Источники информации о конкурентах

Информация о конкурентах: 3 правила ее сбора и использования

Ни одно успешное начинание в бизнесе не обходится без тщательного изучения рынка. Тем более это актуально в условиях высококонкурентной среды. Грамотное использование знаний о состоянии дел в отрасли дает возможность получить много информации о сильных и слабых сторонах конкурентов, которая будет полезна как для развития бизнеса, так и для удержания позиций компании на рынке.

Юлия Ольховская, исполнительный директор, «Пампа Грин»

В этой статье вы прочитаете:

  • Как проводить сбор информации о конкурентах
  • 3 правила получения информации о конкурентах

Информация о конкурентах – это то, без чего не обходится работа ни одной компании. Наиболее высококонкурентная среда сегодня сложилась в сфере услуг. Именно здесь борьба за каждого отдельно взятого клиента принимает серьезный оборот. В крупных городах на каждом квадратном метре можно увидеть медицинский центр, агентство недвижимости или юридические услуги. А при выборе, где перекусить или сделать маникюр, вы на несколько минут остановитесь в нерешительности, вспоминая, в каком рекламном издании, на какой наружной вывеске видели то или иное название ресторана или салона красоты. Поэтому чтобы успешно работать в данной сфере и своевременно реагировать на изменение рынка, вы должны детально его изучить, определить конкурентов, получить достоверную информацию о них и правильно ее использовать.

1. Проведите предварительный сбор информации о конкурентах

Прежде чем начинать изучать конкурентов, необходимо составить их перечень, установить, как вы будете использовать полученную информацию о конкурентах, и выбрать, какие именно данные вам потребуются.

Составляем список конкурентов. Надо выделить организации, предлагающие товары и услуги, аналогичные вашим (по характеристикам, качеству, удовлетворяемым потребностям), в тех же сегментах рынка. Во время сбора информации о конкурентах довольно часто допускают две ошибки. В первом случае список очень маленький или компания вообще уверена в отсутствии конкурентов. Такое решение может привести к потере бдительности, и вы не успеете заметить, как конкуренты обойдут вас и займут лидирующие позиции. Во втором случае перечень конкурентов слишком велик, и изучить все попавшие в него компании оказывается невозможно. Поэтому стоит стремиться к тому, чтобы список насчитывал пять-десять основных соперников в зависимости от специфики деятельности.

  • Борьба с конкурентами: что делать, если вас атакуют

Например, мы принимаем в расчет информацию не только о сетевых лидерах, но сбор информации о конкурентах территориальных, пусть и не очень больших или только открывшихся. Лидеров мы выбираем потому, что именно они задают тенденции развития сегмента, часто предвосхищая пожелания и интересы потенциальных клиентов, а также привлекают лучших специалистов благодаря репутации и имиджу. Однако не стоит забывать и о территориальных конкурентах, деятельность которых надо анализировать потому, что именно они могут переманить ваших клиентов.

Ставим цели конкурентного анализа. После того как составлен список получения информации о конкурентах, необходимо решить, для каких целей вам нужны эти данные.

В качестве примера можно рассмотреть организацию детских центров в Москве и управление ими. Это один из самых конкурентных видов деятельности в сфере услуг. И каждый год количество новых центров растет. Почти в каждом доме можно найти небольшой (квартирный) детский клуб. Как выжить в ситуации, когда вы ничего не знаете о конкурентах: какие цены и программы они предлагают, какой опыт и образование имеют сотрудники, кто является руководителем, как работает рекламная служба? На мой взгляд, на высококонкурентном рынке главной целью становится выявление собственных конкурентных преимуществ, ведь они не всегда лежат на поверхности. Но именно они позволяют компании держаться на плаву.

  • Конкурентная разведка: как это сделать незаметно

Для нас важной целью анализа конкурентов также является выявление незаполненных ниш с целью реализации собственной идеи. Совсем недавно я дала задачу одному из своих руководителей исследовать, кто сегодня занимается организацией женских клубов, связанных с интернет-средой, и какие услуги они предлагают. У нас появилась новая идея, которая, как и любая другая, требует грамотного, не оторванного от реальности воплощения. Изучая конкурентов, мы проверяем, насколько наша идея нова, какое воплощение она имеет в других компаниях, насколько распространена и популярна.

Выбираем параметры необходимой информации. В зависимости от цели сбора и получении информации о конкуренах определяется и то, какие сведения требуется собрать. Наибольший интерес представляет количественная и качественная информация о конкурентах. Каждая компания может выделить и более специфические параметры, ориентируясь на свои особенности.

Но самое главное — выявить конкурентное преимущество, которое позволит сделать проект успешным. Оно может заключаться в цене, стоимости, уровне сервиса, качестве услуги, меньших издержках. Именно конкурентное преимущество определяет положение компании на рынке услуг. И оперативное изучение этого преимущества позволит вам разработать эффективную маркетинговую стратегию, направленную на повышение конкурентоспособности.

Если мы занимаемся корректировкой ценовой политики, то изучаем преимущественно цены конкурентов на различные виды услуг. Если исследуем вновь открывшуюся компанию, то собираем максимум информации: о сфере деятельности, учредителе, сотрудниках, о том, есть ли у них дети. Чем больше сведений о конкуренте вы получите, тем больше шансов у вас никогда не отстать в конкурентной борьбе.

2. Выбирайте подходящий метод сбора информации

Чтобы собрать все перечисленные сведения, не обязательно заказывать дорогостоящие исследования. Достаточно построить систему изучения конкурентов внутри компании. Многие мероприятия этой системы можно совместить с повседневной деятельностью сотрудников, они не требуют больших затрат, а действуют эффективно. Для этого потребуется определить, какие методы в большей мере подходят для получения информации по каждому параметру, и провести соответствующие мероприятия.

Полученная информация позволит оценить положение компании на рынке, выстроить линию поведения, отличную от конкурентов, сделать недочеты конкурентов своими преимуществами и использовать опыт конкурентов для развития компании.

В качестве примера могу привести один из моих любимых методов получения информации о конкурентах — использование подбора персонала. Все кандидаты, которые приходят к нам на собеседование, работали у конкурентов. Вопросы, которые мы задаем на первичном интервью, могут быть разными: расскажите об опыте работы, что вам не понравилось там или что больше всего нравилось, какова заработная плата, кто входил в число клиентов, какова была кадровая политика руководства и так далее.

Такие вопросы не запрещены, ведь работодателю важно узнать об опыте нанимаемого работника, а потенциальный сотрудник охотно отвечает на них. Однако важно иметь в виду несколько нюансов: обиженный сотрудник может искажать информацию, а сотрудник, который очень хочет работать в вашей компании, будет преувеличивать свои успехи и достижения и преуменьшать значимость других аспектов компании и так далее. Поэтому собранные в ходе интервью сведения могут стать лишь дополнением к информации, полученной другими методами.

3. Работайте с результатами исследования

Основная цель анализа конкурентов — разработка собственной маркетинговой стратегии, и здесь важно сравнить свой комплекс маркетинга с комплексом маркетинга конкурентов и сделать соответствующие выводы.

Сильные стороны конкурентов указывают на рыночные тенденции, которые признаны перспективными. Ели ваш ближайший конкурент занимает значительную рыночную долю в продажах и эта доля постепенно растет, изучение его преимуществ может дать много полезной информации о том, как следует вести себя на рынке, чтобы стать лидером. Ну а исследование слабостей конкурентов позволит, во-первых, учиться на чужих ошибках, а во-вторых, отвоевать у соперников долю рынка и укрепить позиции в борьбе с более сильными игроками.

  • Управление отделом продаж: золотые правила управленца

В дополнение к перечисленному вы выявите собственное конкурентное преимущество, например самое выгодное местоположение, возможность запатентовать вашу услугу, сотрудничество с высокопрофессиональными и опытными специалистами, что позволит сформулировать цель и обозначить задачи вашего бизнеса.

Представим, что вам необходимо открыть очередной салон красоты, которых сейчас тысячи в Москве или любом другом городе. Можно выбрать несколько стратегий конкуренции — стать ценовым лидером или предложить услугу, которой до вашего появления на рынке не было. Например, детская стрижка в специальном игровом кресле с демонстрацией мультфильма (такое уже давно существует рынке, придется придумать что-то еще). Ценовая конкуренция также возможна, если вы найдете способ сократить постоянные затраты.

Однако мало определить конкурентное преимущество, о нем еще нужно интересно рассказать как можно большему числу потенциальных клиентов. Но это уже вопрос рекламы и пиар-акций.

Например, наша компания была организована, когда развлекательные и развивающие детские центры еще не были столь распространены, как сейчас. На рынке существовали event-агентства, которые предлагали организацию и проведение детских праздников, выезжали на дни рождения на дом. Однако, как нам показалось, этого мало. Необходимо было воссоздать яркую и красочную атмосферу детства посредством интерьера. Кое-что подсказал Запад, мы использовали его новаторские идеи. И яркие интерьеры стали нашим первым конкурентным преимуществом.

Второе конкурентное преимущество — многофункциональность, которая проявляется в том, что мы постоянно расширяем спектр услуг, регулярно их обновляем и ищем индивидуальный подход к каждому клиенту. Мы открываем новые детские студии, готовим новые мастер-классы, создаем новые образы, персонажи и программы. Сейчас «Пампа Грин» — это стильные детские клубы, которые прошли путь эволюции от проведения детских дней рождения до создания развивающих программ и творческих мастерских.

Используйте опыт лидеров рынка для развития собственного бизнеса

Александр Данилов, генеральный директор, Pinme.ru

Наличие крупного конкурента — это не только угроза для игроков рынка, но и хорошая возможность. Именно лидер наполняет рынок деньгами и технологиями, он формирует культуру потребления продукции этого сегмента, допускает основные ошибки, изучая которые все конкуренты делают выводы.

Можно сказать, что успех конкурентов — это гарантия успешного старта собственного бизнеса. Например, социальная сеть Pinme создавалась по модели быстро набирающего популярность американского сервиса Pinterest. За два года он смог привлечь 12 млн пользователей и стать третьей по популярности сетью в США. Мы использовали положительный опыт коллег, но создали проект, ориентированный только на российскую аудиторию, с локальным контентом и локальными друзьями. В результате уже сегодня аудитория нашей социальной сети превышает русскую аудиторию Pinterest в несколько раз, и рост идет очень высокими темпами.

Что касается наших потенциальных конкурентов — российских социальных сетей, мы решили не соревноваться, а подружиться с ними, использовать их многомиллионную аудиторию и облегчить взаимодействие пользователям рунета. Теперь каждый пользователь нашей сети может связать свой аккаунт с аккаунтами в других социальных сетях и одним кликом делиться фото- и видеоколлекциями с подписчиками не только на Pinme, но и в других социальных медиа.

Информация об авторе и компании

Юлия Ольховская окончила психологический факультет МПГУ имени Ленина и аспирантуру на кафедре психологии развития. Второе высшее образование по специализации «Финансы и кредит» в Высшей школе экономики. Имеет большой опыт управления детскими центрами и клубами различной направленности — развлекательной, образовательной, медицинской. Занималась консультативной деятельностью в сфере стартапов детских центров.

«Пампа Грин» — детский досуговый центр, основанный в 2008 году. Имеет два филиала. Детские клубы обеспечивают проведение праздников, а также создают развивающее пространство для детей 1–14 лет и их родителей. Клиентская зона охватывает жителей престижных районов Москвы, а также ближайшее Подмосковье. В настоящий момент активно развивается сеть детских досуговых клубов под единой торговой маркой. Официальный сайт —www.pampagreen.ru

Pinme.ru — социальная сеть для хранения фото- и видеоизображений и обмена ими. Участники социальной сети могут загружать в свои профили изображения, группировать их по темам, делиться коллекциями с другими пользователями. Запуск сети состоялся в декабре 2011 года.

Источник: https://www.kom-dir.ru/article/515-informatsiya-o-konkurentah

Методы сбора информации о конкурентах

Деловая разведка

Деловая разведка — непрерывный сбор, анализ и передача по назначению в пределах своего предприятия информации о конкурентах, окружающей деловой среде, персоналиях.Цель деловой разведки — получение конкурентных преимуществ за счет полученной информации при принятии управленческих решений. Деловая разведка имеет два направления:стратегическая (или макроэкономическая) иоперативная (или микроэкономическая) разведка. Стратегическая деловая разведка — сбор и анализ информации о процессах в экономике, политике, технологиях. Оперативная деловая разведка — сбор информации для принятия управленческих решений по текущим проблемам предприятия.

Работу службы деловой разведки можно условно разделить на две составляющие:

  • систематический сбор информации, например, о конъюнктуре рынка, макро- и микроэкономических тенденциях, новых товарах и др.;
  • выполнение специальных разовых запросов в интересах отдельных служб: аналитические обзоры, поиск информации в СМИ, финансовые оценки других предприятий, экономические показатели и др.

Согласно действующему законодательству противоправным является сбор информации о частном лице. Сбор информации о частном лице возможен только с его согласия, сбор информации о фирме не запрещен.

Конкурентная разведка

Конкурентная разведка — сбор и анализ информации о конкурентах и деловой конкурентной среде с целью формирования и достижения конкурентных преимуществ путем использования полученного в результате знания для принятия эффективных и качественных стратегических и важных тактических решений в бизнесе. В материалах Международного общества профессионалов конкурентной разведки (англ.Society of Competitive Intelligence -SCIP) приводится следующее определение понятия «конкурентная разведка». Это законный способ сбора и анализа информации, позволяющий судить о возможностях, намерениях, уязвимости бизнес-конкурентов. Информация собирается с использованием источников и исследований, подготовленных с соблюдением этических норм.


Российское Общество профессионалов конкурентной разведки формулирует данное понятие так. Это новая стратегическая инициатива в бизнесе, нацеленная на все в мире бизнеса, что значимо для способности компании конкурировать. В ходе конкурентной разведки изучают не только конкурентов (прямых, косвенных и потенциальных), но и клиентов — дилеров и дистрибьюторов, технологии, продукцию, а также деловую среду. Цель конкурентной разведки — глубокое понимание бизнеса в целом и отдельных его частей.

Конкурентная разведка — это целенаправленная, постоянная система сбора, обработки, анализа конкурентных сведений и использования полученной объективной информации о деловой среде, а также о ресурсах, уязвимых элементах, намерениях конкурентов. Она действует в рамках существующего законодательства и этических норм, направлена на минимизацию возможных рисков, получение преимуществ в организации бизнеса и дополнительной прибыли. Как видим, здесь акцент сделан на получении информации о конкурентах в рамках нормативно-правового поля.

Конкурентная разведка включает в себя всю сферу тайной деятельности по сбору, анализу, хранению и использованию конфиденциальной информации, применение которой приносит экономические выгоды. Такая трактовка означает, что указанный вид деятельности объединяет в себе все возможные способы получения информации о конкурентах (в том числе с нарушением принципов честной конкуренции).

Конкурентная разведка занимается законным сбором информации о конкурентах, отличается от промышленного шпионажа. Отличие состоит в том, что источники информации для конкурентной разведки всегда «открыты» и общедоступны, хотя и не все они опубликованы или выставлены на всеобщее обозрение. К ключевым неопубликованным источникам относится любой, кто был в контакте с конкурентом. Сюда входят собственные сотрудники организации, покупатели и поставщики, а также сами конкуренты и эксперты в нужной отрасли бизнеса. Конкурентная разведка должна осуществляться в рамках действующего законодательства с соблюдением этических норм (в отличие от промышленного шпионажа). Собираемая целевая информация о конкурентах может находиться как в открытом для всех заинтересованных пользователей доступе, так и носить конфиденциальный характер. По различным оценкам специалистов, занимающихся сбором конкурентной информации,80-95%нужной информации является открытой и общественно доступной. Поэтому применение в конкурентной разведке незаконных и неэтичных методов сбора информации не является необходимым.

Конкурентная разведка может рассматриваться как часть управления знаниями, которое включает в себя информацию из внешней среды предприятия и об этой внешней среде.

Одним из ключевых источников для получения конкурентной информации является сама компания, проводящая исследование. Внутренние источники: торговые представители, которые постоянно контактируют с покупателями и могут выяснить, что делают конкуренты; работники отделов развития и аналитики, способные обнаружить новые патенты или прочитать о новых исследованиях в газетах, относящихся к развитию конкурента; сотрудники отдела снабжения, способные узнать что-то от поставщика, который обслуживает в том числе и конкурента.

Вторичные источники информации: Интернет, корпоративные сайты, доклады и обзоры, предоставляемые для конференций.

Цели конкурентной разведки:

1. Определение истинной стратегии конкурентов для корректировки собственной стратегии. Истинная стратегия сравнительно редко совпадает с той стратегией, которая сформулирована в миссии предприятия. Знание этой информации позволит ему определить целесообразность использования ее в будущем.

2. Определение потенциала конкурентов (их сильных и слабых сторон) для корректировки собственной стратегии. Знание того, что действительно хорошо делают конкуренты, предостерегает от соревнования с ними в этом направлении и предполагает принятие решения о перенесении усилий на другое направление. Информация о слабых сторонах конкурента необходима для его дискредитации, особенно если это подается как конкурентное преимущество.

3. Определение организационных, финансовых, технических и других способов обеспечения конкурентных преимуществ для целей возможного копирования или нейтрализации. Использование новой технологии при производстве продукции более высокого качества и с меньшими затратами может составлять существенное конкурентное преимущество. Эта технология чаще всего поддается копированию и тиражированию, благодаря чему указанное конкурентное преимущество может быть обесценено (нейтрализовано).

4. Оценка общей емкости рынка через сумму долей конкурентов для оценки состояния отрасли. Изменение общей емкости рынка позволяет понять правильность собственных действий: если емкость рынка растет, а объем продаж фирмы остается неизменным, значит, что- то делается неэффективно и конкуренты отвоевывают потенциально нашу долю целевого рынка. Если емкость рынка сокращается, а объем продаж не изменен, значит, в относительном выражении он растет и фирма все делает правильно. Самый простой способ определения гарантированной емкости рынка — это суммирование фактических объемов продаж всех участников рынка.

5. Оценка степени выгодности условий сотрудничества с теми или иными поставщиками и покупателями. Знание условий поставок или продаж помогает достоверно определить собственное место в системе рыночных отношений с поставщиками ресурсов. Таким образом, основной целью конкурентной разведки является получение в итоге тех или иных видов конкурентных преимуществ перед конкурентами. При этом всегда надо учитывать, что противодействие конкуренту предпочтительнее копирования его преимуществ, поскольку стратегия «опережать» в долгосрочной перспективе экономически значительно выгоднее стратегии «догонять».

6. Создание благоприятных условий для того, чтобы принимаемые управленческие решениястали оптимально структурированными, опирающимися на более полное знание своего бизнеса, отрасли, рынка, делового окружения и конкурентной среды.

Цели создания службы конкурентной разведки:

  • раннее выявление скрытых и явных угроз организации со стороны конкурентов;
  • поиск новых возможностей;
  • формирование и усиление конкурентных преимуществ.

Задачи конкурентной разведки:

  • определение товаров конкурентов с уникальными потребительскими свойствами;
  • установление реализуемой конкурентом ценовой политики (это особенно важно при участии в тендерных открытых торгах конкурентов);
  • определение методов продвижения на рынок товаров (методы дистрибуции, организация продаж могут быть скопированы, а основные и дополнительные каналы сбыта — отвоеваны). Наиболее удачные схемы оплаты торговых представителей, системы скидок и вознаграждений, малоизвестные каналы сбыта, новые рынки, перспективность которых доказана на средства маркетингового отдела конкурентов, — все это является предметом особого интереса;
  • определение перечня наиболее существенных недостатков конкурента. (Эта информация может служить основой для пропаганды собственных преимуществ на основе использования приема противопоставления.);
  • установление условий сотрудничества конкурентов с поставщиками ресурсов (знание уровней цен, отсрочек платежа, размера товарного кредитования и иных условий сотрудничества даст возможность добиться для себя условий не хуже, чем у конкурентов);
  • установление структуры постоянной клиентской базы (покупателей) и условий сотрудничества с ними (эти сведения — основа для выработки на предприятии мер по привлечению покупателей на свою сторону);
  • выявление источников текущего финансирования конкурента. Масштабы использования отражают запас финансовой устойчивости конкурента;
  • определение уровня рентабельности отдельных видов деятельности или товаров. Эффективность деятельности конкурентов позволяет проводить сравнительный анализ для улучшения собственных показателей, а также показывает границы возможностей конкурирования.
  • выявление перспективных планов технического развития конкурентов. выявление новых технических решений, технологий и изобретений (позволяет или копировать их, или противостоять появлению на целевом рынке).

Задачи службы конкурентной разведки:

  • сбор информации о конкурентах (их рыночных долях, стратегиях, планах, взаимодействиях с партнерами, поставщиками, потребителями) на регулярной основе;
  • анализ потока собранных данных;
  • своевременное информирование лиц в компании, которые принимают управленческие решения;
  • улучшение организации отношений с партнерами;
  • обеспечение доступа к информации всех сотрудников, имеющих на то разрешение.

Принципы организации системы конкурентной разведки согласно мнению крупного американского специалиста в области конкурентной разведки В. Плэтта:

  • целевой направленности. Четкая и однозначно трактуемая постановка целей сбора и анализа информации при конкурентной разведке;
  • полноты. Необходимость сбора нужной информации из любых доступных специалисту источников:
  • достоверности. Определение степени достоверности полученной разведывательной информации;
  • прогнозируемости. Возможность определения тенденций развития.

По мнению В.В. Царева этот перечень принципов необходимо дополнить следующими:

  • постоянства: конкурентная разведка должна осуществляться на постоянной основе, что позволит создать банк данных о программах, мероприятиях, реализованных тем или иным конкурентом из стратегической группы;
  • изменяемости: специалисты по конкурентной разведке должны выявлять различные изменения, происходящие среди главных конкурентов, а также в макросреде;
  • разумной достаточности: объем собираемой многообразной информации не должен быть чрезмерным, сбор так называемой нецелевой информации должен быть минимизирован;
  • общности: применение одинаково понятного терминологического аппарата;
  • доступности: использование всех доступных информационных источников, в том числе для перепроверки информации, раскрытие содержания полученных данных, их сопоставление с данными прошлых лет или других компаний;
  • познаваемости: установление причин и следствий исследуемых явлений;
  • учета особенностей: учет национальных, социальных, экологических и иных особенностей;
  • наступательности: принимаемые предприятием ответные решения на реализуемые конкурентами программы, мероприятия должны носить преимущественно наступательный характер;
  • своевременности: целевая информация об основных конкурентах должна предоставляться руководящему составу предприятия и ведущим менеджерам своевременно;
  • уменьшающейся ценности (полезности): имеется в виду феномен падения со временем ценности (актуальности) собранной информации о конкурентах. Поэтому она должна постоянно актуализироваться.

Организация работы службы конкурентной разведки:

  • оперативная — подготовка краткой справки на конкретного
  • конкурента;
  • долгосрочная — подготовка и проведение полного цикла исследований;
  • ситуационная — поиск решения определенной проблемы;
  • аналитическая — анализ полученных данных.

Изучение конкурента может быть построено следующим образом:

  • сбор в своих базах данных всей имеющейся информации о конкуренте;
  • выяснение у конкурента (обзвон) данных о предоставляемых услугах, реализуемой продукции и условиях реализации их, наличии лицензии и типе используемого оборудования;
  • выявление клиентов конкурента (возможно по телефонным справочникам), определение их отраслевой принадлежности;
  • выяснение мнения клиентов о работе конкурента (обзвон, беседы с клиентами конкурента);
  • посещение офиса конкурента под предлогом приобретения услуг. После посещения анализируется собранная информация (о размере компании, ее возможностях).

Методы сбора информации о конкурентах

Чехлы ПОЧИН® для снего­хода ТайгаПрочная ткань Oxford. Защита от влаги, ветра. 100% совме­стимость. Заходите!pochin.ruАдрес и телефон

Объявление скрыто.

Скрыть рекламу:Не интересуюсь этой темойНавязчивое и надоелоСомнительного содержания или спамМешает просмотру контентаЯндекс.Директ

Деятельность по сбору и анализу информации о конкурентах в Российской Федерации регламентируется законодательными актами: федеральными законами «Об информации, информатизации и защите информации», «О коммерческой тайне», «О средствах массовой информации», «О частной детективной и охранной деятельности», «Об авторском нраве и смежных правах», «О бюро кредитных историй», «О государственной тайне» и др.

С целью сбора вторичной информации проводится»кабинетное исследование». Вторичная информация — это информация, предварительно собранная другим лицом или для других целей, не связанных с текущим исследованием конкурентной среды.

С целью сбора вторичной информации проводится»кабинетное исследование». Это метод сбора вторичной информации путем изучения данных, полученных из опубликованных источников. Данный метод применяется для изучения крупных конкурентов, так как чем крупнее объект конкурентной разведки, тем больше информации о нем содержится в открытых источниках.

Методы кабинетного исследования:

  • Анализ рекламных обращений и открытых публикаций в СМИ и Интернете.
  • Сбор и анализ финансовых отчетов.
  • Сбор и анализ отраслевых маркетинговых отчетов.
  • Покупка результатов предыдущих маркетинговых исследований.
  • Анализ учредительных и уставных документов и организационной структуры компании.
  • Анализ аффилированнсти структур и их хозяйственных взаимосвязей.

Аффилированная структура — для российского бизнеса сравнительно новый термин. Компания (головная), в составе которой имеется несколько предпринимательских структур, сохраняющих свою юридическую самостоятельность, именуется аффилированной. Преимущества таких структур: простейший способ изъять активы из-под судебного взыскания путем передачи их в залог аффилированной структуре; минимизация рисков путем разделения активов между операционной и владеющей компаниями; эффективный способ защиты от рейдеров: возможность передачи корпоративных прав в доверительное управление иностранному трасту или частному фонду (среди основных преимуществ траста — способность «защитить» переданное в траст имущество от взыскания или захвата). Вид аффилированное^ означает условия, на которых лидирующая (материнская) оценочная организация имеет возможность влиять на принятие решений в аффилированных организациях. Под видом аффилированное™, в частности, понимаются: филиал лидирующей (материнской) оценочной организации или ее аффилированного лица; представительство лидирующей (материнской) оценочной организации или ее аффилированного лица; возможность распоряжаться более чем 20% от общего количества голосов, приходящихся на акции (доли, вклады), составляющие уставный (складочный) капитал аффилированного лица: принадлежность к одной и той же группе лиц (указывается по какому признаку).

Методы получения первичной информации о конкуренте:

  • Посещение выставок, отраслевых конференций и семинаров.
  • Опрос общих клиентов.
  • Опрос общих поставщиков.
  • Сбор сведений от бывших сотрудников.
  • Сбор сведений от соискателей.
  • Сбор сведений от других конкурентов.
  • Незавершенная пробная покупка.
  • Завершенная пробная покупка.
  • Организация попытки сотрудничества или аутсорсинга (кооперации) от своего имени.
  • Организация попытки сотрудничества под видом потенциального поставщика.
  • Организация попытки сотрудничества под видом сервисного поставщика.
  • Опрос конкурента под видом маркетингового исследователя.
  • Провокация сотрудников конкурента адресным вопросом на форуме в сети Интернет.
  • Сбор информации под видом соискателя.
  • Организация и поддержание знакомства с сотрудником конкурента.

Сбор информации о конкурентах может осуществляться двумя способами: наружным наблюдением и проникновением.

Наружным называется наблюдение без контакта с представителями конкурента т.е. на расстоянии. Любой способ, использующий контакты с членами организации-конкурента, связан с вторжением в нее. Большинство способов конкурентной разведки связано с получением информации от сотрудников компании-конкурента под каким-нибудь предлогом, распространенным в деловой жизни.

Проникновение лучше осуществлять не силами своего персонала, а с помощью привлеченных со стороны сотрудников консалтинговых компаний либо специализирующихся на оказании такого рода услуг фирм.

В литературе описываются и другие методы проведения конкурентной разведки. Рассмотрим один из них:

Метод под условным названием «мертвые вакансии». Суть его заключается в следующем. Некая компания объявляет об открытии свободной вакансии на одну из руководящих должностей. С пришедшим для устройства на работу претендентом проводится собеседование таким образом, чтобы выяснить нужную информацию о наиболее значимых его достижениях на прежнем месте работы. Предварительно договариваются об условиях оплаты труда, которые существенно лучше, чем на прежнем месте работы. После получения информации от претендента на вакантную должность ему сообщается, что через некоторое время поступит официальное предложение о приеме на работу. Однако, как позже выясняется, предложение не поступает. Претендент на вакантную должность остается при своих интересах, а конкурент получил все же его сведения. Подобным образом поступают коммерческие банки и юридические компании.

Разновидностью рассмотренного выше метода является еще более жесткий вариант поведения конкурентов. Претендента приглашают на работу в компанию на существенно лучшие условия оплаты труда. В течение сравнительно короткого отрезка времени (3-4 месяца) у него выведывают всю конфиденциальную информацию о компании, в которой он ранее работал, и после этого увольняют под каким-либо благовидным предлогом. Такие методы конкурентной разведки обычно применяются в отношении менеджеров среднего звена и топ-менеджеров.

По окончании цикла информация сводится воедино, и ее анализ позволяет охарактеризовать состояние конкурента.

Один из наиболее используемых инструментов разведки — получение информации о конкуренте с помощью опроса (сбора первичной информации об объективных и субъективных фактах со слов общих знакомых и партнеров). Покупатели, если вы их об этом попросите, с удовольствием делятся своими впечатлениями об услугах, предоставляемых вашим конкурентом, о выпускаемой ими продукции и ценах. Сообщения потребителей — один из наиболее полезных источников информации. Эти «исследования», выполняемые вашими покупателями, помогут сравнить себя и конкурентов с точки зрения покупателя.

Отчетность предприятий, предоставляемая официальным государственным органам и в регистрирующие органы, статьи и публикации в прессе, справочники — это примерный перечень информационных источников, которые могут оказать помощь при проведении разведки.

Условно действия по изучению какой-либо фирмы можно разделить на две составляющие: получение общей информации о фирме, содержащейся в различных регистрационных и справочных источниках. и получение специфической (неофициальной) информации.

Общая информация:

  • Установление данных о юридическом лице.
  • Полное наименование и виды деятельности.
  • Организационно-правовая форма предприятия: место, дата и номер государственной регистрации.
  • Юридический и фактический адрес. Телефоны.
  • Название и адрес банка, номера счетов в банке, баланс счета.
  • Уставный капитан, информация об учредителях, названия (имена) учредителей, доли.
  • Информация о должностных лицах: директор, главбух и их профессиональна биография (Ф.И.О.), работа на других предприятиях, домашний адрес, телефон.
  • Наличие лицензий на определенные виды деятельности.

Специфическая информация:

  • Отношения с властями: характерные события, конфликты, доверительные контакты, степень использования административного ресурса, отношение чиновников к предприятию по сравнению с другими.
  • Связи с криминальными структурами: единичные или регулярные контакты, конфликты, степень близости.
  • Характеристика топ-менеджмента: деловая, морально-бытовая, здоровье, репутация, владение собственностью, оружием, наличие судимости, арестов, участие в судебных процессах, учредитель или должностное лицо на других предприятиях.
  • Особые события: покупка доли предприятия, возврат или возникновение долгов. возбуждение уголовных дел, увольнение персонала.

Источник: https://megalektsii.ru/s13331t8.html

2.2. Источники и методы сбора информации о конкурентах

Исследование конкурентов, как и другие прикладные исследования, представляет собой сбор исходных данных, их обработку и анализ с целью уменьшения неопределенности, которая неизбежно сопутствует принятию управленческих решений. Как уже было отмечено в параграфе 2.1, основа таких исследований — общенаучные и аналитико-прогностические методы. Информационное обеспечение складывается из результатов кабинетных и внешних исследований, а также из самых различных источников информации.

Конкретным итогом исследований конкурентов являются разработки, используемые для формирования конкурентных преимуществ фирмы, а также для выбора и реализации конкурентной стратегии и тактики фирмы.

Всю информацию о конкурентах можно классифицировать на группы:

  • 1) первичную и вторичную;
  • 2) количественную и качественную;
  • 3) внешнюю и внутреннюю.

Данные, целенаправленно полученные для анализа конкретных сторон деятельности конкурента, являются первичной информацией. Первичная информация — это данные, специально полученные для проведения анализа и не подвергшиеся никакой предварительной обработке. В ряде случаев первичная информация может оказаться достаточной для лиц, принимающих решения в области маркетинга и тактики конкурентной борьбы . С помощью первичной информации устанавливаются интересующие факты, количественно и качественно описываются действия конкурента.

Основными методами сбора первичной информации являются наблюдения, опросы и интервью, а также эксперименты (рис. 2.4).

Наблюдение — метод сбора первичной маркетинговой информации об изучаемом объекте путем наблюдения за выбранными группами людей, действиями и ситуациями. Применяется как источник информации для построения гипотез, для проверки данных, полученных другими методами, для извлечения дополнительных сведений об изучаемом объекте.

Рис. 2.4. Схема исследования конкурентен

Опрос — техника сбора первичной количественной информации, основанная на заполнении респондентом анкеты, которая содержит перечень вопросов, раскрывающих суть исследуемой проблематики. Применяется для опроса большой по объему генеральной совокупности при необходимости получения “объективных” количественных показателей и индексов.

Экспертные интервью — беседа с респондентами (экспертами), обладающими комплексной информацией относительно проблемы, которая имеет сложную структуру. Эксперт основывает свои суждения на группе причинных факторов, которые ему известны или предоставлены исследователем. Факторы действуют в рамках определенного сценария. При этом оценивается как вероятность реализации всего сценария, так и вероятное влияние факторов на изучаемый показатель. Применяется как для количественного измерения событий в настоящем, так и для целей прогнозирования событий будущего.

Телефонное интервью — интервью с респондентами по телефону с помощью специально разработанного вопросника, который может носить закрытый или полузакрытый характер. Применяется для оперативного получения данных относительно незначительного спектра вопросов у большого числа респондентов.

Главными источниками первичной информации о конкурентах являются, как правило:

  • — каналы распределения продукции, торговые агенты;
  • — поставщики и потребители продукции;
  • — рекламные агентства, маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента;
  • — инженерный, торговый и управленческий персонал конкурента;
  • — специальные аналитические службы.

Основное достоинство первичной информации: быстрота ответа на интересующие вопросы, простота последующего ее сведения в нужную форму, предоставление “живого” мнения о деятельности конкурента.

Недостатками первичной информации являются: ее определенная субъективность, недостаточная полнота, низкая степень достоверности, сложность доступа и дороговизна (в случае с персоналом фирмы и специальными аналитическими службами).

Вторичная информация о конкуренте (табл. 2.2) включает данные, прошедшие предварительную аналитическую обработку.

Информация о конкурентах

Вид

информации

первичная

вторичная

Тип

информации

открытая

условно закрытая

открытая

условно

открытая

закрытая

Цель сбора

установка интересующих фактов, количественно и качественно описывающих действия и характеристики конкурента

Источники

  • — поставщики продукции
  • — собственные торговые агенты
  • — мнения потребителей о характеристиках продукции конкурента
  • — каналы распределения продукции
  • — рекламные агентства
  • — маркетинговые фирмы, обслуживающие конкурента
  • — персонал конкурента
  • — специальные аналитические службы
  • — бух. отчетность
  • — статьи о деятельности конкурента в СМИ
  • — справочные издания о конъюнктуре рынка
  • — публикуемые интервью управленческого персонала и руководства конкурента
  • — бух. балансы в комитетах статистики
  • — налоговая инспекция
  • — ЦБ РФ
  • — таможенные органы
  • — данные об объемах производства товара
  • — календарный план производства
  • — база данных покупателей конкурента

Методы сбора

  • — наблюдения
  • — опросы
  • — эксперименты
  • — конкурентная разведка

формирование выборки необходимой документации, ее сбор и изучение

формирование запросов к соответствующим источникам

конкурентная

разведка

Достоинства

  • — быстрота ответа на вопросы
  • — простота последующего ее сведения в нужную форму
  • — представление «живого» мнения о деятельности конкурента
  • — простота сбора;
  • — дешевизна сбора и обработки;
  • — сокращение времени на исследование

относительно

объективные

данные

позволяет составить реальную картину происходящего

Недостатки

  • — субъективность
  • — неполнота
  • — высокая степень н едосто вер н ости
  • — сложность доступа и дороговизна

— требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих

ее в вид, необходимый для проведения анализа

  • — неполнота информации
  • — недостоверность
  • — закрытость доступа и чрезвычайная дороговизна

Методы

обработки

п арам етри чес- рейтинговые кий метод оценки

рейтинговые оценки

углубленный

анализ

Для аналитиков, проводящих конкурентный анализ, вторичная информация, цели которой обычно не совпадают с целями анализа конкурентов, может быть интерпретирована как итог предварительного анализа, в отличие от результатов последующего анализа, выполняемого в строгом соответствии с целеполаганисм в рамках конкурентного анализа. В связи с этим данная информация требует проведения дополнительных процедур выбора, ранжирования и компиляции, приводящих ее в вид, необходимый для проведения анализа.

Проблема значимости первичной и вторичной информации для разных отраслей решается с разной степенью сложности. Так, для фирм, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим и олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников. Для фирм, входящих в состав сильно дисперсных отраслей, возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников.

Достаточно популярным методом сбора вторичной информации является изучение публикаций (газеты, журналы, справочники, брошюры, проспекты и т.д.). Часто это экономит время и средства. Так, на Западе есть ряд специальных изданий, которые могут быть весьма полезны при проведении исследований. Существуют и другие методы получения вторичной информации — запросы в комитеты статистики, изучение отчетов собственного персонала.

Следует отметить, что зачастую для составления более или менее полной картины о конкурентах вышеперечисленной информации явно недостаточно. Для углубления исследования нужна и вторичная информация конфиденци&чьного характера, например, объемы производства той или иной номенклатурной позиции, календарный план производства, база отгрузки предприятия-конкурента, куда входит также и описание всех его потребителей. Так как эта информация носит, как правило, конфиденциальный характер, встает вопрос об использовании специфических методов ее сбора, так называемой конкурентной разведке.

По виду источников выделяют внешнюю и внутреннюю вторичную информацию. Главные источники внутренней вторичной информации включают отчеты торговых менеджеров, отчеты региональных представителей и др.

Информация, доступная внутри компании, может неадекватно отражать состояние и тенденции изменения среды предпринимательства, поэтому принятие решений только на ее основе связано с высоким риском. К основным источникам внешней вторичной информации относятся:

  • — отчеты о производственно-хозяйственной деятельности;
  • — статьи о деятельности конкурента в периодической печати;
  • — справочные издания о конъюнктуре рынка, его тенденциях и проблемах;
  • — интервью управленческого персонала и руководства компании;
  • — публикуемые мнения потребителей о продукции конкурента.

По степени доступности всю вторичную информацию можно разделить на три группы:

  • 1. Открытая информация (номенклатура, цены, качественные характеристики продукции, система продвижения, представленность на рынке).
  • 2. Условно открытая информация (бухгалтерский база нс предприятия, отчет о прибылях и убытках, рейтинг предприятия).
  • 3. Закрытая информация (календарный план производства, база отгрузки, применяемые технологии).

Любая компания-объект составляет и сдает отчетность, то есть оставляет массу “следов” в разных органах: от Росстата и налоговой инспекции до таможни и Банка России. Большая часть таких сведений относится к открытой, хотя и не всегда доступной информации. Попытки се получить посредством запросов отнимают много времени (до 3—4 месяцев) и не всегда успешны. Чтобы сэкономить время, бизнес-разведчики используют свои источники, которые работают в каждом из нужных ведомств (или имеют в них доступ).

Так как деятельность крупной компании “оставляет следы” и за границей (счета, партнеры, оффшорные компании), то биз- «ес-разведчики составляют “зарубежное досье” на свой объект. Используется также информация от частных лиц: экспертов, независимых консультантов, которые работают в той или иной отрасли, бизнес-журналистов, бывших сотрудников изучаемой компании и т. п.

При сборе и анализе вторичной информации возникает ряд проблем: для первой группы — неполнота информации; вторая группа зачастую характеризуется недостоверностью — отечественные и иностранные фирмы нередко фальсифицируют финансовые показатели для ухода от налогов (тогда оценка силы конкурента оказывается неточна); третья группа характеризуется закрытостью доступа или чрезвычайной дороговизной.

Чтобы решить проблемы недостоверности, нужно собирать информацию из различных (независимых) источников — это повышает объективность получаемых результатов. Хороший способ здесь — экспертное взвешивание источников информации по их относительной достоверности, либо по доверию к источнику.

Решение проблем с третьей группой информации видится в повышении финансирования конкурентного анализа и организации специализированного отдела по конкурентной разведке на фирме. Как показывает практика, ни одно исследование деятельности конкурентов не обходится без использования подобной информации, получаемой методами конкурентной разведки.

Информация, полученная как открытым методом, так и с помощью конкурентной разведки, должна проверяться по нескольким источникам, ведь она является основой для принятия важнейших стратегических решений. Если данные из ряда источников не совпадают, нужно поставить под сомнение саму правдивость информации; не следует такой противоречивый факт использовать для принятия управленческих решений. Если разные источники дают одинаковую информацию, то это гарантирует высокую меру ее достоверности. Источники первичной и вторичной информации и методы ее сбора показаны на рис. 2.5.

Ниже более детально представлены источники первичной и вторичной информации о конкурентах.

  • 1. Интернет-информация:
    • • корпоративные сайты и отраслевые порталы, обзоры интернет-СМИ;
    • • переписка с помощью электронной почты;
    • • переписка с помощью чат-программ с сотрудниками фирмы-конкурента.
  • 2. Персонал:
    • • креативные специалисты, принимающие прямое участие в проведении собственных исследований и в разработке новых образцов данной продукции;
    • • правильный прогноз развития НИОКР по созданию конкурентоспособной продукции в рассматриваемой области и его учет;

Рис. 2.5. Источники и методы сбора информации о конкурентах

  • • использование информации, полученной во время встреч и бесед со служащими конкурирующих фирм;
  • • “выуживание” информации у персонала конкурирующей фирмы на научно-технических конференциях, совещаниях, выставках, беседах с персоналом стендов;
  • • отправка на конкурирующее предприятие студентов и стажеров на учебу и для повышения квалификации;
  • • сманивание элитных специалистов из конкурирующих фирм;
  • • проведение опросов и интервьюирования персонала фирмы-конкурента.

В табл. 2.3 представлены основные области знаний о конкурентах, получение которых возможно у собственного персонала.

  • 3. Документы в открытом доступе:
    • • рекламные объявления, информационные бюллетени компании, литература и брошюры, рассказывающие о товаре; маркетинговые справочники;
    • • ежегодные отчеты ОАО о своей деятельности;
    • • финансовая отчетность в органах власти;
    • • регистрация (отчетность) в таких агентствах и советах, как комитеты по экономическому и социальному развитию, охране окружающей среды, здоровья и безопасности, муниципальному и областному планированию;
    • • случаи из судебной практики;
    • • финансовая пресса, местная или региональная пресса;
    • • регистрация патентов;
    • • объявления о вакансиях;
    • • протоколы заседаний правительственных, региональных или муниципальных комиссий;
    • • техническая документация.
  • 4. Закрытая документация:
    • • покупка бухгалтерских балансов конкурента и другой информации в комитетах статистики;
    • • любые документы, полученные с помощью проникновения на предприятие под видом потенциального клиента либо рабочего;
    • • отчеты студентов о прохождении производственной практики на предприятии-конкуренте.

Подразделения/

персонал

Типичные области текущих или потенциальных конкурентных знаний

Президент

Мнение о конкурентах, составленное в результате личного общения или опубликованных отчетов аналитиков, советов консультантов и из других источников

Технический

отдел

Инженерный анализ товаров, произведенных конкурентом; себестоимость их продукции; техническое превосходство над предложениями базовой компании; применяемые технологии

Финансовый

отдел

Стоимость основных фондов конкурента; взаимоотношения с финансовым сообществом; финансовый анализ

Отдел управления

человеческими

ресурсами

Ключевые критерии производительности труда; разница между знаниями и квалификацией работников базовой компании и компании- конкурента; ключевые руководители компании- конкурента; организационная культура и структура компании

Инфоцентры

Публикации; неформальная библиотечная сеть

Производство

Методы сборки; соотношение труда и капитала; профсоюзы; ставка заработной платы; взаимоотношения работников

Отдел маркетинга

Затраты на СМИ; ключевые покупатели; стратегии маркетинга; доля компании в расходах покупателей; сильные и слабые стороны товаров; барьеры для расширения доли целевых покупателей

Отдел снабжения

Взаимоотношения с поставщиками; примерная стоимость материалов

Отдел НИОКР

Основные технические компетенции

Отдел продаж

Взаимоотношения с целевыми покупателями; ответные действия на инициативы конкурентов; характеристики ключевых торговых представителей; культура продаж

5. Бизнес-посредники:

В табл. 2.4 показаны такие источники информации о конкурентах, как бизнес-посредники и другие лица.

Таблица 2.4. Третьи лица как источник информации о конкуренте

Третьи лица

Типичные сферы конкурентных преимуществ

Рекламные агентства

Расходы конкурента на СМИ, позиционирование, коммуникации, стратегии завоевания покупателей, рынка

Банки

Финансовые сделки конкурентов

Правительство

Информация об отрасли и крупнейших ее представителях

Профсоюзы

Трудовые договоры, условия труда

Поставщики

Стратегии бизнеса, цены, качество и количество приобретенных конкурентами материалов, оборудования, инструментов, упаковка

Ассоциации отрасли

Внутриотраслевые поставки; общая информация о конкуренте

Отраслевая пресса

«Словоохотливый» источник общих знаний о конкуренте

Патентные

поверенные

Выданные конкуренту патенты; достоинства и недостатки поданных заявок на патент

Юристы

Интерпретация законов, влияющих на конкурентов; оценка склонности конкурента к использованию закона в своих коммерческих интересах

Консультанты

Программы конкурентной разведки; оценки конкурентов; помощь в реализации программы конкурентной борьбы

Финансовые

аналитики

Деловая, финансовая и товарно-рыночная стратегии; акционерная стоимость и причины для понижения оценки компании- конкурента

Бывшие работники

Концентрированные знания о конкуренте

Покупатели

Информация о конкуренте, новых продуктах, услугах и решениях

Используются и такие методы сбора данных о конкурентах от третьих лиц:

  • • опрос дистрибьюторов и дилеров об условиях продаж, установленных фирмами-конкурентами; опрос розничных продавцов;
  • • выведывание информации о фирме-конкуренте у таможенных служащих; у маркетинговых посредников (рекламных агентств, консалтинговых агентств);
  • • выведывание информации у различного рода финансовых посредников.
  • 6. Материальные объекты:
    • • выставочные экспонаты;
    • • добытые у конкурентов прсдсерийныс образцы (для доводки собственной продукции и верификации собственных исследований);
    • • приобретение в пределах экономической разумности и изучение готовой продукции конкурирующих фирм;
    • • легальное посещение фирм-конкурентов (“обмен опытом”).

Получение закрытых данных — один из спорных вопросов конкурентной разведки, вопрос об этичности здесь остается открытым. Порой фирма, стремясь избежать использования неэтичных методов сбора информации о конкурентах, поручает это так называемым “кредит-бюро” — маркетинговым (консалтинговым) фирмам, основным товаром которых являются деловые портреты представителей рынков. Кредит-бюро собирает и анализирует всевозможную коммерческую информацию, а также продает следующие виды данных:

  • 1. Общая бизнес-справка (реквизиты, рейтинг финансового положения компании, деловые партнеры в области финансов, общие данные о товарном ассортименте, год возникновения и этапы диверсификации, наличие и сведения о зарубежном филиале, сведения о кадрах, частота трудовых конфликтов и т.д.).
  • 2. Кредитно-аналитическая справка (подробные сведения о финансовом положении компании — активы и ликвидность, банковские структуры, с которыми сотрудничает компания, примерно 20 показателей относительно результатов деятельности компании не менее чем за 3 года).
  • 3. Платежная справка (как компания расплачивается по своим заказам в течение последних нескольких лет).

4. Маркетинговая справка о компании (характеристика товарной политики фирмы, характеристика ценовой политики фирмы, характеристика сбытовой политики фирмы, политика фирмы в области продвижения своей продукции на рынке, характеристика сервисной службы компании).

В России деловыми портретами чаще всего торгуют торгово- промышленные палаты.

Источник: https://ozlib.com/854347/ekonomika/istochniki_metody_sbora_informatsii_konkurentah

Источники информации о конкурентах

Скрыть рекламу в статье

Источники информации о конкурентах

1. Работники компании-конкурента. Существует несколько схем взаимодействия с работниками компаний-конкурентов с целью получения необходимой информации.

Самым простым является покупка информации в чистом виде по схеме «утром – деньги, вечером – стулья». Также определенный денежный эквивалент может обеспечить не активное, а пассивное сотрудничество: необходимая информация становится доступна при попустительстве работника компании-конкурента: «получишь тысячу рублей, если позволишь посмотреть на маркировку продукции на складе».

Более изощренные варианты связаны с получением информации о компании-конкуренте от работника без его ведома. Например, организация дает объявление о подборе специалиста, указывается исключительно привлекательная заработная плата. На собеседовании из соискателя, который является работником компании-конкурента (или имеет опыт работы в компании-конкуренте), «выуживается» необходимая информация. «Носителя информации» могут даже взять на работу, но потом, получив от него все, что нужно, с ним расстаются.

Иногда в результате такого маневра компания может получить не только ценную информацию, но и ценного специалиста. «Пришелец» приживается на новом месте и становится полноценным сотрудником компании. Однако такая покупка несет в себе скрытые риски. Вполне возможно, приобретенный в целях конкурентной разведки сотрудник сам пришел на разведку и, обогащенный новыми знаниями, вернется вновь в родную компанию.

2. Маркетинговые посредники. К маркетинговым посредникам относятся компании, которые предоставляют маркетинговые услуги: осуществляют маркетинговые исследования, организуют и проводят рекламные кампании и мероприятия по стимулированию сбыта. Если маркетинговые посредники выполняют заказ компании-конкурента, то при некоторых усилиях можно получить информацию о маркетинговой активности конкурента от сотрудников маркетингового посредника.

Кого покупать

Как правило, рекламисты декларируют полную конфиденциальность информации и боятся и шагу ступить без согласования с заказчиком. На деле в разработке креатива участвует слишком много людей и контролировать утечку очень трудно. «Чтобы купить креатив, не надо покупать креативного директора за несколько тысяч долларов, – пояснил технологию разведки маркетолог крупной компании, – достаточно попросить секретаршу за $300 сделать ксерокопию трех страничек».

3. Клиенты. Клиент, который интересен вашему конкуренту, по определению в курсе всех его активных действий на рынке – ведь эти действия направлены в первую очередь на него! Клиенту не жалко делиться информацией о предложениях конкурентов, если между сотрудниками компании и клиентами установлены хорошие личные отношения.

Рассказ участника тренинга. Звонит мне наш постоянный клиент: «Леночка, сейчас перешлю тебе прайс конкурентов, наверняка тебе будет интересно. Только для тебя, только для тебя…»

4. Торговые посредники. К торговым посредникам относятся партнеры компании, способствующие ее сбытовой деятельности. Торговые посредники играют значительную роль в продвижении товаров компании на рынок, поэтому любая масштабная маркетинговая и сбытовая активность компании-конкурента происходит в тесном взаимодействии, в том числе и информационном, с посредниками. Так как посредники часто имеют свой экономический интерес, то иногда происходит утечка ценной информации.

Информация от торговых посредников

Стало известно о планах Nestl? выйти на рынок питьевой воды с одним из своих глобальных брендов. Главным источником информации послужили именно дистрибьюторские компании, которым Nestl? Waters презентовала марку «Pure Life».

5. Разведчики («засланные казачки»). Если компании необходимо получать информацию о деятельности конкурентов «из первых рук», то в компанию-конкурент устраиваются на работу «свои» люди, задача которых – сбор информации о компании-конкуренте и информирование об активности конкурента. Их деятельность – это деятельность разведчика в тылу врага. Надо сказать, что такой метод получения информации о компании-конкуренте имеет достаточно длительную историю.

Промышленная разведка

У истоков марки «Barum» стоял чешский предприниматель Бата, который еще в начале прошлого века открыл недалеко от чешского города Брно обувную фабрику. Предприятие называлось по имени собственника – Bata. В 1932 г. Бата решил освоить производство шин и начал с… промышленного шпионажа. Под видом рабочих на мощные заводы Michelin, Pirelli и Continental рассеяли несколько эмиссаров, которые вернулись через год и помогли Бате запустить шинное производство. Тогда же, после слияния трех фирм – Bata, Rubena и Mitas – была создана компания Barum, которая продолжила производство шин.

Для такого способа сбора информации могут использоваться низкооплачиваемые низкоквалифицированные должности, на которых обычно существует высокая текучка кадров. Например, чтобы узнать объемы продаж конкурентов, достаточно «устроить» на склад конкурента одного или нескольких грузчиков, которые будут фиксировать общий объем отгрузки со склада.

6. Властные структуры и государственные органы. Ценная информация о конкурентах может добываться с помощью привлечения различных государственных структур или властных органов, например под видом налоговых проверок.

Из рассказа участника тренинга. Часто для того, чтобы получить максимальную скидку, торговые посредники закупают завышенные объемы товара, который потом «сливают» на соседние территории по демпинговой цене. Для противодействия этому мы сотрудничаем с ГИБДД. На трассе стоят инспекторы и контролируют фуры, пересекающие границу Липецкой области. Как только идет фура воронежского дистрибьютора компании «ААА», то ее останавливают и при проверке накладных делают ксерокопии.

Дальше эти ксерокопии идут липецким дистрибьюторам компании «ААА», которые демонстрируют их в компании «ААА»: «Воронеж снова занимается „сливом“ продукции на территорию Липецкой области». Факт нарушения дистрибьюторского договора налицо, и компания «ААА» тут же «рубит» скидку своему воронежскому дистрибьютору.

7. Наблюдение и косвенные оценки. Активность конкурентов можно оценить по наблюдению за косвенными параметрами, характеризующими их деятельность. Коммерсант XIX в. оценивал в целом деловую ситуацию в городе по дыму заводских труб. Ф. Котлер описал случай, когда объем производства оценивался по наличию ржавчины на железнодорожных путях, ведущих к заводу конкурента. В современных условиях для получения информации о конкурентах используются результаты наблюдения за офисами, за количеством машин на стоянке, за номерами машин (администрация, регион) и т. д.

В случае конкурентной борьбы между розничными магазинами важнейшей информацией является объем продаж магазина компании-конкурента. Часто этот показатель можно узнать, используя косвенные оценки: по числу работников компании-конкурента, площади торгового зала, известным объемам продаж в магазинах аналогичного формата.

Оценка объемов продаж конкурентов

«Я действительно не знаю, сколько бытовой техники и электроники продают конкуренты. Но я знаю, сколько продают мои магазины и магазины моих партнеров. Магазин площадью 500 м2 продает примерно на $6000 с 1 м2 в год. Таким образом, если площадь магазина конкурентов 400 м2, то его объем продаж составит примерно $2,5 млн в год.»

…»Потолки почти каждого магазина оформлены плиткой „Армстронг“. Или на полу лежит плитка. А площадь каждой плитки известна! А посчитать количество плиток несложно! А выручка товара на одну плитку уже известна на примере моих магазинов и магазинов-партнеров!»

8. Открытые источники. Говорят, что в разведке до 80% информации об интересующем разведчика объекте можно получить из открытых источников. Похожая картина и в бизнесе. Анализ деловой прессы, интервью первых лиц компании-конкурента, анализ публикаций деловых партнеров конкурента могут дать массу ценной и полезной информации о компании-конкуренте.

Особенно важно исследование информационной активности конкурента и его сотрудников в сети Интернет. Исследование сообщений на профессиональных интернет-форумах и в интернет-сообществах позволяет получить кусочки информации, из которых можно сформировать цельную картину деятельности конкурентов.

Пресс-релиз

Сегодня я написал новость о том, что британская компания купила зачем-то за 12 млн баксов одну новосибирскую фирму. Почти сразу же после появления новости на ленте информагентства его главному редактору позвонили из свежеприобретенной компании и начали угрожать чуть ли не судебными исками: «Зачем вы написали про сумму сделки? Это же коммерческая тайна! Мы сами не знаем таких подробностей». А теперь угадайте, где я взял информацию о финансовых условиях сделки. Правильно, в пресс-релизе на сайте покупателя.

Полученная из указанных выше источников первичная информация должна быть обработана и сопоставлена со сведениями, полученными из других источников. Далее необходимо применение аналитических инструментов, позволяющих использовать полученную информацию для разработки стратегии и тактики перехвата.

Оглавление книги

Источник: https://wm-help.net/lib/b/book/3071413507/29