Как рассчитать премию

Содержание

Сколько должен зарабатывать каждый из сотрудников отдела продаж? Какой должен быть оклад у менеджера по продажам?

Пусть их доход при выполнении личного плана продаж будет на уровне 70 тысяч рублей в месяц, из них оклад – не менее 40 тысяч рублей.

Оклад у Ваших менеджеров по продажам должен быть ни в коем случае не ниже среднерыночного по Вашему городу. А также не ниже тех окладов, которые платят своим сотрудникам Ваши прямые конкуренты.

Платить менеджерам по продажам в регионах менее 15–20 тысяч рублей оклада (а в некоторых отраслях бизнеса – менее 25–30 тысяч рублей) – означает напрашиваться на серьезные неприятности. Не иметь возможности принять на работу большинство более или менее перспективных сотрудников. И усиливать текучку кадров среди тех сотрудников, которых принять на работу все же удалось.

Аналогично платить менеджерам по продажам в Москве оклад менее 35–45 тысяч рублей (а в некоторых отраслях бизнеса – менее 50–60 тысяч рублей) – значит напрашиваться на неприятности.

Как вычислить оклад для менеджеров для Вашего отдела продаж?

Для того, чтобы понять, какой оклад Вам следует платить менеджерам по продажам в Вашем отделе нужно прежде всего понять среднерычночный оклад в данной сфере бизнеса. В компании, которая занимается продажей промышленного оборудования для предприятий в сфере производства напитков оклад менеджера по продажам будет существенно больше, чем в компании, которая занимается продажей пластиковых окон. Следовательно, в каждой сфере или отрасли бизнеса средний оклад будет отличаться, иногда — в несколько раз.

Найдите 10-20 вакансий на менеджеров по продажам в компаниях с идентичной сферой деятельности. Сделайте это, например, на самом популярном сайте для поиска работы Head Hunter. Прикиньтесь соискателем, ищущим работу, прозвоните ВСЕ эти вакансии и спросите какой оклад, именно ОКЛАД, они предлагают. Благо, что почти все они выложат для Вас все козыри и расскажут всё о финансовых условиях работы. Вы сможете узнать еще много другой полезной для Вас информации, например, почему они набирают сотрудников, как они выстраивают процесс привлечения клиентов и т. д.

После обзвона конкурентов у Вас на листочке будет записано 10-20 чисел с размером оклада, которые предлагают менеджерам ваши коллеги по цеху. Найдите среднее арифметическое: сложите все полученные оклады и поделите на количество компаний, рассказавших о его размере. Полученное число — средний оклад в вашей сфере бизнеса. Не напрашивайтесь на неприятности — платите менеджерам средний оклад в вашей отрасли (сфере) бизнеса.

К этим окладам добавляются процент от продаж, бонусы и премии. Так что у успешных менеджеров по продажам итоговый доход будет значительно выше, чем размер их окладов.

Какой план продаж на отдел мы хотим установить?

Есть несколько путей для того, чтобы определить тот план продаж, который мы хотим установить в качестве ожидаемого результата работы нашего отдела продаж. В данном случае для простоты предположим, что при определении плана на отдел мы будем исходить из суммы личных планов продаж сотрудников.

Планы продаж – как лично, так и на отдел – мы будем устанавливать по валовой прибыли . В данной ситуации нет никаких причин, по которым мы не могли бы применить именно этот, самый надежный и разумный подход.

Упрощенную валовую прибыль в данном случае рассчитать несложно.

Валовая прибыль за рейс = оплата Клиентом рейса – 66 тысяч рублей (прямые затраты)

Аналогично:

Валовая прибыль по контракту = оплата Клиента – (66 тысяч рублей × количество рейсов)

Как уже было сказано выше, каждый менеджер по продажам в среднем может продать за месяц 50 рейсов. А при хорошем раскладе – 60 рейсов и более. Считается, что за счет правильной постановки цели результативность работы сотрудника может возрасти на 20 %. В сравнении с тем средним уровнем результатов, которые он будет обеспечивать, если не будет иметь мотивации целью. Для рассматриваемой нами ситуации очевидно: если сотрудник в среднем может продавать 50 рейсов в месяц, при эффективной мотивации целью он мог бы продавать на 20 % больше. То есть 60 рейсов в месяц. Причем по опыту мы уже знаем, что этот результат вполне возможен и достижим.

Какие личные планы по валовой прибыли мы установим для менеджеров по продажам? Если средняя продажная цена одного рейса составляет 75 тысяч рублей, а себестоимость – 66 тысяч рублей, то средняя валовая прибыль за рейс составит 75 000 – 66 000 = 9000 рублей. Умножив 9 тысяч рублей на 60 рейсов в месяц, получим расчетную величину личного плана продаж по валовой прибыли: 540 тысяч рублей в месяц .

Поскольку в отделе продаж шесть сотрудников, мы должны умножить 540 тысяч на 6. При этом нужно помнить еще об одном правиле: сумма личных планов сотрудников должна на 15–20 % превышать план на отдел. Таким образом, мы можем рассчитать план продаж на отдел по валовой прибыли следующим образом:

План по валовой прибыли на отдел = 540 000 × 6 / 1,2 = 2 700 000 рублей.

Поскольку в качестве ориентира лучше воспринимаются круглые цифры, не исключено, что целесообразнее установить план продаж на отдел на уровне не 2 миллионов 700 тысяч, а 3 миллионов рублей. В этом случае мы сможем увеличить бонусы сотрудникам за достижение этого плана, чтобы повысить их мотивацию.

Расчет базовой схемы оплаты менеджеров по продажам

Итак, совокупный доход менеджера по продажам в рассматриваемом примере должен при выполнении личного плана продаж составлять 70 тысяч рублей в месяц. Из них не менее 40 тысяч рублей должно выплачиваться в виде оклада. Предположим, что 40 тысяч рублей в месяц – это стартовый оклад для сотрудников отдела продаж. Впоследствии оклад может быть повышен – как за выслугу лет, так и в награду за достижение выдающихся результатов. Но мы сейчас в наших расчетах этот фактор учитывать не будем. Больше – не меньше!

Если из совокупного дохода при выполнении плана продаж – 70 тысяч рублей – в качестве оклада выплачивается 40 тысяч рублей, на бонусную часть остается 70 000 – 40 000 = 30 000 рублей. Давайте разобьем эти 30 тысяч рублей на две части. Большая часть премиального вознаграждения будет выплачиваться в виде коммерческого процента от результатов личных продаж. Меньшая часть – в виде бонуса от выполнения плана продаж на отдел.

Какого размера должен быть этот бонус? Считается, что материальное стимулирование оказывает влияние на сотрудника, если оно составляет не менее 10 % его совокупного дохода. Влияние будет ярко выраженным, если бонус составит 20 % совокупного дохода или больше. Таким образом, бонус от выполнения плана отделом будет важен для сотрудников в том случае, если его размер будет не менее 70 000 × 10 % = 7000 рублей. А серьезные усилия для того, чтобы заработать этот бонус, сотрудники станут прилагать в том случае, если его размер составит не менее 70 000 × 20 % = 14 000 рублей.

Насколько важно для Компании, чтобы все сотрудники прилагали усилия для выполнения плана продаж по отделу? Думаю, это крайне важно. Значит, нам нужно выделить на бонус за выполнение плана отдела не менее 14 тысяч рублей из премиальной части оплаты. Сколько же останется на выплату коммерческого процента от личных продаж? 30 000 – 14 000 = 16 000 рублей. Маловато, пожалуй. Да и сумма какая-то некруглая, непривлекательная. Возможно, имеет смысл выделить на выплату коммерческого процента 20 тысяч рублей и оставить 12 тысяч рублей на бонус за выполнение плана отдела. В этом случае совокупный доход сотрудника при выполнении всех планов составит 40 000 (оклад) + 20 000 (коммерческий процент) + 12 000 (бонус за выполнение плана отдела) = 72 000 рублей.

Теперь рассчитаем размер коммерческого процента. При выполнении личного плана продаж по валовой прибыли в размере 540 тысяч рублей выплата сотруднику в виде процента от этих продаж должна составить 20 тысяч рублей. Таким образом, размер самого коммерческого процента будет 20 000 / 540 000 = 3,7 %.

Однако сдельную систему оплаты труда нужно делать максимально простой и ясной. Ключевые параметры системы продаж должны быть настолько четкими, круглыми и запоминающимися, насколько возможно. Поэтому имеет смысл округлить коммерческий процент до 4 % от валовой прибыли. В этом случае вознаграждение коммерсанта при выполнении личного плана продаж в размере 540 тысяч рублей валовой прибыли составит 540 000 × 4 % = 21 600 рублей. А его совокупный доход при условии выполнения плана продаж на отдел составит 70 000 (оклад) + + 21 600 (коммерческий процент) + 12 000 (бонус за выполнение плана отдела) = 73 600 рублей. Ничего страшного: когда мы повышали план на отдел, то предполагали, что за это несколько увеличим доходы сотрудников при достижении этого плана.

Как обеспечить, чтобы менеджеры по продажам были мотивированы: из шкуры вылезли, расшиблись в лепешку, но обеспечили выполнение планов?

Для этого мы можем ввести при начислении коммерческого процента плановый коэффициент. Этот коэффициент должен составлять 1 (единицу), если сотрудник выполнил или перевыполнил личный план. Если же личный план был выполнен частично, плановый коэффициент будет меньше единицы. Тем меньше, чем в меньшей степени был выполнен план. На этот плановый коэффициент будем умножать коммерческий процент менеджера по продажам. Таким образом, если менеджер не выполнил личный план продаж, то и коммерческий процент за совершенные сделки ему будет начислен не полностью, а частично.

Таблица, в соответствии с которой будет рассчитываться плановый коэффициент, может выглядеть следующим образом:

Как видите, коммерсанту лучше расшибиться в лепешку, но выполнить личный план продаж. Если не на 100 %, то уж на 70 % или больше – любой ценой и невзирая ни на что!

Что же до выплаты бонуса за выполнение плана отдела, то мы можем разбить его выплату на три части – в соответствии с достижением промежуточных результатов в течение месяца. Этот прием я впервые придумал для системы оплаты труда абонентского (клиентского) отдела моей Компании. Но и для нашего примера данный прием хорошо подходит, поскольку продажи эластичны, а спрос достаточно равномерен в течение месяца.

Начисление бонуса за выполнение плана отдела можно разбить на три равные части:

  • первые 4 тысячи рублей начисляются в том случае, если к 15-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 50 % или более, то есть совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 1 миллион 500 тысяч рублей и более;
  • вторые 4 тысячи рублей начисляются в том случае, если к 25-му числу месяца план продаж на отдел выполнен на 90 % или более, то есть совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 2 миллиона 700 тысяч рублей и более;
  • третьи 4 тысячи рублей начисляются в том случае, если по результатам месяца план продаж на отдел выполнен полностью или перевыполнен. То есть совокупная валовая прибыль от всех продаж сотрудников отдела составила 3 миллиона рублей и более.

Итого максимальный размер бонуса за выполнение плана отдела составляет 4000 + 4000 + 4000 = 12 000 рублей.

Все основные расчеты проведены. Теперь самое время оформить все вышеизложенное в виде приказа по оплате труда. На тренинге «Система продаж» я посвятил мотивации или, иначе говоря, приказа о сдельной оплате труда от ключевых результатов (KPI) целый блок 2-х дневного тренинга. Мы вместе с участниками тренинга будем тренироваться в его разработке. Вы сможете задать лично мне интересующие Вас вопросы по данной теме, уточнить интересующие Вас нюансы. А участники категории Platinum получат шаблон приказа, а также детально прописанную инструкцию по разработке и внедрению системы мотивации для отдела продаж.

Источник: https://www.fif.ru/stati/primer-razrabotki-sistemy-oplaty-truda-menedzherov-po-prodazham/

Как рассчитать зарплату менеджеру отдела продаж в рекламной фирме

Так как стратегии продаж бывают разные, то и менеджеров под такие стратегии нужно подбирать разных. Если у вас уже раскрученная фирма и клиентская база «набита», а вам нужен менеджер на обслуживание текущих заказов от этих клиентов – это один тип менеджеров и своя схема начисления заработной платы. Если вы только начинаете работать или находитесь в активной фазе роста и вам нужно собирать клиентскую базу – это другая стратегия продаж и другой тип менеджера.

Первый тип менеджеров – приемщики заказов. У них не стоит задача искать клиентов, растить клиентскую базу. Основная задача такого менеджера принимать заказы от существующих клиентов, следить, чтобы эти заказы качественно и вовремя выполнялись. А также стараться увеличить количество заказов от одного клиента или не допускать уменьшения (падения выручки) от этого клиента. Для этого типа менеджеров можно установить чуть больший оклад, но зато уменьшить процент с выработки.

Второй тип менеджеров – активные продажники. В этом случае у менеджера основная задача искать новых клиентов, растить клиентскую базу. Убедить клиента совершить первый заказ очень сложно, но еще сложнее добиться от клиента второй и последующих сделок. Активные продажники должны обладать навыками преодоления клиентских возражений, быть достаточно коммуникабельными и «заряженными» на успех. Им приходится совершать огромное количество холодных звонков и пустых встреч, прежде чем произойдет первая сделка. Этому типу менеджеров можно предложить меньший оклад, но зато поднять процент с продаж.

Общий принцип построения схемы расчета заработной платы одинаковый – окладная часть и премиальная часть. Менеджеры по продажам – это тот тип сотрудников, которые должны быть жестко замотивированы на объем выручки. Больше выручка – больше зарплата. Удачной пропорцией для продажников считается 40/60, то есть 40% — это окладная часть, которая слабо зависит от выручки, а 60% — это премиальная часть, которая по определенной схеме рассчитывается от выручки и других показателей эффективности работы. Рассмотрим отдельно окладную и премиальную часть.

Окладная часть может складываться из оклада, который в свою очередь зависит от уровня знаний и навыков сотрудника (категории) и различных надбавок. Можно весь опыт и знания сотрудников разделить на пять категорий: первая – «новичок», пятая – «асс своего дела». Каждой категории присвоить свой оклад:

Если вы хотите выстраивать долгие отношения с хорошими сотрудниками, неплохо им выплачивать «надбавку за выслугу», хорошая схема — ежемесячная прибавка по 10% от оклада за каждый проработанный год. Выслуга плюсуется с окладом и входит в постоянную часть заработной платы. Естественно, что оклад выплачивается исходя из 8-ми часового рабочего дня и 22-х рабочих дней. То есть сотрудник у вас был каждый день на работе, не пропускал и не отпрашивался. Расчет оклада ведется на основе табеля (табель можно будет сформировать автоматически в программе АС Принт, функция находится в разработке и будет доступна в ближайших версиях).

Премиальная часть может складываться из выработки, которая зависит от объема выручки. Дополнительно можно ввести корректирующие коэффициенты. Самый простой пример повышающего коэффициента – превышение определенного плана по выручке, то есть если менеджер вам принес до 500 тыс. рублей в месяц, вы начисляете 5% от выручки, а все что превысило 500 тыс рублей – рассчитывается по 6% от выручки. При таком варианте у менеджера появляется не просто «пряник», а «пряник с кремом». Если вам нужно растить клиентскую базу, установите повышенный процент с первой (или первых трех) сделок от нового клиента. Тогда у менеджеров появится стимул заниматься активным поиском и приростом базы. Вариантов стимулирующих коэффициентов можно придумать много. Главное разобраться с целями, которые вы хотите достичь. Если вам нужен рост клиентской базы – платите за новых клиентов, если вы хотите с одного клиента получать как можно больше – стимулируйте эту часть.

В премиальной части можно установить один или несколько понижающих коэффициентов. Одним из них может быть понижающий коэффициент за превышение дебиторской задолженности по клиенту или просрочке по срокам оплаты. Естественно напечатать кучу баннеров без оплаты или сделать вывеску в долг куда проще, чем найти заказчика, который даст предоплату. Поэтому необходимо установить допустимые границы по дебиторской задолженности по каждому клиенту (или группе клиентов). Если менеджер укладывается в оговоренный диапазон, значит все нормально, выработка рассчитывается по стандартной схеме, если есть превышение дебиторской задолженности – значит, включается понижающий коэффициент. Например вы установили предельную дебиторскую задолженность по «фирме А» равной 100.000 рублей, на конец месяца выручка по этой фирме получилась 200.000 рублей, но 100.000 рублей это просроченная дебиторская задолженность. Тогда расчет выработки менеджера может выглядеть следующим образом: 100.000 х 5 % (часть выручки до превышения уровня) и 100.000 х 1% (включился понижающий коэффициент, который вычитается из общей выработки). Сформировать дебиторскую задолженность в программе АС Принт очень просто. Отфильтруйте список заказов за определенный период, установив фильтр «не оплачено». Программа вам выдаст список всех неоплаченных заказов с суммами по каждому заказу (или клиенту). Вариантов понижающих коэффициентов может быть несколько, определитесь с вашими задачами и действуйте согласно им.

Не стоит забывать про нематериальные стимулы поощрения сотрудников. Устройте ежемесячный конкурс на лучшего менеджера. Только не надо сравнивать выручку по «молодому» менеджеру и тому у которого уже есть хорошая клиентская база. Выведите комплексный показатель, который будет учитывать и объем выручки и количество сделок и прирост клиентской базы. Тогда шансы у всех менеджеров будут примерно одинаковые. Вы не представляете с какой гордостью они будут носить наградные часы (ручки, кружки и т.д.) или другие памятные подарки, особенно если они будут вручены на корпоративных мероприятиях. «Хвалите при всех, ругайте тет-а-тет» — это реально работает!

Самое главное, что нужно сделать, это смоделировать зарплатную схему на ваших конкретных цифрах. Постройте модель заработной платы, внесите в нее реальные цифры (или те цифры которые вы ожидаете получить). Проверьте ее на различных уровнях выручки включая даже самые невероятные. Вы должны четко представлять, какую зарплату получит ваш сотрудник в том или ином варианте. Если видите где-то перекос (слишком много или слишком мало) отрегулируйте коэффициенты. Хуже всего если вы озвучите менеджерам новую схему, они по этой схеме хорошо «перевыполнят план» а вы по жадничаете с выплатой справедливо (по вашей новой схеме) посчитанной заработной платой.

Источник: https://spark.ru/startup/as-print-2-5/blog/28272/kak-rasschitat-zarplatu-menedzheru-otdela-prodazh-v-reklamnoj-firme

  • Tweet
  • Share 0
  • Pocket
  • 1
  • Войдите, чтобы голос был засчитан

В последнее время повсеместно можно встретить призывы специалистов по тайм-менеджменту работать с умом, то есть как можно меньше. Однако само понятие «эффективность» в устах таких советчиков подменяется эгоизмом и простой продажей своего труда в обмен на деньги. А как же результат? Любое действие должно быть направлено, в первую очередь, на получение определенных ценностей, и речь в данном случае не только о материальных благах.

Люди разучились создавать и творить. Виной тому обычная лень и желание получить прибыль с наименьшими затратами всего – личного времени, усилий, идей. Но разве конечная цель человеческой жизни исключительно составление капитала? Созидание в крови рода людского.

Не потому ли все чаще дауншифтеры возвращаются к привычному рабочему ритму, осознав, что спокойная расслабленность — не главная цель в жизни, а деньги — не всегда мерило ценности работника. Важна, в конце концов и творческая составляющая любого рабочего процесса, и — главное — его результат.

Желание создать что-то ценное и важное – основная мотивация человека. Именно она стала движущей силой нашей работы в ИТ.

Правильная мотивация – залог успеха компании

«Формула успеха? У меня очень простой ответ: Работать. Работать. Работать.» — Олег Тиньков

Со времен внедрения бихевиоризма в систему менеджмента, стимулирование сотрудников все больше напоминает дрессуру животных. Им создаются комфортные условия в виде материальных стимулов: комфортные рабочие места, бесплатное питание, зоны отдыха и тренажерные залы. А столь значимые для каждого взрослого человека требования, как создание рабочей атмосферы, коллективных ценностей и нацеленности на результат упускаются из виду.

Один мой знакомый говорил, что ушел из перспективной Европейской ИТ компании потому, что надоело работать «в стол» в атмосфере легкого, но постоянного стресса. Мне бы очень не хотелось, чтобы наши сотрудники однажды сказали что-то подобное. Поэтому я вывел несколько правил создания рабочей атмосферы внутри компании.

Нацеленность на результат, а не поиск виновных

В работе любого предприятия возможны ошибки. Ответственный руководитель должен в первую очередь решить, как исправить оплошность и кому это поручить, и только после этого, начинать анализировать по какой причине подобное произошло. Быть может, задача была поставлена не точно? Произошел сбой на этапе планирования? Даже если виновник очевиден, выслушайте его, спросите, как избежать подобной ошибки в будущем и предложите собственное решение.

Не говорить о жаловании

Как только сотрудники начинают делиться подобной информацией друг с другом, появляются недовольные. Вместо совместной плодотворной работы, коллеги выясняют, кто и когда остался сверхурочно, почему одному заплатили больше, а из зарплаты другого удержали. Все это не только негативно сказывается на результате, но и создает гнетущую атмосферу «грызни». Поэтому такая информация должна быть конфиденциальной, а подобные разговоры следует пресекать.

Личный пример

Коллектив никогда не станет работать эффективно, если руководитель всем своим поведением демонстрирует обратное. Сложно требовать сверхурочной работы от сотрудников, которые видят, что начальник то опаздывает, то уходит слишком рано, а то и вовсе не появляется на рабочем месте. И, напротив, энергичный руководитель, проявляющий интерес к делу фирмы – источник энергии и энтузиазма в коллективе.

Единая цель

Сотрудникам надо сознавать, каких результатов должна достичь фирма, а, следовательно, для чего они делают свою работу. Да, вклад каждого может быть незначительным, но общий результат – колоссальным. Работник должен понимать, что благодаря и его работе достигаются сложные, интересные и важные цели фирмы. Недавно на неформальном собрании руководители нашей компании пояснили стратегию развития и работы всем сотрудникам, что мне кажется абсолютно верным.

Работа должна быть осмысленной. Конкретный результат превращает ее из скучного процесса в путь к реальной цели.

Что я могу порекомнедовать

  • Проявляйте инициативу. Вы, как никто другой, знаете, в чем заключается ваша работа. В свободное время подумайте, как можно улучшить ее, сделать удобнее и быстрее. Окиньте взглядом весь проект со стороны – в любом «отлаженном механизме» наверняка найдутся элементы, которые необходимо «смазать» или заменить. Выписывайте свои мысли на этот счет и лучшие предлагайте менеджеру или главному дизайнеру. Не выжидайте, избавьтесь от мысли, что инициатива наказуема и, что поставленные задачи должны исходить «сверху», будьте включены в процесс.
  • Отчет для всех. В нашей компании давно стало нормой заполнение ежедневного открытого отчета о проделанной работе каждым из сотрудников. Эта мера позволяет повысить самодисциплину работников, руководителю – получать в наглядном виде информацию для расчета вознаграждений, а менеджерам – составлять план.
  • Планирование. Составление отчета и планирование – две важные взаимодополняющие части эффективной работы компании. Временные рамки, заданные заранее, позволяют сотрудникам лучше ориентироваться на пути движения к поставленной цели, контролировать себя и выполнять поставленные задачи быстрее. Не надо «изобретать велосипед» достаточно использовать таблицу, в которой указаны даты и время на выполнение проекта и конкретной задачи.
  • Наглядная цель. Чтобы не упускать главное, важно постоянно видеть, к чему вы на данный момент стремитесь. Ставьте для себя промежуточные цели. Так вы будете понимать, что результат достижим и не тратить силы на лишние действия. Держите свою цель перед глазами, например, используя сервис SmartProgress. Он не только позволит не упускать из виду лишнее, но и поможет в формулировке задачи.
  • Развивайтесь. Вы можете быть отличным специалистом в одной области, но совершенно не разбираться в другой, смежной с ней. Намного проще будет разобраться в работе специалистов, работающих в компании, если когда-то вы сами сталкивались с их задачами. Только в течение последнего года я работал веб-разработчиком, писал статьи и на данный момент являюсь главным дизайнером. Все навыки, полученные ранее, очень помогают в работе. Например, умение грамотно изложить свою мысль в письменном виде значительно сокращает затраты времени при возникновении споров. В настоящий момент я осваиваю сферу маркетинга и уже имею определенные наработки в данной области.

Порядок изучения смежных дисциплин:

  1. Отберите несколько книг, затрагивающих вопросы, непосредственно касающиеся вашей работы. Например: навыки письменной речи, общение, дизайн, разработка проектов и управление проектами.
  2. Последовательно прочтите их, выписывая основные идеи, которые вы сможете применить на практике в компании.
  3. Составьте письмо руководству, используя ваши наработки.

Могу предложить несколько книг по перечисленным отраслям:

Искусство разговорной речи

  • Джек Шафер, Марвин Карлинс «Включаем обаяние по методике спецслужб».
  • Никита Непряхин «Аргументируй это! Как убедить кого угодно в чем угодно».

Навыки письма

  • Уильям Зинсер «Как писать хорошо. Классическое руководство по созданию нехудожественных текстов».

Управление проектами

  • Том ДеМарко «Deadline. Роман об управлении проектами».

Маркетинг

  • Алекс Левитас «Больше денег от вашего бизнеса».
  • Игорь Манн «Маркетинг без бюджета».

Дизайн

  • Артемий Лебедев «Ководство».
  • Стив Круг «Не заставляйте меня думать».
  • Фокусируйтесь. Голова современного человека до краев наполнена лишней информацией. Действительно успешным в современном мире может стать лишь тот, кто умеет вычленить из информационного потока главное и сосредоточится на нем. Приучите себя концентрироваться на поставленной задаче. Основатель группы ВКонтакте, считает, что только навык многочасового сосредоточения на текущем занятии позволяет добиться творческого и интеллектуального прорыва.

«Будущее за теми, кто выработает иммунитет к технологическим ловушкам внимания и сохранит способность к длительной концентрации» – Павел Дуров.

Помочь сосредоточиться позволят три важных правила:

  1. используйте письменную речь, меньше разговаривайте;
  2. сначала завершите намеченный отрезок работы и лишь затем отвечайте на поступившие сообщения;
  3. подходите лично со срочными вопросами.

Что нужно учесть при составлении положения о премировании

Если у вас будут положения о премировании разных характеристик, это облегчит ознакомление с ним по разным подразделениям на предприятии. Положение распространяется на всех сотрудников организации с первого дня работы и до расторжения трудового договора, работающих как по основному месту, так и на условиях совместительства.

1.4. В положении под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх оклада и установленных надбавок за условия работы, отклоняющиеся от нормальных. 2. Виды премий и основания премирования 2.1. Положение предусматривает текущие премии и единовременные.

2.2. Текущие премии начисляются по результатам работы за месяц при достижении определенных показателей.

2.2.1.Для работников отдела продаж премии выплачиваются при условии выполнения установленного для каждого работника плана по продажам.

2.2.2.Для работников отдела закупок премия выплачивается при условии своевременной поставки покупных товаров в течение месяца и отсутствия сбоев.

II. Виды премий, размер и порядок их определения

2.1. Настоящим Положением предусматривается текущее и единовременное премирование.

2.2. Текущее премирование работников коммерческого отдела, занимающих должности менеджеров, осуществляется по итогам работы за месяц и состоит из комиссионных за личный объем продаж (выручки) и бонусов за перевыполнение плана отдела. Продажа считается завершенной при условии поступления оплаты за товар на расчетный счет организации.

2.2.1. Комиссионные.

Процент комиссионного вознаграждения зависит от объема личных продаж (выручки) и возрастает с ростом этого объема. Конкретные значения прогрессивной шкалы комиссионных приведены в Приложение 1. Шкала комиссионныхПриложении 1.

2.2.2. Бонусы за перевыполнение плана

Бонус (премия) выплачивается за перевыполнение месячного плана, установленного коммерческому отделу. Размер бонуса равен 2% (двум процентам) от общей суммы выручки, полученной отделом за месяц сверх плана.

Сумма премии выделяется на весь отдел и делится между сотрудниками отдела в следующих пропорциях:

  • 20% выделяется на премиальные выплаты помощникам менеджеров;

  • 80% выделяется на премиальные выплаты менеджерам.

Премиальные выплаты каждому менеджеру определяются начальником коммерческого отдела с учетом следующих показателей:

  • Объема личных продаж (выручки);

  • Объема дебиторской задолженности;

  • Количества новых клиентов (заключенных договоров);

  • Внедрения и использования новых методов работы;

  • Инициативности;

  • Положительной тенденция в росте продаж.

2.2.3. Коэффициенты повышения (снижения) переменной части вознаграждения

Повышение или снижение переменной части денежного вознаграждения зависят:

От выполнения условий договора по предоплате:

  • Приход денег от 0 до 7 дня — 150%.

От выполнения условий договора с отсрочкой платежа до 14 дней:

  • Приход денег от 0 до 7 дня — 150%;

  • Приход денег от 8 до 14 дня — 110%;

  • Приход денег от 15 до 21 дня — 100%;

  • Приход денег от 22 до 35 дня — 90%;

  • Приход денег от 36 до 51 дня — 80%;

  • Приход денег от 52 дня и более — 50%.

От выполнения условий договора с отсрочкой платежа более 14 дней (N — число дней договора):

  • Приход денег от 0 до 7 дня — 150%;

  • Приход денег от 8 до 14 дня — 110%;

  • Приход денег от 15 до N дня — 100%;

  • Приход денег от N+1 до N+7 дня — 90%;

  • Приход денег от N+8 до N+21 дня — 80%;

  • Приход денег от N+22 до N+37 дня — 70%;

  • Приход денег от N+38 и более — 40%.

От выполнения условий договора на реализацию:

  • Приход денег от 0 до 7 дня — 150%;

  • Приход денег от 8 до 14 дня — 110%;

  • Приход денег от 15 до 30 дня — 100%;

  • Приход денег от 31 до 60 дня — 90%;

  • Приход денег от 61 дня и более — 50%.

Надбавки (снижения) применяются к каждой конкретной партии, удовлетворяющей вышеуказанным условиям.

2.2.4. Расчет комиссионных

Расчет комиссионных производится следующим образом:

  • Определяется общая сумма выручки (объема продаж) менеджера в расчетном месяце — Овыр;

  • В соответствии с получившейся суммой определяется процент комиссии — Ком% по таблице комиссионных, в зависимости от значения Овыр;

  • Определяется общая сумма выручки с учетом надбавки (снижения) по условиям договоров = Орасч;

  • Определяется сумма комиссионных:

    Ском = Орасч * Ком%.

2.3. Текущее премирование работников коммерческого отдела, занимающих должности помощников менеджеров, осуществляется по итогам работы за месяц и состоит из бонуса (премии) по итогам выполнения (перевыполнения) плана коммерческим отделом.

На премиальные выплаты помощникам менеджеров выделяется 20% от общей суммы бонуса отдела. Каждому помощнику менеджера премиальные выплаты определяются начальником коммерческого отдела с учетом следующих показателей:

  • Инициативность;

  • Конкретные результаты от работы помощника;

  • Эффективная обучаемость.

2.4. Единовременное (разовое) премирование может осуществляться:

2.4.1. по итогам работы за год;

2.4.2. в связи с государственными или профессиональными праздниками, знаменательными или профессиональными юбилейными датами;

2.4.3. за повышение профессиональной квалификации без отрыва от основной работы;

2.4.4. за высокие достижения в труде, совмещение профессий, активное участие и большой вклад в реализацию проектов организации, разработку и внедрение мероприятий, направленных на экономию материалов, а также улучшение условий труда, техники безопасности и пожарной безопасности, по результатам проведенных государственными органами проверок.

III. Порядок утверждения, начисления и выплаты премий

3.1. Премирование работников коммерческого отдела производится на основании приказа (распоряжения) генерального директора организации по представлению руководителя коммерческого отдела.

3.2. Текущие (ежемесячные) премии начисляются работникам по результатам работы подразделения в целом, в соответствии с личным вкладом каждого работника.

3.3. Работникам, проработавшим неполное количество рабочих дней в месяце, текущие премии выплачиваются пропорционально отработанному времени.

3.4. В случае неудовлетворительной работы отдельных работников, невыполнения ими должностных обязанностей, совершения нарушений, перечисленных в настоящем Положении, трудовом договоре, иных локальных нормативных актах или законодательстве РФ, руководитель структурного подразделения представляет генеральному директору служебную записку о допущенном нарушении с предложениями о частичном или полном лишении работника текущей премии.

3.5. Лишение работника премии полностью или частично производится на основании приказа (распоряжения) генерального директора организации с обязательным указанием причин лишения или уменьшения размера премии.

3.6. Работникам, отработавшим в организации неполный календарный год, премия по итогам работы за год может быть выплачена по усмотрению генерального директора организации.

3.7. Выплата премии осуществляется в день выдачи заработной платы за истекший месяц.

3.8. Выплата текущих (ежемесячных) премий не производится в случаях:

  • невыполнения или ненадлежащего выполнения должностных обязанностей, предусмотренных трудовым договором или должностными инструкциями;

  • нарушения установленных администрацией требований оформления документации и результатов работ;

  • нарушения сроков выполнения или сдачи работ, установленных приказами и распоряжениями администрации или договорными обязательствами организации;

  • нарушения трудовой и производственной дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка, иных локальных нормативных актов;

  • невыполнения приказов, указаний и поручений непосредственного руководства либо администрации организации;

  • наличия претензий, рекламаций, жалоб контрагентов и партнеров;

  • необеспечения сохранности имущества и товарно-материальных ценностей, искажения отчетности;

  • совершения иных нарушений, установленных трудовым законодательством в качестве основания для наложения дисциплинарного взыскания и увольнения.

3.9. Лишение премии полностью или частично производится за расчетный период, в котором имело место нарушение.

IV. Порядок изменения настоящего Положения

4.1. Настоящее положение может быть изменено или дополнено распоряжением Генерального директора в случаях, когда:

  • Текущее финансовое состояние Компании не позволяет в полной мере или частично реализовывать настоящее Положение;

  • Разработано новое Положение, позволяющее более эффективно решать вопросы денежного вознаграждения;

  • В иных случаях, когда реализация настоящего Положения невозможно или нецелесообразна.

4.2. Предложения по изменению и дополнению настоящего Положения вносят и передают на рассмотрение Генеральному директору следующие должностные лица: коммерческий директор, зам. генерального директора по персоналу.

4.3. Вносимые изменения и дополнения должны быть согласованы с вышеперечисленными должностными лицами и утверждены Генеральным директором.

Приложение 1. Шкала комиссионных (Приложение 1. Шкала комиссионных)

Рекомендации по теме

© 2011–2019 ООО «МЦФЭР»

Журнал «Справочник кадровика» — сайт для специалистов по кадрам и управлению персоналом.

Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Справочник кадровика».

Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

Настоящий сайт не является средством массовой информации. В качестве печатного СМИ журнал «Справочник кадровика» зарегистрирован Федеральной службой по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых коммуникаций (Роскомнадзор),свидетельство о регистрации ПИ № ФС77-64204 от 31.12.2015

Сайт использует файлы cookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Посещая страницы сайта и предоставляя свои данные, вы позволяете нам предоставлять их сторонним партнерам. Если согласны, продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.

Источник: https://www.pro-personal.ru/article/1088347-qqss-16-m8-polojenie-o-premirovanii-rabotnikov-kommercheskogo-otdela

Каков максимальный и минимальный показатель?

Вопросу величин поощрительных выплат труженикам посвящена статья 144 Трудового кодекса Российской федерации (далее по тексту – ТК РФ).

При этом, если предыдущая редакция этой статьи не предусматривала ограничений по величине премиальных выплат и отдавала этот вопрос на откуп работодателю, то в настоящей редакции такой демократический подход распространяется только на негосударственные структуры.

Если кратко, приведенной статьей ТК РФ зафиксировано, что структура поощрения тружеников государственной сферы подлежит установлению:

в федеральных учреждениях

коллективными договорами:

внутренними нормативными актами, основными на законах и иных нормативно-правовых актах РФ

в государственных учреждениях субъектов РФ

Тоже самое + на законах и иных нормативно-правовых актах субъектов РФ

в муниципальных учреждениях

Тоже самое + на законах и иных нормативно-правовых актах субъектов РФ + нормативно-правовых актах органов местного самоуправления

Компании, финансируемые из бюджета, устанавливают разновидности и величины поощрительных выплат, на основе ставок, предусмотренных Единой тарифной сеткой, в пределах выделенных ассигнований из бюджета.

Таким образом, с одной стороны для тружеников бюджетной сфере, максимальный размер премирования также не установлен. Но с другой стороны, понятно, что естественным ограничителем для поощрений и материальных стимулов выступает бюджет, который как известно «не резиновый».

Что касается собственников и руководителей частных компаний, то они не лишены права самостоятельно распоряжаться собственными средствами, в пределах закона, в том числе по своему усмотрению устанавливать величины поощрительных выплат.

Оговорок в отношении минимального лимита поощрительных выплат в законодательства РФ нет. Статьей 133 ТК РФ оговорен минимальный размер оплаты труда, но сразу же оговорено, что поощрительные выплаты в него не входят.

Принципы, по которым определяется размер

Здесь мы говорим о принципах, которые применяются при определении размеров поощрительных выплат. Главных принципа здесь два.

  1. Во-первых, размер поощрительной выплаты, в основном, устанавливают в твердой цифре (например, приравненной к ставке), либо в виде заранее в определенного процента от штатной ставки труженика.
  2. Во-вторых, если говорить о размере поощрения работника за трудовой подвиг в рамках конкретного временного отрезка (квартал, год), то принято учитывать время, которое он фактически отработал.

    В этом есть своя справедливость, проявляющаяся в том, что труженик отработавший год без пропусков должен получить поощрение больше, чем тот, который часть времени отсутствовал на работе.

Для грамотного проведения процедуры премирования необходимо знать, как составляется соответствующий приказ. На нашем интерне-портале вы найдете различные варианты этого документа: к юбилею, профессиональному празднику, за хорошую работу, а также на выплату поощрений разовых, годовых и по итогам месяца.

Формула и ее расшифровка

Итак, как же рассчитывается размер поощрительных выплат сотрудникам? Можно говорить о двух формулах расчета премий:

Формула 1, для поощрения в твердой сумме, равной окладу, за определенный период времени — П = З / КО х КФ, где:

  • П – премия;
  • З – оклад труженика;
  • КО – общее количество рабочих дней в периоде;
  • КФ – фактическое количество отработанных дней в периоде.

Формула 2, для поощрения в проценте от оклада, за определенный период времени — П = З х РП / 100 / КО х КФ, где:

  1. П – премия;
  2. З – оклад труженика;
  3. РП – величина поощрения в виде установленного процента от оклада;
  4. КО – общее количество рабочих дней в периоде;
  5. КФ – фактическое количество отработанных дней в периоде.

Примеры

Теперь пришло время применить формулы расчета поощрений на конкретных примерах.

Испробуем формулу 1 на следующей фабуле:

Труженик Васькин имеет оклад в размере 25 тысяч рублей. По результатам его успешного труда, ему положена премия в размере оклада. Понятно, что если он отработал все дни, то его положено наградить 25 тысячами.

Но мы возьмем усложненный вариант, когда общее количество рабочих дней в квартале равно 64, а Васькин отработал из них только 57. Причиной его семидневного отсутствия на работе была дождливая и ненастная погода, по поводу чего Васькин пребывал в жестоком унынии и тоске, в силу чего, не считал необходимым еще и утруждать себя походами на работу.

Получаем:

25 000 / 64 х 57 = 22 265,62 рублей.

Теперь, испробуем формулу 2 на той же фабуле, установив труженику Васькину квартальное поощрение в размере 30 % от оклада, за успешный труд:

25 000 х 30 / 100 / 64 х 57 = 6 679,68 рублей.

Давайте снова усложним задачу. Пусть наш Васькин, труженик районов Крайнего Севера, где существует районный коэффициент 15 %.

Справка! Согласно статье 316 ТК РФ, для компаний, расположенных в районах Крайнего Севера и в местностях, приравненных к ним местностях, установлен районный коэффициент к месячному заработку.

Суть этого коэффициента, в том, что он является дельтой повышения месячного заработка за труд в нелегких климатических обстоятельствах.

Этот повышающий коэффициент начисляется на месячные выплаты, установленную конкретным работодателем, согласно положениям трудового договором, а следовательно, и на поощрения.

Также учитываем, что квартальное поощрение, обычно выдается в следующем за кварталом календарном месяце, вместе с месячной ставкой. Вместе с тем, указанный коэффициент начисляется как на заработную плату, так и на поощрение.

Считаем, какую Васькин получит месячную оплату труда и поощрительную выплату с учетом районного коэффициента 15 %:

(25 000 + 6 679,68) х 1,15 = 36 431,63 рублей.

Следует отметить, что приведенные выше формулы, являются основополагающими и могут варьироваться в зависимости от конкретных фактических обстоятельств.

В заключении, хотелось бы сказать, что вопрос правильности и справедливости порядка расчета поощрений вверенным вам, как руководителю компании, бойцам, всецело находится в ваших руках.

Урегулируйте данный вопрос внутренними документами компании, и это поможет вам, надлежащим образом, стимулировать коллектив и подвигнуть его на совершение трудовых подвигов, что станем хорошей предпосылкой для развития бизнеса.

Если вы нашли ошибку, пожалуйста, выделите фрагмент текста и нажмите Ctrl+Enter.

Источник: https://101million.com/buhuchet/raschety-s-personalom/premirovanie/raschet-i-razmer.html

Формула расчета премии

Главная » Бухгалтеру » Формула расчета премии


Вернуться назад на Расчет премии
Система премирования устанавливается в каждой организации самостоятельно. Она определена статьей № 114 ТК РФ, где организация сама устанавливает периодичность выплаты премии и ее размер. Сегодня поговорим о том, как рассчитать премию к зарплате.
Для начала определимся, что же такое премия? Это денежное вознаграждение работнику или его поощрение за отличные результаты труда и хорошие экономические показатели деятельности.
Сумма премии должна быть оговорена в трудовом договоре, а также установлена в локальных правовых актах организации. Она может иметь фиксированную сумму, либо устанавливается в процентном отношении от заработка.
Что нужно для расчета премии:
— трудовой договор;
— локальные нормативные акты, например, коллективный договор;
— приказ по форме № Т-11 или № Т-11а.
Выплата премии оформляется приказом руководителя по унифицированной форме № Т-11 (премия выплачивается одному человеку) или № Т-11а (премия выдается коллективу (отделу, цеху и пр.)).
Процент премии к заработку, а также твердая сумма премии могут различаться для каждого сотрудника, поэтому целесообразно оформить приказ по форме № Т-11 для каждого конкретного сотрудника. Если же процент премии или фиксированный процент не меняется в отношении всего коллектива, можно оформить выдачу премии приказом № Т-11а.
Случай 1. Как правильно рассчитать премию за месяц?
В организации премия устанавливается в процентном соотношении к зарплате. Согласно приказу руководителя премия выплачивается всем работникам организации в одинаковом проценте от зарплаты.
Как рассчитать премию:
1. Оклад умножаем на процент премии.
2. Затем складываем оклад и процент.
3. Умножаем сумму на районный коэффициент – это будет сумма начисленной премии и зарплаты.
4. Считаем НДФЛ. Это начисленная сумма, умноженная на 13% , либо 30% — для нерезидентов.
5. Из начисленной суммы вычитаем НДФЛ и вычитаем выданный ранее аванс. Получится сумма заработка с премией на руки.
Пример 1. Иванов И.И. получает оклад 10 000 рублей в месяц. Он живет в Челябинской области, где установлен районный коэффициент 15%. Премия за месяц составила 10%. Иванов И.И. получил аванс в размере 5000 рублей.
Рассчитаем сумму заработка за месяц, которую Иванов И.И. получит на руки:
1. Считаем премию. 10 000*10% = 1000 рублей.
2. Считаем заработок с премией 10 000 + 1 000 = 11 000 рублей.
3. Считаем заработок с районным коэффициентом. 11 000*1,15 = 12 650рублей.
4. Считаем НДФЛ. Допустим, у него нет детей. 12 650*13% = 1644,50руб
5. Считаем сумму за месяц, которую Иванов получит на руки. 12 650 – 1644,50 – 5000 = 6005,50 руб.
Случай 2. Расчет премии для сотрудников, работающих по часовой тарифной ставке:
1. Сумму по тарифу за месяц умножаем на процент премии.
2. Затем складываем сумму по тарифу и полученный процент.
3. Умножаем сумму на районный коэффициент – это будет сумма начисленной премии и зарплаты.
4. Считаем НДФЛ. Это начисленная сумма, умноженная на 13% , либо 30% — для нерезидентов.
5. Из начисленной суммы вычитаем НДФЛ и вычитаем выданный ранее аванс. Получится сумма заработка с премией на руки.
Пример тот же, что и в предыдущем случае, только заработок считается, как количество отработанных часов, умноженное на норму в час.
Случай 3. Расчет премии для сотрудников, получающих заработную плату от выработки:
1. Сумму выработки за месяц умножаем на процент премии.
2. Затем складываем сумму выработки и полученный процент.
3. Умножаем сумму на районный коэффициент – это будет сумма начисленной премии и зарплаты.
4. Считаем НДФЛ. Это начисленная сумма, умноженная на 13% , либо 30% — для нерезидентов.
5. Из начисленной суммы вычитаем НДФЛ и вычитаем выданный ранее аванс. Получится сумма заработка с премией на руки.
Пример тот же, что и в предыдущем случае, только заработок считается, как количество произведенной продукции, умноженное на норму выработки.
Случай 4. Расчет премии в твердой денежной сумме:
1. К сумме заработной платы за месяц прибавляем сумму премии.
2. Умножаем эту сумму на районный коэффициент – это будет сумма начисленной премии и зарплаты.
3. Считаем НДФЛ. Это начисленная сумма, умноженная на 13% , либо 30% — для нерезидентов.
4. Из начисленной суммы вычитаем НДФЛ и вычитаем выданный ранее аванс. Получится сумма заработка с премией на руки.
Пример 2. Пример тот же, что и в первом случае, только премия составила 1000 рублей в месяц. (Иванов И.И. получает оклад 10 000 рублей в месяц. Он живет в Челябинской области, где установлен районный коэффициент 15%. Иванов И.И. получил аванс в размере 5000 рублей).
Рассчитаем сумму заработка за месяц, которую Иванов И.И. получит на руки:
1. Считаем заработок с премией 10 000 + 1 000 = 11 000 рублей.
2. Считаем заработок с районным коэффициентом. 11 000*1,15 = 12 650рублей.
3. Считаем НДФЛ. Допустим, у него нет детей. 12 650*13% = 1644,50руб.
4. Считаем сумму за месяц, которую Иванов получит на руки. 12 650 – 1644,50 – 5000 = 6005,50 руб.
Случай 5. Как рассчитать квартальную (годовую) премию?
Квартальная или годовая премия выплачивается по итогам успешной работы за эти периоды.
Складываем все заработанные суммы (без коэффициентов) за квартал (год) и умножаем полученную сумму на процент премии. Так находится сумма премии. Остальной расчет – в обычном порядке.
Пример 3. Иванов И.И. получает оклад 10 000 (январь, февраль, март) рублей в месяц. Он живет в Челябинской области, где установлен районный коэффициент 15%.
Рассчитаем квартальную премию, которая составила 10% от заработка и заработок за апрель:
1. Считаем сумма заработка за квартал. 10 000 + 10 000 + 10 000 = 30 000
2. Считаем премию 30 000 * 10% = 3 000 рублей.
3. По итогам квартала премия обычно выдается в следующем после квартала месяце – в апреле. Тогда заработок за апрель будет (10 000 + 3 000)*1,15 = 14950.
4. Считаем НДФЛ 14950*13% = 1943,50
5. Заработок за апрель к выдаче на руки 14950-1943,5 = 13 006,50 руб.

Премия в НДФЛ
Выплата премии
Премирование
Анализ расчетов с персоналом по оплате труда
Аудит расчетов с персоналом по оплате труда

| | Вверх

Источник: https://center-yf.ru/data/Buhgalteru/formula-rascheta-premii.php