Как правильно управлять персоналом

Содержание

Почему с сотрудниками возникают проблемы

Автор книги видит три причины возникновения проблем.

Новые технологии

Новые технологии сделали людей ленивыми. Сегодня с помощью Интернета и различных гаджетов можно сделать практически все, даже не вставая с постели. Единственная причина, по которой людям все-таки надо выйти из дома, — это работа. Неудивительно, что многие страдают от необходимости создавать себе подобные неудобства, и это отражается на их отношении к компании и работе.

Кредитные деньги

С развитием культуры потребительских кредитов и ипотеки многие смогли позволить себе купить красивые и большие дома и квартиры, комфортные машины, бытовую технику. Дома превратились буквально в замки. Это рождает ложное чувство собственного величия, которое разрушается на работе: ведь там короли и королевы, чей дом — это замок, лишь наемные служащие. К тому же дома очень комфортно, а офисы, даже самые современные, не могут похвастаться слишком высоким уровнем бытового комфорта. Это еще один недостаток необходимости ходить на работу.

Избалованные родителями дети

Согласно данным исследовательской компании Synovate, почти половина родителей хотят быть детям лучшими друзьями, а 40%, будь у них финансовая возможность, купили бы своим детям все, что те хотят. Например, одна мать рассказала, что не заставляет ребенка
выполнять домашнее задание, так как это его расстраивает. В результате дети растут, считая, что весь мир вращается вокруг них. Родители не определяют для детей границы допустимого, и те считают, что им дозволено все, не умеют оттягивать удовольствие или сдерживать импульсы.
Автор книги рассказал об увиденной в магазине сцене. Каждый из нас однажды видел что-то подобное, а многие даже участвовали:). Маленькая девочка просила маму купить ей куклу. Сначала она очаровывала маму, хлопая красивыми глазами, потом пыталась доказать, что кукла будет подарком на день рождения (который, судя по словам мамы, будет еще не скоро), потом стала шантажировать: «Если ты меня любишь, купишь мне куклу!» Все эти методы не сработали. Тогда девочка начала громко кричать и плакать. Посетители магазина стали стягиваться к месту происшествия. Мать застеснялась, сунула куклу в руки дочери и сказала: «Возьми куклу и замолчи!»
Что же на самом деле произошло? Мать научила дочь, как получать то, что ей хочется. Скоро эта девочка вырастет и придет к одному из читателей книги на работу. Возможно, она уже у кого-то работает. Представьте, насколько сложна будет задача ее руководителя.

Как воздействовать на каждый проблемный тип личности

Чтобы изменить поведение сотрудника, надо учитывать модель его поведения. Конечно, не все люди являются на 100% одним из перечисленных типов. Однако в каждом можно найти больше или меньше черт определенного типа.

Тип № 1. Пассивная личность

Пассивные люди хотят нравиться и боятся конфликтов. Они всем угождают и демонстративно впадают в уныние. Часто плачут. Отказываются от любой власти. Постоянно извиняются. Никому не отказывают. Всеми силами избегают ответственности и не берут на себя инициативу. В ответ на критику руководитель слышит от пассивной личности:

  • «Вы всегда меня критикуете и не отмечаете то, что я делаю хорошо»;
  • «Если я такой плохой сотрудник, почему вы меня не увольняете»;
  • «Это несправедливо»;
  • «Что, я не делаю ничего хорошего?»;
  • «Вы ко мне придираетесь».

Как воздействовать на пассивную личность
Не давать ей извернуться и избежать ответственности за проступок. Вот пример ответа на возражения, который рекомендует автор книги. «Нет, я не придираюсь. Я принимаю вас за ответственного человека. Вы мне небезразличны, поэтому я не могу спокойно смотреть, как вы совершаете ошибки. Я верю в ваш успех. А вы верите?»

Тип № 2. Агрессивная личность

Так же, как и пассивная личность, стремится избежать ответственности. Но вызывая не симпатию, а страх. Они стараются напугать всех, кто что-то от них требует. Типичный ответ на критику начальника или получение нового задания: «А почему я должен это делать? Вы никогда не просите об этом других».
Как воздействовать на агрессивную личность
Главное — не вставать в оборонительную позицию. Неверные ответы на возражение сотрудника: «Потому что я так сказал»; «Другие заняты»; «А почему ты не хочешь?» Защищаясь, руководитель теряет авторитет.
Правильный ответ: «Твой вопрос неуместен». Этот ответ не является оборонительным и определяет границы, указывая, кто из двух беседующих дает указания, а кто их обязан исполнять. Руководительница долго терпела ошибки одной из трех подчиненных и однажды уволила ее за серьезный проступок. Две другие сотрудницы в тот же момент поставили ультиматум: если руководитель не вернет уволенную, они тоже прямо сейчас уйдут.
Сложная ситуация, верно? Однако она только выглядит такой. На самом деле руководителю не надо мучиться, выбирая верный ход: решение уже принято самими сотрудниками. Если пойти у них на поводу, то руководитель потеряет авторитет и власть и уже не сможет управлять подчиненными. Руководитель ответила шантажисткам, что они свободны. Те испугались и сразу же пошли на попятный, так как не ожидали, что их слова воспримут всерьез.

Тип № 3. Пассивно-агрессивная личность

Такие люди пассивны в прямом противостоянии, однако атакуют, как только руководитель повернется к ним спиной. Они не боятся конфликтов, но действуют исподтишка. И на первый взгляд эти люди очень обаятельны, однако их поведение сигнализирует об обратном. Они сплетничают, мстят, устраивают саботаж, делают саркастические и ехидные выпады, корчат недовольные гримасы, постоянно втыкают в людей замаскированные «шпильки».
Как воздействовать на пассивно-агрессивную личность
При любой возможности вступать в маленькие сражения и переводить их в открытое противостояние, которого пассивно-агрессивные люди не переносят. Например, руководитель входит в офис и слышит тихое ворчание пассивно-агрессивной личности: «Кто-то сегодня встал не с той ноги». Этим она хочет сказать, что у начальника плохое настроение. Нужно немедленно заставить сотрудницу сказать это напрямую: «Что означает эта реплика?» Сотрудница пробормочет, что ничего не имела в виду, и куда-нибудь выйдет.

Однако нельзя позволить ей уйти от ответа. Менеджер должен вызвать подчиненную в кабинет и настаивать на получении ответа: «Ты явно что-то имела в виду. Что именно?» Стараясь выйти из некомфортной ситуации прямого противостояния, сотрудница ответит, что ее неверно поняли. Нужно продолжить наступление: «А как можно было верно понять твою реплику?» Подчиненная опять попробует увернуться, сказав, что ее руководитель чересчур чувствителен и неумеренно реагирует на мелочи. Но начальник должен гнуть свою линию: «Возможно, что так. Однако это не отменяет неуместной реплики. Что ты хотела сказать?» Поступая так, руководитель постепенно снизит число атак пассивно-агрессивной личности.
Попробуем? Удачи!
Ваши HR-Академики
Из книги Гленна Шепарда «Как управлять проблемными сотрудниками. Пошаговый самоучитель по превращению трудных подчиненных в блестящих исполнителей».

Источник: https://hr-academy.ru/hrarticle/kak-upravlyat-problemnyimi-sotrudnikami.html

Как управлять сотрудниками

Как вести бизнес:

  • Как управлять бизнесом
  • Как управлять и как работать с клиентами
  • Как управлять сотрудниками
  • Риски в малом бизнесе и как ими управлять

Ваши сотрудники – это ваша головная боль, вы об этом знаете, да? 🙂. Но свой бизнес без «головной боли» вряд ли бывает. Но мы ведь с вами понимаем, что работа сотрудников в бизнесе (практически любом) имеет определяющую роль. Сотрудники, т. е. люди, – это и есть компания, это и есть бизнес.

Конечно, ценность разных сотрудников для бизнеса разная, но в целом роль команды огромная. Но есть что-то еще важнее. Есть что-то, что делает бизнес успешным, что делает из сотрудников компанию. Это система. С-И-С-Т-Е-М-А. Запомните, система выше любого вашего сотрудника, если она правильно выстроена.

Система – это, когда каждый четко знает свою роль, четко понимает задачи и цели и при этом еще четче взаимодействует со всеми остальными.

Если Вы каждый день должны объяснять сотруднику, что ему сегодня надо делать, то это не система, и от этого успешный бизнес не получится. И если вы не выстроите схему внутренней коммуникации в вашем бизнесе, то это тоже плохо. Каждый ваш сотрудник в любое время должен знать, что он должен делать, и кому с какими вопросами можно обращаться. Это сильно облегчит управление не только персоналом, но и бизнесом в целом, поверьте. Конечно, будут исключения, и вы по мере необходимости будете вносить «изменения в регламент», скажем так. Но это-то легко :-).

Поэтому грамотная организация системы — сверхважная задача владельца бизнеса или руководителя. Причем именно система организации работы, а не управления и руководства, несмотря на то, что заголовок статьи «Как управлять сотрудниками».

Надо не управлять, а организовать работу так, чтобы все само собой управлялось :-).

Не то, что на самотек пустить, конечно, нужно следить, руководить и контролировать, но именно организация работы выше. Строгим управлением при неорганизованной работе добьетесь не так многого, как если бы наоборот: хорошо организованной работой, с меньшим, так скажем, управлением. Правда, если найдете правильных людей :-). Но об этом позже. В общем, в идеале нужны и организация работы и эффективное управление.

Как организовать работу сотрудников?

Для этого нужно организовать следующее:

  • Единая система и порядок взаимодействий и коммуникаций;
  • Организация производственного процесса;
  • Система стандартов качества работы;
  • Стандарты и правила работы;
  • Должностные инструкции и обязанности;
  • Инструкции, регламенты, чек-листы и образцы для работы.

Единая система и порядок взаимодействий в компании

Речь о том, чтобы у Вас была разработана единая система связи и общения между сотрудниками. Я не говорю о том, что у вас обязательно должно быть какое-то IT решение данного вопроса, т. е. платформа, где ваши сотрудники будут взаимодействовать и решать задачи бизнеса, хотя это и очень желательно, на самом деле. Есть много готовых решений т. н. «таск-менеджеров», систем для управления проектами и т. п., и настоятельно рекомендую ими пользоваться.

Но важнее другое, и я говорю больше о другом. О том, чтобы эта система взаимодействия в бизнесе была организованной, понятной, логичной. Чтобы не один сотрудник второму звонил по телефону, он третьему писал в мессенджере или в соцсети (или вообще забыл), а он следующему писал на электронную почту — теряя нить событий в итоге. У вас должен быть единый порядок взаимодействия между сотрудниками, и пусть он включает несколько каналов, это нормально. Единая система, в которой всем участникам конкретного бизнес-процесса все, касательно этого бизнес-процесса или проекта становится известным одновременно. Единый порядок, в котором каждый знает, где искать нужную информацию (еще раз, это не обязательно должно быть в одном только месте, но как минимум каждый должен знать, что мне напишут либо тут, либо там).

Повторюсь, я рекомендую для постановки задач и управления проектами использовать готовые онлайн-системы, но нужно понимать, что не это само по себе решит вопрос организации взаимодействия в бизнесе между сотрудниками, а то, как вы организуете эту систему и наведете порядок у себя.

Что может понадобиться сделать, чтобы организовать работу и взаимодействия сотрудников?

  • выяснить точки взаимодействия между сотрудниками и проработать схему совместной работы;
  • выработать единый порядок и места коммуникаций между ними;
  • выбрать механизм и платформу управления задачами;
  • создать шаблоны задач (для стандартных задач);
  • оценить необходимые ресурсы (новые сотрудники, аутсорс, сервисы);
  • организовать контроль и ведение отчетности по работам;
  • проработать схему проведения еженедельных и ежемесячных разборов;
  • сделать схему и чек-лист планерок (ежедневных, еженедельных, ежемесячных — в общем, какие есть :-).
  • разработать форму ежемесячного учета работ по сотрудникам и по проектам;
  • и т. д., список не исчерпывающий.

Организация производственного процесса в бизнесе

Давайте сразу обозначу, что речь не идет о производстве какого-то товара в узком понимании этого слова. Идет речь о производственном процессе в вашем бизнесе, в том плане, что есть некая цепь действий или работ, которая в итоге заканчивается неким результатом.

Вы оказываете какую-то услугу или продаете какие-то товары. Чтобы оказать эту услугу, вы должны получить заявку от клиента, обработать ее, заключить сделку, выполнить работы по услуге (это особенно!), проконтролировать качество работ, далее, возможно, обслуживать этого клиента и т. п. По продаже товаров, в принципе тоже есть своя цепь событий — закупить товар, хранить на складе или в магазине, упаковать и доставить со склада или просто продать в магазине. Иными словами, в каждом бизнесе есть некая цепь событий, которая завершается получением клиентом то, за чем он к вам обратился. Это и есть производственный процесс в вашем бизнесе.

Их может быть несколько. Если вы оказываете несколько разных услуг, производственные процессы по оказанию каждой из услуг могут быть разные. Не обязательно, но могут, по крайней мере в каком-то отдельно взятом нюансе. Если вы продаете товары — тоже. Допустим, мелкие товары из интернет-магазина вы можете доставлять курьером, а габаритные — транспортной компанией. Или вы можете продать ручку для двери, и клиент сам ее установит, а можете продать дверь, что подразумевает еще и ее установку клиенту. Надеюсь понятно, что производственные процесс, то есть то, как вы производите свою услугу (продажа физических товаров тоже можно считать услугой в какой-то степени, если идет обслуживание клиента) могут отличаться. И у вас должны быть четкие регламенты по всем типам производственных процессов (по крайней мере по самым важным, частым или приоритетным).

Мы говорим о том, что этот процесс, эта очередность событий должна быть регламентирована, понятна и прозрачна для сотрудников. Прописана черным по белому, если хотите, чтобы каждый понимал, что, как и когда надо делать. Только тогда сотрудники смогут правильно выполнять свою работу, особенно, если не все они в контакте друг с другом.

Что нужно, чтобы организовать производственный процесс в моем бизнесе?

А вот что:

  • расписать все действия и задачи в производственном процессе;
  • разделить действия, задачи и процессы между исполнителями;
  • задать обязательные точки контроля по ходу работы;
  • проработать стандарты качества для каждой задачи/процесса (об этом чуть позже)
  • расписать «регламент производственного процесса»;
  • подобрать и подключить нужные инструменты, сервисы и иные ресурсы, нужные для внедрения и работы этого регламента.

Стандарты качества работы

Если совсем просто, то речь о том, чтобы вы разработали стандарты качества, ниже которых нельзя опускаться. Чтобы не каждый сотрудник делал «как смог», а так, как положено в компании. Тот, кто не сможет так, должен уйти, и все — думаю, вы понимаете.

Я не говорю, что вы с самого первого дня должны поднять свои стандарты до самых небес. Нужно, конечно, быть объективным, но стандарты должны быть едины. Иначе у вас будут проблемы не только с клиентами (что логично, если кому-то сделали лучше, а кому-то хуже), но и с сотрудниками и управлением. Ведь кто-то будет делать хуже, но зато быстрее. А кто-то медленнее, но зато очень хорошо. И кто будет более результативным сотрудником тогда? 🙂 Вот поэтому, вы должны проработать стандарты качества, и когда все будут им соответствовать, то тот, кто сделает быстрее, значит, эффективнее работает :-).

Распишите все: как продавец должен общаться с покупателями, как диспетчер должен отвечать на звонки, как мастера должны выполнять заказ (не имеется в виду техническая часть работы), как курьер должен представиться и попрощаться с клиентом, как менеджер должен реагировать на жалобу, с какими словами рекламщик должен раздавать листовки у метро, как администратор должен отвечать на электронные письма и заявки с сайта…. Расписать нужно все, абсолютно все. И подробнейшим образом.

Должностные инструкции и обязанности

Каждый сотрудник должен четко и до конца понимать, что входит в его обязанности. Не что входит в зону его ответственности, о чем шла речь выше, а именно какие его обязанности, какие конкретные задачи, работы и действия он должен решать и выполнять.

Еще он должен понимать, если есть такая специфика бизнеса, в какой ситуации как именно решать ту или иную задачу. Есть же такие задачи, которые в разных обстоятельствах могут выполняться по-разному. Вот это тоже должно быть прописано в должностной инструкции сотрудника. Конечно, индивидуальную инструкцию каждому конкретному работнику вы не напишете, но каждой должности в компании — да. Хотя зависит сколько у вас сотрудников и насколько они у вас разносторонние, с другой стороны…

Еще один немаловажный момент: старайтесь не привязывать ни один важный процесс только к одному человеку. Учите персонал взаимозаменяемости. И требуйте это в своем бизнесе. Это к тому, что уход одного человека не должен никак отразиться на вашем бизнесе. А это, к сожалению, в малом бизнесе бывает и нередко, когда слишком важные процессы в бизнесе умеет делать только одно лицо в компании. Быть уверенным на все 100% можно только в себе, помните. Да и по объективным причинам можно потерять ключевого сотрудника.

Стандарты и правила работы

Здесь мы говорим о том, что можно и чего нельзя. Нужно четко и ясно донести до сотрудников, что разрешено делать, а чего не допускается. Не нужно, конечно, «закручивать гайки», эти времена прошли и с сегодняшним поколением так дело не пойдет, но разумные правила естественно должны быть!

Распишите регламент, который до каждого сотрудника наглядным и понятным образом донесет, что в компании не приветствуется, а что наоборот, поощряется.

Инструкции, регламенты, чек-листы и образцы для работы

Выполнение каждой задачи должно быть регламентировано и систематизировано. Должны быть инструкции, как выполняется та или иная задача, должны быть чек-листы, чтобы любой, в том числе самый опытный работник мог проверить себя, правильно и полностью ли все сделал (ведь никто не застрахован от ошибок), должны быть шаблоны и образцы работ, заполнения документов, упаковки товаров, расположения на складе или в магазине и т. д. Иначе вы замучитесь каждому повторять одно и то же, поверьте:-). Лучше их один раз сделать, они вам в будущем много времени сэкономят.

Но хочу предостеречь начинающих предпринимателей: если у вас нет опыта, и сами плохо представляете все это в идеальном варианте, не стоит это делать сейчас в самом начале. Лучше сделаете потом, как уже устаканится процесс, и выработается понимание, как правильно и эффективнее все делать.

Но для организации бизнеса это очень важно. Поможет вам не только в работе с настоящими вашими сотрудниками, но еще больше систематизирует ваш бизнес и сильно облегчить работу при приеме на работу новых исполнителей.

Как руководить персоналом?

Для того, чтобы эффективно руководить сотрудниками, прежде всего нужно выстроить правильно иерархию управления и рабочую систему контроля и отчетности.

Иерархия и структура управления и ответственности сотрудников

Всем вашим сотрудникам должно быть понятно, кто за что и перед кем отвечает. Вы обязаны выработать четкую иерархию управления и ответственности. Всем должно быть известно, за кем в каком моменте окончательное решение, но тем самым и ответственность. Не должны возникать ситуации, когда два сотрудника друг на друга возлагают ответственность. Это ведь происходит потому, что вы изначально не определили, кто за что отвечает, и они не понимают, где заканчивается их, и начинается ответственность другого. Понятно, когда такое случается между руководителем и подчиненным, но такая же ситуация может возникнут между руководителями разных отделов, маркетинга и продаж, допустим.

Может возникнут спор о том, почему упали продажи, например. Потому что продажники стали меньше продавать или потому что маркетологи стали меньше привлекать целевую аудиторию… Кстати, тут еще вернемся к предыдущему пункту — о стандартах качества работы. Если они для отдела маркетинга проработаны, вы легко сможете проверить, выполнили ли они свою работу хорошо или нет. Ведь там будут какие-то критерии, которым привлеченный ими потенциальный покупатель должен соответствовать. И если он будет соответствовать, вы поймете, что виноваты продажники. Ну или наоборот 🙂 А если бы у вас не было стандартов качества? 🙂

В общем, стройте четкую иерархию и прозрачно разделяйте ответственности между всеми без исключений сотрудниками.

Система контроля и отчетности

Просто задайтесь вопросом: а как я будут следить, знать и понимать, как все делается, когда, кем, сколько, и на каком уровне? Подумали? Решили? А теперь сделайте из этого систему :-). Продумайте, каким образом, все ответы, отчеты и результаты сотрудники могут собирать так, чтобы они были наглядны и открыты, в том числе для вас как руководителя лично.

Как часто вы будете проводить планерки и совещания? Как часто будете проверять выполненную работу? Как часто будете заглядывать в журнал заказов? Как часто будете общаться с каждым сотрудником, или каждым руководителем отделов, хотя бы? И много еще похожих вопросов. Не пускайте это на поток, выработайте для себя систему. И в плане платформы ведения таких отчетов и учетов (говорили, что много онлайн-сервисов таких), но и в плане единого порядка: как часто, где, когда, кем… Установите себе и своей компании эти рамки, не пожалеете).

Как мотивировать сотрудников?

Давайте начнем с того, что все начинается еще с подбором кадров и приема на работу. Если вы изначально приняли на работу «неправильных людей», то их сложно и мотивировать, и ими руководить.
После этого, нужно чтобы тх грамотно внедрили в работу и в компанию.
И самое главное, конечно, чтобы у вас была продуманная система оценки эффективности работы и соответствующая результатам бонусная система.
Но, обо всем по порядку (хотя начнем с конца :-))

Система оценки результативности и бонусная система

Для того, чтобы сотрудники сами были более заинтересованы в лучшем результате, нужно создать систему оценки результативности — как вы будете оценивать и на что смотреть, чтобы понять, как он работает, насколько эффективен и результативен. И сотрудник об этом должен знать. И на ее основе разработать бонусную систему оплаты руда, т. е. привязать часть зарплаты сотрудника к полученным им результатам и его эффективности.

Но есть два очень важных момента!

Первый — вы должны сделать понятную и прозрачную систему, которая складывается из простых моментов, а не так, что нужно провести десять сложных математических вычислений, дабы понять, к чему это приведет :-). Причем прозрачными и простыми должны быть как критерии оценки его работы, так денежные суммы соответствия к результатам. Иными словами, чтобы сотрудник сам и без проблем смог в любой момент посчитать «а сколько же я смогу заработать, если сделаю это…».

Второй тоже очень важный момент: привязывать надо результативность только к тому, что реально в сфере полномочий и возможностей сотрудника. То есть только с тем, на что он как минимум реально может существенно влиять, а в идеале, если это зависит только (или в большей степени) от него самого.

Также стоит четко обозначить должностные обязанности с привязкой к фиксированной части з/п, чтобы сотрудника понимал, что и это «отдается не просто так», а за выполненную работу. Имеется в виду, что у него есть определенные обязанности, и оклад получает при их выполнении, а не просто за присутствие на рабочем месте. При этом оклад не привязан к полученным результатам, для этого предполагается бонус, о котором говорили выше.

Еще стоит проработать прозрачную систему нематериальной мотивации. Что вы можете предложить сотрудникам, кроме денежных вознаграждений: личностный рост, карьерный рост, интересные проекты, обучение по специальности, в т. ч. на практике, что-то еще…

Самое главное, помните: способов мотивации сотрудников много. И материальных (денежных) и нематериальных. И все они имеют значение.

Я не HR-специалист, и слово науки я не скажу :-). Зато скажу следующее: старайтесь понять ваших сотрудников по-человечески, у кого какие жизненные ценности, что кого больше мотивирует. И мотивируйте персонал исходя из этого, дайте им именно то, что движет ими. Если деньги – премируйте, если моральное удовлетворение – хвалите и благодарите, если власть – дайте больше полномочий, если гибкий рабочий график – дайте его. Кто лучше реагирует на критику – того критикуйте, кто на похвалу – хвалите. Тут маленький совет: с похвалой и тем более с критикой осторожно. Не перестарайтесь.

Главное – просто знайте каждого. И используйте это. И даже не думайте, что это может быть несправедливо (типа руководитель ко всем должен относиться одинаково). Это как раз справедливо – каждому то, что удовлетворяет и мотивирует его.

Иметь общую систему ценностей и бонусную политику, безусловно, стоит. Это как раз часть системы, о которой говорили выше. Но обязательно нужно понять каждого, найти личную (и самую эффективную) мотивацию для каждого сотрудника. В этом кроется огромное преимущество микро и малого бизнеса над крупным. Воспользуйтесь этим обязательно.

Лично Вы будете этим заниматься или нет – это уже дело размера вашего бизнеса и ваших интересов и предпочтений. Может, этим будет заниматься ваш «кадровик», а вы в этом смысле будете заниматься только им лично.

Еще должны быть и общие цели. Общая цель – это должно быть стремление всего коллектива. Очень хорошо, если все члены команды понимают и принимают общую цель компании. Старайтесь брать на работу именно тех, кто хочет быть частью общего проекта, кому нравится достигать коллективные цели. Это наряду с личной мотивацией каждого даст реально мощный толчок вашему бизнесу. И вам будет проще и мотивировать и контролировать персонал.

Систему подбора и отбора кадров

Вы собираетесь расти? Делать бизнес большим и прибыльным? Конечно же да, верно? 🙂 В таком случае, вам нужны будут новые сотрудники. Если не прямо сейчас, то чуть попозже, когда бизнес окрепнет. А к подбору новых сотрудников нужно подходить серьезно.

Серьезно — это иметь разработанный алгоритм действий и критерии подбора. Например, такой:

1. Проработка вакансии

  • Какие обязанности будут у кандидата? Что он действительно должен будет делать? Какую работу выполнять?
  • Соответственно, какими профессиональными навыками и личностными качествами должен обладать обязательно, а какими желательно?
  • Личные качества и общие требования к кандидату. Представляем портрет идеального кандидата: образ жизни, поведения, мышления, амбиции и цели.
  • Исходя из этого, определяем ценности кандидата и его мотивы для работы (для того, чтобы в вакансии использовать правильные призывы и привлечь его интерес)

2. Описание (текст) вакансии

  • Название должности;
  • Полное и прозрачное описание вакансии (условия, обязанности и требования). Не должно быть расплывчатых формулировок, типа «планирование стратегий проведения и реализации общего плана»…
  • Обязательно нужно указать уровень заработной платы и систему мотивации. Нет смысла писать «по договорённости» или «по итогам собеседования».
  • Информация о компании (о миссии, ценностях, принципах компании), возможно гарантии;
  • Вакансия должна «цеплять» потенциального кандидата (это тоже «продающий» текст). Акцент на то, что важно для потенциальных кандидатов, а не для руководителя;

3. Интервью со соискателями

  • Общие вопросы:
    • Причины поиска работы?
    • Финансовые вопросы (желаемая з/п)
    • Другие уточняющие вопросы
  • Вопросы о предыдущем опыте:
    • Какие опыт, успехи и результаты?
    • Что конкретно делали на предыдущих работах? Какие задачи решали? Какие работы выполняли?
    • Что из этого можно показать/доказать/аргументировать?
    • Каким образом/способом/инструментами решали задачи/выполняли работу? Как это делали? Опишите процесс.
    • Какими инструментами пользовались/выполняли работу?
  • Вопросы, приближенные к объективным потребностям бизнеса и компании:
    • Можете ли выполнять…
    • Готовы ли делать…
    • Как относитесь к…
    • Можете ли гарантировать…
  • Вопросы по специальности:
    • Знаете ли как…
    • Почему…
    • Расскажите, как это сделать…

Систему приема, адаптации и обучения сотрудников

Итак, допустим, вы разработали алгоритм подбора кадров для своей компании. Но это еще не гарантия, что они успешно внедрятся и успешно с вами поработают. Даже если мы говорим о хороших специалистах и опытных работниках.

Следующее, что вам придется сделать — это проработать еще и систему приема и адаптации новых сотрудников, а заодно и обучения. Если простыми словами, то адаптация состоит в том, чтобы определить пул задач, которыми может и стоит заниматься новому сотруднику. Нельзя же сразу ему давать самые ответственные, самые важные и самые рискованные задачи, правда?) И нужно ли вообще ему сразу на практике или лучше потренироваться сначала, если есть такие возможности (и, конечно, если должность это требует). Вот и нужно посидеть и расписать, что ему можно, чего нельзя, под чьим контролем и как и кому это контролировать, а заодно и помогать новому сотруднику в первое время. Вроде как все просто, нет ? 🙂

2. Учитывайте продуктивность сотрудника для выбора лучшего метода контроля

Некоторые руководители стараются контролировать каждый шаг своих работников. Но ни одному сотруднику не понравится постоянное “дёргание” и вмешательство в его работу. Основная причина, по которой люди не любят контроль, состоит в том, что он не даёт им свободы действий. Поэтому важно выбрать метод контроля, который будет позволять сотруднику принимать самостоятельные решения в его области работы. Мы считаем, что для этого обязательно нужно учитывать его продуктивность, то есть способность давать нужный результат.

Самых продуктивных сотрудников мы называем перформерами. Это люди, которые всегда видят конечный результат своей работы и способны произвести его. Перформеры сами понимают, какие действия необходимо предпринять, чтобы достичь намеченных результатов. Поэтому, когда Вы ставите задачу такому сотруднику, не нужно детально расписывать каждый шаг, который ему необходимо сделать. Достаточно просто объяснить перформеру, какой результат Вы хотите увидеть, и не вмешиваться в его работу с большим количеством точек контроля.

Именно перформерам необходимо предоставлять достаточно свободы в принятии решений, связанных с их работой. Если Вы ожидаете, что нанятый Вами перформер будет брать на себя ответственность за свою область, Вам необходимо отдать ему контроль этой области. Поэтому мы советуем проверять не действия продуктивных сотрудников, а достигнутые ими результаты.

Для того, чтобы всегда иметь представление о реальных достижениях сотрудников, мы рекомендуем ввести систему оценки результатов их работы. А также отображать измеренные результаты графически, чтобы Вы могли понять, как меняются показатели работы сотрудника с течением времени. Это даст Вам наглядную картину того, в каком состоянии находится область ответственности каждого сотрудника. И Вы с лёгкостью сможете оценить производительность персонала за определённый промежуток времени. Кроме того, когда Вы фиксируете и отмечаете достигнутые цели, это мотивирует продуктивных сотрудников работать с большим энтузиазмом и добиваться новых результатов.

Если у сотрудника хорошие показатели, и его производительность стабильно увеличивается — доверьте ему самостоятельно контролировать свою область. Вводить дополнительные точки контроля нужно в том случае, если показатели работы сотрудника ухудшаются, то есть с течением времени результатов работы становится всё меньше. Тогда необходимо найти и устранить причину подобного ухудшения.

Совсем другой метод контроля необходим в случае, если Вы хотите проверить работу человека, который не является перформером. Бывает, что нанятый сотрудник имеет огромное желание работать и приносить пользу, но при этом не видит конечного результата своей работы. И в силу этого не может самостоятельно определить, какие действия необходимы для выполнения задачи. Таких людей мы называем делателями. Им нужно больше точек контроля, чем перформерам.

Если Вы ставите задачу делателю, то Вам нужно максимально понятно и детально объяснить ему, какие действия нужно предпринять, чтобы добиться нужного результата. И, в этом случае, нужно контролировать именно сделанные действия. Если перформеры могут предоставлять Вам отчёт о достигнутых результатах, то делатели должны отчитаться за выполненные действия.

Всегда необходимо учитывать сложность задачи при выборе сотрудника, которому Вы хотите её поручить. Наиболее трудные и важные поручения лучше давать перформерам, которые ориентированы в своей работе на результат и видят, как его достичь. Делателям лучше поручать менее сложные задачи, которые не требуют принятия решений, значимых для компании.

Хотим обратить Ваше внимание на то, что даже продуктивный сотрудник может составить эффективный план действий, только если он сам хорошо представляет, к каким результатам ему нужно прийти. Поэтому, чтобы сотрудники могли взять ответственность за свою область работы, им нужно чётко разъяснить долгосрочные и промежуточные цели компании. Если все в компании будут понимать, что от них требуется, и работать на достижение общего результата, Вам не придётся контролировать каждый шаг своего персонала.

Источник: https://performia.com.ua/kak-effektivno-upravlyat-personalom/

Грамотное управление персоналом — залог успеха компании и гарантия ее процветания. Оно включает правильное распределение обязанностей, создание благоприятной атмосферы внутри предприятия, способствующей нормальному взаимодействию сотрудников. Профессиональное управление сотрудниками включает их мотивацию или создание системы поощрений, основанной на индивидуальных достижениях каждого работника перед компанией.

Правила руководителя: как эффективно управлять персоналом

Во главе любой компании находится лидер, занимающийся подбором сотрудников самостоятельно или с помощью менеджера по персоналу. При этом руководящий персонал должен стать примером для своих подчиненных, оставаясь требовательным не только к другим, но и к самому себе.

Собеседование

Основные цели собеседования:

  • непосредственное знакомство с кандидатом, определение его компетентности и уровня квалификации, личностных качеств, степени заинтересованности в деловом предложении;
  • изложение информации о предприятии, его деятельности, преимуществах той или иной вакансии, должностных обязанностях, процессе адаптации новых сотрудников, наличии испытательного срока, корпоративного обучения;
  • обсуждение требований, выдвигаемых другой стороной, поиск оптимального решения;
  • предоставление кандидату возможности подумать над предложением и самостоятельно принять решение.

Согласно практике, более 80% претендентов отсеивается после первого собеседования. Оставшиеся кандидаты подвергаются тщательному психологическому и профессиональному анализу. Эффективный способ отбора персонала — тестирование. Оно позволяет выбрать лучших кандидатов и отсеять неквалифицированных сотрудников.

Тесты помогают выявить уровень интеллекта, способность к точной обработке информации, степень внимания и концентрации, визуальную память.

Но окончательное решение принимается при помощи более формализованных способов получения информации — тестирование не дает объективную оценку положительным качествам личности.

Адаптация персонала при приеме на работу

Только что принятые на работу сотрудники сталкиваются с большим количеством трудностей, им необходимо помочь быстрее освоиться в коллективе. Чем быстрее человек начнет участвовать в производственном процессе, тем более высокой станет эффективность труда всего предприятия. Управляя компанией, необходимо заботиться о том, чтобы каждый новичок усвоил социальные нормы поведения, действующие в коллективе, установил нормальные деловые отношения с руководством и другими сотрудниками фирмы.

Способы создания условий для адаптации:

  • проведение тренингов, бесед между новыми сотрудниками и их наставниками;
  • организация семинаров и курсов для претендентов на руководящие посты;
  • профессиональное обучение наставников и кураторов;
  • постепенное усложнение задач и расширение функциональных обязанностей новичков;
  • создание индивидуальных поручений для новичков;
  • использование ролевых игр для сплочения коллектива.

Адаптация происходит на производственном, социальном, психологическом, профессиональном уровнях.

Понять работника

Грамотное управление подразумевает, что руководитель может устанавливать контакт со своими подчиненными.

Начальник должен показать всему коллективу, что дорожит сотрудниками. Руководителю не следует постоянно наказывать работников, большинство проблем можно решить путем открытого обсуждения.

Каждый человек — личность, имеющая собственные убеждения, жизненные приоритеты и цели. Грамотный менеджер по персоналу и руководитель должны это понимать и считаться с потребностями каждого сотрудника фирмы. Каждый человек, устраивающийся на работу в компанию, преследует такие цели, как:

  • решение материальных проблем путем получения стабильного заработка;
  • профессиональная самореализация и карьерный рост;
  • возможность самовыражения.

Руководителю следует выявить цели подчиненного и найти к нему подход.

Командная работа

Для работы в команде каждый сотрудник должен понимать, что, только прикладывая общие усилия, можно добиться необходимых результатов. Трудоспособность работников снижается, если цели для текущего проекта не заданы, а для выполнения поставленных задач не хватает ресурсов. Командный дух пропадает, если в коллективе постоянно случаются конфликты. Решать подобные проблемы руководство может, создавая необходимый настрой среди работников.

Делегирование

В задачи менеджмента входит правильное распределение заданий между сотрудниками. Порой сам руководитель может возлагать часть собственных обязательств на своих подчиненных. Делегирование мотивирует сотрудников к работе, способствует их самореализации. Оно помогает распределить между исполнителями рутинную работу, а также задания по подготовке проекта.

Как контролировать подчиненных?

Контроль помогает руководителю следить за состоянием бизнеса. Человек, управляющий персоналом, должен понимать, что все люди разные, и некоторые способы контроля на кого-то могут не подействовать вовсе. Руководству необходимо:

  • ставить правильные задачи для выполнения;
  • учитывать степень продуктивности работы каждого сотрудника;
  • проводить внезапные выборочные проверки;
  • выделять время для личного общения с подчиненными;
  • устанавливать меры наказания при невыполнении поставленных задач.

Кадровое планирование

Планирование кадров позволяет определить оптимальное количество рабочих мест. Также оно проводится для понимания, в каких специалистах нуждается компания.

Кадровый отдел проводит подобное планирование для привлечения квалифицированных сотрудников и в целях освобождения от неэффективных работников.

При этом оцениваются психологический потенциал того или иного специалиста, уровень знаний, мотивация.

Стратегии управления персоналом

Стратегическая работа направлена на формирование и дальнейшее развитие корпоративной культуры организации. Стратегия управления включает:

  • создание благоприятного имиджа компании и работодателя;
  • определение приоритетных направлений инвестирования в персонал;
  • поддержку специалистов, обладающих необходимыми для работы навыками, знаниями и талантами.

Любая организация может нормально существовать и развиваться только в том случае, если в ней трудятся конкурентоспособные и квалифицированные сотрудники. Стратегическое управление позволяет определить, в каком направлении должен развиваться персонал в целях наращивания потенциала компании в долгосрочной перспективе. Объектами такого управления становятся сами сотрудники и условия их труда. Среди всех стратегий можно выделить:

  • предпринимательскую стратегию;
  • стратегию прибыльности;
  • стратегию динамического роста;
  • ликвидационную стратегию.

Правильная мотивация

Мотивация бывает материальной и нематериальной. В первом случае работодатель использует систему поощрений и штрафов. Премии и всевозможные бонусы подчиненный получает при условии качественного выполнения работы, в противном случае сотрудник получает зарплату без надбавок. Методы нематериальной мотивации:

  1. Повышение по должности самых продуктивных сотрудников.
  2. Создание благоприятной атмосферы в компании, формирование дружного, сплоченного коллектива.
  3. Стабильные условия работы, в том числе, выплата «белой» зарплаты, социальное обеспечение, официальное трудоустройство.
  4. Организация коллективного отдыха, развлекательных мероприятий, корпоративов, совместных выездов на природу, спортивных соревнований.
  5. Корпоративное обучение, позволяющее работникам повысить свою квалификацию и оплаченное предприятием.

Каждый руководитель самостоятельно выбирает ту или иную систему поощрений в своей организации.

Как управлять персоналом? Ликбез для молодого руководителя. Часть 1

Однако отступать было некуда, мой шеф был твердо настроен передать часть дел мне, и пришлось мне на собственном примере познать все тонкости и трудности умения руководить. В дальнейшем эти навыки только оттачивались на следующих работах, и теперь я могу с чистой совестью и знанием дела дать вам несколько полезных советов, основываясь на собственном примере — что делать, если вдруг судьба занесла вас в кресло руководителя.

Совет № 1. Если бремя руководства обрушилось на вас неожиданно, будьте готовы к тому, что задача руководителя — стать достойным примером для своих подчиненных. Теперь получасовые опоздания, долгие разговоры в курилке и открытый журнал на столе в рабочее время (если, конечно, вы не работаете в фэшн-индустрии) — это не для вас.

Одевайтесь чуть строже, чем обычно, забудьте о смешных галстуках с обезьянками и сумках с комикс-принтами. Придется теперь вам носить все это исключительно в свободное время. На работе же вы должны являть собой образец для подражания и живое воплощение корпоративной культуры. Исключение из традиционного дресс-кода составляет, пожалуй, только становящийся уже привычным во многих компаниях комплект «пиджак плюс джинсы». В этом наряде вы можете смело появляться как на отдыхе, так и перед своими подчиненными. Хотя и здесь следует сделать оговорку на возможные правила и стандарты компании.

Если вы привыкли опаздывать на работу, вам придется забыть об этом. Начальнику любого ранга приходится проявлять пунктуальность как минимум потому, что ему самому приходится отчитывать других сотрудников за опоздания. Приучите себя ставить будильник на полчаса раньше и утешайтесь тем, что вы приобретаете все большее уважение среди коллег, соответствуя образу настоящего руководителя даже в таких мелочах. Фото:

Забудьте об обсуждении личной жизни в кругу коллектива. Ваши школьные романы и первая любовь теперь закрытая тема, если, конечно, вы не хотите, чтобы ваши похождения обсуждались с удвоенным азартом и подрывали вашу репутацию надежного и ответственного человека. Максимум, что могут знать про вас подчиненные — это семейное положение и имя-отчество обожаемого супруга. А что вы хотели? Теперь посиделки, посвященные теме мужчин, придется оставить для близких подруг. Что, возможно, и к лучшему — сплетни досужих кумушек с работы еще никому не приносили большой пользы, особенно в сфере управления персоналом.

Кстати, относительно сплетен, могу только посоветовать: если к вашему столу, где вы только-только успели разобрать дела и протереть пыль с кактусов, чередой пойдут жалобщики, кляузники, клеветники и завистники с доносами на своих коллег, постарайтесь немедленно пресечь подобные проявления дурного характера. Конфликты и интриги разъедают трудовой коллектив, действуя хуже, чем любой злой умысел конкурентов или внешний финансовый кризис. С открытыми жалобами сотрудников друг на друга, конечно же, разбираться стоит, но предпочтительная позиция в данном случае — исключительно справедливая.

Забудьте о ваших личных симпатиях и антипатиях и о том, что год назад Маша из отделы сбыта дала вам в долг пятьсот рублей до зарплаты. Если уж приходится брать на себя роль судьи, будьте до конца честны с собой и с людьми, с которыми вы работаете. Это поможет сохранить рабочую атмосферу в коллективе и укрепить ваш пока еще шаткий авторитет. А ведь именно на глубоком и искреннем уважении к личности начальника держится дисциплина во многих отделах и компаниях. Ведь, как говорил профессор Преображенский, герой незабываемого булгаковского романа «Собачье сердце», террором достичь ничего нельзя, будь он красный, белый или даже коричневый.

Совет № 2. А вот и слово по поводу террора. В психологии выделяют три основных типа управления, вне зависимости от того, работаете вы учителем в восьмом классе или руководите крупным производством, к примеру, мороженого. Это авторитарный, демократический и либеральный стили управления.

При либеральном стиле ваше попустительство грозит закончиться срывом планов, дружным бездельем всего отдела или даже компании и, в конце концов, полным провалом порученного вам дела. В случае, если вы выберете авторитарное управление в качестве своего основного оружия, не стоит недооценивать того, что ваше грозное выражение лица и обещания всевозможных карательных мер, а также их исполнение со временем начнут приводить ваших сотрудников в ступор, вместо того, чтобы подогревать их мыслительную активность. А вот демократический стиль руководства хорош в качестве золотой середины — и похвалить можно, и пожурить, и подстегнуть персонал, когда требуется.

На практике демократический стиль управления легче всего использовать, когда на предприятии есть какие-либо формы отчетности. Планы, сроки и еженедельные отчеты способны подогреть трудовой энтузиазм самых завзятых лентяев. Если же в компании такие меры не приняты, а вышестоящее руководство резко против их введения, не стоит отчаиваться. На первых порах вполне можно ограничиться получасовыми совещаниями с персоналом раз в неделю, на которых вы можете обсудить как цели, которые вы ставите перед каждым сотрудником, так и результаты их работы за прошедший период. Фото:

Совет № 3. Как известно, самый лучший руководитель — это тот, кто знает и любит свое дело. Как бы хорошо вы ни знали менеджмент и каким бы маркетинговым гением ни были, всегда стоит детально изучить то дело, которым вы в данный момент занимаетесь. В какую бы сферу деятельности вас не занесло, ключ к вашему успеху — это постоянное расширение и углубление знаний о том, что приносит компании деньги, а вам — зарплату.

Когда я пришла на свою работу № 2, то не знала о компьютерных играх ровным счетом ни-че-го! За первые месяцы работы мне пришлось перелопатить горы литературы, стать постоянной посетительницей сайтов геймдевелоперов и провести многие бессонные вечера за эпохальными творениями компьютерных гениев. В конце концов, я приобрела стойкую антипатию к компьютерным играм сроком ровно на полгода, но научилась выражать свою мысль доступным для моих подчиненных языком и приобрела большое уважение к своей персоне с их стороны. Не стоит лениться, изучая новую и незнакомую для вас сферу деятельности, ведь если вы полюбите это дело, то сможете продвигаться по карьерной лестнице уже с солидным багажом знаний и умений именно в нем.

Фото:

Управление персоналом — вовсе не такое простое занятие, как вам может показаться до того, как вы сами окажетесь в кресле руководителя. Выше перечислены лишь основные трудности, с которыми может столкнуться начинающий управленец. На самом деле, в этой работе не меньше подводных камней, чем в любой другой, но со временем опыт и знания переходят из количественного показателя в качественный, позволяя вам стать действительно хорошим руководителем и привести свою компанию к долгожданному успеху.

Ведь в конечном счете порой не важно, какие мелкие ошибки вы допустите на первых порах в своем общении с персоналом. Самая главная задача руководителя состоит в том, чтобы ваша совместная работа с коллективом дала прекрасные плоды, выражающиеся в процветании компании и увеличении ее доходности.

Что еще почитать по теме?

В чём особенности психологии успешного руководителя?
Как стать хорошим начальником? Советы будущим руководителям
Кто такой хороший руководитель? Восемь заповедей успешной работы

Источник: https://ShkolaZhizni.ru/job/articles/28737/