Коммерческий сотрудник

Как выглядит схема отката?

Во-первых — существуют разные причины отката.

Как бы странно это не звучало.

Первая причина (если можно так сказать) —

Это возможность получить заказ при наличии конкурентов.

С этим понятно, кто больше даст, того и тапки.

Второй случай —

Конкурентов нет, но откат придется дать по той причине, заказчик жадный. От этого не уйдешь.

Третья причина —

Какой-либо организации спустили деньги (не важно бюджетные или еще какие), выполнить на них какие-либо работу/услуги, или еще что требуется, можно конечно и правильно сработать, но лень. Тогда делается так — через своих людей ищется, иногда создается, нужная контора, которая имитирует бурную деятельность.

Чаще всего это процветает — в ремонте дорог, в благоустройстве населенных пунктов, и еще в некоторых случаях. Хотя эту схему можно применить везде где есть «левые» деньги.

Но есть и еще одна схема. Она очень полезная при различных «реформах».

Как она работает?

очень просто.

Вот захотел Дима и денег заработать, и в историю попасть, и сказал: «Давайте наши менты станут копами» (ну он думает что «коп» звучит круче нашего «мента») и стряпают указ.

А пока суть да дело, читай Дума принимает, он быстренько создает несколько фирм, которые и будут участвовать в тендере.

А тендер большой. Это и форма, и таблички на здания, и печати, и бланки, и еще очень большая кучка всяких прибамбасов.

И эти фирмы к тому же получают гос. кредиты по ну очень льготной программе. И все в перед.

Мало того, что цены заложенные в программу реформы изначально завышены что выше уже некуда, так еще и половину просто своруют.

Россия, что с неё возьмешь?

Так и хочется сказать — не ту страну назвали Гондурасом….

Есть еще несколько мелких схем, но они применяются реже, и в особо специфических случаях.

Источник: http://www.bolshoyvopros.ru/questions/646177-kak-vygljadit-shema-otkata.html

Работа для руководителя коммерческого отдела

ИнфоСОВЕЩАНИЕ КОММЕРЧЕСКАЯ СЛУЖБА Дата: “ ” 200 г.Время: Состав участников: Приглашенные: ТЕМА совещания: ЦЕЛЬ совещания – ЗАДАЧИ совещания: 1. …2. ….3. … ПОВЕСТКА ДНЯ: № Вопрос Докладчик. Форма представления Планируемый результат Регламент, мин. 1. 2. 3. 4. Планируемые затраты времени, мин. Место проведения совещания: Документы на обсуждение: 1. …2. …3. … Ответственный за организацию и проведение: Ответственный за подготовку и рассылку документов: Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки организатором совещания, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж (таблица 1) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании и подтверждают тезис о том, что отдел продаж – сердцевина всей компании. Таблица 1. Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи. № п/п Наименование От кого / кому (отдел, служба) Входящие потоки 1. Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др.

Коммерческий директор. Маркетинг 2. Методическое обеспечение организации и управления продажами Начальник отдела продаж. Коммерческий директор 3. Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику Товародвижение (склад) 4. Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств Товародвижение (дистрибуция) 5.
Информация о наличии и движении товаров Товародвижение (склад). Закупки. Логистика. БД 6.

Обязанности зам начальника коммерческого отдела

Место в системе продаж. Вопросы организации и управления коммерческим отделом являются составным элементом авторской системы организации и управления продажами, которая в целом состоит из следующих блоков: 1. Аудит управления, или диагностика системы продаж. 2. Организация и управление коммерческим отделом. 3. Методическое обеспечение продаж.

4. Маркетинговая поддержка и развитие продаж. Перед тем, как что-либо организовывать, строить или перестраивать необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить имеющийся уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря – необходимо сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции – организации и управления продажами.

Список типовых должностей (Должностные инструкции) Высшие менеджеры компаний 1.1 Генеральный директор 1.2 Исполнительный директор 1.3 Финансовый директор 1.4 Коммерческий директор 1.5 Директор по персоналу 1.6 Директор по маркетингу 1.7 Директор по логистике 1.8 Директор по качеству 1.9 Операционный директор розничной сети 1.10 Директор филиала 1.11 Технический директор Административный персонал 2.1 Офис-менеджер 2.3 Начальник юридического отдела 2.4 Юрист 2.5 Диспетчер 2.6 Секретарь генерального директора 2.7 Секретарь отдела 2.8 Секретарь-ресепшионист Персонал исследований и разработок и информационных технологий 3.1 Главный конструктор 3.2 Заведующий лабораторией 3.3 Конструктор 3.4 Лаборант 3.5 Начальник отдела ИТ 3.6 Системный администратор 3.7 Старший программист 3.8 Программист Персонал логистики и закупок 4.1 Персонал организации логистики и закупок 4.1.1.
Лист регистрации изменений № редакции Содержание изменения Номер и дата приказа об утверждении изменений Редакция 1 Новый документ 8. Лист ознакомления Подразделение Коммерческий отдел Положение о коммерческом отделе Редакция 1 Наименование документа Номер редакции Я, нижеподписавшийся:

  • ознакомлен с содержанием документа и его приложениями,
  • понял содержание документа и его приложений,
  • согласен исполнять требования документа и его приложений

Должность ФИО Подпись Дата Начальник коммерческого отдела Главный менеджер группы продаж Менеджер группы продаж Ведущий менеджер группы сопровождения Менеджер группы сопровождения Логист Минакова Евгения ОлеговнаРуководитель департамента маркетинга и менеджмента качества, ЗАО «Сибирский ЭНТЦ» дополнительно по теме: Методичка для менеджера по продажам. Добавил: MinakovaEO on 23 Марта, 2013 г.

ВажноПравило начисления Начальник отдела За организацию работы подчиненных сотрудников по привлечению и сопровождению заказов 4 руб. Персонально Менеджеры группы продаж За привлечение заказа 9 руб. Персонально Менеджеры группы сопровождения За сопровождение заказа 4 руб. Бонус группы делится поровну между менеджерами группы 5.7 Призовой фонд: 5.7.1 Призовой фонд формируется по итогам месяца в объеме 1 руб. с 1 кв.м панелей, если объем производства панелей за прошедший месяц превысил точку безубыточности и составил более 4000 кв.м 5.7.2 Призовой фонд направлен на дополнительную мотивацию сотрудников и развитие отдела. 5.7.3 Призовым фондом распоряжается начальник отдела на свое усмотрение. Призовой фонд может быть потрачен на следующие цели:

  • Обучение сотрудников (в т.ч.

Отдел коммерческий должности

ДОЛЖНОСТИ РУКОВОДЯЩИХ И ИНЖЕНЕРНО-ТЕХНИЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ ПРОЕКТНЫХ, КОНСТРУКТОРСКИХ, ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ И ИЗЫСКАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЙ

  • Главный конструктор проекта
  • Главный инженер проекта. Главный архитектор проекта
  • Главный ландшафтный архитектор проекта
  • Заведующий конструкторским отделом
  • Заведующий отделом (бюро) оформления проектных материалов
  • Заведующий чертежно-копировальным бюро
  • Начальник (руководитель) бригады (группы)
  • Главный специалист в основном отделе (архитектурно-планировочной мастерской)
  • Ведущий конструктор
  • Инженер-проектировщик
  • Архитектор
  • Ландшафтный архитектор
  • Техник-проектировщик
  • Чертежник-конструктор

Источник: http://viz-net.ru/kommercheskij-otdel-dolzhnosti/

Какие ассоциации вызывает у Вас словосочетание «коммерческий отдел»???

В большинстве организаций, возникновение которых не связано с образованием дочерних структур, коммерческий отдел появляется и эволюционирует вместе с самой компанией. Как правило, подобные отделы развиваются стихийно. Им характерны размытые границы ответственности. Организационная структура отражает уровни подчиненности. Но отдел работает и работает, что-то даже продает!

При этом неэффективную работу отдела связывают с плохой работой продавцов. Однако продавцы являются лишь элементом «системы продаж». Помимо продавцов на эффективность продаж влияет целый ряд факторов.

В предыдущих публикациях уже освящался вопрос реорганизации системы продаж (см. статьи: «Алгоритм реорганизации системы продаж», «Эффективное планирование продаж», «Система мотивации в отделе продаж»).

А сейчас хотелось бы порассуждать об оптимальных структурах коммерческих служб. Существует множество типовых структур, каждая из которых соответствует определенным целям и способна эффективно выполнять свой круг задач. При этом крайне важно, чтобы структура коммерческого отдела соответствовала дистрибуционной политике компании и позволяла наиболее эффективно реализовать важнейшие стратегические приоритеты в развитии бизнеса.

Наиболее популярны следующие принципы организации отделов сбыта:

  1. Географический. Предполагает наличие в каждом регионе отдельной сбытовой единицы. Это может быть штатный торговый представитель, филиал, либо самостоятельный дистрибьютор.
  2. Продуктовый. Предполагает наличие отдельной торговой команды для выделенной группы продуктов. Часто смежные торговые команды конкурируют друг с другом на одних и тех же рынках.
  3. Клиентский. Отделы, сформированные по клиентскому принципу, состоят из нескольких подразделений, специализирующихся на работе с конкретными категориями клиентов. Наиболее популярно разделение на отдел ритейла и отдел по работе с корпоративными клиентами. Но иногда встречается структуризация вплоть до «VIP-розницы», «менеджера по работе с сетевыми клиентами» и т.п.
  4. Функциональный. Процесс продаж состоит из следующих последовательных этапов:
    1. Поиск и разработка потенциальных клиентов;
    2. Согласование условий работы и пробная (первая) продажа;
    3. Организация повторных продаж и послепродажного обслуживания.

Функциональная специализация предполагает наличие отделов, задействованных на различных этапах процесса продаж. Наиболее популярно деление на «настоящих продавцов»‑менеджеров, занимающихся поиском и разработкой клиентов, и «бэк-офиса»‑специалистов, сопровождающий повторные продажи и организующих клиентский сервис.

  1. Матричный. Этот принцип характерен для организаций, специализирующихся на продаже комплексных продуктов: как технических, так и интеллектуальных. Работа этих компаний чаще всего строится на базе проектного подхода. В таких компаниях есть специалисты, обладающие различной квалификацией и компетенциями. На этапе контрактинга они выступают в качестве экспертов в своих функциональных областях. Примером данного типа компаний являются компании, занимающиеся разработкой и внедрением специализированного программного обеспечения, консалтинговые компании и др.

Преимущества и недостатки этих типов структур перечислены в таблице ниже:

Таблица 1. Преимущества и недостатки структур различных типов

Принципы организации Преимущества Недостатки
Географическая
  • Простая структура и близость к клиентам;
  • Низкая стоимость продаж и относительно небольшие административные затраты.
Теряются преимущества специализации;

  • Ограниченный управленческий контроль над распределением усилий продавцов;
  • Сложно работать с широким взаимозаменяемым ассортиментом;
  • Результативность региона сильно зависит от представителя.
По продуктам
  • Легче передавать специальные знания по видам продукции;
  • Легче планировать поставки клиентам;
  • Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов;
  • В случае конкурирующих отделов – высокое покрытие территории.
Дублирование усилий: один клиент ‑ несколько продавцов;

  • Большие административные затраты;
  • Требуется высокая степень координации работы.
По клиентам
  • Позволяет лучше учитывать интересы и потребности клиентов;
  • Высокая степень контроля над распределением усилий продавцов.
  • Большие затраты на продажи и администрирование;
  • Существует опасность «упустить» потенциально интересную клиентскую нишу.
Функциональная
  • Низкая зависимость клиентов от конкретного продавца;
  • Специализация на продажах позволяет продавцам сосредоточиться на том, что они делают лучше всего;
  • Сильных продавцов можно «разгрузить» с помощью менее дорогого персонала.
Требуется высокая степень координации работы (особенно для подразделений с различными функциями);

  • Необходимо несколько самостоятельных подразделений мотивировать на общий результат в работе с клиентом.
Матричная(проектная)
  • Быстрая концентрация разнородных ресурсов на разные сроки;
  • Высокая степень контроля над работой продавцов и проектной группы.
Большие затраты на продажи и администрирование;

  • Сложности с мотивацией, учетом затрат;
  • Конфликты интересов участников.

Ключевые принципы организационного дизайна (для отдела продаж):

  • Структура должна соответствовать системе долгосрочных целей предприятия. Например, рыночной стратегии.
  • Структуру нужно строить вокруг конкретных действий (функций), а не людей.
  • В структуре нужно фиксировать не только обязанности и ответственность, но и полномочия.
  • Степень управленческого контроля необходимо устанавливать в зависимости от масштаба продаж и от самостоятельности продавцов при совершении сделок.
  • Структура должна быть гибкой – наличие структурных решений по продуктам / рынкам / сезонным колебаниям
  • При построении структуры необходим баланс интересов и координация с другими подразделениями:
    • Продажи и Производство (Поставки): прогнозы и планы;
    • Продажи и Финансы: затраты, калькуляции цен, кредиты;
    • Продажи и Маркетинг: поиск и сегментация клиентов, рыночная цена.

По данным актуального исследования HarvardBusinessReview, опубликованного в статье «Чтоб сказку сделать былью. Правила точного выполнения стратегии» (HarvardBusinessReview Россия, №9/2008), охватившего более 125 000 сотрудников, представляющих более 1 000 организаций из 50-ти стран, предприятия терпят неудачи в процессе реализации стратегии по причине того, что они сразу же, в первую очередь, (выбери одно словосочетание) приступают к реорганизации структуры компании. При этом недооцениваются гораздо более эффективные шаги, такие как разработка ясной иерархии прав принятия решений (когда каждый сотрудник ясно понимает, какие решения лежат в поле его компетенций, и какую ответственность за них он несет) и оптимизация информационных потоков в организации. Эти шаги почти в два раза более эффективны, нежели простое изменение структуры, вырванное из контекста общей стратегии.

Конечно, этапы процесса продаж зависят от специфики работы с конкретным видом товаров и/или услуг. В данной публикации я стараюсь предложить максимально унифицированный подход.

Источник: http://yakunin.by/upravlenie-otdelom-prodazh/optimalnaya-struktura-kommercheskogo/