Как оценить руководителя

Содержание

Подготовка к собеседованию

Руководитель — самая ответственная должность в любой организации, если он не является номинальным, а за него все дела вершит какой-нибудь серый кардинал. На начальнике лежит огромная ответственность, у него большой круг полномочий, который многим соискателем кажется лакомым куском.

Прежде чем идти на собеседование на руководящую должность, и даже откликаться на вакансию, направлять своё резюме, следует проверить своё соответствие многим критериям:

  • хорошо развитые интеллектуальные способности;
  • творческий подход к делу;
  • наличие лидерских качеств;
  • деловая хватка;
  • уверенность в себе;
  • способность концентрироваться на одном предмете и одновременно умение быстро переключать внимание;
  • коммуникабельность;
  • гибкость в делах и лояльность по отношению к людям;
  • способность влиять на окружающих;
  • работа на результат;
  • способность пробудить интерес у других;
  • умение брать на себя большую ответственность и отвечать за ошибки.

У человека, желающего стать руководителем, все эти характеристики должны быть на высшем уровне. Также имеет значение, какого уровня вакантная руководящая должность — начальник подразделения, отдела, всей организации или филиала.

К каждому уровню предъявляются дополнительные требования, в т. ч. касающиеся опыта предыдущего руководства. Даже в случае, когда вы не возглавляли ничего, то сможете успешно пройти собеседование, если продемонстрируете свои умения и достижения.

Рекомендации как пройти собеседование на руководящую должность начинаются с тщательной подготовки. Важной её частью является сбор информации о компании, не стоит пренебрегать этим, даже если в телефонном разговоре были получены какие-либо сведения.

Их можно узнать как из интернета, так и из разговоров со знающими людьми. Также необходимо иметь представление о состоянии отрасли, к которой относится данная организация. Это важно как для составления собственного мнения, так и для формулирования вопросов в ходе общения с работодателем или кадровиком.

Подготовиться надо не только теоретически, но и практически:

  • составить список вопросов, которые прозвучат на собеседование с обеих сторон и зафиксировать ответы на них;
  • ответы можно проговорить на диктофон, так легче проследить за своей речью, делать это лучше перед зеркалом, чтобы видны были артикуляция и жестикуляция;
  • заранее собрать все документы, если нужно, сделать копии — пусть лучше будет что-то лишнее, чем чего-то будет не хватать;
  • тщательно продумать гардероб — желательно придерживаться делового стиля, женщинам не стоит наносить яркий макияж;
  • накануне собеседования на руководящую должность необходимо как следует отдохнуть и выспаться, но обязательно поставить будильник — опаздывать нельзя.

Этапы отбора на пост руководителя

Соискатель на вакансию начальника такой же человек, как и все остальные, он испытывает те же самые эмоции, что и прочие кандидаты. Одной из них может быть страх перед человеком, который будет с ним общаться. Чтобы победить его, нужно правильно настроиться, сделать глубокий вдох и успокоиться.

В качестве специалиста, проводящего собеседование, может выступать:

  • собственник бизнеса;
  • руководитель компании (покидающий свой пост или вышестоящий, если это вакансия начальника подразделения);
  • директор по персоналу;
  • инспектор по кадрам;
  • специалист HR-компании.

Все они должны быть компетентны в отношении работы и конкретной должности. Собеседование — это почти всегда диалог или интервью, в которое активно вовлечены обе стороны. Соискатель, задумывающийся, как успешно пройти собеседование на руководящую должность, должен знать обо всех его видах, самые популярные:

  • биографическое — рассказ о фактах жизни кандидата, часто предваряет собой основные вопросы;
  • свободное — не связано какими-либо рамками, каждая сторона задаёт вопросы без предварительного плана;
  • ситуационное — считается самым информативным, т. к. позволяет увидеть соискателя в деле, когда ему предлагают найти решение какой-либо проблемы;
  • поведенческое — оценивает поведение, мотивацию потенциального начальника в тех или иных обстоятельствах;
  • панельное — помогает узнать коммуникативные навыки будущего шефа, на него могут быть приглашены руководители других отделов;
  • стрессовое — кандидат оказывается в непривычных условиях, давящих на психику (шум, навязчивость, оскорбления), из которых ему необходимо правильно выйти.

Вопросы соискателю

Важнейшая часть собеседования на руководящую должность — вопросы. Подготовиться следует заранее, проработав их в спокойной домашней обстановке. На вопросы необходимо не только удачно ответить, но и грамотно их задать, тогда проходить собеседование будет легко.

Чтобы правильно вести себя, нужно учесть, что интервьюер пожелает составить представление о наличии умений для следующих руководящих функций:

  • организаторских способностях;
  • умении распределять обязанности между сотрудниками и делегировать полномочия;
  • способах мотивации персонала;
  • планировании времени и рабочего процесса;
  • осуществлении контроля за исполнением подчинёнными своих обязанностей.

Все вопросы будут базироваться вокруг этого, их можно разделить на 3 группы:

  • личные;
  • профессиональные;
  • касающиеся должности.

Среди личных наиболее популярными являются:

  • такие, которые изложены в резюме — интервьюер может лишь уточнить их, не вторгаясь в пространство личной жизни, в противном случае соискатель может отказаться отвечать;
  • о сильных и слабых сторонах — не стоит петь себе дифирамбы, необходимо остановиться на своих достоинствах, помогающих в работе;
  • успехи и ошибки — не стоит вести беседы о своей жизни, достаточно упомянуть один свой провал и уроки, извлечённые из него.

Профессиональные вопросы составляют большую часть собеседования, от ответов на них будут зависеть перспективы трудоустройства.

Ответы на них должны быть грамотными, полными, чёткими, правдивыми. Часто спрашивают о:

  • лидерских качествах — без них ни один начальник не сможет управлять коллективом;
  • профессиональных достижениях — не стоит перечислять все, достаточно описать подробно одно, если есть возможность, то показать его на презентации, это может быть повышение уровня продаж;
  • самообучаемости — нужно показать свою готовность получать новые знания;
  • конфликтах с бывшими коллегами — не стоит говорить, что их совсем не было, главное — показать способы выхода из них;
  • мотивационных методах — плох тот начальник, который не умеет побудить персонал к активной работе, о методах лучше подумать заранее, чтобы не растеряться;
  • причинах увольнения с прошлой работы — не стоит акцентировать внимание на человеческом факторе, лучше сказать про необходимость перемен;
  • выходе из трудных ситуаций — ответ может быть развёрнутым, показывающим потенциального руководителя как многогранную личность, умеющую находить решение в любой ситуации.

Ответы человека, претендующего на должность начальника, должны быть уверенными, внятными, чтобы после них не оставалось лишних вопросов. Голос должен быть спокойным, интонация располагать к себе, нельзя допускать пауз, употребления нечленораздельных звуков. Предложения должны иметь логическую структуру.

Чтобы пройти собеседование на должность руководителя, необходимо грамотно ответить на вопросы, непосредственно связанные с должностью:

  • о зарплатных ожиданиях — нельзя называть конкретные цифры, предпочтительно выразить уверенность в достойной оплате труда в данной компании;
  • о планах на будущем рабочем месте — нужно быть осторожным, лучше ограничиться общими словами;
  • почему должны принять Вас — нужно обрисовать свои сильные стороны;
  • о компетентности в сфере деятельности компании — при подготовке к собеседованию этот момент надо хорошо проработать;
  • продолжительности работы в данной организации — нужно уверить интервьюера в максимально долгом сотрудничестве.

Вопросы работодателю

В конце собеседования интервьюер может поинтересоваться о наличии у соискателя вопросов, либо они могут быть заданы по ходу интервью. Кандидат, размышляющий как правильно проходить собеседование на руководящую должность, не должен упустить из вида вопросы, адресованные интервьюеру. Допускается спросить о:

  • возможностях делегирования полномочий;
  • предстоящих проектах компании;
  • корпоративной культуре;
  • признаках, по которым будет выбран сотрудник;
  • должностных обязанностях, если они не были озвучены.

Ответы нужно внимательно выслушать, не перебивая. Не стоит спрашивать о возможных привилегиях на рабочем месте, о повышении зарплаты, это станет ясно впоследствии в случае успешного трудоустройства. В конце обязательно нужно поинтересоваться, когда и как можно будет узнать о результатах встречи.

Источник: https://urazuma.ru/uspekh-i-dengi/kak-projti-sobesedovanie-na-rukovodyashchuyu-dolzhnost-voprosy-i-otvety-1.html

Собеседование с руководителями по продажам: как выбрать лучшего

Любой стартап, прошедший стадию младенчества, рано или поздно набирает обороты. И если раньше владельцу удавалось справляться с планированием, организацией и контролем продаж самостоятельно, то на этапе юности отдел из 2-5 менеджеров накрывает волной оргбеспорядка. Документы теряются, контакты клиентов исчезают, переговоры по сделкам уходят в небытие. А еще надо планировать, анализировать и генерировать идеи по развитию продаж.

Учредители решают нанять опытного управленца, руководителя отдела продаж, который систематизирует работу отдела и сможет вывести продажи на новый уровень.

Решение дается нелегко. Кроме дополнительных затрат на рабочее место и заработную плату, придется тратить энергию и время на настройку взаимодействия с новым сотрудником.

А главный вопрос повестки — как найти того, кто действительно будет полезен компании?; по каким критериям определить, что он обладает необходимым набором знаний и навыков?; как не ошибиться с выбором при проведении собеседований?

Мой опыт работы с молодыми компаниями позволил сделать один важный вывод: компания должна протестировать в работе 2-5 руководителей, прежде чем найдет «того самого».

Чтобы опыт настройки системы управления продажами с новыми руководители проходил наименее болезненно и максимально продуктивно для компании, стоит уже на стадии отбора кандидатов отсеять совсем неподходящих. Управленец может быть отличным профессионалом, но не впишется в стиль управления владельца. Или на прошлых местах работы его результативность зависела от устойчивости системы, а в компании, находящейся на стадии развития он не справится со стрессом и многозадачностью. Или окажется что его опыт не соответствует задачам компании.

Этап 1. Отбор кандидатов по резюме

Для руководителя отдела продаж важно обладать достижительной мотивацией (ориентация на результат, а не процесс). В резюме мотивация считывается достаточно просто. Результативники пишут глаголами совершенной формы: достиг, сделал, выполнил, внедрил и пр. Процессники чаще занимаются «деланием» — организация деятельности, выполнение планов, мотивация сотрудников и пр.

Отбирайте резюме, где есть цифры и показатели. Например, увеличил клиентскую базу на 25%. Руководители, умеющие работать с показателями, принесут больше пользы.

Желательно, но необязательно наличие отраслевого опыта. Продажи в В2В и В2С секторах различаются и требуют дополнительного времени на изучение и адаптацию. А отраслевая специализация тоже влияет на тип принятия решений и способность выстраивать отношения с клиентами.

Уделите внимание тем качествам, которые кандидат выделил как свои сильные стороны.

Если это: ответственный, коммуникабельный и стрессоустойчивый, то можно не отвлекаться. Эти качества не являются сильными сторонами для руководителя. Мы же не считаем сильным качеством продуктового магазина — наличие свежих продуктов. Эти компетенции относятся к необходимым для управленческой должности.

Кандидатов из оставшейся стопки можно приглашать на собеседование.

Этап 2. Отбор кандидатов по результатам собеседования

Я многократно наблюдала как в ходе собеседования собственники допускали одну и ту же ошибку. Они не задавали вопросы, пытаясь составить реальную картину, а вовлекали кандидата в свои цели. Часто это выглядит так:

— А вот мы еще хотим CRM систему внедрить, хотим, чтобы можно было вести статистику и аналитику по клиентской базе. А вы умеете все это делать?

— Да, конечно. Все сделаю.

— О, классно! А еще нам вот это надо..!

После такого собеседования победу одержит тот кандидат, который дал максимальное число обещаний.

Используйте время, отведенное на собеседование для понимания уровня профессионализма, типа принятия решений, мотивации и способности брать на себя ответственность. Стрессоустойчивость тоже определяется не пунктом в резюме.

В глубокой юности я проходила собеседование в крупном машиностроительном холдинге. Проводил собеседование директор по маркетингу. Войдя в его кабинет в назначенное время, я застала его за оперативкой с несколькими сотрудниками. Не обратив на меня особого внимания, он дал пачку бумаги в сантиметр высотой и сказал: «Пиши». И я села писать, пока он заканчивал оперативку. Тогда я поняла, что мои вопросы типа: «А что писать?», будут неуместны. Писать то, что написано в резюме — значит поставить крест на карьере в этом холдинге. Поэтому я написала какие ошибки в своей карьере я допустила, как я их устранила и какие выводы сделала. Это была проверка на стресс и на неординарность мышления.

Собеседование лучше начинать с общих вопросов о кандидате. О компании он итак должен знать, раз пришел на собеседование.

Вопрос «Расскажите о себе, чтобы мне стало интересно» отлично подходит для начала. Если потенциальный руководитель увлек вас, значит он сможет увлечь сотрудников и клиентов. Если ничего интересного кроме работы нет, вы будете вынуждены постоянно мотивировать и вовлекать его. Он сам себе неинтересен.

Пока он рассказывает о себе, задавайте уточняющие вопросы. Если говорит о своих качествах, попросите привести пример. Из примера вы узнаете то ли это проявление требуемого качества, которое необходимо для вашей компании.

— Я очень ответственный.

— Расскажите последний случай проявления вами ответственности.

— Ну, руководство поставило срочную задачу пригласить всех клиентов на промо-мероприятие. Времени на все был один день, а клиентов 500. Обзвонами мы точно бы не обошлись. Поэтому я сделал рассылку с просьбой в течение часа ответить на приглашение. Ответили 30% клиентов. А остальных уже обзвонили.

Этот руководитель действительно показал проявление ответственности. Он в деталях рассказал, что, как и для чего сделал.

Обязательно выясните, что он считает своими достижениями и почему для него именно они являются достижениями. Так вы поймете его мотивацию и уровень амбиций.

Не забудьте спросить про ошибки, которые привели к негативным последствиям и как он устранял проблемы. Важно узнать про выводы, которые он сделал и как применил выводы в своей работе. По ответам вы увидите и тип принятия решений, и уровень ответственности, и профессиональную экспертизу, и логику в мышлении.

После общих вопросов переходите к блоку профессиональных. Необязательно строго придерживаться структуры. Просто ведите диалог, а мои рекомендации используйте как чек-лист.

Хороший переход к профессиональным вопросам после обсуждения достижений кандидата.

  • За счет каких решений вы смогли достичь результаты? Ответы дают понимание способности планировать решение. Расскажите как вы строите управление отделом продаж. Смотрим, умеет ли руководитель выстраивать бизнес-процессы.
  • Какая воронка продаж в вашей компании. Необязательно вынуждать раскрывать коммерческую информацию. Достаточно относительных показателей. Важно, чтобы понимал стадии воронки продаж и конверсию из одного этапа в другой.
  • Каким способом стимулировали клиентов делать повторные покупки?
  • Какая структура отдела продаж оптимальная для нашей компании? Этот вопрос позволяет понять, узнал ли потенциальный руководитель о вашей компании и способен ли он предложить решение.
  • Как вы мотивируете менеджеров по продажам? Хорошо бы обсудить и систему мотивации и нематериальные способы.
  • Что вы делаете когда план продаж не выполняется?
  • Каким способом лучше перехватывать клиентов у конкурентов?
  • Как вы информировали покупателей о новых товарах или услугах?
  • Какой средний прирост клиентской базы был при вашем управлении?
  • Что потеряет компания из которой вы уходите после вашего увольнения? Важный вопрос, отражающий способность руководителя ставить систему. Если его ответом будет: «Да у них, вообще, все упадет», то это не наш человек)). Если он скажет: «Ничего не потеряет. Я внедрил систему, она работает. Разве что временно новых идей не будет», — это наш вариант!
  • Что наша компания приобретет, если вы возглавите продажи? Вот тут как раз и смотрите на его планы.
  • Какие методы используете для сбора и управления клиентской базой?
  • По каким показателям оцениваете успешность деятельности отдела продаж?

Задавайте подобные вопросы до тех пор, пока у вас не появится устойчивый образ.

В финальной части собеседования попросите кандидата задать вам вопросы.

По ним вы определите, насколько он в теме. Интересуют ли его детали вашего бизнеса и устройства компании или нет. Правильный руководитель закидает вас вопросами, так как ему важно понять, сможет ли он достичь ваши цели. При отсутствии вопросов — пожелайте удачи и отправьте к конкурентам)).

После собеседования позвоните бывшим работодателям и спросите их мнение о кандидате. Важно слышать не только что говорят, но и как говорят. Вопросы можно задавать идентичные. Если поймете, что ответы у работодателя расходятся с ответами кандидата, поинтересуйтесь по какой причине могут быть расхождения в высказываниях.

Рекомендации эксперта

ИРИНА ОСТРОВСКАЯ, HR Generalist в компании «Балтийский текстиль»

Из личного опыта, что стоит учесть ( не вдаваясь в детали):

  1. Понять, какие результаты нужно получить, через какой срок или какие проблемы решить. Обязательно все по пунктам записать на бумаге. Делать совместно с руководителем компании.
  2. Не всегда нужен лучший специалист на рынке — нужен подходящий к конкретной компании. Для этого необходимо честно учитывать особенности компании (специфика руководства, размеры компании, перспективы, коллектив, рынок и пр.).
  3. Составить список вопросов для собеседования, желательно разделить их по компетенциям или важным для вас «зонам». Обязательно стоит включить вопрос о личных достижениях и личной мотивации в работе.
  4. Составить описание кандидата, далее требования к кандидату, возможно придется после каждого собеседования корректировать список, пока не поймете — список требований самый «адекватный».
  5. Очень неплохо помогают кейсы, составить их достаточно просто, описываете проблему из реальной жизни компании и просите предложить вариант решения, дальше задача только внимательно наблюдать. Не давайте кандидату уходить в пространственные рассуждения.
  6. Не нужно боятся общаться с совершенно разными кандидатами (выберите разных по опыту, сфере деятельности, полу, возрасту и т.д.), так можно понять какой тип кандидатов наиболее подходящий.

Дальше остается только внимательно слушать ответы, наблюдать поведение кандидатов с сверять с требованиями.

Рекомендации эксперта

ТАТЬЯНА ФОКИНА, владелец рекрутингового анентства «Треугольник»

Любой продажник уже приготовил для вас всевозможные ответы, поверь мне. И иногда их ответ будет опережать вопрос, Вы в голове уже поставите восклицательный знак, и, Вы попали в мышеловку.

Что я Вам советую: ДЕТАЛИ и НИКАКИХ ШАБЛОНОВ!

  1. Четкие вопросы о каких-то группах продаваемых товаров (сырья, услуг..). Продолжаете его пытать долго и муторно, записываете себе на бумагу все озвученные цифры. Смотрите на реакцию, как он? Плывет, летит, тонет…
  2. Вопросы о подчиненных. Кого обучил? Сколько?и т.д. А в конце вопрос в лоб: сколько телефонов своих учеников (или подчиненных) можете предоставить? Реакция Вас удивит…)

Повторюсь, главный мой совет: ДЕТАЛИ и НИКАКИХ ШАБЛОНОВ!

Продуктивных вам собеседований и профессиональных сотрудников!

Если задача проведения результативного отбора кандидатов для вас актуальна и вам требуется моя помощь — закажите бесплатную консультацию или услугу по сопровождению поиска и найма руководителей у меня.

Я помогу составить вакансию на должность, вместе с вами просмотрю все резюме и покажу, какие из них подходят для следующего этапа, приму участие в собеседовании.

Для нескольких кандидатов я проведу собеседования сама, а вы будете наблюдать. Затем вы будете проводить, а я наблюдать и участвовать. По каждому кандидату я дам детальную обратную связь.

Мы можем работать по скайпу или в вашем офисе.

Кроме того, я помогу составить план для руководителя на испытательный срок.

Подать заявку

Источник: https://mariyaleontieva.com/post/marketing-i-prodazi/sobesedovanie-s-rukovoditelyami-po-prodazham/

Как найти руководителя отдела продаж | 5 этапов

Как найти руководителя отдела продаж (РОПа)? С самого начала наладить внутреннюю процедуру, чтобы быть готовым его нанять. Для этого нужно учесть несколько моментов.

1. Составить текст, «продающий» вас как нанимателя

В случае с РОПом это особенно необходимо. Покажите какие выгоды он получит, работая в компании. Ведь если вы ищите кандидата на стороне, а не выращиваете в своей компании, то вы должны убедить профессионала откликнуться на вакансию.

2. Профиль должности

Этот документ позволит четко понять, кто вам нужен и что вы готовы предложить взамен. Вы должны четко осознавать, какие обязанности должен выполнять РОП. Без этого невозможно донести до человека, что вы хотите от него. Если вы этого не сделаете, то не сможете грамотно им управлять. Существуют 4 обязательных раздела профиля должности, которые следует заполнить.

  • Название позиции
  • Функционал
  • Требования к опыту, образованию и возрасту.
  • Условия труда

3. Материальная мотивация

Схему материальной заинтересованности РОПа, естественно, тоже нужно продумать заранее. Это одно из условий труда, включая место и часы работы. Существуют определенные стандарты и принципы, которые позволят сформировать эффективную систему материальной мотивации для руководителя, чтобы он был в достаточной степени простимулирован делать результат.

Используйте принцип сложного оклада. Он состоит из 3 компонентов

► Постоянная часть, которая может составлять от 40% до 50% от зарплаты при условии выполнения плана.

► Переменная часть – выплачивается за достижение установленных показателей эффективности (KPI). В случае с РОПом к ним могут относится: групповой результат, уровень успешности каждого продавца в отдельности и т.д.

► Бонусная часть. Выплачивается по принципу больших порогов в зависимости от степени выполнения плана всем отделом и лично закрытых сделок. Обычно при такой системе, если план не закрыт хотя бы на 80%, то бонусы не выплачиваются.

4. Планирование

Вы должны заранее определиться с прогнозной цифрой выручки, исходя из прибыли. Она должна быть установлена на реалистичном уровне и в свое время доведена до нового начальника. Ожидать, что новые человек придет и сам все спланирует – большое и опасное заблуждение. Весьма желательно даже сразу декомпозировать прибыль до уровня ежедневных показателей менеджеров. Необходимо также проанализировать текущие показатели конверсии и среднего чека, чтобы поставить задачу по их поддержке или увеличению.

5. Бизнес-процесс по отбору кандидатов

Следует построить воронку отбора кандидатов на должность руководителя. Только так вы сможете нормально управлять процессом поиска и подбора нужных соискателей. Вы не построите воронку, если не пропишите этапы этого бизнес-процесса. Тут все как в продажах. Просто в данном случае вы «продаете» себя, а не продукт.

Приведем пример такой воронки.

  • Размещение вакансии/получение запроса/нетворкинг
  • Звонок и отправка предварительной формы для оценки претендента
  • Встреча
  • Повторная встреча для подтверждения намерений сторон
  • Оформление

К приему РОПа нужно готовиться очень основательно. Проработав все описанные моменты, вопрос, как найти руководителя отдела продаж, будет решаться технологично и эффективно.

Источник: http://blog.oy-li.ru/kak-nayti-rukovoditelya-otdela-prodazh/

Эффективность руководителя означает его способность достигать поставленных целей. Но в любой работе случаются сложности, непредвиденные обстоятельства. Поэтому, оценка эффективности руководителя по конечному результату не всегда бывает объективной. Соответственно, оценивать эффективность руководителя следует по нескольким показателям в ходе его текущей деятельности.

Критерии оценки

Оценка эффективности предполагает использование целого ряда критериев. Это параметры, которые характеризуют работу руководителя. Среди них, следует указать несколько основных:

• Уровень прибыльности подразделения. Организация продаж продукта компания, это основная задача. Соответственно, каждый руководитель работает в рамках плановых задач. Поэтому, по результатам того или иного отчетного периода, его деятельность следует оценивать, исходя из того, какого уровня плана он сумел достичь;

• Оценка эффективности заключается еще и в умении организовывать работу подчиненных сотрудников. Следует сокращать производственные и непроизводственные потери времени. Это означает, что время «перекуров», подготовки к работе должно быть минимальным. Работники не должны отвлекаться на выполнение непрофильных задач. Идеальными инструментами для этого станут специальные программы контроля. Они исключат посещение социальных сетей в рабочее время, личные переговоры, отлучки с работы по своим делам и так далее. Благодаря им, коллектив будет занятее своей непосредственной работой;

• Оценка эффективности включает и контроль за текучестью кадров. Частая смена персонала влечет негативные последствия. Ведь каждый новый сотрудник должен понять специфику работы, вникнуть в нее. На это тратится много времени. К тому же, текучесть кадров свидетельствует об ошибках в стиле управления, недостаточном стимулировании и мотивации работников.

Если один из указанных критериев показывает отрицательные результаты, это говорит об ошибках руководителя. Тем более, что они тесно взаимосвязаны. Руководитель обязан обеспечить высокий уровень лояльности сотрудников. Тогда они будут работать на качество. Соответственно и плановые показатели прибыли будут выполняться.

Как повысить эффективность руководителя?

Необходимо создать основную концепцию управления коллективом, правильно планировать рабочее время. Нужно контролировать выполнение текущих задач в ежедневном режиме.

Для того, чтобы выйти на конечный результат, следует разработать систему оценки эффективности каждого сотрудника. Надо учитывать его личные показатели, способность быстро решать сложные задачи, готовность работать после окончания рабочего времени.

Соответственно, это даст возможность справедливо вознаграждать труд лучших и принимать адекватные меры к стимулированию и обучению отстающих сотрудников.

Источник: https://blog.wirecrm.com/kak-pravilno-otsenit-effektivnost-rukovoditelya/

Оценка деятельности руководителей: критерии и методы

Оценка деятельности руководителя является важной частью общей процедуры управления эффективностью компании, которая заключается в измерении успешности деятельности руководителя по достижению поставленных целей.

Оценка деятельности руководителя является одним из способов выявления успешности в функционировании процессов предприятия, становясь началом соответствующих корректив при выявлении отклонений от установленных параметров. Достигается этот эффект за счет обратной связи с руководителями в отношении слабых и сильных сторон их деятельности, с обсуждением путей и возможностей ликвидации имеющихся проблемных зон.

Предназначена оценка деятельности руководителя для решения следующих задач.

  1. Стимулирование на достижение поставленных целей.
  2. Определение возможных кандидатов на перемещение внутри предприятия.
  3. Определить задачи и цели руководителей на отчетный период.
  4. Принять решения в отношении материального вознаграждения руководителей.
  5. Проведение конкурса среди руководителей на получение от предприятия финансирования на обучение.

Критерии оценки деятельности руководителя

Критерии оценки руководителя предприятия выражаются экономическими и производственными показателями. Самый универсальный критерий – показатель чистой прибыли. Чем выше позиция руководителя в организационной структуре компании. тем больший удельный вес характерен для данного критерия. Но при работе с этим критерием в качестве основного нужно руководствоваться и другими показателями – в частности, данными о текучести персонала, экономии прямых и косвенных расходов, эффективности капиталовложений и пр.

Ведь, несмотря на высокую прибыль за отчетный период, деятельность руководителя может сопровождаться серьезными управленческими проблемами, от которых эффективность и успешность подразделения могут пострадать в перспективе.

Ведь средства в течение определенного периода могут инвестироваться в техническое перевооружение предприятия, проведение капитального ремонта и пр.

Также критерии деятельности руководителя предполагают оценку эффективности руководителя по данным внедрения и применения нового оборудования, темпам освоения новой продукции. Учитываться помимо экономических и производственных показателей могут также оценки руководителей по достижению задач SMART. Необходимо в данном случае описание качественных критериев, при которых можно говорить о выполненной задаче.

Необходимо ставить задачи и цели с учетом известной технологии SMART.

  • SMART-цели на примерах: как их правильно ставить и достигать

Примерный список критериев оценки

1. Умение руководителя правильного распределения рабочего времени. В данном случае могут предполагаться следующие критерии оценки руководителя:

  • отношение времени для перспективного планирования ко времени, которое тратится для оперативной работы;
  • отношение «времени для себя» к количеству «времени для других»;
  • количество времени, которое затрачено для научных исследований и разработок, вопросов капитального строительства, материально-технического снабжения, производства, подбора, расстановки кадров и др.;
  • количество времени, которое тратится для подготовки производства и осуществления процесса производства.

2. Каких результатов достигает менеджер и с какими временными затратами. В числе возможных критериев следует отметить:

  • разработка и осуществление общей концепции руководства;
  • планирование научных исследований, число досрочно завершаемых тем;
  • текучесть в компании, уровень развития коллектива, психологический климат, время, тратящееся для работы с людьми.

3. Каким трудовым потенциалом располагает руководитель и каковы условия для выполнения возложенных на него задач.

  • стиль работы менеджера;
  • степень соответствия требованиям в отношении квалификации руководителя;
  • индивидуальные возможности (возраст, состояние здоровья и пр.);
  • оптимальный объем информации;
  • четкая и полная формулировка полномочий, ясная постановка задачи;
  • наличие помощников, которые разгружают руководителя от рутинной работы, также наличие научных работников, которые будут готовить решения и осуществлять прочую творческую деятельность.

4. Какие формы применяет менеджер, чтобы привлечь коллектив к управлению.

  • разработка целей на перспективу, информирование сотрудников;
  • поддержание творческой атмосферы;
  • способы распределения заданий в коллективе компании;
  • взаимопонимание руководителей и подчиненных;
  • активность и инициативность среди сотрудников.

5. Умеет ли руководитель путем активного влияния на выше и нижестоящих руководителей создать хорошие условия для работы.

  • учет и классификация со стороны руководителя наиболее характерных помех, которые чаще всего встречаются и значительно влияют на работу;
  • готовность менеджеров к обсуждению вопросов стиля работы с другими руководителями;
  • совместная работа с другими руководителями при формировании основных принципов управления и координация совместных усилий.

6. Насколько умеет менеджер сохранять работоспособность.

  • эффективность использования условий труда и рабочего времени;
  • соблюдение перерывов в работе для принятия пищи и отдыха, способность концентрироваться на задачах, умение быстро переключаться на другой вид деятельности, соблюдение режима дня, умение активного отдыха;
  • использование своего свободного времени для повышения образования и проведения культурных мероприятий.

Методы оценки деятельности руководителя

Метод

Краткое описание

Метод анкетирования

Оценочная анкета представлена набором некоторых вопросов, описаний. Оценивающему предстоит провести анализ наличия указанных черт у руководителя.

Описательный метод оценки

Интервьюер выявляет и описывает наличие положительных и негативных черт поведения аттестуемого. Для данного метода необходимо четко фиксировать результаты, поэтому распространен в качестве дополнения к работе с другими методами оценки.

Метод классификации

В основе данного метода – ранжирование руководителей по определенному критерию от лучшего к худшему – присваивая им соответствующий порядковый номер.

Метод сравнения по парам

Данный метод предполагает сравнение в группе аттестуемых в одной должности. Затем проводится подсчет количества раз, когда аттестуемый в своей паре оказывался лучшим. Полученные результаты становятся основой составления рейтинга по группе.

Рейтинг или метод сравнения

В основе такого рейтинга – оценка соответствия сотрудника занимаемой должности. Важнейшим компонентом при такой оценке становится перечень задач, которые должен выполнять сотрудник. После составления данного перечня изучается деятельность аттестуемого, с учетом затрачиваемого времени на решения, способов выполнения и пр.

Метод заданного распределения

Данный метод предполагает оценку для аттестуемых в рамках заранее установленного распределения оценок. В частности, возможен следующий вариант:

— 10% — неудовлетворительно;

— 20% — удовлетворительно;

— 40% — вполне удовлетворительно;

— 20% — хорошо;

— 10% — отлично.

Распределение возможно по разным критериям оценки.

Метод оценки по решающей ситуации

Специалисты по оценке при работе с этим методом составляют перечень «правильных» и «неправильных» вариантов поведения сотрудника в типичных ситуациях.

Метод рейтинговых поведенческих установок

В основе данного метода – применение «решающих задач», из которых будут выводиться необходимые от сотрудника личные и деловые качества, они и будут критериями оценки.

Метод шкалы наблюдения за поведением

Метод аналогичен предыдущему, однако вместо определения поведения сотрудника в решающей ситуации в текущее время, фиксируется аттестуемым количество случаев, когда сотрудник вел себя определенным образом. Довольно трудоемкий метод, приводящий к значительным издержкам.

Метод анкет и сравнительных анкет

Набор вопросов либо описаний поведения сотрудника. Аттестуемым ставится оценка напротив черты характера, которая, как он полагает, более всего присуща для сотрудника. На основе суммы данных отметок и будет определен общий рейтинг анкеты конкретного сотрудника.

Интервью

Методика, которую специалисты по работе с персоналом переняли из социологии.

Структурированное интервью

Данное интервью предполагает рассказ аттестуемого о реальных случаях в своей профессиональной деятельности, сопровождающихся промахами либо успехом.

Метод «360 градусов оценки»

Оценка деятельности руководителя проводится его руководителем, подчиненным либо коллегами. Могут варьироваться формы оценки, но все они предполагают заполнение одинаковых бланков для всех оценивающих, с обработкой результатов на компьютере для анонимности. Главная задача – всесторонняя оценка.

Метод независимых судей

6-7 человек, независимые члены комиссии, задают различные вопросы. Процедура подобна перекрестному допросу по различным сферам деятельности. Перед судьей находится компьютер, на котором оценивающий нажимает «+» при правильном ответе и «–» при неправильном. Программа по результатам оценки выдает заключение. Также возможен вариант с ручной обработкой ответов.

Тестирование

Использоваться для оценки могут разные тесты, в зависимости от содержания:

— квалификационные;

— психологические;

— физиологические.

Метод комитетов

Оценивание проводит группа экспертов – для выявления способностей кандидатов о возможности претендовать на другие должности. Метод предполагает следующие этапы:

  1. Разбивается деятельность на отдельные составляющие.
  2. Проводится оценка в баллах результативности каждого вида деятельности и степень успеха.
  3. Составление 3 списков работ – те, которые удается успешно решать, которые удается решать периодически, и те, которые не удаются.
  4. Вынесение заключительной комплексной оценки.

Метод деловых игр

Предполагается проведение оценки персонала в рамках специально разработанных развивающих и имитационных деловых игр.

Метод оценки на основе моделей компетентности

Моделями компетентности описываются деловые и интеллектуальные качества сотрудники, его навыки межличностной коммуникации, которые нужны для успешной профессиональной деятельности.

Разрыв необходимого и существующего уровня компетентности представляет собой основание для составления индивидуальных планов профессионального развития.

Метод центров оценки

Первый этап

Данный метод направлен на решение 2 задач:

  1. Выяснение деловых и личных качеств сотрудника.
  2. Определение программ индивидуальных тренировок руководителя для развития его способностей и поведенческих навыков.

Рассмотрим некоторые процедуры, которые применяются при оценке деятельности руководителя.

Выполнение управленческих действий. Отводятся для выполнения данных заданий 2 часа. Оцениваемому за данный период предстоит изучить пакет деловых бумаг, инструкций, приказов и пр., с подготовкой ответов на письма, распоряжения и пр. Фактически, принцип построен на моделировании реальной деятельности руководителя.

После проведения данной работы предполагается интервью с аттестуемым, чтобы выявить его организаторские способности в определенном направлении деятельности. Для проведения интервью привлекаются подготовленные практики.

Обсуждение проблем в небольшой группе.

Данная процедура предполагает оценку навыков групповой работы. Может быть разнообразная тематика оцениваемых проблем, но обычно относится к управленческим вопросам.

В частности, может ставиться перед оцениваемыми руководителями задача подобрать из числа текущих кандидатов одного для заполнения вакансии. Ставятся перед испытуемым две задачи:

  1. Подбор кандидата, умеющего хорошо решать рабочие задачи.
  2. Приложить максимум усилий для продвижения своего кандидата.

Проводится оценка деятельности испытуемого в баллах на каждой стадии процедуры.

Принятие решений.

Оцениваемых объединяют в 3 группы, которые представляют управленческие команды 3 конкурирующих компаний. Команды занимаются управлением компаниями в течение 2 лет. За отведенное время им предстоит принять решения по ценообразованию, производству, кредитам, инвестициям.

Метод центров оценки

Второй этап

— тесты общих способностей;

— тесты вербальных способностей;

— тесты на выявление умения оценивать других лиц;

— личностные тесты (16-факторный опросник Кеттела или другие).

Метод центров оценки

Третий этап

Оценка каждого испытуемого коллегами

Подготавливаются для оценки специальные бланки. Испытуемыми высказывается свое мнение о членах группы, относя каждому к конкретной группе – «лидеров» либо «сотрудников», проводя оценку по ряду параметров.

Работа на данном этапе подготавливается, вместе с интерпретацией результатов, психологами.

На каждого аттестуемого после 3 этапов оценивания составляется заключение по его управленческим способностям, уровню подготовленности к занятию должности, развитию управленческих навыков.

Метод самооценки

Порой сравнивается экспертная оценка сотрудника и его самооценка деловых и личных качеств. Иногда получаются довольно показательные результаты.

Метод «мозгового штурма»

Возможно использование данной методики для каждого структурного подразделения, если в организации число подразделений составляет более 12-15.

Рассказывает практик

Нина Литвинова, заместитель генерального управляющего компании Food Service Capital

Чтобы у Генерального Директора была возможность оценки эффективности работы сотрудников, необходима система регулярного планирования. И при планировании, и при оценке наша группа компаний использует систему ABC-планирования. Она отличается простотой использования, действительно легким анализом данных. Работа с данной системой сегодня является практически автоматизированной. Но ранее, когда нужно было фиксировать данные в MS Excel, результаты эффективности были не хуже.

Все работники, включая рядовых и руководящих, каждый месяц составляют индивидуальные планы работы. При необходимости их непосредственный начальник будет корректировать. Устанавливается для поставленных задач 1 из категории самая важная, средней важности либо мелкие. Назначается и соответствующее количество баллов за выполнение данных задач. Устанавливается в отношении каждой задачи срок решения. Если была просрочка с выполнением, количество начисленных баллов окажется меньше изначального планируемого.

Можно группировать данные сводного плана по интересующим показателям, включая имя, срок выполнения, категорию задачи и пр.

Как провести оценку деятельности руководителя

После принятия решения о проведении оценки, и после разработки её процедуры проведения, нужно проинформировать о ней своих подчиненных – сообщая формат, цели и сроки проведения. Интервью предстоит согласовать таким образом, чтобы у обеих сторон была возможность подготовки.

От оцениваемого сотрудника необходим сбор и предоставление для супервизора в установленные сроки всей необходимой для оценки информации. Также должен наметить цели работы на следующий период, продумывая пути совершенствования в своей работе.

Супервизору в начале проводимого интервью предстоит определить цели, сообщив – как будет строиться беседа. Чтобы проводить структурированное интервью, можно воспользоваться формой отчета по результатам деятельности. Супервизору предстоит определить, как аттестуемый руководитель оценивает эффективность своей деятельности, почему дает именно такую оценку. Благодаря этому оценка руководителя может быть сопоставлена с оценкой, чтобы определить их сопоставимость и различия. Выясняются во время беседы также факты, которые позволят внести коррективы в предварительную оценку.

Супервизору предстоит продемонстрировать аттестуемому его достижения и «точки роста», с выработкой перспективных задач, плана по совершенствованию работы. Супервизору при беседе предстоит следовать всем принципам эффективной обратной связи.

Принципы эффективной обратной связи:

  1. Обратная связь должна описывать действия и результаты руководителя, а не его личность.
  2. Обратная связь должна быть конкретной. Показатели деятельности должны выражаться конкретными цифрами.
  3. Касаться обратная связь должна непосредственных задач и целей в профессиональной деятельности руководителя.
  4. Должна быть беспристрастная обратная связь.
  5. Руководителю нужно правильно понимать, что хочет донести ему супервизор.
  6. Должна быть желаемая, а не навязываемая обратная связь.

После обсуждения супервизором с руководителем результатов деятельности за прошлый год предстоит выработка задач и целей на следующий. Нужно с этой целью провести анализ планов деятельности подразделения, с выбором 2-5 приоритетных сфер, по которым будет вестись оценка деятельности руководителя.

В конце проводимого интервью подводятся итоги прошедшей встречи – с согласованием задач и целей на следующий отчетный период, также возможно согласование путей и методов достижения. Предстоит уточнить одну либо несколько дат, когда будет проводиться промежуточная беседа по результатам проведенной деятельности.

Формируется по результатам проведенной оценки план развития, который должен быть направлен на достижение еще более смелых целей руководителя за следующий отчетный период.

  • Критерии оценки персонала, которые дадут наилучший результат

Распространенные ошибки

  1. Ошибка обмана. Работникам заявляется, что проводится оценка деятельности руководителя для определения потребности в обучении, но часть сотрудников по итогам собеседования увольняется из-за несоответствия в должности. Следовательно, у остальных сотрудников формируется негативное отношение к участию в оценке.
  2. Ошибка надежды. При принятии решения о продвижении специалистов среднего звена на руководящую должность применяется простейший вариант оценки деятельности, который демонстрирует успешность сотрудника на текущей должности, однако не предполагает прогноз эффективности и перспективности его деятельности на новом, руководящем посту.
  3. Ошибка снисходительности – когда завышаются средние показатели из-за мягкости эксперта, его желания считаться «добрым» арбитром, не портя отношения с сотрудниками.
  4. Ошибка центральной тенденции – усреднение оценок испытуемых, нежелание выделять «хороших» и «плохих».
  5. Ошибка эгоцентричности – оценка основана на собственных знаниях и умениях эксперта, без учета разницы опыте и образования, из-за чего критерии часто завышаются, а результаты занижаются.
  6. Эффект ореола (галоэффект) – когда мнение о человеке создается на основе одного, ярко выраженного и бросающегося в глаза качества.
  7. Ошибка «давления прошлого» -когда оценка проводится под впечатлением прошлых неудач руководителя.

Рассказывает практик

Инна Бучневич, руководитель юридической практики консалтинговой фирмы «Партнеры и Боровков», Санкт-Петербург

Компания решила провести оценку деятельности руководителей, включая личные и деловые качества. Для этого были потрачены 350 тыс. рублей. Но для включения данных трат в уменьшение прибыли пришлось посетить 3 судебные инстанции, в результате всё же спор был выигран. Решение судей принималось с учетом следующих доводов:

  1. Услуги консультантов – необходимость, а не прихоть. Руководством предприятия были сформированы конкретные требования в отношении личных и деловых качеств сотрудников на руководящих должностях, и было принято решение об оценке 26 представителей компании, используя метод «360 градусов». Для этого и было подписано соглашение с консалтинговым агентством.
  2. Расходы на оценку направлены на получение большей прибыли в будущем. Компания смогла подтвердить конкретную цель проводимой оценки – выявление лучших руководителей, которым будут поручаться новые проекты, для выхода на более высокую прибыль предприятия в дальнейшем. Также судьи отметили – у контроллеров нет права оценки экономической рациональности в проводимых финансово-хозяйственных операциях предприятия.
  3. Все затраты подтверждены первичными документами.
  4. Компания не несет ответственность за налоговые нарушения, допущенные контрагентом.
  5. Расходы, связанные с подбором персонала, снижают налогооблагаемую прибыль. Также снижают налогооблагаемую прибыль затраты на консультации. Список расходов на консультационные услуги при этом является открытым, ограничен лишь общими критериями (пп. 15 п. 1 ст. 264 НК РФ).

Источник: https://www.gd.ru/articles/8676-otsenka-deyatelnosti-rukovoditeley

Как выбрать сотрудника и не утонуть в резюме

16 января 2015 Интересное, Работа с людьми, Сотрудники

Брать на работу сотрудников мне приходилось не очень часто, но всё же приходилось. Работая в офисе, я искала ассистента отдела и менеджера по маркетингу. Будучи маркетологом-аутсорсером, я несколько раз выполняла функцию HR для заказчиков, а также помогала кадровикам создавать новый отдел маркетинга. Как руководитель копирайтинг агентства, я несколько раз собирала большие команды райтеров на крупные проекты. Хотя последнее, скорее, несколько из другой оперы, и об этом опыте я расскажу в другой раз.

Иногда вакансия ваша не АХ как привлекательна, кандидатов у вас немного, и в этом случае легко оценить каждого и выбрать лучшего. Но что делать, если предложение у вас великолепное, и резюме приходят на вашу электронную почту пачками? Как выбрать вашего идеального сотрудника?

Расскажу об алгоритме подбора постоянного сотрудника в команду. Этого алгоритма очень не хватало когда-то мне, начинающему директору по маркетингу. Зато по этой схеме мы несколько раз работали с клиентами для подбора специалистов по маркетингу. А ещё один раз я прошла через такую процедуру как соискатель (на работу, кстати, меня тогда взяли).

Шаг 1. Выкидываем все резюме в помойку 🙂

Шучу. Но, как вы понимаете, в каждой шутке есть доля правды.

При публикации вакансии мы обычно стараемся упомянуть все мало-мальски нужные компетенции. На деле среди них есть те, без которых вполне можно обойтись (их большинство), и те, которые нужны “железно” (их чаще всего одна-две, остальным можно обучить, взять ассистента, аутсорсера, автоматизировать и прочее).
Поэтому первым шагом отсматриваем резюме на наличие именно этих, ключевых качеств. Нет – в корзину, есть – к следующему этапу.

Хотя, знаете… Если резюме у вас несколько сотен, то даже такая беглая проверка может занять кучу времени. Поэтому можно действительно сначала отложить все резюме в сторону. Сейчас объясню почему.

Шаг 2. Составляем анкету.

Это очень-очень важно. К этой анкете вы должны отнестить со всей душой и ответственностью. Именно от неё зависит, насколько быстро и легко вы сможете подобрать кандидата.

Составляя анкету, используйте тот стиль, в котором происходит общение в вашей компании. Например, если стиль принят неформальный, если вы и ваши сотрудники называете друг друга на “ты”, имеет смысл и анкету создать в стиле “Привет, мы рады познакомиться с тобой и хотим понять, получится ли у нас работать вместе. Пожалуйста, ответь на наши вопросы.”

В анкете задайте такие вопросы, которые для вас действительно важны. Пусть то, что не важно, остаётся в описании вакансии на сайтах. В анкете — только хардкор. К каждому вопросу желательно дать пояснения: в каком формате вы хотите получить ответ.

Например:
Расскажите о своём опыте работы с выставками. Ответа “есть опыт” недостаточно. Подойдут такие варианты, как “С 2005 года ежегодно организовывал участие в ХХХ выставках для компании УУУ” или “В 2012 году с помощью выставок получил ХХХ новых лидов и поднял оборот компании на УУУ рублей”.

Что может быть в анкете?

  • Вопросы о задачах, которые выполнял и успешно выполнил соискатель – естественно, это ключевой блок анкеты. Причём в идеале в ответ вы должны получить не просто “это делал, этого не делал”, а список конкретных выполненных задач (кейсов) в каждой области. Если кейсов нет, а кандидат считает, что у него есть соответствующий навык – пусть чем-нибудь докажет.
  • Просьба рассказать о результатах, которых он добился за последние год-два и которыми гордится. Не обязательно, кстати, это будут результаты в области карьеры. Возможно, ваш будущий сотрудник гордится спортивными достижениями или у него какое-то необычайное хобби.
  • Вопросы об ожиданиях соискателя от работы и вообще о том, что такое по его мнению хорошая работа. Этот пункт вместе с предыдущим многое расскажут о системе ценностей будущего сотрудника.
  • Есть смысл спросить о прочитанных книгах, рассылках, на которые подписан соискатель – это покажет круг его интересов и объем информационного поля.
  • Хорошо бы попросить рассказать о себе в свободной форме и прислать ссылки на страницы в соцсетях – вы поймёте, симпатична вам эта персона, или у вас появилось чувство неприязни.
  • Можно предложить аргументировать желание работать именно с вами. Набор общих фраз в ответ будет означать, что соискателю всё равно, куда податься. Но вы можете получить и полный энтузиазма отклик фаната вашей компании. А лояльность к работодателю – важная штука.

Примечание. В конце попросите соискателя отписаться о получении анкеты и о том, в какой день он пришлёт вам ответ.

И ещё одно примечание. Если для вас нет смысла задавать такое количество вопросов, а от соискателя требуется только умение выполнять какую-нибудь одну задачу/работу – анкету можно заменить на просьбу выполнить тестовое задание.

Шаг 3. Рассылаем анкету всем соискателям и ждём.

На выходе у вас скорее всего получится несколько групп кандидатов:

  • Испугались анкеты и не ответили. Грустная правда в том, что таких большинство. Хорошая новость в том, что ваш список резюме заметно проредится – вам меньше работы.
  • Ответили, что получили анкету и собираются ответить тогда-то, но пропали. Чаще всего это означает, что ваши вопросы показались им слишком сложными, либо не все ключевые компетенции они могут подтвердить фактами, либо просто лень и ваша вакнсия для них не очень интересна. Очевидно, что такие сотрудники вам не нужны.
  • Не отписались о получении анкеты, но прислали её заполненной. Пока эти анкеты отодвиньте в сторону. Не очень хорошо то, что они невнимательно читали анкету и не увидели вашу просьбу. Но одна ошибка простительна, поэтому отложите в резерв.
  • Отписались о получении анкеты, обозначили дату, но прислали позже. Этих товарищей тоже в резерв, если нет адекватного объяснения задержки. В моём опыте эта группа всегда была очень маленькой.
  • Сделали всё – отписались, сообщили, прислали. Бинго!

Как теперь выбрать из всех кандидатов вашего будущего сотрудника?

Шаг 4. Анализируем анкеты.

Как вы уже сами догадались, рассматриваем сначала анкеты последней группы, затем, если вариантов маловато, оцениваем и две предыдущие группы. И вот анкеты-то будут куда более показательны, чем резюме. Это ваше предварительное виртуальное собеседование. По результатам переходите к следующему шагу.

Шаг 5. Собеседуем и тестируем.

С выбранными кандидатами делайте то, что считаете нужным – приглашайте на собеседование или на серию собеседований, давайте тестовые задания, устраивайте испытания и так далее.

И ещё кое-что…

Вы ещё не устали читать? Тогда напоследок приведу интересные примеры отбора кандидатов в крупных компаниях.

  • В Danone практикуют скрытые вопросы: разговаривая с кандидатом на одну тему, исподволь задают вопросы на тему другую.
  • В Coca-Cola каждый соискатель получает целый пакет тестов.
  • Довольно часто устраиваются стресс-интервью, когда соискателя намеренно вводят в состояние стресса, чтобы посмотреть на его реакцию.
  • На конференции Digitale Инна Алексеева рассказывала о том, что она на собеседованиях просит будущих пиарщиков решать логические задачи и предлагает им поиграть в “данетки”.
  • А я однажды была на собеседовании, где вопросы поочерёдно задавали на русском и на английском языках – туда меня, кстати, не взяли :(.

А у меня к вам вопрос: с какими интересными (необычными или же очень эффективными) способами подбора персонала сталкивались вы? Точно знаю, что нас читают как HRы, так и люди с большим опытом поиска работы. Давайте пообщаемся!

***

Источник: http://www.azconsult.ru/kak-vybrat-sotrudnika-i-ne-utonut-v-rezyume/

«Руководители самых успешных компаний знают, что гарантировать конкурентоспособность бизнеса в будущем можно, только если компания обеспечит себя лидерами, которые будут разрабатывать и реализовывать организационную стратегию. И хотя существуют возможности внешнего найма, результат такого шага всегда непредсказуем. Поэтому самые успешные компании мира предпочитают развивать потенциал своих собственных сотрудников.» Хэй групп.

Назначение на должность руководителей среднего звена (начальник отдела, подразделения, службы) в российских компаниях носит скорее спонтанный характер, чаще всего кандидат выбирается из сотрудников подразделения и решение принимаются по принципу:
1. По стажу работы и преданности компании.
2. По возврату. Самого старшего сотрудника, обосновывая его авторитетом у коллег.
3. Неформальный лидер. Желая не допустить конфликта в коллективе при другом выборе.
4. По родственным связям или «блату» в высшем руководящем звене.

Что в итоге приводит к медленной смерти большинства небольших компаний. О отрицательной стороне данных решений уже сказано много да и сами мы можем проанализировать последствия, поэтому не будем повторяться.

Если же Вы, как менеджер по персоналу, ошиблись, назначили на руководящую должность неподходящего кандидата, такой шаг может иметь довольно неприятные последствия, как для вас и сотрудника, так и для компании.

Как выбрать самого достойного кандидата в руководители?

Как выбрать самого достойного кандидата на руководящую роль из подразделения? Учитывая то, что руководство компании заинтересовано в «эффективных» руководителях, лидерах в организации.

В данном случае эффективным будет применение подхода международной консалтинговой группы HAY Group «Развитие лидерского потенциала», разработанного на основе собственных исследований группы.

Оцениваем готовность и способность кандидата занять новую должность.

HAY Group из исследований сформулировало следующие выводы:

1. Высокая эффективность деятельности не является постоянным и неизменным качеством человека.
То, что человек эффективно выполняет свою работу в текущей позиции, совсем не означает, что он будет успешен в роли руководителя. Оказавшись не готовым занять должность, сотрудник подвергается большому стрессу, теряет профессиональную уверенность, мотивацию, авторитет. Уровень его эффективности снижается, а подчиненные не могут результативно выполнять свои обязанности в таких условиях. Поведение сотрудника в разных ситуациях может отличаться.

2. Высокие личные амбиции и стремление к карьерному росту кандидата не является хорошими чертами руководителя.
Амбициозные сотрудники могут стремиться к повышению за счет результатов коллектива. Они могут настолько зациклиться на собственной карьере, что будут игнорировать другие факторы. Они также бывают излишне самонадеянны и поэтому не могут адекватно анализировать собственные поступки.

3. Высокий уровень эффективности руководителя возможен только при соответствии сотрудника занимаемой должности. При этом сотрудник работает эффективно, пока существует это соответствие, и пока перед ним ставятся достаточно сложные, но выполнимые задачи.

4. У кандидата должны быть факторы роста, которые позволят ему воспользоваться возможностями развития в долгосрочной перспективе. Продвинутые компании разрабатывают для сотрудников планы личностного роста, карты карьерного роста и поощряют развитие их сильных сторон.

Выбор кандидата должен производиться на основе следующего подхода:

1. Выявление кандидатов, обладающих факторами роста, которые определяют развитие потенциала и компетенций в долгосрочной перспективе.
2. Оценка компетенций кандидата на соответствие требованиям руководящей должности.
3. Внедрение процессов, которые обеспечивают наиболее оптимальное и полное развитие и реализацию потенциала сотрудников при смене должностей (программы адаптации новых руководителей среднего звена, обучение, повышение квалификации, тренинги и т.п.).
4. Развитие выявленного потенциала сотрудника при помощи плана развития лидерских компетенций.

Характеристика потенциала кандидата.

Потенциал – это соотношение свойственных сотруднику качеств и требований должности в будущем с учетом возможностей личностного роста и препятствий к нему в долгосрочном периоде.

Оценивая потенциал сотрудников, компаниям следует сохранять ясность и объективность в отношении: свойственных кандидату качеств и требований будущей должности, будь то позиция следующего уровня или роль руководителя в долгосрочной перспективе.

«Факторы роста» и препятствия помогают ответить на третий вопрос, который компании незаслуженно игнорируют: есть ли у человека задатки для карьерного роста и развития?

Факторы роста – это глубинные черты личности, которые влияют на его способность развиваться с течением времени. Фактор роста выступает в качестве множителя для первой части уравнения.
Препятствия – это аспекты личности или организации, которые мешают росту и успешной деятельности сотрудника и выполняют функции делителя для первой части уравнения.

Факторы роста, которые определяют развитие людей.

Хей выделил четыре основные характеристики — это ключевые качества, которые характеризуют потенциал сотрудника и которые должны присутствовать у всех перспективных кандидатов.
Эти качества также выходят на первый план, когда речь заходит о назначении сотрудников на позиции топ-менеджеров, хотя, разумеется, в этом случае немаловажное значение имеют знания и опыт руководителя.
Что касается более низких уровней в организации, факторы роста далеко не всегда способствуют повышению результатов деятельности. Мы говорим о качествах, которые являются показателями энергичной деятельности и стабильного роста, но не гарантируют высокой эффективности на начальных этапах карьерного развития.
Факторы роста существенно усиливают лидерский потенциал кандидата.

Факторы роста:

1. Нестандартное мышление.

Здесь подразумевается свободное применение концептуального мышления, то есть способность к вычислениям, IQ, плюс, что еще более важно, склонность применять концептуальное мышление в отношении широкого ряда вопросов и проводить неожиданные, но полезные связи. Большое значение играет умение сотрудника выходить за рамки своей роли и находить связи между своей и смежными областями деятельности.

Ключевые вопросы:
— Умеет ли кандидат находить полезные связи между различными понятиями, выходящими за рамки должности, в том числе временными?

— Может ли кандидат мыслить креативно и находить эффективные решения для масштабных задач и вопросов в более долгосрочном периоде (что обычно характерно для должностей более высокого уровня)?

— Кандидат берется за решение сложных вопросов и четко видит реальное положение вещей?

2. Любопытство и готовность учиться.

Естественное любопытство и желание учиться новому и решать сложные задачи может выражаться в том, что сотрудник задает нестандартные вопросы, выражает желание работать над различными ответственными заданиями, даже если они не связаны с продвижением в должности, читает много разнообразной специальной литературы или посещает обучающие курсы.
Ключевые вопросы:
— Характерно ли для кандидата любопытство и желание учиться, которые выходят за рамки требований к должности?
— Принимает ли этот кандидат новые задания и роли с готовностью, не боясь пойти на определенный риск?

3. Умение понимать других людей (эмпатия).

Эта способность видеть человека в целом – его потребности, прошлый опыт и свойства личности, которые влияют на его реакции и поведение, — лежит в основе умения оказывать влияние, а также в основе многих лидерских компетенций, таких как сотрудничество и работа в команде, развитие, мотивирование и стимулирование других, навыки ведения переговоров и т.д

Ключевые вопросы:

— Кандидат внимательно слушает собеседника, задает уточняющие вопросы и не делает поспешных выводов о других людях и их мотивах?
— Есть ли у этого кандидата мотивация, чтобы стараться понять других людей?
— Этот кандидат относится к другим людям с уважением и видит чаще их положительные стороны, чем недостатки?

4. Эмоциональная уравновешенность.

Осторожный оптимизм и уравновешенность позволяют сотрудникам справляться с неприятностями, руководить другими под прессом неблагоприятных обстоятельств и поддерживать позитивный настрой и мотивацию других людей.

Ключевые вопросы:

— Сохраняет ли кандидат уравновешенность в сложных обстоятельствах? Или же он впадает в панику, чем усугубляет ситуацию?

— В сложной ситуации кандидат ведет себя рационально и учится на своих ошибках? Или впадает в депрессию и винит во всем других?

— Адекватно ли кандидат воспринимает конструктивную критику? Помогает ли ему критика повысить собственную эффективность? Или он уходит в защиту и делает одни и те же ошибки снова и снова?

— Кандидат ориентирован на действия, которые выгодны для всей команды в целом? Или он рассматривает каждую задачу под призмой того, насколько она влияет на его личную репутацию и карьеру

Препятствующие факторы.

У каждого человека можно найти ряд препятствующих факторов для развития.

Индивидуальные факторы:
— Узконаправленное мышление и ориентация на краткосрочный период, текущие результаты и/ или техническую экспертизу.
Противоположностью этому фактору является умение масштабно мыслить и широкий кругозор.

— Убеждение, что ты умнее и эффективнее других сотрудников.
Противоположный фактор – желание учиться новому, однако самонадеянность может препятствовать приобретению новых знаний и навыков.

— Неумение слушать и слышать других людей.
Противоположность этому фактору – понимание чувств и эмоций (эмпатия). Этот препятствующий фактор может выражаться как ограниченность, манипулирование или недостаточный интерес к людям.

— Недостаточный самоконтроль, депрессия, мрачность или эгоцентризм.
Противоположный фактор — эмоциональная зрелость и гибкость.
Когда сильные стороны человека выражены слишком ярко, это может сработать против него.

Приведем примеры:

— Слишком сильный фокус на выстраивании отношений может привести к избеганию вопросов, которые могут вызвать конфронтацию.
— Излишняя ориентация на достижение результатов может привести к сужению поля зрения и к дефициту стратегического видения.
— Если сотрудник нацелен только на личные достижения, он не может эффективно работать в команде.
— Высокоинтеллектуальный человек с исключительно рациональным типом поведения не сможет завоевать сердца и умы людей.
-Завышенные стандарты и постоянное совершенствование приводят к срыву сроков и снижению экономической эффективности.
— Если сотрудник идеально справляется со всеми задачами, какую ни возьми, он неумышленно отодвигает своих коллег на задний план, и они теряют свой энтузиазм, а иногда у них просто не остается пространства для действий.

Таким образом, чрезмерно выраженные сильные стороны личности становятся препятствиями для карьерного роста.

Порядок действий при отборе кандидатов.

Чем важнее для организации эффективность сотрудника непосредственно в текущий момент, тем более точным должно быть представление о том, какой именно кандидат нужен. Понимание специфики требований должности в будущем, а также задач, которые ставит перед конкретным сотрудником эта должность, необходимо для оценки соответствия кандидата в краткосрочном периоде. Недостаточно просто задаться вопросом, готов ли человек перейти на должность более высокого уровня.

1. Составьте требования к кандидату и карту компетенций для данной должности. Сначала детально проанализируйте требования новой должности и то, какой вклад она вносит в реализацию общей стратегии и достижение результатов бизнеса.

2. Сопоставьте качества кандидата с требованиями новой должности. Произведите анализ кандидата по «методу 360 градусов», интервью по компетенциям, кейс-интервью, тесты диагностики.

3. Проанализируйте факторы роста кандидата по 4 качествам озвученным выше.

4. Проанализируете препятствующие факторы роста кандидата.

5. Выберите кандидата с наилучшим потенциалом и лучшим фактором роста.

Не имеет значения, каким образом вы выставите шкалы и величины, это ваш выбор шкалы оценивания. Вы можете оценить соответствующие результаты по каждому кандидату или принять для расчета интегральный показатель, и у кого он выше, тот кандидат более подходит на должность. Можно применить формулу для определения потенциала в буквальном виде.

Чтобы определить наилучшего кандидата, необходимо определить потенциал сотрудников и свести результаты в единую таблицу. При этом оценка факторов роста будет иметь больший вес при вынесении итоговой оценки, так как является стратегической оценкой.

Сравнение величин потенциалов нескольких сотрудников поможет Вам принять верное решение.

А далее следует разработать план адаптации сотрудника в новой должности и план развития «пробелов» в компетенциях.

Ориентировочный расчет для примера:
1. Оценка кандидата по профильной модели компетенций начальника отдела продаж.

Компетенция Уровень Выраженность Коэф. ранжирования Итого
Лидерство Уровень опыта 3 1,4 4,2
Принятие решений Уровень мастерства 4 1,4 5,6
Организация работы Уровень мастерства 4 1,3 5,2
Ориентация на достижения Уровень мастерства 4 1,2 4,8
Клиентоориентированность Уровень мастерства 4 0,8 2,4
Работа в команде Уровень мастерства 4 0,7 2,8
Мотивация и развитие сотрудников Уровень опыта 3 0,7 2,1
Аналитическое мышление Уровень опыта 3 0,6 2,4
Коммуникабельность Уровень эксперта 5 0,5 1,5
Лояльность Уровень эксперта 5 0,4 1,6
Итоговая оценка 32,6

2. Определяем итоговую сумму баллов факторов роста кандидата.

Факторы роста Уровень Балл Коэф. ранжирования Итого
Нестандартное мышление Уровень опыта 3 1,3 3,9
Любопытство и готовность учиться Уровень мастерства 5 1,2 6
Эмпатия Уровень мастерства 4 1 4
Эмоциональная уравновешенность Уровень эксперта 3 1 3
Итоговая оценка 17 16,9
Коэффициент фактора роста 1,5

3. Выявляем препятствия в поведении кандидата.
Чем сильнее выражено поведение , тем выше балл.

Препятствия Балл Коэф. ранжирования Итого
Я лучше других 4 1,2 3,9
Плохой самоконтроль 4 1 4
….
Средний балл 8 7,9

Источник: http://hr-elearning.ru/kak-vybrat-sotrudnika-na-dolzhnost-rukovoditelya/