человечества, которое гласит: «поступайте с другими так, как вы хотели бы, чтобы они поступали с вами». Мы не делаем по отношению к другим то, что не хотели бы получить по отношению к себе.

16. Доведение дела до конца. Мы доводим до конца те дела, которые начали. Иначе, зачем было начинать? Мы считаем, что в этом заключается секрет эффективности. Мы не бросаем начатые дела на полпути.

  • Мотивация персонала. 24 «вечных» способа, которые работают всегда

17. Ответственность. Мы считаем, что мы являемся причиной того, что происходит с нами и с нашей организацией. Мы не ищем причин вне себя и своей деятельности.

18. Сев и жатва. Мы верим, что, не посеяв, не пожнешь. Мы готовы упорно трудиться для того, чтобы получить «урожай».

Мы считаем, что эти принципы верны и помогают успеху нашей группы и каждого из нас. По мере нашего развития, мы можем добавлять или вносить изменения в наши принципы.

Материал любезно предоставлен Валерием Митякиным

Справка

Валерий Митякин – совладелец нескольких малых компаний:»Мастербордюр» (производство цветных монолитных бетонных бордюров и садовых дорожек методом непрерывного литья с нанесением различной фактуры и возможностью монтажа подсветки; бизнес развивается по франчайзинговой модели, компания имеет собственное производство);»Мастерфайбр» (производство и укладка покрытий на основе резиновой крошки на детских и спортивных площадках; бизнес развивается по франчайзинговой модели, компания имеет собственное производство);»Сумасшедшая наука» (Mad Science; организация детских научно-познавательных и научно-развлекательных программ, праздников, шоу; бизнес развивается по франчайзинговой модели); «Фабрика шоколада»(первое предприятие шоколадного фастфуда в России; планируется развитие бизнеса по франчайзинговой модели).

Источник: https://www.gd.ru/articles/3841-korporativnye-pravila-kompanii

Авторы: Дмитрий Володин, Александр Снегирев, «Hi-Tech Group»

Управление персоналом современной организации (вместо введения).

С вопросами управления персоналом в большей или меньшей степени сталкивается любой руководитель (далее под словом «руководитель» мы будем понимать как владельца бизнеса, так и наемного управленца высшего звена).

В современных условиях этими задачами занимается, как правило, менеджер по персоналу (директор по персоналу, руководитель отдела человеческих ресурсов и пр.). Это может быть один человек или целый отдел.

Интересно следующее наблюдение: в сфере управления персоналом отсутствуют четкие критерии эффективности работы, нет единых требований и стандартов (кроме документооборота и требований ТК РФ). То есть каждое отдельное предприятие вырабатывает собственную политику, тактику, правила по управлению персоналом.

Времена, когда существовали единые правила для всей страны, канули в лету. Каждое предприятие вырабатывает свой подход, свои правила, свои традиции в области управления человеческими ресурсами. И те, кому это удается лучше, нежели конкурентам, имеют преимущество на рынке труда. А это в современных условиях является значительным фактором успеха. Поскольку стоимость этих ресурсов становится все более значимой статьей расходов

Зададим себе несколько вопросов, которые, мы уверены, периодически задает себе каждый руководитель.

  • Какая система управления персоналом действует в организации?
  • Какая система нужна в будущем?
  • Как ее выстроить?
  • Как сделать так, чтобы правила работы не забывались, наследовались, были описаны, передавались из года в год?
  • Как руководитель может проконтролировать деятельность службы персонала? (и чем они вообще занимаются, кроме подбора и ведения кадровой документации…).
  • Какие стандарты и подходы в данной области существуют на сегодняшний день?

В производстве стандарты складываются и существуют на протяжении многих лет. В менеджменте разработана система сбалансированных показателей. Финансы могут ориентироваться на GAAP. Директора по качеству на ISO. Разработчики программных продуктов на RUP, UML и пр.

Но в управлении персоналом мы подобной картины не наблюдаем.

Так какой должна быть система стандартов по управлению персоналом и как наиболее удобным способом при минимальных затратах можно создать подобную систему?

Постараемся ответить на этот вопрос.

Вначале коротко остановимся на вопросах стратегического и операционного управления персоналом.

Стратегическое и операционное управление персоналом.

Мы придерживаемся следующего видения системы управления персоналом современной организации: в системе управления персоналом можно выделить стратегическое и операционное управление.

Стратегическое управление:

Основная составляющая стратегического управления – набор программ управления персоналом.

Программа в данном контексте – это совокупность постоянно воспроизводимых процессов и процедур.

В качестве примера можно привести следующие программы: программа найма, программа обучения, программа вознаграждения и пр.

Цели программы – достижение соответствующих количественных плановых показателей. На основании этих показателей делается заключение о выполнении или невыполнении программы в данный период времени.

Не менее важно выделить категории персонала.

Под категорией мы понимаем совокупность должностей и сотрудников, их занимающих, объединенных по критериям сходного результата работы, сходных условий работы, и, как следствие, сходных принципов вознаграждения

В качестве примера приведем следующие типовые категории: руководители высшего звена, средний менеджмент, специалисты, коммерческий персонал (например, менеджеры по продажам), обслуживающий персонал и т.д.

Каждая категория персонала требует особого способа реализации программ управления персоналом по отношению к ней.

В идеале стратегическое управление реализуется при помощи внедренной Системы корпоративных регламентов .

Мы выделяем следующую типовую иерархию корпоративных регламентов :

1 Политика компании в области управления персоналом.

Регламент высшего уровня. Определяет требования к системе управления персоналом, стратегические цели и задачи в области развития персонала предприятия. Это своего рода техническое задание.

2. Положение о персонале.

Определяет перечень конкретных требований к системе управления персоналом предприятия.

В положении должны быть определены основные требования к программам по управлению персоналом (подбор, адаптация и пр. см. выше). Все регламенты следующих уровней строятся на основании положения о персонале.

3. Инструкции (регламенты).

Инструкции описывают реализацию программ управления персоналом.

Например: инструкции по найму, обучению, вознаграждению персонала. Каждая инструкция описывает реализацию бизнес – процесса по управлению персоналом.

4. Приказы и распоряжения .

Регламенты более низкого уровня. Их назначение – обеспечение реализации программ по управлению персоналом.

Например: приказ о введении в действие корпоративного регламента, приказ о прекращении действия / изменении инструкции и пр.

5. Информационные и справочные материалы .

Справочники и шаблоны. Служат в качестве дополнений к инструкциям. Содержат информацию справочного характера и шаблоны документов (приказов, распоряжений, отчетов и пр.), появляющихся в ходе реализации программ.

Например: Путеводитель по компании (для кандидатов), шаблон кадрового приказа, описание вакансии и пр.

Не менее важен в стратегическом управлении организация аспект управления информационными потоками между работодателем и сотрудниками.

Для примера можно выделить следующие информационные блоки (потоки): а) информация о правилах для сотрудников, б) Информация об изменении условий работы для группы сотрудников или информация об изменении условий работы для конкретного сотрудника, в) конфиденциальная информация.

Правила управления данными информационными потоками также должны быть строго регламентированы и описаны в соответствующих корпоративных стандартах (положениях, инструкциях).

Операционное управление.

К операционному управлению можно отнести:

Административное управление.

В административном управлении основной единицей является кадровое решение . Т.е. решение, принимаемое должностным лицом организации в отношении какого-либо сотрудника (или группы сотрудников).

Самые простые примеры кадровых решений: прием на работу, решение об успешном прохождении испытательного срока, увольнение сотрудника, перевод на другую должность и пр.

Каждое решение принимается на основании определенных данных и вследствие реализации программ управления персоналом. К примеру, решение об успешном прохождении испытательного срока принимается в рамках программы адаптации персонала (в этом случае существует инструкция или положение об адаптации персонала) или на основании реализации программы подбора персонала.

Самый удачный, на наш взгляд, пример принятия кадрового решения на основании реализованной программы – это аттестация персонала. На основании проведенной аттестации могут быть приняты следующие кадровые решения (например): увольнение сотрудника вследствие не соответствия занимаемой должности, оставление сотрудника в прежней должности, рекомендации к изменению должности сотрудника, рекомендации о направлении сотрудника на обучение.

Главная задача разработанных корпоративных стандартов при принятии кадровых решений – максимально формализовать процесс, лишить его пресловутого «человеческого» фактора (вероятно, многие сотрудники, проходящие аттестацию, опасаются «сведения счетов»). Вторая задача – дать руководителю, принимающему кадровое решение, максимум объективной информации, представленной, если такое возможно, в количественных показателях.

Также к операционному управлению мы относим управление условиями работы сотрудника.

Если говорить кратко, то это включает в себя определение должности, подотчетности, функций, графика, размера оклада и компенсаций и т.д.

Условия работы определяются для различных категорий сотрудников, для должностей. Например, для категории менеджмента на предприятии устанавливается ряд должностей, определяется подотчетность, устанавливается продолжительность испытательного срока, оклады, система стимулирования труда и пр. Для категории специалистов определяются другие условия работы.

И, наконец, в операционном управлении можно выделить управление трудовыми отношениями и документооборотом .

Система управления персоналом и иерархия корпоративных регламентов.

На наш взгляд, подобная система – это набор внедренных регламентов (правил, положений, инструкций), которые определяют базовые, или ключевые HR-процессы.

Как мы уже говорили, к таким процессам относят найм, обучение и адаптацию, оценку и системы стимулирования (или мотивации, компенсаций и вознаграждения) и другие.

Как и любой другой бизнес-процесс, HR-процесс (или процедура) должен соответствовать целям компании, реализовываться ответственными исполнителями и иметь установленные плановые показатели (например, достижение определенного объема прибыли на сотрудника или снижение текучести до необходимой величины).

Как и всякий внедренный и использующийся регламент, HR-регламент должен периодически подвергаться аудиту и по его результатам использоваться дальше или модифицироваться.

Вся система управления персоналом может быть описана при помощи набора подобных регламентов. Каждый сотрудник получает возможность объективной оценки собственного труда, руководитель избавляется от необходимости «интуичить», а HR – менеджер получает мощный инструмент в помощь собственной деятельности.

Дело в том, что в России успешно применяется, например, не более 4-5 моделей найма и не более 3-4 моделей обучения (банальный инструктаж или «корпоративный университет» — не в счет). И все эти модели уже описаны.

Что остается сделать специалисту:

  1. Воспользоваться набором готовых регламентов и стандартов
  2. Выбрать правильную модель для каждой категории персонала.
  3. Учесть специфику компании.
  4. Внедрить регламент
  5. Проводить периодические аудиты.

Авторы данной статьи работали в различных компаниях и принимали участие во многих консалтинговых проектах. В ходе работ у нас выработался определенный подход к регламентации процессов управления персоналом. Задачи и способы их решения в большинстве случаев похожи, регламенты разрабатываются по образцам, зачастую лишь с незначительными изменениями в зависимости от специфики компании.

В итоге, после двух лет работы мы создали готовый набор корпоративных регламентов и стандартов, который назвали «ЛЕГО Персонал™» (по аналогии с конструктором «LEGO».

«ЛЕГО Персонал™» — это сочетание готового продукта (шаблоны корпоративных стандартов) и услуги по их настройке в соответствии со специфическими требованиями Заказчика (подробно о данном продукте/услуге см. по адресу: www.htg.ru/lego ).

Самый частый вопрос, который нам задают, следующий: «ЛЕГО Персонал™» — это программный продукт? Ответ: нет, это сочетание готовых шаблонов корпоративных стандартов и наш подход к их использованию на практике. Это набор «бумажных» документов, которые описывают и определяют систему управления персоналом предприятия.

Разработка корпоративных стандартов ведется совместно со специалистами предприятия, чтобы они могли перенять основные принципы и подходы к созданию системы. В дальнейшем специалисты работают самостоятельно.

Вместо заключения.

Идентификация, описание и регламентация процессов управления персоналом современной организации – сложный и трудоемкий процесс. Не говоря уже о создании полноценной (и вдобавок автоматизированной) системы управления персоналом Компании.

Надеемся, что вопросы, затронутые нами в данной статье, помогут Вам с определением требований к разработчикам подобных систем, облегчат выбор поставщика услуг, прояснят некоторые непонятные моменты.

Источник: https://hr-portal.ru/article/korporativnye-reglamenty-i-standarty-v-oblasti-upravleniya-personalom-sovremennoy

Стандарты обслуживания: понятие, сущность и функции

Определение 1

Стандарты обслуживания – это методические и организационно-инструктивные документы, которые разрабатываются вместе с экономистами и специалистами компании.

Стандарты обслуживания – это свод внутрикорпоративных правил, которые регулируют деятельность организации по обслуживанию клиентов, алгоритм общения с ними. Также сюда можно отнести общие нормативы реагирования в нестандартных ситуациях.

Стандарты обслуживания клиентов – это обязательный элемент корпоративного стандарта работы организации.

Осваивая стандарты обслуживания, персонал знакомится с состоянием дел организации, ее продукцией и услугами, престижными потребителями, описание и внедрением эффективных и прибыльных приемов деятельности. Основная часть обучения посвящается правилам и методам ведения сервисного обслуживания, умению формировать благоприятный климат в коллективе, а также между сотрудником и клиентом. В стандартах обслуживания подробно изучаются типичные ошибки персонала, а также даются рекомендации по их минимизации.

Ничего непонятно?

Попробуй обратиться за помощью к преподавателям

Главные функции и задачи стандартов обслуживания следующие:

  1. Упорядочить. Клиент не должен видеть те проблемы, что существуют в компании. Он должен быть уверен в том, что все сотрудники организации являются профессионалами.
  2. Контролировать. Сложно оценить работу и профессионализм менеджера, если нет конкретных критериев оценки. При этом выполнение плана по продажам не является достоверным параметром оценивания. Руководитель должен понимать, придерживается ли сотрудник стандартов обслуживания клиентов.
  3. Адаптировать. Стандарты обслуживания упрощают процедуру взаимодействия с клиентами.

Стандарты обслуживания эффективны лишь тогда, когда клиент не видит разницы между работой нескольких сотрудников, а видит лишь качественное и фирменное обслуживание, которое не зависит от внешних обстоятельств и факторов. Стандарт обслуживания должен проверяться на практике, подкрепляться опытом, формироваться на основе аналитических исследований и государственных методик. Такой стандарт позволит увеличить прибыль, улучшить имидж организации и привлечь новых клиентов.

С какой целью внедряются стандарты обслуживания

Главными задачами любой компании являются повышение лояльности клиентов, а также увеличение экономических показателей. Ключевыми целями внедрения стандартов обслуживания на предприятии являются следующие:

  1. Для сотрудников, что имеют опыт работы. Стандарты обслуживания позволят снизить количество ненужных действий и ошибок. В результате сотрудники получают экономию времени (нет ошибок, поэтому не нужно тратить время на их исправление), и как следствие – повышение продуктивности.
  2. Для новичков. Стандарты обслуживания позволяют передать необходимые знания в максимально короткие сроки.
  3. Для организации. Стандарты смогут отменить зависимость от старожилов. Мало сотрудников, которые проработали в компании, смогут не поддаться «звездной болезни». Человек теряет способность объективно оценить свою работу, обладая знаниями и опытом, ему кажется, что именно он – лучший сотрудник в компании. Закончиться это может плохо – в случае увольнения такой сотрудник заберет базу, а клиентов настроит против организации. Стандарты обслуживания клиентов необходимы для того, чтобы всех работников можно было оценить по единой шкале, исходя из реальной пользы их для компании.
  4. Для менеджеров. Стандарты единого обслуживания должны быть одинаковы для всех сотрудников. Это позволит делать оплату труда понятной и прозрачной. Сотрудник в таком случае не опасается, что ему заплатят меньше, а все ошибки сразу видны.

Благодаря применению стандартов обслуживания, можно:

  • выработать стиль организации в общении с клиентами;
  • увеличить продуктивность работы сотрудников с новой клиентурой;
  • вывести качество обслуживания на новый уровень;
  • сформировать положительное мнение клиента о предприятии (довольный клиент всегда порекомендует компанию своим знакомым, это позволит увеличить число потенциальных и реальных заказчиков);
  • минимизировать конфликты между сотрудниками и клиентами;
  • разработать обучающую программу подготовки новичков;
  • установить порядок контроля работы персонала предприятия;
  • повысить мотивацию сотрудников к работе.

Каким критериям должны соответствовать стандарты обслуживания

Эффективные и действенные стандарты обслуживания клиентов должны соответствовать следующим критериям:

  1. Конкретность. Стандарты обслуживания должны быть понятны и просты для каждого сотрудника, независимо от опыта работы, возраста, образования и других факторов. Формулировки должны быть четкие и понятные.
  2. Измеримость. Стандарты обслуживания не могут содержать таких понятий, как «быстро», «оперативно» или «медленно». Например, на входящий звонок сотрудник не может ответить «быстро», поскольку это растяжимое понятие. Правильно сказать, что менеджер должен ответить на звонок в течение 7 секунд.
  3. Реальность выполнения. Перед внедрением стандартов обслуживания необходимо убедиться в том, что у компании есть нужные ресурсы для их реализации. Убедитесь, что сотрудники имеют все инструменты для эффективной работы.
  4. Прозрачность для персонала. Поскольку стандарты обслуживания внедряются для повышения качества эффективности работы, эту информацию необходимо донести для каждого сотрудника. Проще всего это донести до новичков, поскольку они принимают все правила компании. Постоянным сотрудникам важно привыкнуть к нововведениям. Руководству нужно объяснить персоналу, как новые правила скажутся на лояльности клиентов, и какие проблемы могут возникнуть, если не придерживаться стандарта обслуживания.
  5. Актуальность. Стандарты обслуживания должны совпадать с задачами предприятия в целом. Поэтому стандарты нужно постоянно дополнять, коррелировать и менять. Однако делать это нужно с умом, иначе персонал подумает, что руководство само не знает, чего хочет.
  6. Самостоятельность сотрудников в пределах их полномочий. Ни один стандарт обслуживания не сможет предусмотреть все нюансы работы с клиентами. Поэтому сотрудники должны иметь личные возможности для эффективного сотрудничества с клиентурой. Если сотрудник работает с клиентом уже продолжительное время, то он сможет принять правильное решение, учитывая его характер и потребности.
  7. Комплексность. Вся деятельность предприятия должна быть максимально стандартизирована. Это применимо ко всем отделам, а не только к отдельным сотрудникам. Например, если организация занимается подключением интернета, то помимо менеджера, предлагающего услугу, в реализации заявки задействованы технические работники, диспетчеры и пр. Создавать стандарты обслуживания необходимо для всех работников, которые задействованы в рабочем процессе.
  8. Экономическая целесообразность. Реализация стандартов обслуживания не должна быть убыточной для предприятия.

Соблюдение единой структуры стандартов обслуживания должно касаться всех должностей и подразделов.

Как разрабатываются стандарты обслуживания

Процесс разработки стандартов обслуживания начинается с назначения руководителя проекта и рабочей группы. Компетентными в данном вопросе являются маркетологи и кадровики. Рабочая группа также должна состоять из сотрудников отдела продаж, которые хорошо разбираются в специфике деятельности компании. В компании должен быть «рядовой» менеджер, который сможет максимально точно учесть все нюансы работы персонала. Далее необходимо действовать по такому плану:

  1. Руководитель проекта наделяется полномочиями по сбору необходимой информации и назначению группы.
  2. С рабочей группой обсуждается и составляется план действий по разработке стандартов обслуживания. За каждый участок работы и график выполнения назначается ответственная группа.
  3. Поэтапное обсуждение стандарта. Все промежуточные итоги детально анализируются и фиксируются.
  4. Оформляется окончательный вариант проекта стандарта обслуживания, который передается на ознакомление всем сотрудникам предприятия. На данном этапе в проект вносятся все замечания и исправления. Тут важно максимально тактично рассмотреть все предложения, учитывая интересы персонала. Часто на данном этапе топ-менеджерами допускается ошибка — он «давит» авторитетом на подчиненных. В таком случае лучше поступить демократично, провести тайное голосование и дать время работникам на обдумывание проекта. На данном этапе руководителю важно проявить доверие – так он простимулирует персонал и повысит их лояльность к организации. Стоит помнить, что выполнять требования стандарта будут именно менеджеры, поэтому к их мнению нужно прислушаться.
  5. После внесения всех корректировок и дополнений готовый стандарт обслуживания передается генеральному директору или лицу, что руководит компанией. На данном этапе внести исправления в проект стандарта может только руководитель. Принять его можно путем проведения тайного голосования, в котором уже будут принимать участие и начальники структурных подразделений.

Чтобы внедрение стандарта обслуживания прошло эффективно и гладко, необходимо делать это на этапе формирования предприятия. Тогда персонал воспримет его как должное. Однако многие компании образовались задолго до того, как в Российской Федерации внедрение стандартов обслуживания стало нормой. В таких компаниях часто можно встретить сопротивление сотрудников каким-либо новшествам. Поэтому внедрять стандарты обслуживания клиентов нужно максимально эффективно и с минимизацией сопротивления персонала.

Источник: https://spravochnick.ru/standartizaciya/razrabotka_standartov_obsluzhivaniya/