Корпоративное управление

Управление в корпорации

История корпораций

Впервые корпоративные объединения возникли в Древнем Риме. Во времена республики разрешалось свободно создавать новые корпорации. Достаточно было лишь того, чтобы устав корпорации не противоречил законам. А вот во времена империи, чтобы создать корпорацию, необходимо было получить специальное соглашение сената. Из числа членов корпорации избирались лица, которые вели ее дела. Если корпорация прекращала свое существование, то ее собственность делилась между всем составом ее участников.

Сегодня считается, что самой старейшей корпорацией в мире является медный рудник Stora Kopparberget. Он находится в Швеции в городе Фалун. В 1347 году эта корпорация получила устав от короля Магнуса Эрикссона. Многие страны Европы в семнадцатом веке получили право осуществлять бизнес с колониями. Эти организации принято считать прообразами современных корпораций. В качестве примера приведем такие компании как Голландская Ост-Индийская компания и Компания Гудзонова залива.

Современные корпорации

В настоящее время в индустриальных странах, где рыночная экономика хорошо развита (Соединенные Штаты Америки, Япония, Канада), корпорации являются ключевой формой предпринимательской деятельности. Под контролем корпоративных межотраслевых группы находится практически пятьдесят процентов промышленного производства и торговли этих стран. Соединенные штаты Америки, Япония и Канада располагает большей частью патентов и лицензий на новую технику и технологические разработки (примерно восемьдесят процентов).

Время существования корпорации не ограничено, потому что доля капитала (акции) можно передавать другим владельцам. Корпорация привлекает долевой и долговой капитал от своего имени. Именно поэтому ответственность акционеров за долговые обязательства корпорации ограничена. Самой большой их потерей могут быть лишь деньги, которые были вложены в акции. В случае, если корпорации потребуется дополнительный собственный капитал, она имеет право выпустить новый пакет акций и привлечь инвесторов со стороны. Кроме всего прочего, корпорация может являться генеральным или ограниченным партнером в товариществе. Также в собственности корпорации могут быть акции других акционерных компаний. По этим причинам учреждение корпорации сложнее, чем организация других форм бизнеса.


Существует несколько видов корпоративных объединений. Эти виды определяет законодательство государства. Корпоративные объединения в разных странах могут различаться.

Наиболее распространенные виды корпоративных объединений в большинстве стран:

— Общество с ограниченной ответственностью;

— Закрытое акционерное общество;

— Акционерное общество открытого типа;

— Картель;

— Синдикат;

— Пул;

— Трест;

— Холдинг;

— Транснациональными корпорациями;

— Концерн;

— Финансово-промышленная группа.

Законодательство каждой страны определяет права и ответственность всех типов корпоративных объединений. Законодательство большинства стран мира определяет ограничения относительно состава корпоративных объединений и форм их деятельности. Кроме этого существуют специальные меры, которые препятствуют превращению корпорации в монополию. Если корпоративное объединение нарушит ограничения, то государство и региональные органы выдвинут определенные санкции. Также дело будет рассматриваться в суде, а в результате корпоративное объединение может быть расформировано на более мелкие организации.

Практически всегда предприятия, которые входят в состав корпорации, экономически зависят от нее. Одна случается, что предприятия, которые вошли в состав корпорации, имеют собственных акционеров. Разумеется, что эти акционеры рассчитывают на получение дивидендов на вложенный капитал. Правление акционеров предприятия и руководство корпорации взаимодействуют в соответствии с законодательством страны. Отсюда становится очевидным, что экономические отношения в корпоративных объединениях очень разнообразны и достаточно сложны.

Чаще всего встречаются следующие случаи отношений между предприятием и корпорацией:

1.Поглощение. В этом случае предприятие становится экономически несамостоятельным. По всем вопросам управления и функционирования оно подчиняется руководству корпорации.

2.Корпорация начинает осуществлять финансовое управление предприятием. В этом случае предприятие может самостоятельно решать другие вопросы. Обязательно лишь исполнение утвержденного бюджета корпорации в части, которая его касается.

3.Приобретение организации или ее части. В этом случае корпорация попросту приобретает предприятие, которое было выставлено на аукцион для продажи из-за неэффективного функционирования или в процессе приватизации.

4.Создается совместное предприятие с другой корпорацией.

5.Путем реструктуризации предприятия, которая осуществляется по плану корпорации и при ее продаже. Меняется структура предприятия и вид ее основной деятельности с целью повышения экономической эффективности.

6.Путем продажи предприятий (их части), которые принадлежат корпорации.

7.Некоторые предприятия преобразовывают в филиалы. Корпорация определяет основное направление деятельности филиалов и контролирует ее. Территория расположения филиала определяет область его функционирования, т.е. тот или иной филиал является представительством корпорации на определенной территории.

8.Путем создания консорциума. Консорциум – это временное объединение предприятий, фирм, концернов с целью решения важной производственной, научно-технической задачи.

Управление в корпорации

Устав корпоративного объединения определяют органы его управления. К примеру, в ООО и ЗАО высший орган управления – общее собрание акционеров. Картели, синдикаты, пулы, тресты, холдинги, концерны, финансовые группы чаще всего имею аппарат управления, который сформирован в виде двух основных органов. Первый – Совет директоров, который осуществляет стратегическое управление. Второй – исполнительный орган, который состоит из президента и вице-президентов. Они осуществляют оперативное управление с помощью специальных органов.

Владельцы капиталов могут влиять на экономическую политику корпоративных объединений при помощи Совета директоров. А вот наемные сотрудники (президенты, вице-президенты, генеральные директора, менеджеры по видам управления) осуществляют непосредственное управление. Такое разделение функций владения и управления положительно сказывается на аппарате управления.

Основные структуры управления:

1.Высокоцентрализованная вертикальная функциональная структура.

2.Децентрализованная (дивизиональная) структура с высокой координацией горизонтальных связей между подразделениями одного уровня.

Подводя итоги, отметим главное. Корпорация, говоря другими словами, ни что иное как акционерное общество. Вложенная в дело доля капитала предоставляет и ограничивает право владения. Для достижения высокой концентрации капитала корпорация может пускать в обращение больше акций. Также корпорация может иметь сложную организацию управления. В американском бизнесе доминируют именно корпорации. Под контролем корпораций находятся значительные потоки капитала и имеется огромное количество работников. Корпорации обеспечивают население большим ассортиментом товаров и услуг и оказывают огромное влияние на социальную и политическую жизнь страны.

Источник: https://megaobuchalka.ru/3/26971.html

Введение

Корпоративное управление осуществляется специально формируемыми в корпорации органами. При этом, органы корпорации образуются в порядке, определенном законодательством, поэтому корпоративное управление — это прежде всего управление, осуществляемое на основании закона и принятых в соответствии с законом внутренних документов корпорации.

Корпоративное управление — это совокупность способов воздействия или процесс, с помощью которого управляется и контролируется деятельность корпораций. Управление корпорацией также означает, что необходимо:

  • — определять цели компании, мотивы ее существования и доступную всем идею предприятия;
  • — обеспечивать организацию адекватными финансовыми, трудовыми ресурсами, вспомогательной технологией, управленческими и организационными процессами для внедрения согласованных стратегий;
  • — назначать команды управляющих и определять политику и ценности, которыми должны руководствоваться управляющие в своей работе;
  • — анализировать планы и следить за соответствием показателей согласованным стандартам и, где необходимо, предпринимать корректирующие меры;
  • — систематически отчитываться о достигнутых результатах перед акционерами компании и соблюдать правовые обязанности.

Цель настоящей работы — дать общую характеристику управления в корпорации, а также решить предложенную задачу.

Работа состоит из введения, двух глав основной части: теоретической и практической, заключения и списка литературы.

Теоретический вопрос: управление в корпорации

В соответствии со ст. 65.1 Гражданского кодекса Российской Федерации (далее — ГК РФ) , корпорация — это юридическое лицо, учредители (участники) которых обладают правом участия (членства) в них и формируют их высший орган в соответствии с п. 1 ст. 65.3 ГК РФ, основной целью которого является извлечение прибыли (коммерческая организация), уставный капитал которой разделен на доли (акции). К ним относятся хозяйственные товарищества и общества, крестьянские (фермерские) хозяйства, хозяйственные партнерства, производственные и потребительские кооперативы, общественные организации, общественные движения, ассоциации (союзы), товарищества собственников недвижимости, казачьи общества, внесенные в государственный реестр казачьих обществ в Российской Федерации, а также общины коренных малочисленных народов Российской Федерации.

Корпоративное управление — это совокупность способов воздействия или процесс, с помощью которого управляется и контролируется деятельность корпораций. В соответствии со ст. 65.3 ГК РФ (ФЗ от 05.05.2014 № 99-ФЗ):

Высшим органом корпорации является общее собрание ее участников. В некоммерческих корпорациях и производственных кооперативах с числом участников более ста высшим органом может являться съезд, конференция или иной представительный (коллегиальный) орган, определяемый их уставами в соответствии с законом. Компетенция этого органа и порядок принятия им решений определяются ГК РФ, другими законами и уставом корпорации (в ред. ФЗ от 23.05.2015 № 133-ФЗ).

Принципиальным положением данной статьи является предоставление корпорации возможности самостоятельно определять структуру органов управления, что ранее в значительной степени было ограничено нормативными предписаниями. Порядок управления корпорацией является диспозитивным и определяется применительно к особенностям каждого из указанных субъектов, структуры его участников и т.п.

Как было указано выше, корпорация объединяет в себе различные виды юридических лиц и определяет общие для них положения. Порядок управления корпорацией является традиционным для российского законодательства и предполагает формирование двухуровневой системы :

  • — коллегиальный орган — общее собрание участников, которое может дополняться советом директоров, правлением и т.п.;
  • — единоличный исполнительный орган — руководитель корпорации (директор, глава крестьянско-фермерского хозяйства, председатель).

Единоличный орган наделен исполнительными функциями и подотчетен коллегиальному органу управления.

Коллегиальный орган управления позволяет каждому субъекту, обладающему долей в капитале организации, участвовать в принятии решений.

Общее собрание должно созываться не реже одного раза в год, и уполномочено на принятие наиболее важных и значимых решений в деятельности корпорации. Вопросы, составляющие компетенцию общего собрания, не могут быть переданы иным субъектам. Расширение компетенции общего собрания производится в рамках учредительных документов. В случае, если количество участников достаточно велико, что не позволяет объединить их в рамках общего собрания, управление организацией может осуществляться уполномоченными субъектами, например, выборными делегатами съезда или участниками конференции участников организации.

Закон допускает и иные формы организации высшего органа управления корпорацией. Изменение формы высшего органа управления корпорацией допускается лишь для некоммерческих организаций и производственных кооперативов.

К исключительной компетенции высшего органа корпорации относятся (если иное не предусмотрено ГК РФ или другим законом):

  • — определение приоритетных направлений деятельности корпорации, принципов образования и использования ее имущества;
  • — утверждение и изменение устава корпорации;
  • — определение порядка приема в состав участников корпорации и исключения из числа ее участников, кроме случаев, если такой порядок определен законом;
  • — образование других органов корпорации и досрочное прекращение их полномочий, если уставом корпорации в соответствии с законом это правомочие не отнесено к компетенции иных коллегиальных органов корпорации;
  • — утверждение годовых отчетов и бухгалтерской (финансовой) отчетности корпорации, если уставом корпорации в соответствии с законом это правомочие не отнесено к компетенции иных коллегиальных органов корпорации;
  • — принятие решений о создании корпорацией других юридических лиц, об участии корпорации в других юридических лицах, о создании филиалов и об открытии представительств корпорации, за исключением случаев, если уставом хозяйственного общества в соответствии с законами о хозяйственных обществах принятие таких решений по указанным вопросам отнесено к компетенции иных коллегиальных органов корпорации;
  • — принятие решений о реорганизации и ликвидации корпорации, о назначении ликвидационной комиссии (ликвидатора) и об утверждении ликвидационного баланса;
  • — избрание ревизионной комиссии (ревизора) и назначение аудиторской организации или индивидуального аудитора корпорации.

Законом и учредительным документом корпорации к исключительной компетенции ее высшего органа может быть отнесено решение иных вопросов. Вопросы, отнесенные ГК РФ и другими законами к исключительной компетенции высшего органа корпорации, не могут быть переданы им для решения другим органам корпорации.

Утверждение годовых отчетов о деятельности корпорации общим собранием, указывает на подотчетность единоличного исполнительного органа — руководителя организации собранию. Полномочия руководителя носят срочный характер, как правило, не более пяти лет.

В корпорации образуется единоличный исполнительный орган (директор, генеральный директор, председатель и т.п.). Уставом корпорации может быть предусмотрено предоставление полномочий единоличного исполнительного органа нескольким лицам, действующим совместно, или образование нескольких единоличных исполнительных органов, действующих независимо друг от друга (абз. 3 п. 1 ст. 53 ГК РФ). В качестве единоличного исполнительного органа корпорации может выступать как физическое лицо, так и юридическое лицо.

В случаях, предусмотренных ГК РФ, другим законом или уставом корпорации, в корпорации образуется коллегиальный исполнительный орган (правление, дирекция и т.п.). К его компетенции относится решение вопросов, не входящих в компетенцию ее высшего органа и созданного в соответствии с п. 4 ст. 65.3 ГК РФ коллегиального органа управления.

Закрепление законодательно примерного перечня наименований единоличного органа способствует формированию единой системы управления корпорациями. Открытый характер перечня предоставляет участникам организации возможность самостоятельно определять наименование данного органа. В качестве единоличного исполнительного органа может выступать:

  • — физическое лицо — директор, председатель и т.п.;
  • — полномочия возлагаются на нескольких субъектов, например генеральный и исполнительный директор,
  • — управляющая компания — в данном случае единоличным органом выступает юридическое лицо.

Компетенция единоличного органа управления определяется по остаточному принципу — принимает решения по вопросам, не отнесенным к компетенции коллегиального органа.

В отдельных видах корпораций, наряду с исполнительными органами, указанными в п. 3, структура органов управления в корпорации в случаях, предусмотренных ГК РФ, другим законом или уставом корпорации, усложняется за счет образования иных коллегиальных органов управления (например, наблюдательный или иной совет).

Целевым назначением таких органов является контроль деятельности исполнительных органов корпорации и выполнение иных функций, возложенных на них законом или уставом корпорации. Коллегиальный характер таких органов позволяет выработать оптимальное решение по вопросам деятельности корпорации с учетом мнения каждого из ее членов.

Отметим, что образование подобных органов может быть предусмотрено как в самом ГК РФ, так и ином законе, а также уставе корпорации. Так, например, специальными законами предусмотрено, что совет директоров (наблюдательный совет) обязаны иметь клиринговая организация и организатор торговли, а органами управления кредитной организации наряду с общим собранием ее учредителей (участников) являются совет директоров (наблюдательный совет), единоличный исполнительный орган и коллегиальный исполнительный орган.

При этом реализация корпорацией данной возможности сопряжена со следующим ограничением: лица, осуществляющие полномочия единоличных исполнительных органов корпораций, и члены их коллегиальных исполнительных органов не могут составлять более одной четверти состава коллегиальных органов управления корпораций и не могут являться их председателями.

Члены коллегиального органа управления корпорации имеют право:

  • — получать информацию о деятельности корпорации;
  • — знакомиться с бухгалтерской и иной документацией корпорации;
  • — требовать возмещения причиненных корпорации убытков (ст. 53.1 ГК РФ);
  • — оспаривать совершенные корпорацией сделки по основаниям, предусмотренным ст. 174 ГК РФ или законами о корпорациях отдельных организационно-правовых форм;
  • — требовать применения последствий недействительности сделок, совершенных корпорацией, и применения последствий недействительности ничтожных сделок корпорации в порядке, установленном п. 2 ст. 65.2 ГК РФ.

Максимальная свобода действий участников корпорации на практике является необходимым условием эффективности ее деятельности, достижения целей образования юридического лица. Предоставление широкой свободы действия позволит участникам корпорации самостоятельно выбирать порядок своих действий, одновременно возлагая на них бремя ответственности за совершенные действия и принятые решения.

Особенности управления и контроля в хозяйственных товариществах и обществах закреплены в ст. 67.1 ГК РФ. Нормы данной статьи указывают на сочетание общего и специального порядка управления хозяйственным общество или товариществом. Особенности управления отдельными видами корпораций определяются нормами специальных законов. Вопросы, отнесенные к ведению того или иного органа управления, наряду со специальными предписаниями могут быть конкретизированы также учредительными документами.

Так, положения п. 2 ст. 67.1 ГК РФ направлены на детализацию полномочий общего собрания участников хозяйственного общества. Они отражают общий перечень вопросов, решения по которым могут быть приняты данным органом. К исключительной компетенции общего собрания участников хозяйственного общества наряду с вопросами, указанными в п. 2 ст. 65.3 ГК РФ, относятся:

  • 1) изменение размера уставного капитала общества, если иное не предусмотрено законами о хозяйственных обществах;
  • 2) принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества другому хозяйственному обществу (управляющей организации) или ИП (управляющему), а также утверждение такой управляющей организации или такого управляющего и условий договора с такой управляющей организацией или с таким управляющим, если уставом общества решение указанных вопросов не отнесено к компетенции коллегиального органа управления общества (п. 4 ст. 65.3 ГК РФ);
  • 3) распределение прибылей и убытков общества.

Решения общего собрания участников оформляются протоколом, который подписывается председателем и секретарем собрания. Специальным требованием к протоколу является необходимость подтверждения факта проведения общего собрания. В частности, путем подписания протокола всеми участниками общества. Принятие общим собранием участников хозяйственного общества решения и состав участников общества, присутствовавших при его принятии, подтверждаются в отношении:

  • 1) публичного акционерного общества лицом, осуществляющим ведение реестра акционеров такого общества и выполняющим функции счетной комиссии (п. 4 ст. 97 ГК РФ);
  • 2) непубличного акционерного общества путем нотариального удостоверения или удостоверения лицом, осуществляющим ведение реестра акционеров такого общества и выполняющим функции счетной комиссии;
  • 3) общества с ограниченной ответственностью путем нотариального удостоверения, если иной способ (подписание протокола всеми участниками или частью участников; с использованием технических средств, позволяющих достоверно установить факт принятия решения; иным способом, не противоречащим закону) не предусмотрен уставом такого общества либо решением общего собрания участников общества, принятым участниками общества единогласно.

Одной из особенностей управления корпорацией выступает подтверждение достоверности бухгалтерской (финансовой) отчетности результатами независимой аудиторской проверки, причем для акционерного общества она является обязанностью, для общества с ограниченной ответственностью — и правом, и обязанностью. В частности, общество с ограниченной ответственностью для проверки и подтверждения правильности годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности вправе, а в случаях, предусмотренных законом, обязано ежегодно привлекать аудитора, не связанного имущественными интересами с обществом или его участниками (внешний аудит). Такой аудит также может быть проведен по требованию любого из участников общества (п. 3 ст. 67.1 ГК РФ).

Акционерное же общество для проверки и подтверждения правильности годовой бухгалтерской (финансовой) отчетности должно ежегодно привлекать аудитора, не связанного имущественными интересами с обществом или его участниками. В случаях и в порядке, которые предусмотрены законом, уставом общества, аудит бухгалтерской (финансовой) отчетности акционерного общества должен быть проведен по требованию акционеров, совокупная доля которых в уставном капитале акционерного общества составляет десять и более процентов.

Определяющим критерием отбора аудитора (аудиторской организации) является его независимость. Порядок выбора аудитора и необходимость проведения проверки определяется в соответствии с учредительными документами организации. Данное право предоставлено участнику общества, обладающему долей в уставном капитале не менее 2%, или любому участнику общества. Исключение из данного правила предусмотрено лишь для акционерного общества, в которых право инициирования аудиторской проверки и отбора аудитора возникает у акционера, обладающего 10% и более процентов акций. Установленный барьер может быть преодолен и посредством сложения долей нескольких акционеров, имеющих намерение проверить достоверность сведений, содержащихся в представленной на утверждение собранию отчетности.

Особенности управления в полном товариществе и товариществе на вере осуществляется в порядке, установленном ст.ст. 71 и 84 ГК РФ.

Так, в ст. 71 ГК РФ сказано:

  • 1. Управление деятельностью полного товарищества осуществляется по общему согласию всех участников. Основным органом управления полного товарищества выступает общее собрание товарищей. Специальные органы управления, в том числе единоличные, не формируются. Решение по всем вопросам управления товариществом должно быть принято единогласно. Учредительным договором товарищества могут быть предусмотрены случаи, когда решение принимается большинством голосов участников. Участники вправе самостоятельно определить порядок принятия решений по отдельным вопросам их деятельности: единогласно или большинством голосов. Они могут определить, какое большинство является по конкретному вопросу достаточным: простое или квалифицированное.
  • 2. Каждый участник полного товарищества имеет один голос, если учредительным договором не предусмотрен иной порядок определения количества голосов его участников. Указанное требование является императивным и не может быть изменено за счет увеличения доли вклада отдельных участников, кроме случаев, когда учредительный договор товарищества устанавливает иное распределение голосов.

Закон гарантирует каждому участнику товарищества независимо от того, уполномочен ли он вести дела товарищества, возможность реализации общих прав участников хозяйственного общества или товарищества, а именно: право получать информацию о его деятельности; знакомиться с необходимой документацией о такой деятельности. Отказ от этого права или его ограничение, в том числе по соглашению участников товарищества, ничтожны.

Товарищи вправе требовать предоставления информации не от образованного ими субъекта, а от других его участников. Данное право ограничивается лишь теми видами деятельности, которые осуществляются от имени полного товарищества и не могут быть расширены за счет истребования сведений о видах и направлениях деятельности, осуществляемых товарищем от собственного имени. Указанное право не может быть изменено или ограничено соглашением участников полного товарищества.

В рамках общих предписаний ГК РФ гарантирует участникам юридического лица право на получение информации о его деятельности. Указанное правомочие в полной мере распространяется и на деятельность товарищества, поскольку деятельность каждого из его участников непосредственно сказывается на общих результатах деятельности товарищества, его эффективности и рентабельности. Ограничение объема информации или доступа к ней не позволяет товарищу в полном объеме реализовать свою деятельность, достичь целей формирования товарищества.

Особенности управления в товариществе на вере и ведение его дел закреплены в ст. 84 ГК РФ. Так, товарищество на вере не предусматривает формирования специальных органов управления его деятельностью. В качестве основного и единственного органа управления выступает общее собрание товарищей. Полномочиями по управлению товариществом наделяются исключительно полные товарищи.

Порядок управления и ведение дел товарищества на вере осуществляется по правилам, предусмотренным для полного товарищества (ст.71 ГК РФ).

Ограниченный характер участия вкладчиков в коммандитном товариществе свидетельствует, что вкладчики не вправе принимать решения по управлению таким товариществом, участвовать в управлении и ведении дел товарищества на вере, выступать от его имени иначе, как по доверенности; равно как и оспаривать действия полных товарищей по управлению и ведению дел товарищества. Командитисты могут быть привлечены к управлению и ведению дел товарищества на вере с согласия полных товарищей, которые определяют: перечень и пределы реализуемых коммандистами полномочий; сроки осуществления коммандистами полномочий. Деятельность коммандиста от имени товарищества осуществляется исключительно на основании доверенности, выданной ему полными товарищами.

Поскольку полные товарищи рискуют несоизмеримо больше, нежели вкладчики, постольку естественно, что управление в товариществе и ведение его дел осуществляются только полными товарищами. Вкладчики не только лишены возможности осуществлять соответствующую деятельность, но и не могут даже оспаривать действия полных товарищей. Впрочем, следует обратить внимание, что речь идет о недопустимости оспаривания только действий по управлению и ведению дел товарищества. Теоретически мыслимо, что полные товарищи совершают и какие-то иные действия. Они могут быть оспорены вкладчиками. Во всяком случае, могут оспариваться действия полных товарищей, нарушающие права вкладчиков (ст. 85, п. 2 ст. 86 ГК РФ). Доверенности вкладчикам, позволяющие представлять товарищество, в зависимости от того, как осуществляется ведение дел товарищества (ст. 72 ГК РФ), выдаются одним полным товарищем, или всеми полными товарищами, или отдельными участниками товарищества, которым поручено ведение дел. В таких случаях вкладчик выступает не от своего имени, но от имени лица (лиц), выдавшего доверенность.

Источник: https://studwood.ru/504103/pravo/teoreticheskiy_vopros_upravlenie_korporatsii

Функции и задачи корпоративного управления  
В связи с резким ростом масштабов корпоративных объединений достаточно рельефно обозначились особенности управления корпорациями, поэтому стало необходимым выделить этот вид управления в особый, четвертый уровень технологии управления — корпоративное управление. Его функции и задачи рассмотрены в п. 1.3. Следует отметить, что в корпоративном управлении своими особенностями выделяются управление внутренней и внешней коммуникацией и организационной деятельностью, большое разнообразие структур построения корпораций и взаимных связей.  

Аппарат корпоративного управления компании участвует в реализации собственных проектов только в такой степени, насколько он востребован со стороны руководителей проектов. Его основной задачей является не дублирование функций и размывание ответственности управления проектами, а общий контроль и координация работы этих управлений, оптимизация выполнения ими отдельных функций (поставок, проектирования, охраны труда и техники безопасности, общей безопасности бизнеса, качества, отчетности, расчетов и т.п.). Задача аппарата — создание, поддержание и развитие корпоративных норм и правил организации и ведения бизнеса, современных информационно-управленческих систем, программ оптимизации документооборота, административных процедур, нацеленных на обеспечение конкурентоспособности компании.  
Системы автоматизации бухгалтерского учета, интегрированные с функциями оперативного учета. Эти системы, обладая всеми возможностями предыдущей группы, являются ступенью к программам следующего класса — корпоративным информационным системам управления. Многие системы автоматизации изначально создавались исключительно для решения задач бухгалтерского учета. По мере развития в них включали задачи автоматизации управления других подразделений хозяйствующих субъектов и, прежде всего, таких, в которых возникает первичная информация склада, цеха, отдела снабжения, отдела сбыта и т.п. Таким образом, помимо задач бухгалтерского учета стали автоматизироваться задачи оперативного управления. Такие системы в настоящее время представлены достаточно широко.  
Реорганизация — мероприятия по изменению целей, стратегии и способов внутреннего функционирования организации. Руководители линейных подразделений (линейный менеджмент) — менеджеры-практики, реализующие конкретные функции работы с персоналом в ходе выполнения собственных управленческих функций. Руководитель — одна из ролей менеджера в рамках системного подхода, связанная с ответственностью за расстановку кадров, правильное понимание и выполнение подчиненными поставленных задач. Рычаг управления — способы, с помощью которых реализуются управленческие решения, средства, воздействующие на исполнителей. Сила корпоративной культуры — характеристика, описывающая ее устойчивость и эффективность в противостоянии иным тенденциям. Системный подход (в менеджменте) — развивается с 50-х гг. XX в. и связан с проникновением идей системного подхода в менеджмент. В системном менеджменте управляемая деятельность анализируется по четырем основным категориям процессы деятельности, функциональные структуры, ресурсы, способы деятельности. Взаимосвязь этих элементов и организационная целостность систем управляемой деятельности обеспечиваются системной организацией самого менеджмента и его ролевой специализацией.  
ИНФОРМАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ -комплекс средств и методов управления информационной деятельностью предприятия или организации. Основные функции И.м. решение задач, связанных с организацией источников информации, средств передачи данных, созданием баз данных, технологий обработки данных и обеспечением безопасности данных. Он также разрабатывает, внедряет, эксплуатирует и развивает системы и сети, тем самым обеспечивая деятельность организации (фирмы). Сегодня имеются специалисты, занимающиеся преобразованием пассивной корпоративной информации в источники правдивых, так называемых рафинированных сведений, определяющих успехи фирмы.  
Важной задачей управления является определение внутренней структуры аппарата корпоративного управления, упорядоченность функций, ролей, полномочий и ответственности, посредством которых организация осуществляет свою деятельность.  
Базой формирования финансово-экономического механизма функционирования ФПГ служит разработка и реализация годовых и среднесрочных планов финансовой, инвестиционной, производственной и реализационной деятельности ее участников. Как правило, задачу корпоративного планирования выполняет аппарат центральной компании. Здесь особо следует обозначить основные функции корпоративного планирования, являющегося элементом целостной системы управления рыночными структурами, и их корпоративной ипостасью — ФПГ.  
Наиболее подробно требуется освещение таких аспектов документа, как 1) основные цели и задачи соответствующей концепции или программы отражающий формы и методы государственного воздействия на рынок 2) меры по совершенствованию функций защиты прав инвесторов, обеспечения участников рынка равнодоступной, достоверной информацией об эмитентах и совершаемых на рынке сделках, повышения инвестиционной привлекательности корпоративного сектора, развития механизмов внешнего (со стороны акционеров) контроля за предприятиями и корпоративным управлением 3) анализ путей достижения и pea-  
Чаше всего, говоря о проектных офисах, имеют в виду именно этот организационной структуры компании (называемый иногда также Службой управления проектами), ориентированный на решение принципиальных вопросов в области корпоративного развития. На этот орган возлагаются обязанности по созданию и развитию корпоративной культуры управления проектами, по управлению конкретными проектами, но главное — в его задачу входят обеспечение и контроль соответствия проектов, реализуемых в компании, ее стратегическим целям и ресурсным и техническим возможностям. Преимущества стратегического офиса достигаются за счет создания и использования единой методологии и технологии управления всеми проектами компании. Подробнее о функциях и структуре стратегического офиса проекта можно прочесть в работах .  
Корпоративные финансы — это концепция построения стратегического подхода к финансовым решениям компании. В книге Питера Этрилла весьма убедительно характеризуется место финансовой функции в управлении бизнесом, аспекты взаимодействия с другими функциями и департаментами компании, актуальность использования финансовых аргументов при принятии стратегических и оперативных управленческих решений. Важнейшая задача управления финансами — помочь предпринимателям надлежащим образом планировать денежные потоки в своем бизнесе. Именно на управлении денежными потоками строится в современном мире финансовый менеджмент. Эпоха господства бухгалтерского учета ушла, в современном мире концепция финансового менеджмента базируется именно на планировании и контроле денежных потоков, это общемировая тенденция, вполне уже освоенная российскими практиками.  

Осуществление функций Э-бизнеса — сложная задача. Работа начинается с определения эффективного стратегического соответствия между продуктом, рынком и доступными ресурсами. Для многих требуется увеличение капитала. Решающие операционные задачи включают создание инфраструктуры для осуществления покупок, продаж, хранения и распространения товаров и услуг анализ ситуации на рынке и поведения покупателей обслуживание клиентов, включая работу с рекламациями управление технологиями, финансами, человеческими ресурсами и корпоративной системой отношений руководство компанией приобретение знаний, необходимых для продолжения работы а также любые действия для победы над агрессивными конкурентами, но в рамках закона.  
Появление персональных компьютеров на территории бывшего СССР сначала резко затормозило разработку корпоративных систем управления финансами и бизнесом, и на первый план вышли задачи автоматизации бухгалтерского и оперативного учета. Однако вскоре стало ясно, что учет — это только одна из функций управления, и для эффективной работы организации, возможности извлечения максимальной прибыли от деятельности необходимо автоматизировать и другие функции управления. Кроме того, многие организации начинали свою деятельность с небольших офисов, но потом расширились, обзавелись удаленными филиалами. Управлять деятельностью корпорации без автоматизации всех сторон деятельности стало затруднительно. Появился  
Общефирменное руководство осуществляет функции высшего управления, направленные на достижение корпоративного успеха, и решает следующие задачи  
Цель диагностики организационной структуры управления заключается в выявлении возможностей перераспределения задач и функций между центральными органами холдинг-компании и структурными подразделениями (дочерними организациями) с учетом организации строительного бизнеса, в оценке целесообразности разработки механизма формирования информационных технологий в холдинге и подразделениях, а также в оценке корпоративного информационного пространства.  
Механизм управления корпоративной собственностью включает цели, задачи, принципы, функции, методы управления, используемые в управление стимулы и санкции, нормативно-правовую базу процесса управления корпоративной собственностью.  
Классическая теория управления компанией определяет корпоративный контроль как особую подсистему или функцию менеджмента, управленческую деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. При этом основным ее функциональным направлением классики считают контроль за выполнением корпоративных планов и бюджетов дирекцией сотрудниками компании.  
В условиях внедрения корпоративной информационной системы перед организацией ставится задача регламентации основных бизнес-процессов, реализующих управление движением товарно-материальных потоков. Частным решением этой комплексной задачи является построение информационных моделей логистических функций, процедур и операций.  
Корпоративному центру неотъемлемо свойственны те издержки и выгоды, которые возникают в результате объединения бизнес-единиц под общей корпоративной крышей, а не вследствие управления имя как самостоятельными фирмами. Определение этих издержек и выгод — сложная задача, Бывает одна крайность, когда корпоративный центр — это просто лишний жир на теле компании, и можно добиться существенного приращения ее стоимости, обособив бизнес-единицы или продав их и лик визировав головной офис корпорации. Другая крайность — когда корпоративный центр слишком худосочен чтобы оптимально выполнять функцию агента финансового рынка, добивающегося от бизнес-единиц наивысшей эффективности, как и функции распределения капитала, управления риском и налогового планирования, К издержкам корпоративного центра, которые нельзя возлагать на бизнес-единицы, откосятся  
Некоторые исследователи1 выделяют три уровня стратегического управления. В задачи большой стратегии входят постановка основных целей, формулирование основных задач, общее распределение сил и средств. Программная стратегия управления призвана мобилизовать материальные и человеческие ресурсы для выполнения какой-либо крупной проблемы в рамках большой стратегии . Еще более конкретные задачи решает субстратегия , граничащая с тактикой (рис. 5.36). Очевидно, что стратегическое планирование самым тесным образом связано с управлением корпоративного развития. Корпоративное развитие, как и корпоративное планирование, является относительно новой функцией внутрифирменного управления. Во многих случаях корпоративное развитие как функция делегируется службам корпоративного планирования и рассматривается как продолжение функции стратегического планирования. Такие совмещенные функции выполняются единой службой корпоративного планирования и развития. В других случаях функция корпоративного развития организационно обособлена, но осуществляется в более или менее тесной  
Одной из ключевых задач структурной реорганизации является формирование тких регламентов и осуществление эффективных процедур по планированию и ставлению бюджетов разных уровней и для разных целей, проведению контроллин-и другим важнейшим функциям корпоративного управления.  
Выработка нравственно выверенной линии поведения каждого сотрудника, коллектива и корпорации в целом является важнейшей задачей кадрового менеджмента. От успеха в этом непростом деле зависит репутация корпорации, ее управленческой команды, отдельных структурных подразделений и каждого сотрудника. Поскольку, современные корпорации функционируют и развиваются, как правило, в многопрофессиональных средах, система моральных регулятивов корпоративного поведения должна выстраиваться в рамках деловой этики. Тем самым кадровый менеджмент в современных условиях может взять на себя функцию управления репутацией корпорации и ее сотрудников, способствуя повышению их морального авторитета, а, значит, и наращивая моральный капитал корпорации.  
Американским компаниям уже не раз приходилось менять свое корпоративное мышление. Некоторое время назад, когда американское общество признало выдающееся качество многих японских и европейских товаров, американцы стали бороться за повышение стандартов качества и эффективности производства. Они приняли новые идеи о всеобщем управлении качеством, сравнительном анализе, или бенч-маркинге, передаче определенных функций на сторону, или аутсорсинге, ускоренном временнбм цикле и реинжиниринге. Перед инженерами и производственниками была поставлена задача трансформации компаний.  
Организационная структура каждой финансово-промышленной группы индивидуальна, зависит от множества факторов и постоянно совершенствуется под влиянием внешних факторов. Тем не менее можно выделить основные общие черты, которые дают представление об организационном строении ФПГ. Как в любой крупной корпоративной структуре с позиций ее состава и системы подчинения, в общей иерархии управления в финансовых и промышленных группах различают материнскую (головную) компанию (их может быть две для смешанных по капиталу ФПГ) и подконтрольные фирмы. По сравнению с другими типами объединений разница состоит, во-первых, в масштабах и степени концентрации экономической власти и широте сферы влияния и, во-вторых, в специфике методов контроля и объединения под единым стратегическим руководством движения всех трех звеньев капитала — промышленности, банков и торговли. Основная задача материнской компании — выработка и проведение в жизнь общегрупповой стратегии функционирования и развития группы. Содержательно стратегия группы всегда не совпадает с политикой входящих в нее корпораций, фирм, банков, поскольку у них неодинаковые функции. Задача индивидуальных промышленно-торговых корпораций или банков — максимизация прибыли, в первом случае — на базе обновления и диверсификации производства, концентрации капитала, захвата рынков и т. д., во втором — посредством осуществления банковско-финансовой деятельности.  

Хотя разработка таких моделей достаточно популярна, первые приступившие к ней компании уже споткнулись на нескольких камнях преткновения. Они проде л ал и большой объем работы, создав новую модель оплаты труда и согласовав все ее основные компоненты с особенностями текущей стадии жизненного цикла. Однако они не смогли занять проективную позицию относительно тех перемен, которые ожидают их на следующей стадии. Получилось, что топ-менеджеры, линейные менеджеры и рядовые специалисты столкнулись с многочисленными разочарованиями, поскольку система материального стимулирования ориентирована на ценности про шлого и перестает выполнять свои функции при переходе на следующую стадию. Пе реход сопровождается растерянностью, поскольку отсутствуют четкие представления относительно того, чего можно ждать от будущего, какие корпоративные ценности получат наибольшее значение. Человеку свойственно стремиться к определенности, поэтому неопределенность вызывает сопротивление грядущим переменам. Нарушаются установившиеся и опробованные связи между моделью оплаты труда и деловой стратегией, основными производственными задачами. В такой ситуации трудно пе реоценить функции менеджеров по определению необходимых реформ и управлению их осуществлением, выработке новой системы корпоративных ценностей и организационной структуры, постановке целей деятельности (табл. 14.2).  
В нашей стране разработка и внедрение АСУ во многие сферы производства широко проводились в 1960 — 70-х гг. На предприятиях создавались вычислительные центры на базе больших ЭВМ (мэйнфреймов). Работали целые научно-исследовательские институты АСУ. В вузах создавались факультеты АСУ, призванные подготовить квалифицированных специалистов для этой области. Была даже идея создания Общегосударственной автоматизированной системы сбора и обработки информации для учета, планирования и управления народным хозяйством. К сожалению, возможности техники и технологии не соответствовали в то время уровню решаемых задач. Идея АСУ опередила свое время. Но хорошие идеи все равно воплощаются в жизнь. Изменение названия (вместо АСУ сейчас чаще используют название корпоративные системы управления бизнес-процессами предприятия — КСУБПП) обусловлена не изменением целей и функций АСУ, а скорее реализацией этих же целей на вычислительной технике нового поколения — персональных компьютерах и компьютерных сетях. И если Интернет — это глобальная сеть, предназначенная в основном для обеспечения «коммуникации без границ», то сети Ин-транет (Intranet) — техническая база АСУ нового поколения.  

Источник: https://economy-ru.info/info/126865/

Модели корпоративного управления

В этом разделе не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена.
Вы можете отредактировать эту статью, добавив ссылки на авторитетные источники.
Эта отметка установлена 16 января 2017 года.

В зависимости от характерных особенностей структуры собственности, степени её концентрации, особенностей механизмов финансового регулирования, фондовых рынков и национального акционерного законодательства могут формироваться различные системы корпоративного управления.

В экономической практике развитых стран традиционно различается две модели корпоративного управления:

  • Англо-американская

безусловный приоритет прав акционеров, основной контроль осуществляется через рынок капиталов;

  • Континентальная

модель банковского контроля, когда банки и их представители в совете директоров играют решающую роль в управлении предприятием.

Данное разделение условно и осуществляется для выделения характерных черт, которые в условиях глобализации могут смешиваться и видоизменяться: в организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации труда.

Акционеры в немецкой модели играют решающую роль в стратегическом планировании деятельности компании. В немецкой модели упор сделан на поддержании баланса интересов всех заинтересованных сторон и взаимной ответственности. Англо-американская модель ориентирована на преимущественное удовлетворение финансовых интересов акционеров. Считается, что следование американской модели способствует динамичности, а немецкой — устойчивости.

Азиатская модель

Специалисты выделяют также азиатскую модель управления. Модель опирается на три главных принципа:

  • Продуманная индустриальная политика государства
  • Выверенная реформа сельского хозяйства
  • Финансовый сектор как поддерживающая система

Отличительной чертой японской модели является ориентация на социальную сплочённость на уровне компании и «деловую сплочённость» на уровне промышленной группы. В отличие от немецкой модели эта сплочённость имеет не равноправный, а иерархический характер — принесение в жертву интересов «младших» в обмен на патернализм «старших». Характерной чертой японской модели является перекрёстное владение акциями между компаниями-партнёрами.

Россия

В России преобладает характерная совмещением функций владения и управления «инсайдерская» модель корпоративного контроля, связанная с высокими затратами на удержание собственности.

Принципы и механизмы корпоративного управления

Коллегиально на собрании акционеров могут приниматься решения о реорганизации, слияниях, ценных бумагах, основных исполнительных органах, крупных сделках, внутренних документах и раскрытии информации компании.

Механизмы корпоративного управления призваны обеспечить ответственность совета директоров перед акционерами, менеджмента — перед советом директоров, собственников крупных пакетов акций — перед миноритариями, корпорации — перед работниками и покупателями, обществом в целом. Корпоративное управление сосредоточено на том, чтобы все эти группы и институты выполняли свои функции наилучшим образом при сохранении баланса интересов между ними.

Акционеры, обладающие пакетами акций разного размера не равны не только потому, что обладают разным количеством голосов, но и потому что их права зависят от размера доли. По российскому закону об акционерных обществах права распределяются так:

  • 1 % — доступ к реестру акционеров, подача исков в суд на управленцев за их действия, повлекшие убыток для компании;
  • 2 % — выносить вопросы, решения и кандидатов на собрании акционеров;
  • 10 % — созывать внеочередное собрание;
  • 25 % — блокирующий пакет, даёт доступ к первичным бухгалтерским документам и протоколам коллегиального исполнительного органа;
  • 75 % — право размещения, приобретения обществом собственных акций, определять их тип, права и количество, изменение уставных документов, ликвидация и реорганизация общества;
  • 100 % — отсутствуют требования о сроках созыва собрания.

Это делает возможным ущемление прав миноритарных акционеров, в том числе через вывод прибыли из компании недивидендными способами (трансфертное ценообразование) и присвоение её менеджментом компании или основным акционером. Один из механизмов корпоративного управления, позволяющий преодолеть этот недостаток — рынок корпоративного контроля, существование которого позволяет акционерам продать свои акции в случае, если их не устраивает менеджмент компании. Недовольство акционеров снижает равновесную цену акций таким образом, что компания становится уязвимой для «белого» рейдерства.

Механизмы корпоративного управления англо-американской модели

  • Формализация отношений между участниками КУ путём принятия регламентирующих документов, разработки формальных процедур и т. п. В частности, крупные компании принимают собственные корпоративные кодексы.
  • Представительство в совете директоров всех групп акционеров, включая миноритарных (в ряде случаев — и других групп интересов, например, профсоюзов).
  • Жёсткая подотчётность менеджмента совету директоров (но не непосредственно крупным акционерам), а совета директоров — собранию акционеров.
  • Решение всех важных вопросов, выходящих за рамки текущего управления, на заседаниях совета директоров или собраниях акционеров.
  • Избегание конфликтов интересов и отношений аффилированности (например, когда менеджмент аффилирован с крупным акционером). С этой целью, в частности, в совет директоров приглашают сторонних независимых директоров — профессионалов, не связанных с акционерами и менеджментом компании. Во многих западных компаниях независимые директора составляют большинство в совете. Кроме того, директора, заинтересованные в тех или иных сделках, не могут участвовать в принятии решений по ним.
  • Исключение зависимости директоров от менеджмента. С этой целью, в частности, вопросы зарплаты директоров решаются на специальном комитете при совете директоров, а не менеджментом.
  • Разделение «контроля и контролируемых». В частности, основные вопросы аудита и финансовой отчётности решает специальный комитет при совете директоров, а не менеджмент.
  • Публикация максимального объёма информации о деятельности и финансовых показателях компании; обеспечение прозрачности действий менеджмента и крупных акционеров (по отношению к компании). Информационная прозрачность компании — одно из основных требований КУ.

Эти механизмы призваны обеспечить эффективную и честную работу всех участников КУ. Если механизмы корпоративного управления работают плохо, то возможны различные злоупотребления. Один из наиболее известных и скандальных примеров плохого корпоративного управления связан с американской компанией Enron, менеджеры которой подделывали отчётность с целью завышения показателей прибыли.

Особенности корпоративного управления

Не существует данных о том, что «правильное» корпоративное управление непременно обеспечивает высокую конкурентоспособность компании. Например, многие крупные «семейные» компании, не соответствующие стандартам КУ, вполне конкурентоспособны. Считается, что корпоративное управление страхует от злоупотреблений, но делает компании менее гибкими.

В то же время, компании, соблюдающие стандарты корпоративного управления, имеют несомненное преимущество при привлечении инвестиций (например через IPO). По мнению инвесторов, хорошее корпоративное управление обеспечивает честность менеджмента и прозрачность деятельности компании, поэтому риск потери средств существенно уменьшается.

Для компаний из развивающихся стран корпоративное управление особенно важно, так как международные инвесторы особенно опасаются за честность и деловые качества их менеджмента. Как показывают исследования, капитализация компаний с хорошим корпоративным управлением существенно выше средней по рынку. Особенно велика эта разница для арабских стран, стран Латинской Америки (кроме Чили), Турции, России, Малайзии, Индонезии.

Корпоративное управление в России

Тема корпоративного управления в России стала обсуждаться с середины 1990-х годов, после завершения ваучерной приватизации, заложившей основу для дальнейшего перераспределения собственности. Начало экономического подъёма после кризиса 1998 года содействовало новому переделу собственности. Это способствовало формированию интереса к западным моделям взаимодействия акционеров и наёмного менеджмента. Иностранные инвестиции в Россию и стремление российских бизнесменов к партнёрству с западными фирмами стали важным фактором внедрения корпоративного управления в России. В числе первых компаний, внедрявших международные стандарты КУ, была компания «ЮКОС». В настоящее время ряд российских компаний достигли международного уровня КУ; среди них называют «Вымпелком», «Вимм-Билль-Данн», ряд компаний в системе РАО ЕЭС, некоторые региональные телекоммуникационные компании и др. Рейтинг корпоративного управления публикуют Standard&Poors и консорциум Российского института директоров и рейтингового агентства «Эксперт РА», УК «Арсагера» в рамках вычисления ставки дисконтирования для оценки инвестиционной привлекательности публичных российских компаний.

В ряде публикаций указывалось, что в России сформировалась негативная «инсайдерская модель корпоративного управления», предусматривающая реализацию интересов доминирующих акционеров и менеджмента в ущерб инвесторам. Для российского КУ характерны следующие отрицательные черты:

  • Совмещение функций владения и управления. При этом компании, являющиеся публичными корпорациями, продолжают управляться как частные фирмы.
  • Слабость механизмов контроля за деятельностью менеджмента. В результате менеджеры подотчётны только доминирующему собственнику (а не всем акционерам) и, как правило, аффилированы с ним.
  • Распределение прибыли по внедивидендным каналам. То есть прибыль получают не все акционеры, а только доминирующие собственники (через различные финансовые схемы, например, при помощи трансфертных цен).
  • Низкая прозрачность большинства компаний, затруднённый доступ к информации о финансовом состоянии, реальных владельцах и аффилированности, об условиях существенных сделок.
  • Нередкое применение неэтичных и даже незаконных методов (размывание пакетов акций, увод активов, недопуск на собрание акционеров, арест акций и т. д.).

Необходимо отметить, что развитие корпоративного управления в России сдерживается неблагоприятной для бизнеса государственной политикой. К примеру, повышать прозрачность невыгодно, так как информационная открытость делает компанию более уязвимой перед контролирующими органами и силовыми структурами. Имеется множество примеров, когда не только миноритарные, но и мажоритарные акционеры лишались собственности при участии коррумпированных судов, чиновников и полицейских подразделений.

С целью развития корпоративного управления российское бизнес-сообщество в 2003 создало Национальный совет по корпоративному управлению. Совет организует тематические конференции, публикует книги и другие аналитические материалы, и даже выпускает журнал «Корпоративное управление». Бизнес-сообщество и Федеральная комиссия по ценным бумагам (ныне — Федеральная служба по финансовым рынкам) разработали Кодекс корпоративного поведения. Его положения учитываются при разработке корпоративных кодексов многих компаний. Кроме того, уже создана нормативная база по деятельности независимых директоров. В частности, Ассоциация независимых директоров России разработала Кодекс независимого директора, положения которого близки к жёстким требованиям к независимому директору, применяемыми в США.

Литература

Российские исследования

  • Большаков А. В. Эволюция иерархических систем управления промышленными корпорациями: концепция А. Чандлера // Экономический анализ: теория и практика, 2012, март, № 9(264),
  • Бухвалов А. В. Корпоративное управление как объект научных исследований // «Российский журнал менеджмента». — 2005. — Т. 3, № 3. — С. 81−96.
  • Гуриев С., Лазарева О., Рачинский А., Цухло С. Корпоративное управление в российской промышленности / Серия «Научные доклады: независимый экономический анализ», № 149. — М.: МОНФ, Российская экономическая школа, 2003.
  • Долгопятова Т. Г. Собственность и корпоративный контроль в российских компаниях в условиях активизации интеграционных процессов // «Российский журнал менеджмента». — 2004. — Т. 2, № 2. — С. 3−26.
  • Клепач А., Кузнецов П., Крючкова П. Корпоративное управление в России в 1995−96 г. (от предприятия советского типа к фирме, контролируемой менеджерами) // «Вопросы экономики». — 1996. — № 12. — С. 73−87.
  • Лазарева О. В., Рачинский А. А., Ружанская Л. С. Корпоративное управление: Методическое пособие к спецкурсу. — Екатеринбург: Изд-во Урал. ун-та, 2003. — 161 с.
  • Радыгин А. Д. Внешние механизмы корпоративного управления и их особенности в России // «Вопросы экономики». — 1999. — № 8. — С. 29−44.
  • Радыгин А. Д., Гонтмахер А. Е., Межераупс И. В. Экономико-правовые факторы и ограничения в становлении моделей корпоративного управления. — М.: Институт экономики переходного периода, 2004. — 305 с.
  • Радыгин А. Д., Энтов Р. М. Корпоративное управление и защита прав собственности: эмпирический анализ и актуальные направления реформ / Научные труды ИЭПП № 36. — М.: ИЭПП, 2001.
  • Радыгин А. Д., Энтов Р. М., Межераупс И. В. Особенности формирования национальной модели корпоративного управления. — М.: Институт экономики переходного периода, 2003. — 164 с.
  • Развитие спроса на правовое регулирование корпоративного управления в частном секторе / Научные доклады МОНФ № 148. — М.: МОНФ, 2003.
  • Проблемы корпоративного управления в России и регионах / под ред. Р. М. Энтов. — М.: Институт экономики переходного периода, 2002. — 214 с.
  • Стиглиц Дж. Quis custodies ipsos custodies? Неудачи корпоративного управления при переходе к рынку // «Экономическая наука современной России». — 2001. — № 4. — С. 108−146.
  • Удалов Д. А. «Методические рекомендации по количественной оценке состояния корпоративного управления». //»Журнал Финансы и кредит». — 27(411) — 2010 г.
  • Шаститко А. Е. Проблемы корпоративного управления и особенности перераспределения прав контроля в России // Информационно-аналитический бюллетень БЭА № 56. — М.: БЭА, 2004.
  • Яковлев А. А. Корпоративное управление и реструктуризация предприятий в России: формальные институты и неформальные интересы собственников // «Экономический журнал ВШЭ». — 2003. — Т. 6, № 2. — С. 127−151.
  • Яковлев А. А. Корпоративное управление, реструктуризация предприятий и мотивация собственников // Экономический журнал ВШЭ. — 2000. — Т. 3, № 4. — С. 325−344.

Иностранные исследования