Как управлять магазином продуктов

Управление сетью

Рыбы должны плавать. Птицы — летать. А предприятия сферы услуг — расширяться. И главным образом — открывая новые магазины, филиалы и сервисные центры и тем самым существенно увеличивая приток клиентов и объемы продаж. Однако управлять разросшейся структурой — рассредоточенной в регионах сетью с сотнями, а то и тысячами точек- очень трудно и по мере роста сети становится все труднее.

Тот, кто когда-нибудь возглавлял такую организацию, знает, сколько непростых решений нужно принимать, чтобы адекватно управлять ею.

Рассмотрим наиболее типичные случаи.

  • Вы — финансовый директор розничной сети, торгующей одеждой. В этом квартале у вашей компании есть достаточно капитала, чтобы открыть двадцать новых магазинов. Что выгоднее для компании: открыть магазины во всех регионах, где она работает, или вложить все деньги в один регион?
  • Ваш главный конкурент — компания по ремонту оборудования — объявила, что гарантирует оказание услуг в течение двух часов, и после этого объем предоставляемых ею услуг значительно увеличился. Ваша компания обслуживает клиентов около трех часов. Что вам делать: оставить все по-прежнему, обслуживать клиентов так же быстро, как и ваши соперники, или задаться целью обогнать их?
  • Вы — региональный менеджер сети кафе и должны решить, в каком городе открывать новое кафе: в том, где уже работают девять кафе или где нет ни одного? Какой вариант лучше? Не отберет ли десятое кафе долю рынка у уже существующих девяти? Решая такие проблемы, руководители должны соблюдать баланс качества обслуживания и прибыльности, определять приоритетные направления инвестирования капитала в регионах и в конечном счете стремиться максимизировать прибыльность всей сети. Вместе с тем нельзя упускать из виду, что потребности клиентов и условия конкуренции во всех регионах разные.

На практике в вопросах развития сети многие компании руководствуются либо общими устоявшимися правилами, либо указаниями центра. Не имея инструментов и полномочий для быстрого принятия решений, учитывающих специфику каждого конкретного магазина или филиала, они устанавливают количество сотрудников, показатели роста и уровни расходов на основе общекорпоративных директив. Например, руководитель сети розничных магазинов одежды определяет, что издержки на оплату труда должны составлять 25% от общего объема продаж компании, а прирост объема продаж — 5% в год для всех магазинов. Однако чаще всего директивные решения оказываются неэффективными — они не учитывают разнообразия клиентов, особенностей конкурентной среды в регионах, различия в динамике роста филиалов, работающих на разных территориях. В географически разветвленной компании на долю региональной сети, как правило, приходится от 50 до 75% издержек. Поэтому последствия незначительных, на первый взгляд, ошибок при распределении ресурсов могут сразу же отрицательно сказаться на результатах деятельности нескольких сотен подразделений и снизить эффективность компании в целом.

Начиная с прилавка

Аналитические инструменты, с помощью которых оптимизируется деятельность распределенных сетей, придуманы давно. Однако руководители многих компаний вполне справедливо считают их слишком сложными и отвлеченными, чтобы приносить реальную пользу. Чаще всего региональные руководители, определяя потребности своих клиентов, полагаются на выводы сегментации рынка, проведенной для компании в целом,-они уверены, что дорогостоящие мероприятия по изучению особых нужд местных потребителей не принесут адекватных с точки зрения прибыльности результатов. Они не доверяют симуляционным моделям или теории массового обслуживания. Все это кажется им слишком сложным, а тратить время и делать умственные усилия, чтобы понять математические модели, которые к тому же мало что дают для понимания стратегии бизнеса, им не хочется.

Однако выход есть. Если руководители розничных сетей будут применять уже существующие инструменты и новые, более совершенные методики, такие как микрорыночное моделирование, то они смогут увеличить доходы на каждом уровне организации: отдельного магазина, местных и региональных рынков, а также всей сети.

В отличие от типичного управленческого подхода «сверху вниз» при микроэкономическом моделировании динамика бизнеса рассматривается с самого начала, то есть с момента взаимодействия с клиентом. Эта методика основывается на сегментации рынка, кроме того, проводятся анализ ресурсов и операционных мощностей компании, финансовое моделирование для определения финансовых возможностей региона, в котором находится подразделение, оптимальной схемы покрытия региона и потенциала различных рынков. Сочетание этих компонентов анализа позволяет создать новые наглядные и простые аналитические инструменты — кривые эффективности обслуживания, благодаря которым можно яснее увидеть динамику бизнеса (см. схему 1), и руководствоваться в своей деятельности этим пониманием, а не только интуицией.

Микрорыночное моделирование эффективно как минимум по двум причинам. Во-первых, с его помощью можно построить систему общедоступных наглядных показателей, основанную на изучении клиентской базы, операционном и финансовом анализе. Во-вторых, благодаря ему руководство компаний может получать более надежную информацию и лучше понимать суть внутрирегиональных процессов, и это, конечно, оправдывает время и усилия, потраченные на кропотливый анализ. Новое знание позволяет руководителям в полной мере использовать экономические возможности конкретного региона, извлекать выгоду из экономии на масштабах, оптимизировать качество и виды услуг, предоставляемых в каждом регионе, и, наконец, принимать стратегические решения, например о приоритетах для капитальных инвестиций, не только в рамках рынков, на которых компания уже занимает определенные позиции, но и на еще не освоенных рынках. Пример розничной сети национального масштаба (назовем ее Национальная розничная сеть — НРС) показывает, как микроэкономическое моделирование используется на практике и как анализ деятельности сети с самой нижней ступени способствует детальному и четкому пониманию направления ее развития.

Как работает микрорыночное моделирование

Итак, допустим, что НРС — это сеть розничных магазинов, торгующих бытовой техникой для дома. За последние несколько лет десятки экспериментальных магазинов сети проверяли идею поставки своей продукции корпоративным клиентам и специализированным ремонтным мастерским. Руководство НРС в целом отнеслось к этой затее сдержанно: с одной стороны, оно приветствовало расширение бизнеса, но с другой — хотело ограничить финансовые риски. Каждый пилотный магазин получил один фургон с водителем и одного телефонного оператора.

Магазинам было поставлено жесткое условие: дополнительные ресурсы на развитие нового направления будут выделены, только если удастся увеличить объем продаж с уже имеющимися ресурсами. При минимальной поддержке и вмешательстве со стороны центра экспериментальные магазины начали обслуживать множество новых клиентов, не всегда находящихся поблизости или самых выгодных. Для каждого рыночного сегмента не были заданы особые цели по обслуживанию, в компании плохо понимали, насколько эффективно работают ее магазины (например, никто никогда не оценивал с этой точки зрения среднее время доставки). В течение нескольких лет магазины, превышавшие определенный уровень продаж (на самом деле эти магазины функционировали в более выгодных конкурентных условиях), получали дополнительное финансирование. Другим магазинам, объем продаж которых остался на прежнем уровне, дополнительные ресурсы не выделялись.

Хотя совокупные доходы составляли более 300 млн долл., прибыль компании оставляла желать лучшего. НРС пришлось принимать решение: инвестировать ли по-прежнему в отдельные успешные филиалы, и если да, то в каком объеме. Трехступенчатый метод микрорыночного моделирования помог НРС сформулировать стратегию роста, заметно отличавшуюся от выработанных с использованием традиционного подхода «сверху вниз». Сейчас НРС уверенно инвестирует в новые виды бизнеса. При этом компания установила себе амбициозные цели: в четыре раза увеличить объем продаж и в три раза — чистую прибыль.

Шаг первый. Выявление критических моментов в обслуживании клиентов.

Прежде чем оптимизировать деятельность разветвленной розничной сети, необходимо очертить круг ее существующих и потенциальных клиентов и понять, что влияет на их решение о покупке. Общего перечня предпочтений потребителей (например, стандартного «набора»: цены, времени обслуживания и качества продукции) обычно недостаточно для принятия правильных решений, поскольку предпочтения клиентов заметно различаются в зависимости от сегмента и региона. Так, сеть ремонтных мастерских сократит вслед за конкурентом время обслуживания, только если убедится, что время обслуживания окажется критическим при решении клиентов прибегнуть к услугам той или иной компании. В случае НРС большинство самых «ценных» клиентов привлекала прежде всего комплексность обслуживания. При этом критическим моментом было время доставки покупки в течение одного часа, что оказалось не по силам конкуренту.

Шаг второй. Определение модели обслуживания и потребностей в ресурсах.

Второй шаг — определение ресурсов (например, количество фургонов, водителей и других сотрудников), необходимых для достижения поставленной цели. Сколько сотрудников и машин нужно НРС, чтобы доставлять товары в течение часа? До того как в НРС начали использовать микрорыночное моделирование, здесь существовали единые для всех простые правила: магазину запрещалось покупать новый автомобиль, пока объем продаж не достигнет 150 тыс. долл. Микрорыночное моделирование, основанное на традиционном операционном анализе, вынудило НРС более точно оценивать объемы ресурсов, необходимых для удовлетворения потребностей клиентов из разных сегментов, в том числе при разных уровнях спроса в филиалах.

Компания уделила особое внимание факторам, ограничивающим производительность компании в часы пик, таким как интенсивность дорожного движения или количество покупателей. Теперь компания не вступает в новый бизнес вслепую, а сначала тщательно анализирует все последствия решения об инвестировании в новый вид деятельности.

Шаг третий. Соотнесение финансовых решений с местными условиями.

На завершающем этапе микрорыночного моделирования сопоставляются финансовые последствия решений о распределении ресурсов. Для этого НРС нужно четко понимать структуру издержек нового бизнеса по доставке товаров и объем необходимых для каждого филиала ресурсов. Составляя график зависимости издержек и предполагаемых объемов продаж, компания получила набор аналитических (изоресурсных) кривых, которые наглядно показывают связь операционной прибыли и ресурсов (см. схему 2.1).

Учет объемов ресурсов, необходимых для выхода на требуемый уровень обслуживания — скажем, 80% поставок осуществляется в течение часа, — позволяет построить кривую эффективности обслуживания с учетом различных объемов ресурсов (см. схему 2.2).

Эта кривая имеет ломаный вид, поскольку добавление ресурсов для выхода на запланированный уровень сервиса при увеличении спроса заставило финансовые показатели бизнеса резко сместиться с одной изоресурсной кривой на другую. Гарантированно совершать 80% поставок в течение часа могут магазины с объемом продаж до 200 тыс. долл. и до 450 тыс. долл., имеющие в распоряжении один или два фургона соответственно (см. схему 3). Если продажи превышают указанные показатели, магазин должен либо приобрести еще один автомобиль, либо снизить процент поставок, осуществляемых в течение часа. Выстраивая отдельную кривую для каждой стратегии обслуживания, можно составить серию диаграмм, наглядно показывающих финансовые последствия различных стратегий.

Анализируя эти кривые, НРС осознала, что при достижении запланированного показателя срочности обслуживания (в течение одного часа) прибыль оправдает инвестиции в новый бизнес, если каждый филиал выйдет на определенные объемы и тогда получит экономию на масштабах. Если поначалу работники, занимающиеся доставкой, иногда «простаивали», то по мере увеличения объемов работ они были уже полностью загружены, а издержки компании на обслуживание одного клиента заметно снизились. Приобретая больше фургонов для работы в определенном регионе, магазины могли тщательнее планировать маршруты доставки и сократить время исполнения заказа. НРС выявила и так называемую мертвую зону прибыли — ситуацию, когда выделение дополнительных ресурсов отрицательно сказывается на доходности магазинов, поскольку невозможно достигнуть объемов продаж, необходимых для покрытия дополнительных издержек.

Микрорыночное моделирование убедительно показало, что развивать новый бизнес выгодно лишь магазинам, расположенным в непосредственной близости от активных корпоративных клиентов, работая с которыми можно выйти на нужный масштаб операций. Этот же метод позволил установить оптимальный «радиус действия» каждого магазина — не больше восьми километров: только в этом случае достигается идеальное соотношение объема продаж и прибыли. Поэтому были изменены границы территории обслуживания магазинов, и теперь они стали ориентироваться в основном на потребителей, находящихся в восьмикилометровой зоне. Из клиентов, оказавшихся за ее пределами, решено было оставить только самых доходных, а объем предоставляемых им услуг сократить. НРС поставила весьма трудную задачу перед магазинами, обслуживающими корпоративных клиентов: за три года в четыре раза увеличить объем продаж и в три раза — чистую прибыль. Согласно планам компании, некоторые ее магазины должны по эффективности перейти из числа отстающих в передовые всего за несколько месяцев.

Благодаря новому подходу НРС выработала стратегии еще по двум направлениям развития. Первое — расширение розничной сети в городе: микрорыночное моделирование показало, что здесь можно открыть больше магазинов, чем предусматривают корпоративные нормативы. Второе направление — развитие в сельской местности с ее вялой конкуренцией и спросом, а также не слишком высоким потенциалом. НРС адекватно оценила эти рынки и выбрала для инвестиций лишь самые перспективные. Установив для них уровень целевых показателей ниже, чем в целом по сети, она сбалансировала затрачиваемые на них ресурсы.

Новый способ управления разветвленной сетью

В большинстве разветвленных розничных сетей решения о развитии бизнеса принимают совсем не так, как в НРС, а директивно, «сверху вниз», что зачастую приводит к серьезным ошибкам (см. схему 4). Даже если у магазина на неперспективном региональном рынке нет шансов на успех, его руководство, в надежде увеличить объем продаж, будет наращивать ресурсы, отбирая их у филиалов, которые использовали бы эти ресурсы более эффективно. НРС, напротив, на основе детального анализа точно определяет, на каком рынке новая модель будет прибыльной, а на каком — нет. Если предполагается инвестировать в счет будущего прироста продаж, то микрорыночное моделирование покажет, каким должен быть уровень продаж для получения желаемых финансовых результатов, и руководство будет принимать решение не интуитивно, а основываясь на объективных данных.

Хорошо понимая, какие процессы происходят в каждом филиале, руководители могут использовать метод микрорыночного моделирования при принятии решений

по двум общим направлениям. Первое — определение нужного количества новых и уже существующих филиалов, их расположения, «радиуса действия» и численности сотрудников. Второе — выявление общих принципов сравнения рынков, которые помогали бы устанавливать приоритеты для инвестирования.

Рассмотрим примеры.

Для регионального руководителя розничной сети особенно важно правильно определить территорию обслуживания каждого магазина. Используя допущения для объемов продаж и стандартов обслуживания (например, 80% доставок в течение часа), можно рассчитать, сколько средств необходимо для расширения (или сужения) этой территории, построить набор кривых эффективности обслуживания для каждой ситуации и определить максимально достижимый уровень прибыли.

Тот же метод помогает принять решение об открытии новых филиалов на уже освоенном рынке. Предположим, что руководство сети кафе стоит перед выбором: открыть еще одно заведение в городе или развернуться на новом месте. Оценив финансовые последствия открытия дополнительного кафе на уже освоенном рынке, возможное сокращение доходов уже работающих кафе и оптимальный «радиус действия» каждой точки, руководство выберет самый выгодный вариант.

Корпоративному центру полезно применять микрорыночное моделирование, решая вопрос о выходе на новые рынки, распределении капитала и целевых показателях роста, оценивая, насколько выгодным будет расширение сфер деятельности. Это поможет компании выработать более эффективные стратегии ведения бизнеса на общекорпоративном и региональном уровнях.

Рыночные кривые можно использовать для сравнения регионов, анализа перспектив их роста и целесообразности инвестиций в них.

С помощью почти тех же методов, которыми пользуются отдельные магазины, легко оценить распределение расходов в масштабах всей компании (например, как скажется найм нового регионального менеджера или открытие вспомогательного склада). А сеть магазинов одежды может определить, на какие рынки ей нужно расширяться и где лучше всего строить магазины. Когда финансовые цели компании по рынкам связаны с информацией о клиентах и конкурентах, руководители организации могут выйти за строгие рамки общекорпоративных задач и основное внимание уделить целевым, локальным стратегиям бизнеса. Благодаря этим стратегиям у разветвленных розничных сетей появляются принципиально новые способы ведения бизнеса. Руководство розничного банка может, например, разработать дифференцированные плановые показатели роста для всех своих филиалов, ставя более трудные задачи перед самыми сильными, так чтобы общий показатель роста достигал 10%.

Условия в регионах, как правило, существенно различаются — это касается и капитальных инвестиций, и усилий, необходимых для улучшения качества обслуживания, и остроты конкуренции. Однако, объединяя рынки с похожими условиями ведения бизнеса (например, город или сельская местность, филиал или независимая структура), региональные менеджеры могут принимать более взвешенные решения по всем направлениям их деятельности. Причем речь идет о решениях по самым разным вопросам — от эффективности подразделений до способов поощрения работников за успехи и взысканий за провалы.

Метод микрорыночного моделирования позволяет руководителям сетевых компаний эффективно анализировать стратегии бизнеса, в том числе региональные, и принимать взвешенные решения о развитии своих компаний, целесообразности участия в новых видах бизнеса. Кроме того, микрорыночное моделирование, помогая лучше понять интересы и потребности клиентов, способствует выработке более качественных операционных и стратегических решений как на уровне отдельного подразделения, так и на региональном уровне.

Эти кривые показывают норму прибыли в зависимости от объемов продаж для имеющихся объемов ресурсов.

Совокупность кривых соотношения эффективности и уровня обслуживания в отдельных филиалах, расположенных в одном регионе.

Источник: http://www.vestnikmckinsey.ru/retail/upravlenie-set-yu

Эти вопросы я задал ему не все сразу — они приходили мне в голову, когда я изучал его бизнес. Богатому папе было около 40 лет, и я недоумевал, как ему удавалось управлять сразу многими компаниями в различных отраслях. Например, у него был ресторанный бизнес, закусочные быстрого питания, сеть магазинов по продаже товаров повседневного спроса, компания грузовых автомобильных перевозок, строительный и бизнес по управлению недвижимостью. Я знал, что он следовал своему плану, согласно которому его бизнес покупает ему истинные инвестиции, т. е. недвижимость, но поразительным было то, каким количеством предприятий он мог управлять одновременно. Когда я спросил его, как ему это удается, он нарисовал треугольник Б—И.  

Проблема размещения, преследуя цель найти наиболее экономичный вариант управления материальным потоком, связывает производителей и потребителей наилучшим с точки зрения экономических показателей образом. В данной главе рассматриваются особенности проблемы размещения и подхода к ее решению в сфере производства и сервиса, соответствующие стратегии управления, методы оценки значений переменных, используемых при анализе размещения, и методики, облегчающие поиск наиболее Эффективного варианта размещения. Выбирая свое местоположение, компания совершает долговременные затраты и обеспечивает длительный доход как результат деятельности на выбранном месте. Поэтому размещение влияет и на распределение (на схему распределительной сети). Построение распределительной системы начинается с размещения производства, а далее рассматриваются места размещения производственных складов, складов оптовой торговли относительно сети магазинов розничной торговли, выбирается система доставки, т. е. определяется транспортная сеть и решается целый ряд других вопросов в рамках распределительной логистики.  
Наиболее эффективной моделью сетевой организации розничной торговли является централизованная модель. Она основана на том, что единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в операциях, связанных с заказом, инвентаризацией и переоценкой товаров. Использование такой модели позволяет снизить издержки и более эффективно использовать аппарат управления при его концентрации в едином центре, но при этом должна быть обеспечена надежная связь с магазинами, входящими в сеть.  
Успех корпоративных сетей основан на их способности добиваться ценовых преимуществ над независимыми торговцами благодаря увеличению объема продаж и снижению размеров наценок. Сети обеспечивают свою рентабельность несколькими способами. Во-первых, их размеры позволяют им закупать большие партии товаров, получая максимальные скидки за количество, и одновременно экономить на транспортных расходах. Во-вторых, они способны создавать действенные организационные структуры, нанимая хороших управляющих и разрабатывая специальные методики в области прогнозирования сбыта, управления товарно-материальными запасами, ценообразования и стимулирования. В-третьих, сети способны объединять функции оптовой и розничной торговли, тогда как независимым розничным торговцам приходится сотрудничать со множеством оптовиков. В-четвертых, сети экономят на издержках по стимулированию сбыта, закупая рекламу, выгодную для своих магазинов, и относя расходы на нее на большие количества товаров. И в-пятых, сети дают своим магазинам определенную свободу, чтобы те могли учесть местные потребительские предпочтения и успешно вести конкурентную борьбу на местных рынках.  
В рамках одной и той же организации одни отделы могут быть более централизованы, чем другие. Управляющие магазинами и привилегированные арендаторы (например, в сети ресторанов МакДоналдс ) имеют почти неограниченную власть принимать решения в отношении своего персонала и некоторые полномочия в выборе закупаемых продуктов. В этой фирме решения о размещении новых ресторанов и магазинов принимаются в средних звеньях управления, в то время как решения, определяющие уровень цен и выпуск новых товаров, принимаются только высшим руководством. В обычных больницах административные функции имеют высокую степень централизации, но собственно медицинский персонал и, в первую очередь, лечащие врачи почти полностью автономны и независимы в своих действиях. В  
Количество информации и возникающие при управлении проблемы заметно увеличиваются с ростом размеров организации. Однако даже относительно маленькая организация должна перерабатывать гораздо больший объем информации, чем это обычно кажется. Рассмотрим среднего размера сеть из 20 магазинов розничной торговли с ежегодным объемом продажи в 10 млн. долл. Такая фирма может иметь 300 служащих, работающих на основе почасовых ставок с несколькими различными уровнями заработной платы. После каждой рабочей недели администрация должна определить заработок каждого служащего, основываясь на данных об отработанном времени, количестве выписанных чеков и вычесть правильную сумму налога. Фирма может иметь дело с сотнями различных поставщиков и отрабатывать тысячи заказов в год. Текущие инвентарные ведомости могут содержать несколько сот различных видов товаров, причем количество каждого товара может постоянно изменяться и должно контролироваться. Кроме того, ежегодно с клиентами заключаются десятки тысяч сделок, в результате чего изменяется величина товарных запасов и наличных денег. Имеется кроме этого информация о внешней среде предприятия это законы, торговые правила, правительственные документы, действия конкурентов и т.д. Таким образом, администрация даже такой относительно небольшой фирмы должна перерабатывать более миллиона единиц информации в год. Поток же информации в действительно большой организации с сотнями тысяч служащих, тысячами различных товаров и оборотными фондами в тысячи миллионов долларов уже является непостижимым.  
Критика системы управления марками — её конфликтность, высокая стоимость и узкая специализация, а также требования, предъявляемые к компаниям-производителям со стороны торговли, вынуждают последних рассматривать управление товарными категориями как альтернативный путь развития. Место отдельных менеджеров по маркам занимают бригады по управлению несколькими марками, в которые привлекаются специалисты по рекламе, продвижению, расширению ассортимента, разработке упаковки, которые адаптируют маркетинговые комплексы к каждой конкретной категории товара, занимаются коммерческим планированием производства и продвижением товаров, охватывая при этом всю сеть соответствующих магазинов. В результате управление осуществляется не на уровне отдельной марки, а на уровне портфеля марок. Таким образом, уменьшается возможность возникновения конфликтных ситуаций, сокращается количество уровней управления, снижаются затраты и клиенты (или по крайней мере сама торговля) находятся в центре внимания.  
Проводится исследование экономических, социальных, демографических, географических и иных характеристик лиц, принимающих решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения ими как отечественных, так и конкурирующих товаров в) изучение существующих и планирование будущих товаров, т.е. разработка концепции новых товаров и (или) модернизации существующих, включая их ассортимент, параметрические ряды, упаковку и т.д. г) планирование товародвижения и сбыта, включая создание при необходимости, собственной сбытовой сети со складами и магазинами и (или) использование агентских сетей д) обеспечение формирования спроса и стимулирования сбыта путем комбинации рекламы, личной продажи, престижных мероприятий, материальных стимулов для покупателей, посредников и конкретных продавцов е) обеспечение ценовой политики — планирование систем и уровней цен на поставляемые товары, определение «технологии» использования цен, кредитов, скидок и т.п. ж) удовлетворение технических и социальных требований (норм) страны, импортирующей товары, что означает обязанность обеспечить должную безопасность использования товара и защиту окружающей среды, соответствие морально-этическим правилам, должный уровень потребительской ценности товара з) управление маркетинговой деятельностью как системой, т.е. планирование, выполнение и контроль программы маркетинга и конкретных обязанностей каждого работника предприятия, оценки рисков и прибылей, эффективности маркетинговых решений.  
Компании розничной торговли постоянно совершенствуют навыки в прогнозировании спроса, формировании ассортимента, управлении запасами, распределении торговых площадей и выкладке товаров. Для контроля над уровнем запасов, расчетов наиболее выгодных размеров партий товаров, подготовки документов, калькуляции сумм, затраченных на определенные наименования продуктов, используются специальные компьютерные программы. Добиться повышения эффективности контроля над запасами во всех магазинах сети (особенно в супермаркетах) позволяет применение сканирующих устройств.  
Важной проблемой является создание таких организационных форм основного звена, как торгово-промышленные объединения, территориально-производственные комплексы по производству ТНП расширение сети фирменных магазинов организация сов местных с зарубежными фирмами предприятий, которые обеспечивали бы согласованное управление производством, сбытом и научно-техническим развитием производства ТНП.  
Уже сейчас многие экономисты отмечают в развитых странах резкое возрастание числа так называемых компьютерщиков-домушников, которые осуществляют свой труд так же, как и в далекие прежние времена делал это искусный ремесленник — на дому. На этой основе происходит своего рода ренессанс мелкого домашнего бизнеса. Его возрождению способствует ведение бизнеса крупными ТНК на основе широко разветвленного конкурсно-конкурентного на рынке аутсорсинга. Возьмем для примера Японию и Италию. В первой высокоиндустриальной стране ряд крупных автомобильных компаний, оснащая домашние хозяйства станками с программным управлением, включает тысячи их на основе аутсорсинга (в качестве субподрядчиков по изготовлению конструктивных, комплектующих деталей машин) в основное производство крупной головной фирмы, завершающей сборку и окончательное изготовление технически сложной и самой современной товарной продукции. По сути, это возрожденная на новой высочайшей технологической основе все та же по своей организации домашняя мануфактура. В Италии, как свидетельствуют литературные источники, высококачественные потребительские товары, заполонившие прилавки наших магазинов, производятся в рамках домашних хозяйств, но со всей необходимой им современной механизацией. Такого же рода мелкотоварное по форме производство включаются сейчас и в компьютерные сети крупных корпораций в виде развивающегося и там аутсорсинга. Корпоративные слоны в массовом количестве возрождают на самой передовой технической основе, как пишут западные экономисты, мелкотоварных блох .  
Геоинформационные системы. Особый класс программного обеспечения в управлении и фундаментальных исследованиях образуют немногочисленные, но исключительно мощные и сложные геоинформационные системы (ГИС). По названию (гео — Земля + информация) вы, наверное, поняли, что речь идет об инструментах геофизиков, геологов, географов, геодезистов (всюду — гео ). Основная задача этих систем — обеспечить наглядное представление различных параметров земной поверхности в форме структурированных карт, которые можно использовать и для научных исследований, и для оптимизации транспортных потоков, размещения сетей деловых объектов, даже оптимизации военных операций. Слово параметры мы взяли в кавычки, поскольку в этой роли могут выступать как физико-химические величины (например, уровень загрязнения или напряженность магнитного поля), так и рукотворные объекты (магазины, предприятия и т. п.). ГИС широко используются в деловой сфере — в бизнесе, городских службах, картографии. В сочетании со специализированными программно-аппаратными средствами эти системы помогают решать задачи, сама постановка которых немыслима без вычислительной техники. В частности, с их помощью можно обрабатывать результаты измерений различных физико-химических параметров земной поверхности и атмосферы, получаемые с самолетов и спутников Земли в сотнях и тысячах точек. Эти измерения помогают в составлении различных карт Земли, в поиске полезных ископаемых, в исследованиях причин землетрясений, в экологической защите планеты.  
Министерствам торговли союзных республик, не имеющим областного деления, министерствам торговли автономных республик и управлениям торговли и общественного питания областных (краевых) и городских исполкомов Советов народных депутатов, а также соответствующим потребсоюзам предоставляется право разрешать подведомственным им торговым организациям (торгам, конторам, районным и городским кооперативным организациям и др.) применять в розничной торговой сети (второй группы магазинов) с устойчивой структурой товарооборота вместо нетоварных норм общие нормы естественной убыли товаров в процентах к обороту каждого магазина, ларька и т. п. Порядок установления общих норм следующий.  
В процессе решения намеченных мероприятий по реструктуризации комбинат, кроме всего прочего, создает компанию по управлению региональными торговыми представительствами. Эта сеть (12 представительств, работающих в 70 регионах страны и СНГ) начала формироваться летом 1996 г. Ее концепция не совсем совпадает с рекомендациями консультантов, которые советовали сделать ее по образу и подобию западных представительств, т.е. в виде офисов с агентами и рекламными проспектами. Но затем выяснилось, что российские торговцы (магазины, оптовые базы) абсолютно не реагируют на картинки (каталоги, буклеты). Они не проявляют никакого интереса к новинкам, пока сама живая мебель не появится в городе и они не увидят реальный отклик конечного потребителя. Исходя из такой черты российской ментальное пришлось создавать представительства со складами. А это уже другие риски и другая схема финансовых потоков.  
В феврале 1999 г. в Санкт-Петербурге был открыт первый магазин Пятерочка . В мае 2002 г. сеть включала в себя 67 магазинов в Петербурге и 24 магазина в Москве, а ее оборот достиг 200 млн. долл. К концу 2003 г. количество магазинов запланировано довести до 200, а оборот — до 700 млн. долл. В декабре 2001 г. Пятерочка стала первой российской сетью, получившей стратегического иностранного инвестора ее блокирующий пакет был куплен ЕБРР. Компания работает с 500 поставщиками. 75% товаров, реализуемых через сеть, — российского производства. Московский офис Пятерочки расположился в складских помещениях Управления делами президента — тоже неплохой ресурс. Пристрастие Пятерочки к скоростному бизнесу заставило ее создать собственное строительное подразделение магазины ей нужно строить за четыре месяца, а ни один подрядчик на это не способен.  
Типизация позволяет устранить излишнее многообразие типов магазинов и способствует более рациональному управлению розничной торговой сетью. Благодаря ей можно шире применять типовые решения по таким направлениям, как формирование товарного ассортимента, выбор торгово-технологического оборудования, внедрение рациональной организации труда и т. д.  
Вертикальные маркетинговые системы представляют собой интегрированные сети производителей и посредников, профессиональное управление которыми направлено на достижение максимальной эффективности канала в целом. К ним относятся кооперативы, франчайзинговые соглашения и сети каналов, в которых ведущее положение занимают оптовики, крупные производители или сети розничных магазинов. Достижения и тенденции развития вертикальных маркетинговых систем будут рассмотрены несколько позже.  
Второй риск, на который идет Фелма со своим новым проектом, связан с управлением сетью не до конца отладив торговые технологии на нестандартном магазине сниженных цен, рискованно переходить на более сложный в управлении уровень.  
Необходимость перемен. Внутрифирменные источники информации утверждают, что Джилл мог говорить о таком астрономическом увеличении прибыли в немалой степени благодаря тому, что управление осуществлялось комитетами. Проблемы, возникавшие у фирмы «Пенни» в прошлой деятельности, указывали на необходимость перемен. Невнимание к вопросу контроля товарных запасов и провалы в работе заграничных отделений и сети магазинов, торгующих по сниженным ценам, привели к тому, что доходы резко сократились, а задолженность существенно возросла. «Там появились ужасные проблемы в оперативной деятельности просто из-за огромного размера предприятий и из-за того, что они занялись не своим делом»,— сказал Стюарт М. Робине, специалист по розничной торговле фирмы «Пейн Уэббер Митчел Хат-чинс, Инк».  
Особенностью Мацуситы является квазивертикальная ее сбытовой сети. У компании 230 оптовых з, которые реализуют товары только Мацуситы . этих 230 фирм 25 тыс. Национальных магазинов , более чем 80% оборотов которых приходится на продукцию Мацуситы . В других 25 тыс. Национальных лавок на продажи Мацуситы приходится более 50% их товарооборота. Они образуют систему торговли с частичным правом реализации продукции Мацуситы , если возможно, по прейскурантным ценам. Мацусита не ми этих фирм, но контролирует их с по-долговременных контрактов и оказания ряда услуг дилерам. Эти услуги включают особые скидки, консультации по вопросам управления, субсидии на переоборудование магазинов, обучение персонала и владельцев магазинов, услуги в биржевой рекламе. Это соответствует проповедуемой Мацуситой философии взаимного процветания .  
Бюрократическая модель управления имеет свои положительные свойства, но ее нельзя применять без детальной проработки и совершенствования всех составляющих ее элементов. Хотя различные организации и имеют много общего, во многих важных характеристиках они существенно отличаются друг от друга. Очевидно, что при проектировании организации необходимо принимать во внимание все эти отличия. Так, например, организации бывают большими и малыми. Бывает, что в крупных организациях деятельность в основном сосредоточена в одной области Аи Би Эм (обработка информации), МакДоналдс (рестораны быстрого обслуживания) и т.д. Другие крупные организации типа Галф энд Уэстерн — это конгломераты, где под крышей единой корпорации функционируют различные фирмы, занимающиеся киноиндустрией, издательским делом, гостиничным бизнесом и т.д. Некоторые организации, как, например федеральная сеть универсальных магазинов и корпорация Крайслер работают непосредственно на удовлетворение потребности широких слоев населения. Другие же организации ( Контейнер Корпорейшн оф Америка , Боинг ), напротив, имеют дело в основном, только с другими крупными фирмами. Некоторые крупные организации действуют только в ограниченных географических регионах (муниципальная служба города Нью-Йорка), а другие ( Аи Ти Ти , Эк-сон , Кока-Кола ) действуют почти во всех странах мира. Некоторые крупные организации, такие как Шелл Ойл , Дженерал Моторс и правительства промыш-ленно развитых стран, действуют почти во всех перечисленных направлениях одновременно.  
СОЦИАЛЬНАЯ ИНФРАСТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ — комплекс объектов, предназначенных для жизнеобеспечения работников организации и членов их семей, удовлетворения соц.-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей людей. В условиях РФ перечень объектов, предназначенных для оказания разнообразных соц. услуг, включает обобществленный жилищный фонд (дома, общежития) и объекты коммунального хозяйства (гостиницы, бани, прачечные и пр.) с сетями энерго-, газо- и теплоснабжения, канализации, водопровода, телефонизации и т.п. медицинские лечебно-профилактические учреждения (больницы, поликлиники, амбулатории, медпункты, аптеки, санатории, профилактории и др.) объекты образования и культуры (школы, детские дошкольные и внешкольные учреждения, дома культуры, клубы, библиотеки, выставочные залы и т.п.) объекты торговли и общественного питания (магазины, столовые, кафе, рестораны, подсобные хозяйства для поставки свежих продуктов) объекты бытового обслуживания (комбинаты, мастерские, ателье, салоны, пункты проката) спортивные сооружения (стадионы, плавательные бассейны, спортплощадки) и базы массового отдыха, приспособленные для проведения физкультурно-оздоровительных мероприятий коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества. Организация в зависимости от своих масштабов, формы собственности, подчиненности, местоположения и иных условий может располагать целиком собственной соц. инфраструктурой, иметь набор только ее отдельных элементов или рассчитывать на кооперацию с др. организациями и на муниципальную базу соц. сферы. Но при любом варианте забота о соц. инфраструктуре является важнейшим требованием к управлению соц. развитием. Переход организаций на рыночные связи и хозяйственный расчет, приватизация значительной части прежнего гос.  
В Ленинграде розничная сеть торговли продовольственными товарами в те годы состояла из двух десятков райпищеторгов, у каждого из которых в подчинении было от 50 до 100 магазинов. Все вопросы организации торговли и снабжения торговых точек товарами решались не на уровне магазинов и даже торгов, а на уровне управлений и министерств. Поэтому и особой нужды в распространении и/или получении информации о потенциальных контрагентах в плане поставки и продажи товаров не было. Не было необходимости анализировать платежеспособность и финансовую устойчивость потенциального контрагента, поскольку по большому  
Очень важным компонентом торгового процесса сети является оптовая база, расположенная в Южном Элмсэлле. Это помещение площадью 225 тысяч квадратных футов (около 80 квадратных метров), способное снабжать товарами 150 магазинов. Организация работы базы также отличается простотой, она основана на высокой оборачиваемости товарных запасов и на принципе «точно в срок», широко применяемом при управлении запасами. Раньше все товары, за исключением молочных продуктов, завозились в магазины также с оптовой базы в Южном Элмселле. Это делалось во избежание лишних затрат времени, неизбежных при поставках из разных оптовых точек. Однако из-за значительного расстояния от склада до магазинов, расположенных в южных областях, использование транспорта было нерентабельным, что сделало такие поставки слишком дорогими. По этой причине, после того как Netto выкупила магазины компании Ed, для обслуживания ряда магазинов был открыт новый склад в Ридинге, расположенном в 25 милях (около 40 километров) западнее Лондона.  
Сильными могут считаться только те компании, которые уделяют особое внимание управлению стержневыми процессами бизнеса. Например, одна из сильных сторон компании Wal-Mart — ее сверхэффективность в продвижении продукции от поставщиков в различные магазины. Информация о продажах поступает через компьютерную сеть не только в штаб-квартиру Wal-Mart, но и к ее поставщикам, которые производят отгрузку продукции почти с той же скоростью, с какой покупатели снимают товары со стеллажей супермаркетов.  
Госснаб СССР (Комплекс управления территориальной системой — КУТС) Госснаб СССР планирует значительное развитие инфраструктуры терорганов. Количество оптовых магазинов увеличивается с 750 в 1987 г. до 3500 в 1990 г. Таким образом, в среднем один терорган должен иметь к концу двенадцатой пятилетки 26 оптовых магазинов. Соответственно расширится сеть пунктов проката техники. В целом по Госснабу СССР их количество возрастет со 100 в 1987 г. до 300 в 1990 г. и 400 в 1992 г., т. е. в среднем до 2—3 пунктов в одном тероргане. В каждом ГТУ создан коммерческий центр, а в 35 крупных экономических районах создаются региональные центры металлопродукции.  
Главные и территориальные управлении М.-т. с. являются хозрасчётными орг-циями. Им подчинены все находящиеся в р-нах их деятельности специализированные ]
Поскольку система Госснаба СССР обеспечивает материальными ресурсами пгех потребителей, независимо от их ведомств, принадлежности, то значит, часть быв. ведомств, сети снабженческо-сбытовых контор и баз подчинена ныне этой системе. В пром. мпн-вах и ведомствах существуют, как правило, только гл. управления снабжения, выполняющие в основном плановые функции по определению потребности предприятии соответствующей отрасли в материалах и оборудовании и распределению между ними ресурсов, получаемых отраслью в централизованном порядке. Для нек-рых мпн-в и ведомств, как было отмечено выше, в порядке исключения сохранена ранее действовавшая система (на ж.-д., воздушном, морском и речном транспорте, в связи, энергетике, трансп. стр-ве, газовой пром-стп, с. х-вс, а также для исполкомов местных Советов депутатов трудящихся). У соответствующих мнн-в п ведомств имеются конторы М.-т. с., базы и склады. Всесоюзное объединение Союзсельхозтехника , обеспечивающее материальными ресурсами с. х-во, располагает широкой сетью баз, складов и магазинов, подчинённых районным и межрайонным отделениям, обл. и респ. объединениям. Органы снабжения, обслуживающие предприятия п орг-цшг местного значения (жил.-коммунальные, культурно-ироснетпт., детские н мед. учреждения), подчинены, как правило, местным Советам.  
Распространение жира Tenderflake по территории Канады осуществлялось отделом сбыта Управления бакалейно-гастрономических продуктов, в котором работало 65 человек. За каждым из сотрудников этого отдела была закреплена определенная территория, в состав которой входили крупные и средние гастрономические и бакалейные магазины, а также несколько оптовых торговцев, которые обслуживали еще более мелкие торговые точки. Розничные магазины в этой сети устанавливали наценку в размере 16 % к оптовым расценкам. В 1979 году розничным магазинам было предложено провести совместную рекламную кампанию, вследствие чего компания anada Pa kers начала перечислять один процент от розничной стоимости в специальный рекламный фонд. Типовые оптовые скидки на приобретение крупных партий этой торговой марки также составляли около одного процента.  
Для упрощения управления процессом товароснабжения могут быть использованы технологические карты, которые представляют собой детальную разработку важнейших составных элементов централизованной доставки товаров в розничную торговую сеть. В них указывается не только день и время доставки товаров в магазин, но и номер автомашины, обслуживающей маршрут, фамилия водителя, размер партий товара и другие данные.  
В 1990г. началось производство мебели. По условиям соглашения предполагалось, что технология производства и оборудование будут поставлены из Финляндии, а на должностях генерального директора, директора по экономике и директора по маркетингу будут финские специалисты. Первоначально даже начальниками цехов и крупных бригад были только финны. Стиль управления был западным, санкции за нарушение дисциплины очень жесткими, но в системе отчетности постоянно возникали проблемы. Российская схема имела отличия от финских требований к учету и налогообложению. Продажа мебели до 1990 г. в России происходила через специализированные магазины. Своих магазинов фирма Мебель не имела. Торговая наценка в 20% существенно повышала цену, но прибыль оставалась в торговой сети. Фирма Мебель срочно начала приобретать помещения и организовывала в них свои салоны по продаже мебели. С 1990 г. российский рынок стал доступным для поставки всех товаров из-за рубежа и в страну хлынул поток мебели из Италии, Германии и США. Крупные мебельные концерны поставляли комплекты мебели новейших образцов, с использованием новых материалов и приспособленных к транспортировке и сборке на месте.  

Источник: https://economy-ru.info/info/86610/

Розничная торговля

Розничная торговля – продажа (т.е. передача за определенную плату) потребителю товара. Розница самый древний, широко распространенный и понятный вид торговли Она отличается тем, что одним из ее участников непременно выступает конечный потребитель продукта.

Постановлением Минторга РБ № 24 «О классификации форм розничной торговли» от 26 июня 2014 г. выделены следующие виды торговли:

  • комиссионная торговля – торговля в ходе которой продавец (комиссионер) принимает у владельца (комитента) какой-либо товар, продает его своими силами потребителю. Право собственности на объект купли-продажи переходит от владельца (комитента) покупателю в момент продажи. Комиссионер в результате сделки получает комиссионное вознаграждение по факту продажи;
  • торговля в стационарных торговых объектах – продажа в специально предназначенных для торговли помещениях;
  • торговля в нестационарных торговых объектах – торговля во временных, не оборудованных специально помещениях и с транспортных средств;
  • торговля без (вне) торговых объектов – тоже самое, но без всякого, постоянного или передвижного торгового объекта;
  • торговля по образцам – при такой торговле покупателю демонстрируется образец товара или его модель, изображение. После оплаты покупка передается покупателю, в т.ч. почтовым отправлением
  • развозная торговля – продажа товаров в оборудованных специально для торговли транспортных средствах;
  • разносная торговля – торговля с лотков, тележек, корзин и т.п.;
  • торговля на ярмарках;
  • торговля на аукционах – продажа вещей на специально организованных торгах, в ходе которых потенциальные покупатели предлагают свои варианты цены, товар переходит к тому, кто предложит наибольшую цену;
  • торговля на рынках.

Основными актами, определяющими ведение розничной торговли, являются: «Закон о торговле», «Постановление Совета Министров Республики Беларусь» №384 от 24.04.2004 года, другие документы более низкого порядка.

Такой важный вопрос как максимально допустимый уровень торговых надбавок регулируется «Постановлением Министерства торговли Республики Беларусь» №6 от 26.01.2015 года. Ограничение наценки в розничной торговле относится, в основном, к социально значимым товарам, продуктам питания, и колеблется от 10 до 30 процентов.

Розничная торговля один из самых динамично изменяющихся видов деятельности. С одной стороны — правила ее ведения определяются законодательством, с другой – управление розницей как централизованной структурой, в принципе, невозможно. Министерство торговли в Республике Беларусь принимает постановления, дает указания, регулирующие различные аспекты торговли, принимает участие в разработке актов законодательства, но управлять розницей в той же степени, как это делают некоторые другие министерства в рамках своих отраслей, в принципе не может, т.к. каждая покупка – результат индивидуального решения потребителя. Поскольку рынок Беларуси не является закрытым, конкуренция между продавцами и товарами – реальность.

Это одна из главных причин того, что доля частных предприятий (по природе своей более гибких) в розничной торговле особенно велика.

Розничный товарооборот по формам собственности (по данным Белстата)

Розничный товарооборот по формам собственности*

2012 2013 2014 2015 2016 2017 20181)
Миллиардов рублей Миллионов рублей
Розничный товарооборот 202 309,0 268 018,7 318 100,0 347 239,6 36 923,4 39 158,8 44 674,9
государственная 21 371,7 24 813,5 27 263,0 28 094,5 3 086,1 3 449,5 3 966,2
частная 168 537,7 210 805,1 244 095,8 259 345,5 26 687,3 27 262,9 3 495,2
из нее с долей государственной собственности 20 867,7 24 383,1 29 415,9 29 933,7 3 136,2 3 404,1 726,6
иностранная 12 399,6 32 400,1 46 741,2 59 799,6 7 150,0 8 446,4 10 004,6
В процентах к итогу
Розничный товарооборот 100 100 100 100 100 100 100
государственная 10,6 9,2 8,6 8,1 8,3 8,8 8,9
частная 83,3 78,7 76,7 74,7 72,3 69,6 68,7
из нее с долей государственной собственности 10,3 9,1 9,2 8,6 8,5 8,7 7,8
иностранная 6,1 12,1 14,7 17,2 19,4 21,6 22,4

*) Данные в стоимостном выражении приведены в фактически действовавших ценах, с 2016 года – в масштабе цен, действующем с 1 июля 2016 г. (уменьшение в 10 000 раз).
1) Данные предварительные.

Как видно основную роль в розничной торговле играют частные организации. Государственная торговля уступает позиции. Потребкооперация находится в несколько лучшем положении, ввиду наличия мощной материальной базы и устоявшихся товаропроводящих сетей, особенно в сельской местности. В последнее десятилетие стремительный рост демонстрируют иностранные организации, представленные, как правило, крупными торговыми сетями, со значительным капиталом и опытом работы.

Общий объем розничного товарооборота в стране зависит от покупательской способности населения и ожиданий (они влияют на выбор между расходами и сбережениями). Структура же продаж равно зависит от спроса и предложения.

На начало 2019 год она имела такой вид (по информации Белстата):

Продажа отдельных непродовольственных товаров организациями торговли Республики Беларусь в 2018 году

Единица измерения Продано в 2018 г.
в % к
2017 г.
Продано товаров отечественного производства в 2018 г. Доля продажи товаров отечественного производства в общем объеме продажи товаров в 2018 г., % Запасы товаров на 1 января 2019 г.
2017 г. 2018 г.
Автомобили шт. 26 646 39 090 146,7 317 0,8 3 595
Моторное топливо тыс. руб. 2 362 087,9 2 859 385,4 107,4 2 764 324,6 96,7 97 794,2
автомобильный бензин т 891 234,6 924 723,6 103,8 912 065,0 98,6 22 450,6
дизельное топливо т 608 806,4 732 567,0 120,3 699 503,3 95,5 28 298,4
Телевизоры шт. 174 174 242 751 139,4 19 495 8,0 28 079
Строительные материалы тыс. руб. 992 167,9 1 089 826,0 106,3 531 099,7 48,7 194 277,7
пиломатериалы м3 118 437,9 136 503,7 115,3 127 932,0 93,7 11 179,4
цемент т 160 241,5 149 683,9 93,4 129 398,6 86,4 2 523,3
плитка керамическая м2 4 378 774,7 4 551 993,8 104,0 2 683 796,9 59,0 881 757,5
Холодильники и морозильники бытовые шт. 137 351 167 996 122,3 84 635 50,4 18 395
Стиральные машины бытовые и машины для сушки одежды шт. 122 792 153 319 124,9 28 402 18,5 17 166
Чистящие и прочие средства бытовой химии т 78 662,9 80 671,7 102,6 21 101,7 26,2 10 302,4
Верхняя одежда тыс. руб. 681 780,1 813 406,6 121,1 341 056,6 41,9 260 575,7
из нее одежда трикотажная тыс. руб. 285 777,8 343 939,5 118,8 150 651,9 43,8 100 568,2
Нижнее белье тыс. руб. 256 200,9 291 998,5 113,4 207 344,9 71,0 91 713,0
Чулочно-носочные изделия тыс. руб. 142 383,8 158 419,2 106,7 132 631,6 83,7 53 075,5
Обувь тыс. руб. 557 217,4 614 303,6 113,3 277 317,1 45,1 244 906,9
из нее обувь кожаная тыс. руб. 428 350,6 461 861,3 111,0 242 421,8 52,5 203 522,7
Фармацевтические товары тыс. руб. 1 211 325,0 1 365 547,2 111,2 569 777,3 41,7 253 991,3
Парфюмерно-косметическая продукция и туалетные принадлежности тыс. руб. 1 098 221,5 1 277 941,7 110,7 262 925,5 20,6 358 865,8

(без микроорганизаций)

Говоря о розничной торговле внутри Республики, следует помнить, что отечественный потребитель приобретает как свои, так и импортные продукты. Доля импорта стабильно велика, что вообще характерно для современных обществ, за исключением живущих натуральным хозяйством.

Доля торговли в ВВП Беларуси не так велика как в других европейских странах. Наибольшее развитие она имеет в г.Минске и существенно меньшее в регионах.

Нужно отметить, что статистические данные, как правило, не учитывают мелкую торговлю, индивидуальных предпринимателей, рынки, интернет-магазины и некоторые другие продажи.

Ввиду способности торговли к резкому росту за короткий период времени, она может выступать своеобразным «локомотивом» экономического развития как источник «быстрых денег». Следует, однако, понимать, что в долгосрочном периоде объемы продаж все равно окажутся ограничены покупательской способностью населения. Увеличение продаж импортных товаров также имеет неоднозначный эффект для экономики, т.к. может вести к превышению импорта над экспортом, ухудшению положения отечественных производителей.

Розничный товарооборот по областям и г. Минску*

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 20181)
Миллиардов рублей Миллионов рублей
Всего
Республика Беларусь 64 864,9 112 898,8 202 309,0 268 018,7 318 100,0 347 239,6 36 923,4 40 237,3 44 674,9
Области и г. Минск:
Брестская 8 405,5 14 833,6 26 676,8 34 449,9 39 924,7 42 691,8 4 506,0 4 911,8 5 468,9
Витебская 7 757,6 13 601,7 24 575,3 31 854,3 37 164,5 39 403,3 4 103,4 4 410,8 4 910,1
Гомельская 7 672,2 13 561,9 24 401,8 32 376,9 38 797,0 41 680,6 4 426,0 4 781,4 5 380,5
Гродненская 7 139,8 12 265,4 22 097,1 29 548,6 34 841,4 37 377,1 3 813,4 4 129,1 4 597,1
г. Минск 18 479,3 32 611,2 57 608,5 78 203,1 93 415,0 104 402,9 11 285,4 12 388,9 13 757,5
Минская 9 027,5 15 380,9 28 049,3 36 873,7 45 482,4 50 564,1 5 537,5 6 036,2 6 638,9
Могилевская 6 383,0 10 644,1 18 900,2 24 712,2 28 475,0 31 119,8 3 251,7 3 579,1 3 921,9

*) Данные приведены в фактически действовавших ценах, с 2016 года – в масштабе цен, действующем с 1 июля 2016 г. (с учетом деноминации уменьшение в 10 000 раз).
1) Данные предварительные.

Розничный товарооборот за 2016 год снизился на 4,1% до Br36,2 млрд (95,9%), оптовый — на 10,4% до Br64,8 млрд. по сравнению с прошлым годом.

Розничный товарооборот организаций торговли, на который пришлось 85,2% розничного товарооборота республики, составил 30,9 млрд. рублей, или 99,1% в сопоставимых ценах к уровню 2015 года. В расчете на душу населения розничный товарооборот в 2016 году составил 3,8 тыс. рублей. В 2015 году этот показатель составлял 3,7 тыс. рублей.

За 2017 год розничный товарооборот составил 39,2 миллиарда рублей и увеличился на 3,8% в сопоставимых ценах к уровню 2016 года.

Розничный товарооборот в Беларуси в январе–сентябре 2018 года составил 32,6 миллиарда рублей, что составляет 109,1% в сопоставимых ценах к уровню прошлого года за аналогичный период.

Источник: https://myfin.by/wiki/term/roznichnaya-torgovlya

Торговый зал универсама

Маркетинг

Ключевые идеи

Направления

Ро́зничная торго́вля, розница или рете́йл (от англ. retail — «розничный, в розницу») — продажа товаров (услуг) небольшим количеством, поштучно. Осуществляется через предприятия розничной торговли. Объектом розничной торговли является покупатель, приобретающий товар, предназначенный для личного, семейного, домашнего или иного пользования, не связанного с предпринимательской деятельностью. Субъектом розничной торговли является продавец.

Особенности

Исходя из того, что реализация в розницу ведется через предприятия розничной торговли, которые требуют содержания торговых площадей, обширного штата работников, большого количества товаров в наличии в зале и на складе, стоимость продукции возрастает. Для покрытия издержек и извлечения прибыли применяется торговая наценка (маржа). Величина торговой наценки регулируется общим состоянием рынка или государственным регулированием цен (на некоторые категории товаров и услуг). На товары (услуги), не входящие в категорию регулируемых государством, наценка в среднем может составлять от 30 % до 200 % и более.

Чаще всего для подтверждения факта покупки на предприятиях розничной торговли используют кассовый аппарат (за исключением случаев, когда использование кассового аппарата не представляется возможным или при продаже через торговый автомат), печатающий 2 чека. Один при этом выдается покупателю, а второй хранится у продавца.

Кассовые чеки должны содержать:

— название предприятия, осуществляющее торговлю

— стоимость товаров (услуг)

— сумму налога на добавленную стоимость с указанием ставки налога

— дату и время продажи

Кроме того, кассовый чек может содержать перечень приобретенных товаров. Если перечня покупки в чеке нет, то к нему может прилагаться накладная и/или счет-фактура с конкретизацией приобретенных товаров.