Должности в финансовом отделе

Содержание

Журнал для тех, кто ищет работу или сотрудников

Как правило, работа специалиста по налогообложению посвящена контролю соблюдения налогового законодательства и НДС. На круг обязанностей сильно влияют профиль компании и её размер. Специалист по налогам часто работает по текущим вопросам и планированию будущей деятельности с внешними консультантами.

Требования:
• высшее образование в сфере экономики/финансов/бухгалтерии
• опыт работы на позициях, связанных с налогообложением, от двух лет или опыт работы в одной из компаний «большой чётверки» (налоги)
• отличное знание налогового законодательства, МСФО, опыт работы в 1С
• опыт работы в ERP-системах
• английский язык не ниже intermediate (в зависимости от того, российская компания или международная).

Обязанности:
• анализ планируемых операций и подготавливаемых договоров на предмет налоговых последствий
• структурирование хозяйственных операций с точки зрения налогообложения
• ведение налогового учёта
• экономический анализ
• разработка экономических проектов
• оптимизация налогообложения.

Зарплата: 70-100 тыс. руб.

Подотчётность: директор по налогам, главный бухгалтер.

Карьерные перспективы: часто крупные компании и компании, предоставляющие финансовые услуги, формируют внутренний отдел специалистов по налогообложению. Сочетание коммерческой хватки и глубоких знаний в области финансов даёт сотруднику значительное конкурентное преимущество. В начале работы придётся запомнить множество технический нюансов, поэтому образование в области финансов является несомненным плюсом, хотя и не играет ключевой роли. Однако стоит отметить, что для руководящих должностей в области налогообложения специализированное экономическое образование имеет важное значение, особенно если планируется карьерный рост до позиции партнёра компании.

Менеджер по налогообложению (Tax Manager)

Эта должность чаще встречается в международных компаниях. Менеджер по налогообложению ответственен за управление и координацию налогообложения регионального офиса, минимизацию налоговых расходов и оптимизацию соответствующих потоков денежных средств.

Требования:
• высшее образование в сфере финансов
• хорошее знание Налогового кодекса
• знания в сфере текущей судебной практики и спорных вопросов налогообложения
• опыт работы в области налогообложения не менее пяти лет
• знание всех налогов, а также страховых взносов (расчёт, составление деклараций, предоставление в органы)
• опыт прохождения налоговых проверок
• опыт взаимодействия с аудиторами и налоговыми консультантами
• желателен опыт возврата НДС
• опыт проверки договоров с налоговой точки зрения.

Обязанности:
• мониторинг, управление и координирование налогообложения на прибыль
• обеспечение исполнения федерального и регионального законодательства
• работа с налоговыми претензиями, сведение к минимуму налоговых расходов
• подготовка налогового анализа, обеспечение соответствия действий компании во время аудита налоговой декларации
• предоставление консультации бизнесу по вопросам налогообложения
• оптимизация налоговых последствий
• участие в бюджетировании и планировании процессов по затратам на уплату налогов и связанных с ними денежных потоков
• участие в аудите и налоговых проверках
• проработка новых проектов с точки зрения налогообложения
• подготовка внутренних политик и инструкций по налогообложению.

Зарплата: 100-150 тыс. руб.

Подотчётность: главный бухгалтер, финансовый директор.

Карьерные перспективы: менеджер по налогообложению может рассчитывать на карьерный рост в управлении операциями в финансовой сфере, а также в региональном бизнесе компании, новых отделениях и т.д.

Финансовый контролёр (Financial Controller)

Эта позиция предполагает широкий круг обязанностей по обеспечению наилучших финансовых показателей компании.

Требования:
• высшее экономическое образование
• от трёх до пяти лет опыта работы в финансовой сфере
• свободное владение MS Office, знание 1С
• знание основных принципов РСБУ, GAAP и МСФО
• презентационные навыки
• умение работать с большими объёмами информации.

Обязанности:
• разработка бизнес-плана компании, составление корпоративного графика отчётности
• формирование отчётов об исполнении бюджета компании
• анализ бюджета и отчётов, предоставляемых структурными подразделениями
• анализ эффективности использования денежных средств по проектам
• подготовка отчётности по МСФО или GAAP
• планирование и составление прогнозов.

Зарплата: 160-250 тыс. руб.

Подотчётность: финансовый директор.

Карьерные перспективы: из этой должности сотрудник может вырасти до финансового директора или перейти в сферу управления операциями или производством.

Финансовый директор (Chief Financial Officer)

CFO несёт ответственность за весь финансовый департамент компании, своевременность и точность финансовой информации и финансовые процессы в одной/нескольких из областей: финансовая отчётность, кредиторская задолженность, основные фонды, заработная плата, внеоборотные активы, общий регистр, дебиторские счета и юридические функции.

Требования:
• высшее образование в сфере экономики/финансов
• опыт работы в финансовом менеджменте от пяти лет
• наличие сертификатов АССА, CFA, CPA / степень MBA
• отличные навыки трансформации отчётности в соответствии с международными стандартами (МСФО)
• знание английского языка на уровне не ниже upper-intermediate
• часто требуется наличие опыта работы в должности финансового директора.

Обязанности:
• финансовое моделирование и бизнес-планирование
• ежемесячная подготовка управленческой отчётности
• ежеквартальная подготовка отчётности по МСФО
• управление корпоративными финансами
• функции казначейства
• ведение переговоров с аудиторами
• ведение инвестиционных отношений
• менеджмент.

Зарплата: 220-400 тыс. руб.

Подотчётность: генеральный директор, президент компании.

Карьерные перспективы: в последние годы обязанности финансового директора расширяются и теперь включают ведение всех коммуникаций по финансам, а также составление финансовых прогнозов. Эта позиция является высшей ступенью развития в финансовой сфере, а круг полномочий может варьироваться в зависимости от размера компании. Чем богаче опыт кандидата, тем выше зарплата, на которую он может претендовать. Позиция финансового директора открывает перспективы для перехода на позицию генерального директора компании или регионального исполнительного директора.

Материал проекта Карьерист.ру
Ольга Емельянова, менеджер финансового департамента Michael Page International. Эксклюзивно для проекта Карьерист.ру
Публикации могут быть воспроизведены только со ссылкой на Карьерист.ру (www.careerist.ru).

Источник: https://careerist-ru.livejournal.com/8133.html

Приветствую вас, дорогие подписчики! Уверен, что многим из вас знакома ситуация, когда увольнялся отличный специалист, а может даже сразу несколько. Я готов пойти на многое, чтобы лучшие мои люди оставались со мной. Поэтому я изучил это вопрос, и готов поделиться с вами дельными советами как удержать ценного сотрудника.

  • Выяснения причин увольнения
  • Топ — 5 мотивов для увольнения
  • 9 советов как удержать сотрудника в компании

Выяснения причин увольнения

В любой организации, даже самой высококлассной, большой и опытной, текучка кадров — дело знакомое. Когда человек действительно хорошо знает и выполняет свою работу, тогда он нужен всем, и наивно полагать, что “никуда он не денется”. Лучше предотвратить потерю специалистов, чем уговаривать их вернуться или искать новых. Поэтому, прежде всего, выясняйте причины, даже простых разговоров подчиненных на подобные темы. Предупрежден — значит вооружен.

Когда вы узнаете что ваш хороший сотрудник хочет уволиться, естественно встает вопрос — как его удержать? И первое, что вам стоит сделать — спросить непосредственно увольняющегося. Без поводов никто не уходит с работы, и вам необходимо выяснить их, если хотите этого избежать. Обнаружив причины недовольства вы сможете их проанализировать, и изменить их. Таким образом получится не только сохранить имеющихся людей, но и создать наилучшие условия для новичков.

Очень важный момент — беседа с желающим уйти не должна проходить в формате начальник — подчиненный. Если для вас действительно важно понять как удержать этого сотрудника от увольнения, он должен это чувствовать. Когда ваши отношения доверительные, тогда и человек будет с вами честен, и вы получите реальные причины, над которыми можно работать, вы сможете их проанализировать и устранить, при возможности. Или же, можно использовать анкетирование. Как правило, в анкетах люди отвечают более честно и смело.

Собрав данные и изучив их вы сможете откорректировать эти конфликтные ситуации, как для отдельно взятого работника, так и для всего персонала.

Топ — 5 мотивов для увольнения

Конечно, разузнав у одного подчиненного, вы не сможете составить всей картины происходящего, не узнаете как много еще из них обдумывают такую возможность. Поэтому я подобрал для вас 5 наиболее часто возникающих спорных моментов, достаточных для ухода из фирмы. Итак:

  • Человеку кажется что его труд недооценивают. Это действительно очень распространенное основание для ухода. И такое правда может случиться, даже не по вине руководителя. Каждый человек хочет видеть свою значимость для компании, свою ценность. Продемонстрируйте подчиненным, что дело, выполняемое ими и получаемый результат, очень важен для организации и руководства.
  • Специалист боится отсутствия роста. Люди, в целом, могут быть амбициозны, и не очень. Со вторыми проблем в этом плане не возникнет — их будет устраивать занимаемая должность очень долго, если не всегда. А вот первые всегда хотят чего то больше, выше, ответственнее — продвижения вперед по карьерной лестнице. Им важно знать, что начальство их не просто ценит, но и гарантирует карьерный рост.
  • Боится что не справляется с задачами. Это постигает всех нас, в разное время. Кого то в начале карьерного пути, кого то уже на вершине. Во всех случаях выход один — подсказать и помочь. Удачно завершенное дело один раз во второй уже не вызывает столь бурных эмоций.
  • Чувствует себя некомфортно в коллективе. Это случается очень часто, особенно с новичками, и причин этому множество. Для укрепления командного духа очень полезно выдавать интересные командные задания, где каждый сможет трудиться на равных, устраивать корпоративы и “тимбилдинги”.
  • Не нашел общего языка с руководителем. Это может произойти как по вине подчиненного, так и начальника. В любом случае, эти этот кадр действительно важен для фирмы, этот вопрос придется решить.
  • Финансовый момент. Как видите, это не самая распространенное основание для смены места. Но входит пятерку самых частых. Часто случается что все в фирме хорошо — “и деятельность интересная и полезная, и коллектив с начальством отличные, только денег маловато. А в соседнем офисе побольше…”. Выход один — предлагайте и платите больше, чем конкуренты.

9 советов как удержать сотрудника в компании

Кроме подборки мотивов ухода я подобрал для вас и 10 действенных советов, как сохранить хорошего подчиненного.

  • Предоставьте развитие.
    Ваш подчиненный должен знать, что он не просто хорошо справляется, но так что вы цените это. А как это сделать проще и эффективнее всего? Правильно, повысить специалиста.
    Но делать это тоже надо грамотно. Учитывайте, что любой менеджер рано или поздно достигнет своего некомпетентного уровня. То есть, если он хорошо справляется с любыми задачами в своем отделе, не значит что у него получиться этим отделом руководить. Бездумное повышение таких специалистов причин вред и им, и бизнесу.
    Как же тогда поступать? Увеличьте подчиненному зарплату, и давайте ему более сложные и интересные дела.
  • Прислушивайтесь.
    Это еще один прекрасный способ показать персоналу, что их мнения и действия важны для вас. Конечно, не нужно в погоне за сохранением кадров делать решительно все, что они вам советуют. Но, когда эти советы будут рациональные и действительно своевременные — тогда им нужно следовать, и обязательно вместе с подчиненным, предложившим это. Таким образом персонал действительно увидит свою ценность, и будет стремиться генерировать новые великолепные идеи.
  • Поощряйте креативность.
    Последуя предыдущему совету вы сможете наладить ваши настоящие дела, но есть кое-что и для будущих. Многим людям нравиться создавать нечто новое и интересное, и, поверьте, такие есть и в вашей организации. Предоставьте им лучшие ресурсы и информацию, а так же свободу мысли, помогите им проявить креативность. Так вы не только сплотить команду, но и получите блестящие идеи для развития.
  • Избавьтесь от балласта.
    Это сделать не просто, но совершенно необходимо. Так же как великолепных и целеустремленных, неэффективных и вечно недовольных людей в любой фирме хоть отбавляй. Вот с ними и надо закончить рабочие отношения. Потому что, что бы вы не сделали — как бы вы не старались улучшить свое предприятие, создать благоприятные условия для персонала и уютный микроклимат в команде — таким людям будет мало. А что делают они? Правильно, высказывают недовольство. Но не руководству, а своим коллегам, Тем самым сводя на “нет” любые усердия.
    Также в эту категорию следует отнести и тех работников, которые попросту не справляются с поставленными задачами. И попрощаться.
  • Поработайте над внутрикомандными дружескими отношениями.
    Увлекайте людей, и этим повышайте производительность. Предложите им соревнования. Сформируйте команды, дайте задания, а за лучшее и скорейшее выполнение обязательно предоставьте награду. Персонал почувствует дух соревнования, и будет стремиться выполнить все лучше других. Это интересно и увлекательно для любого человека, а предприятия, в которых интересно работать — не покидают. Вы же, в свою очередь, получите уменьшение текучки кадров и повышения показателей.
  • Предоставьте творческую свободу.
    Да, именно так. Не стоит контролировать каждый шаг ваших людей. Они так задохнуться. Постоянный контроль выводит из себя. Они действительно знают, как им лучше работать, как быстрее и эффективнее достичь результатов. Действуйте по такой стратегии — давайте задание, и не мешайте! Люди очень ценят свободу.
  • Подружитесь с подчиненными.
    Это спорный момент. Далеко не во всех компаниях есть возможность руководителю поддерживать дружеские отношения со своим персоналом. Этому может препятствовать статус предприятия и самого руководства или широкая география офисов, или давно установленные субординационные отношения внутри коллектива. Но, если для вас и вашей фирмы это представляется возможным, стоит с этим работать. Когда подчиненные увидят, что вы видите в них не только рабочий инструмент для получения прибыли, но и простых людей, они почувствуют внутренний комфорт. Согласитесь, приятно работать с теми людьми, которые вас не только ценят, но и уважают.
  • Посвятите персонал в свои цели.
    У компании есть цель, и люди могут ее не знать. Потому и стоит рассказать об этом честно и открыто, показав желаемое будущее всем. Человек визуализирует то, ради чего он работает. Это станет и его целью тоже. К тому же, чем больше специалист знает о деятельности компании, тем активнее он будет включатся в работу.
  • Платите больше принятого.
    Зарплаты работников могут быть не просто конкурентоспособными по сравнению с другими фирмами, но и значительно выше. Это банально, но работает. Каждый из классных специалистов рано или поздно получит предложение от конкурентов, от которого будет “невозможно отказаться”. Но, если у него уже тогда будет наивысшей доход, из предлагаемых другими, никакое предложение не станет актуальным. В конце концов, высоки зарплаты лучшим кадрам — прямые инвестиции в будущее всей компании.

Источник: https://www.lf-digital.com/blog/uncategorized/kak-uderzhat-tsennogo-sotrudnika/


Вы устроились на хорошую работу и желаете показать товар лицом, то есть, доказать начальству, что вы – ценный сотрудник, которого нужно продвигать по служебной лестнице, повышать зарплату, давать премии, поощрять всяческим образом. Ради этого вы пашете, как жучка, выпрыгиваете из собственной шкуры, только что не ночуете на работе. Но увы, начальство вас упорно не замечает. Все премии, поощрения, должности и прочие блага достаются другим. Которые, между прочим, компетентны менее, чем вы. Но зато умеют подать себя.

Если ситуация такова, то это означает, что ваше начальство не слишком блещет, как руководитель. Но, возможно, у него есть другие положительные качества. Например, ваше начальство способно добывать для фирмы заказы и финансирование чуть не из воздуха. И так занято этим, что в оценке сотрудников более полагается на внешние признаки компетентности, чем на объективные данные. Или ваше начальство просто некомпетентно. Увы, мы далеко не всегда можем выбирать себе начальство. Кроме того, где гарантия, что на другом месте работы не повторится та же история? Поэтому неплохо научиться создавать «ценный» вид, в дополнение к собственной компетентности и другим плюсам. Научиться подавать себя, показывать товар лицом. Если начальство не видит вашу компетентность, сделайте так, чтобы оно ее все же увидело. Обзаведитесь внешними признаками ценного сотрудника.

Помните: ценный сотрудник все свое время посвящает работе. Поэтому не позволяйте, чтобы кто-либо увидел, что вы в рабочее время заняты посторонним делом (например, общаетесь через социальные сети или играете в онлайн-игру). Оптимально, чтобы вас за подобными занятиями не видели вообще, даже во время обеденного перерыва или после окончания рабочего дня. Рабочее место предназначено исключительно для работы – это должно быть аксиомой. И совершенно неважно, что у вас выдалась пауза в рабочем процессе. Начальству это объяснить невозможно.

Ценный сотрудник все время занят. Начальство не понимает, когда сотрудник сидит, уставившись в пространство. Вы называете это обдумыванием поставленной задачи, поиском решения, начальство – сном на рабочем месте. Так что, если вам необходимо спокойно подумать, обеспечьте соответствующий антураж: вокруг должны быть разложены папки с бумагами, относящимися к работе (по крайней мере, чтобы начальство было в этом уверено), а на мониторе – соответствующая картинка (текст, таблицы и так далее). Окружив себя таким подобием деятельности, вы можете спокойно предаваться размышлениям.

Не забывайте о внешнем виде. Ценный сотрудник всегда чуточку взъерошен – у него нет времени, чтобы довести свою внешность до полного идеала. До этого самого идеала не должно хватать самую чуточку! Небольшая небрежность в прическе, немного сбитый на сторону галстук – ничего сверх, совсем чуть, этого вполне достаточно. Также неплохо, если в нагрудном кармане пиджака находится пара ручек. При этом воротнички и манжеты рубашек должны быть идеальной чистоты, а туфли вычищены до хрустального сияния.

Рабочее место ценного сотрудника сугубо утилитарно. Никаких игрушек, фотографий, растений и прочих предметов для релаксации. Исключительно деловые предметы: документы, стиплеры, папки, диски и так далее. Если вы совсем не можете обойтись без чего-либо, периодически отвлекающего от работы и позволяющего расслабить мозг, то допускается небольшое растение, но и только.

Ценный сотрудник всегда может объяснить начальству, чем занят в настоящий момент времени. Причем, объяснить так, чтобы начальник проникся важностью занятия.

Желательно также приходить на работу чуточку раньше. Вы можете заниматься своими личными делами до прихода начальника или до начала рабочего дня, но начальник, пришедший на работу, должен увидеть вас уже на рабочем месте, деловито перекладывающим бумаги или беседующим по телефону. Также не стоит уходить с работы раньше начальства, особенно если в это время аврал. Пусть даже аврал к вам не относится, и на вашем рабочем участке все в полном ажуре. Увы, многие начальники склонны считать, что аврал затрагивает абсолютно всех, они не желают понять, что есть слабые места, которые авралят, а есть те, где никакого аврала в данный момент нет.

Не забывайте периодически задавать начальству умные вопросы. Причем, обязательно такие, на которые начальство в состоянии ответить с гарантией. Начальство оценит ваше уважительное отношение, еще раз убедится в собственной компетентности, а заодно, как ни странно, в вашей. Только помните – вопросы должны быть умными и грамотно сформулированными. Даже если начальство не является блестящим руководителем, не забывайте – идиотом оно тоже не является.

Иногда напоминайте начальству, как важен тот кусок работы, который вам поручен. Ненавязчиво напоминайте, что ваша работа всегда выполнена в срок и качественно.

Соблюдайте нехитрые правила, и начальство обязательно вас заметит и отметит, как ценного сотрудника, которого обязательно необходимо поощрить в его нелегком труде.

Источник: http://uznaika.com/rabota/4529-priznaki-cennogo-sotrudnika.html

2.2.Оценка должностей

1 этап – Оценка должностей. Справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработ­ной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании.

Прежде чем приступить к осуществлению процедуры оценки должностей, важно определиться с методами оценки. Это могут быть ранжирование (расстановка должностей от наивыс­ших до самых низших на основании их относительной важности для организации), классификация (оценивается сложность работ, в результате чего определяют число классов, охватывающих определенный диапазон работ и их описа­ние) и другие.

Наиболее распространенным методом оценки должностей является балльно-факторный метод, который характеризуется проведением оценки по факторам, выраженным в баллах, с уче­том весов и уровней. Ценность каждой должности определяется количеством установленных при оценке баллов.

Основные этапы оценки должностей/рабочих мест

1.1. Описание должности. В результате этого этапа работы должно быть получено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соответствующих документах. Ниже приводятся основные информационные блоки, на основе которых разрабатываются вопросы, включаемые в соответствующие вопросники для проведения анализа работы:

  1. место работы — подразделение;

  2. название должности;

  3. должность руководителя, работника;

  4. должности персонала, находящегося в непосредственном подчинении у работника;

  5. главная цель работы;

  6. перечень основных задач и обязанностей работника;

  7. основные показатели работы — торговый оборот, размер контролируемых финансовых ресурсов, количество персонала, производительность и т.п.;

  8. сведения об использовании специального оборудования или станков;

  9. информация о необходимости работы с людьми — в или за пределами организации;

  10. особые обстоятельства, такие как неудобные часы работы, командировки, неблагоприятные и опасные условия труда;

  11. требуемое образование и профессиональная квалификация — минимальный и желательный уровень;

  12. необходимость обучения;

  13. требуемый опыт — минимальный и желательный;

  14. особые навыки или способности, например, умение работать с цифрами, способность четко говорить и т.д.

Описание должности/рабочего места:

  • анализ содержания работы, выполняемой на каждой должности;

  • определение требований к долж­ности, необходимые для качественного выпол­нения данной работы;

  • составление описания должности.

Для того чтобы собрать сведения о работе и определиться в требованиях к каждой должности, можно использовать следующие шаги5:

  • сбор информации о должности с ис­пользованием существующих документов (долж­ностная инструкция), определение основных обязанностей и ответственности.

  • интервью с сотрудником для выяснения основных (ключевых) обязанностей и с его непосредственным руководителем для получения полной информации.

  • сбор, анализ полученных данных и заполнение формы «Описание должности». (приложение 1)

  • проверка заполненной формы непосредственным руководителем и при наличии замечаний внесение не­обходимых изменений.

  • утверждение описания должности у непосредственного руководителя

1.2. Подготовка к оценке. В первую очередь необходимо определить факторы, по которым бу­дет производиться оценка, выбор которых зависит от специфики деятель­ности компании и стратегического направления бизнеса. Факторы должны быть основаны на стратегии и ценностях ком­пании и приемлемы для всех заинтересованных сторон.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится следующий этап — анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уровнем квалификации, напряженностью труда. Простой способ:ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

  • Провести иерархическое ранжирование должностей (от генерального директора до курьера);

  • Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);

  • Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой должности с учетом «вилки» на каждую должность;

Самый известный и широко используемый метод оценки должностей – метод Хэя (The Нау Guide Chart Profile Method), который основывается на использовании следующих факторов6:

  • Необходимые знания и опыт (know-how)

  • Решение задач (problem solving)

  • Уровень ответственности (accountability)

Также компаниями часто используются следующие факторы:

  • уровень образования и опыт работы;

  • навыки коммуникации;

  • степень полномочий/свободы;

  • финансовая ответственность;

  • количество подчиненных.

Количество факторов каждая компания определяет самостоятельно. Но важно, чтобы они не пересекались по своему значению. После выбора факторов, осуществляется их описание по уровням и корректировка различия между уровнями внутри каждого фак­тора. Большинство факторных шкал включает от 3 до 8 уровней. Например, в описание фактора «профессио­нальные знания» включает в себя знание технологий, практических процедур, теоре­тических и профессиональных дисциплин.

Затем происходит взвешивание факторов по их важности — рассмотрение всех факторов и ранжирование их по степени важности, значимости для компании, для того чтобы придать им вес. Общий вес всех факторов — 100%. Например, возможно распределение следующим образом (таблица 2.1):

Таблица 2.1

Ключевые факторы и их весовое распределение

Факторы

Вес, %

Степень полномочий

Масштаб действий (оборот)

Степень влияния на результат

Технические/профессиональные знания

Управленческие навыки

Навыки взаимодействия

Сложность принятия решений

Существует некоторая закономерность в зависимости от специфики деятельности организации:

  • торговые компании больший вес придают фактору ответственности;

  • производственные предприятия — техническим/профессиональным знаниям;

  • компании, занятые в сфере услуг — профессиональным знаниям и навыкам взаимодействия.

Следующим шагом в оценке должности является разработка балльно-факторной шкалы. После определения факторов необходимо установление их веса. Возможно использование различного количества уровней по разным факторам. Исходя от минимального количества баллов равного 100 баллам, определяется количество баллов для каждого фактора. Например, использовав следующее рас­пределение по весам:

  • степень полномочий — 10%;

  • масштаб действий — 20%;

  • степень влияния на результат — 20% и т. д.

Минимальное количество баллов по фактору = 100 * вес фактора / 100%

Таким образом, минимальное количество баллов для каждого фактора распределились так:

  • свобода действий — 10 баллов;

  • масштаб действий — 20 баллов;

  • степень влияния на результат — 20 баллов.

Далее устанавливают интервал по шкале уровней. Рекомендуемый шаг — от 15 до 30%. Чаще всего использует 20%-ный шаг от одного уровня к другому: чем больше уровень, тем больше получится интервал в баллах между уровня­ми. Т.е. количество баллов для следующего уровня высчитывается по формуле:

Кол-во баллов = кол-во баллов предыдущего уровня + кол-во баллов предыдущего уровня * 20%

Например, при 8 уровнях фактора «свобода действий» по­лучаются следующие значения в баллах: l-й уровень — 10 баллов (минимальное значение), 2-й — 12, 3-й — 14 и т.д. Все полученные вычисления заносятся в балльно-факторную матрицу (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Балльно-факторная матрица

Измерения

фактора

Вес.

коэф.,

%

Мин.

кол-во

баллов

Кол-во баллов

Свобода действий

Масштаб действий, величина воздействия

Степень влияния на результат

Профессиональные знания

Управленческие навыки

Навыки взаимодействия

Сложность решаемых задач

1.3. Члены экспертной группы проводят оценку должностей и рабочих мест с использованием заранее подготовленных документов, таких как: описание организационной структуры компании; описание должностей; описание факторов по уровням; факторная таблица баллов.

Один из принципов проведения оценки: относительная оценка должностей, а не сотрудников (руководителей). Важно абстрагироваться от конкретных людей, занима­емых оцениваемые должности. Снизить субъективизм оценки поможет и наличие в экспертной группе внешнего консультанта. Проводится относительная оценка по факторам, начиная от руководителя компании и заканчивая неквалифицированным рабо­тникам. При этом рабочая группа каждый раз при оценке обращается к описанию факторов.

Баллы, полученные по разным факторам, складываются, и получается суммарный результат оценки должности/рабочего мес­та. Например, используя балльно-факторную матрицу (таблица 6) можно посчитать баллы полученные по каждому фактору для должности менеджера по персоналу. Результаты оценки представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Результаты оценки менеджера по персоналу

Факторы

Уровень/Баллы

Степень полномочий

Масштаб действий

Степень влияния на результат

Технические/профессиональные знания

Управленческие навыки

Навыки взаимодействия

Среда принятия решений

Сложность принятия решений

Итого

170 баллов

1.4. Получив суммарные значения баллов по должностям, можно перейти к расчету грейдов.

Понятие грейд (от лат. gradus — шаг, ступень, ранг, уро­вень, положение) означает группу должностей определенного типа сотрудников, характеризующихся примерно равным размером зарплаты. Грейдирование — это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной позиции для предприятия7.

К одному и тому же грейду относят должности, близкие и рав­ные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки, т.е. должности, набрав­шие близкие значения баллов. С системой грейдов связывают вилки зарплат, систему преми­рования, систему карьерного роста, систему выплаты годового бонуса, систему льгот и т.д. (чем выше грейд, тем выше должность, больше зарплата, расширенный набор льгот)

Расчет грейдов осуществляется с использованием коэффициента от 15 до 30%. В качестве примера можно взять минимальное количество баллов равное 80 – это будет 1 грейд. Устанавливаются диапазоны и значение в баллах следующих грейдов (коэффициент 20%). Например:

Максимальное значение 1 уровня = 80 +80 * 0,2 = 96 (баллов)

Минимальное значение для 2 уровня = 96 + 1 = 97 (баллов).

Результаты расчетов для 5-ти грейдов представлены в таблице 2.4

Таблица 2.4

Результаты расчета грейдов

Грейд

Минимальное значение

Максимальное значение

В зависимости от количества баллов полученных при оценке соответствующий грейд придается должностям. Далее необходимо приступить к следующему этапу разработки системы компенсаций.

Источник: https://StudFiles.net/preview/7353051/page:5/

Оценка должностей: типичные сложности и пути их решения

По одной из теорий мотивации — «теории равенства», людей волнует соразмерность собственных усилий и вознаграждения, а также справедливость размера оплаты их труда в сравнении с таковым у окружающих. При недостаточных, по мнению работника, доходах у него падает и мотивация, и производительность. Рост же возможен, как правило, когда люди знают, по какому принципу начисляется их зарплата, и видят четкую перспективу повышения своего дохода вследствие карьерного продвижения.

Если в компании существуют организационные сложности (табл.), то для определения «веса» рабочего места в ее общей структуре имеет смысл провести оценку должностей.

Оценка должностей — процесс выстраивания иерархии должностей в компании путем определения их относительного «веса» или важности для организации, сопоставления и расположения в порядке убывания их значимости. Это позволяет ранжировать должности разных подразделений по единым критериям.

Оценка должностей — первый необходимый шаг при реализации проекта по формированию структуры грейдов. Этой работой должны заниматься не только сотрудники отдела персонала. Успешности проекта обычно способствует привлечение руководителей всех функциональных подразделений, что обеспечивает объективность подхода и сбалансированный результат в виде логично выстроенной и справедливой структуры грейдов.

Основная цель оценки должностей — дифференцировать их, основываясь на том, какой вклад они вносят в результаты деятельности компании.

По популярности использования в международной практике методы оценки должностей можно расположить в следующем порядке:

  • оценка по набору критериев;
  • оценка на основе рыночных данных;
  • оценка на основе анализа компетенций, навыков и умений;
  • ранжирование.

По результатам выявления «скрытой» ценности каждой из позиций для компании создается база для принятия объективных решений в области управления персоналом, и именно это может стать залогом понимания значимости данного проекта руководителями и сотрудниками.

У разных методик оценки должностей есть ряд общих черт:

  • процедура предназначена исключительно для анализа должностей независимо от персоналий, их занимающих;
  • должность оценивается в том виде, который она имеет в настоящий момент;
  • вклад должности учитывается при условии, что занимающий ее сотрудник полностью удовлетворяет предъявляемым требованиям;
  • оценка должности не зависит от уровня оплаты и разряда, а также напрямую не связана с объемом работы.

Рассмотримтипичные сложности, возникающие при оценке должностей, и способы их преодоления:

1. Непрозрачность процесса оценки должностей.

Часто в результате оценки должностей, проводившейся, к примеру, консультантами, компания получает только готовые баллы по каждой должности. Это делает процесс неясным, сложно понять, по какой причине должность оценена так или иначе, какое количество баллов по каким факторам она получила. Для исправления ситуации следует проводить оценку должностей с использованием методов с фиксированными критериями, линейными шкалами и операцией суммирования баллов (не «черный ящик»), в этом случае всегда можно проследить ход и логику оценки (пример -методология STRATA компании PricewaterhouseCoopers).

2. Некорректность/ неточность результатов оценки.

Очевидно, что к оценке должностей необходимо привлекать руководителей компании и подразделений. В зависимости от выбранной методики их участие в процессе может иметь форму:

  • заочной обработки анкет или описаний;
  • оценки на заседаниях специально созданной комиссии;
  • сессий с линейными руководителями. Подобная форма, как показывает практика, максимально эффективна — сессии дают хороший результат, поскольку непосредственный начальник лучше всего знает суть, назначение и «вес» должности.

3. Отсутствие необходимых знаний и навыков у сотрудников отдела персонала.

Оценка должностей — одна из немногих задач HR-специалистов, действительно часто требующая привлечения внешних консультантов. Во-первых, это связано с целесообразностью использования эффективных и апробированных методик. Во-вторых, участие независимых экспертов обеспечивает баланс мнений в процессе оценки, в котором нередко присутствует элемент субъективности. Обычно консультанты не только обучают сотрудников кадровой службы, но и проводят совместные сессии по оценке должностей, организуют методологическую поддержку (горячая линия). Мероприятие по оценке должностей позволяет HR-специалистам расширить свои знания о компании, сути работы коллег, что ценно для любого менеджера по персоналу.

Большая продолжительность проекта.

Обычно самые длительные этапы проекта:

  • сбор информации и подготовка списка описания должностей;
  • собственно процесс оценки.

Однако проект по оценке должностей может быть реализован примерно за два месяца (для компании среднего размера). В случае применения эффективной методики не требуется описания должностей, значит, экономится время.

5. Непонимание ценности проекта в компании.

У руководителей непонимание может быть вызвано:

  • общим принижением в компании значения функции управления персоналом и ее задач;
  • предыдущим негативным опытом оценки должностей;
  • некорректным представлением о ресурсах, необходимых для проекта.

Сотрудники же не понимают значимости оценки должностей, т.к. думают, что она заключается в измерении их личной результативности, и боятся последствий этого мероприятия.

Для решения данной проблемы участникам проектной группы необходимо информировать руководителей, которые будут вовлечены в процесс, о задачах проекта, его этапах и роли каждого участника). В отношении персонала решение должно быть принято в соответствии с информационной культурой компании и степенью ее открытости. Линейных менеджеров посвящают в детали проекта обычно до его начала, рядовых работников — после завершения, когда сообщают о грейдах, в которые попали их должности.

Процесс

Процесс оценки должностей начинается с подготовки их списка. Этот этап обычно занимает много времени, однако следует учесть, что организация при этом получает дополнительные выгоды — возможность «инвентаризации» должностей и шанс уточнить, кому и за что выплачивается вознаграждение. Кроме того, оценка может повлечь реструктуризацию отдельных позиций, ликвидацию избыточных или дублирующих друг друга рабочих мест.

Оценка может проходить на заседаниях комиссий, созданных из представителей разных подразделений и HR-отдела.

Опыт показывает, что оптимальный вариант — проведение очных сессий по оценке должностей с линейными руководителями, экспертами из числа ведущих специалистов подразделений, представителями службы персонала. Такие сессии дают наилучший результат. Их число зависит от количества оцениваемых должностей и используемой методологии.

Сессии могут проходить также в форме заочной обработки описаний должностей. Для их получения рекомендуется подготовить специальные «опросные листы», анкеты, куда следует занести информацию о позициях согласно критериям методологии оценки.

Стоит отметить факт, который важно учесть еще до начала проекта. Решающее значение для его успеха имеет стабильная организационная структура. Целесообразно проводить оценку должностей только в случае, если в компании есть утвержденная структура, которая будет сохранена в ближайшие полгода.

Пример

Руководство крупного холдинга решило приступить к реализации проекта в тот момент, когда в компаниях происходили глобальные преобразования, перестраивались организационные и управленческие структуры, шла работа по сокращению числа позиций, менялись и унифицировались их названия. Проект зашел в тупик из-за того, что результаты оценки должностей устаревали через неделю — проанализированная информация становилась неактуальной.

Оценка должностей может быть отправным пунктом не только для построения структуры грейдов, но и для оптимизации HR-процессов в холдинге: стандартизации должности в корпоративном центре и дочерних обществах, унификации их названий и проведении сопоставлений. Проект также может оказаться основой для следующих HR-инициатив:

  • описания компетенций (знаний, навыков, умений);
  • управления результативностью;
  • планирования преемственности.

Следующий этап после завершения оценки — формирование структуры грейдов. Можно сказать, что это «ось», на которую опираются все формы вознаграждения, и каждая должность занимает в ней место в соответствии со своей ценностью для компании. На основе структуры грейдов создается система диапазонов оплаты труда, в том числе для новых позиций, пересматриваются размеры выплат, проводится администрирование зарплат. Структура грейдов позволяет обоснованно и справедливо распределять материальное вознаграждение и льготы, предоставляемые компанией, а также планировать карьеру и развитие сотрудников.

Источник: https://www.pro-personal.ru/article/309047-otsenka-doljnostey-tipichnye-slojnosti-i-puti-ih-resheniya

Функции финансовой службы

  • Финансовый контроллинг — одна из основных функций финансового отдела, которая заключается в формировании планов и контроля за их исполнением. Исполнение данной функции связанно не только с учетом и анализом, но и контроля за исполнением бизнес-процессов предприятия
  • Казначейство. Управление денежными средствами компании, формирование платёжного календаря, контроль за состоянием взаиморасчетов – все это функции казначейства и недооценить их важность невозможно.
  • Организация и ведение бухгалтерского и налогового учета. Данная функция не требует особого разъяснения.

Единственно на чем хочется заострить внимание – это разграничение функций главного бухгалтера и финансового директора. Ответственность главного бухгалтера – ведение регламентированного и налогового учета в соответствии с требованиями законодательство, своевременное формирование бухгалтерской и налоговой отчетности, отражение фактов хозяйственной деятельности компании на регистрах бухгалтерского учета. Функции же финансового директора заключаются в планировании деятельности компании, его финансового результата, в том числе и в условиях постоянно изменяющегося законодательства. Функция налогового планирования – прямая ответственность финансового директора компании. Структура подчинения главного бухгалтера является темой отдельного разговора. С одной стороны главный бухгалтер входит в зону ответственности финансового директора и должен ему подчиняться, с другой, в соответствии с законом «о бухгалтерском учете», главный бухгалтер подчиняется непосредственно генеральному директору организации. Самый простой выход в данной ситуации – двойственное подчинение главного бухгалтера.

Следует понимать, что в конкретной компании функции финансовой службы могут не ограничивать задачи, стоящие перед финансовым директором в процессе организации финансового отдела.

Регламенты финансовой службы

Регламенты финансовой службы – это набор положений, правил, инструкций, регламентирующих бизнес-процессы, владельцем которых является финансовый директор, причем как базовые (бюджетирование, учет, привлечение финансирования, проведение платежей; регламентируются соответственно бюджетной, учетной, кредитной политикой, порядком проведения платежей, составления финансовой отчетности), так и непосредственно связанные с управлением персоналом финансовой службы предприятия. Последние часто называют HR-процессами.

В процессе разработки, согласования и утверждения документов, регламентирующих эти процессы, снимаются многие вопросы, связанные с количеством сотрудников финансовой службы, с требованиями к их квалификации, с фондом оплаты труда. При изменении требований к функциональным обязанностям сотрудников со стороны руководства компании регламентирующие документы, утвержденные ранее, позволят свести к минимуму потенциальные конфликты, изменить штатную численность и пересмотреть заработную плату.

Положение о финансовой службе предприятия

Совокупность задач финансового отдела, его регламенты и структура составляют основу для формирования итогового документа — Положение о финансовой службе предприятия.

Настоящее положение представляет собой внутренний регламентирующий документ, который имеет следующую структуру:

  1. Организационно-функциональная структура финансовой службы. Обычно организационная структура представляет собой организационную диаграмму с выделением отделов и описанием их функций. Для целей HR-планирования полезно на диаграмме вывести информацию о количестве штатных единиц (существующих и планируемых).
  2. Структурная и штатная численность финансовой службы. Как правило, данная информация формируется в виде таблицы с обязательным указанием названий отделов, должностей, количества действующих и вакантных штатных единиц.
  3. Основные цели и задачи финансовой службы. В данном разделе регламента дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить для их достижения. Задачи определяются для каждого отдела.
  4. Матрица функций. Это таблица, в которой по вертикали расположены функции финансовой службы, а по горизонтали – организационные звенья, то есть руководители и ключевые сотрудники отделов службы. На пересечении строк и граф делается отметка (кто за что отвечает). Матрица функций дает представление о возможной загрузке отделов и позволяет оптимально сгруппировать функции по подразделениям.
  5. Порядок взаимодействия сотрудников финансовой службы. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия – между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.
  6. Порядок разрешения конфликтных ситуаций. Данный раздел подробно прописывает процедуру подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – руководитель отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.
  7. Система показателей, позволяющих оценить работу финансового директора и финансовой службы. Этот раздел включает перечни и описание показателей, при выполнении которых работа финансового директора и его подчиненных признается успешной. Показатели должны быть конкретными и измеримыми.
  8. Заключительные положения. В данной части закреплены порядок согласования и утверждения Положения, срок его действия, процедура внесения изменений, ознакомления сотрудников с Положением и процедура его хранения.

Если руководителем финансовой службы является финансовый директор, то его деятельность регламентируется должностной инструкцией финансового директора, а если финансовый отдел, выделен в отдельное подразделение, то при разработке должностной инструкции начальника финансового отдела нужно применять общие правила формирования должностных инструкций.

Подробная должностная инструкция включает, как правило, следующие пункты:

  1. Общие положения – описание документа, должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и пр.
  2. Требования к квалификации. Формулируются требования к уровню образования специалиста данной позиции, а также описывается набор умений и навыков необходимых для выполнения должностных обязанностей.
  3. Должностные обязанности. Чем подробнее будет заполнен этот раздел, тем меньше потом будет возникать вопросов у специалиста о необходимости выполнения тех или иных задач. Следовательно, этот раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач, выполняемых специалистом.
  4. Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Достаточно сложный для заполнения раздел, так как не всегда можно сформулировать данные критерии. Имеет смысл описывать только те критерии, выполнение которых можно проконтролировать.
  5. Права специалиста. Описываются обязанности компании перед специалистом. Это своевременная выплата заработной платы, организация рабочего места и технологической инфраструктуры, соблюдение санитарных норм и т.п.
  6. Права и обязанности руководителя. Этот пункт дополняет предыдущий. В нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.
  7. Ответственность специалиста. Пункт, в котором описывается то, за что отвечает непосредственно сотрудник и содержит информацию о возможных взысканиях за неисполнение должностных обязанностей.

Стоит отметить, что эффективная деятельность финансового отдела невозможна без качественной информационной системы.

Положение о казначействе

Значимость работы отдела казначейства трудно переоценить. Именно от эффективности функционирования данного подразделения зависят своевременность и корректность платежей, исполнение бюджета движения денежных средств.

Формализация регламентов работы отдела – основа эффективного функционирования. Как следствие, необходимо разработать внутренние регламенты работы отдела.

Примерный состав регламентов отдела казначейства:

  • Регламент формирования бюджетов;
  • Регламент согласования платежей;
  • Должностная инструкция руководителя отдела казначейства;
  • Должностная инструкция специалиста отдела казначейства.

Все эти регламенты описываются или входят в виде приложений в документ «Положение о казначействе».

Настоящее положение – внутренний регламентирующий документ, который имеет следующую структуру:

  1. Организационно-функциональная структура отдела казначейства. Обычно, организационная структура представляет собой организационную диаграмму с выделением должностей и описанием их функций. Для целей HR-планирования полезно на диаграмме вывести информацию о количестве штатных единиц (существующих и планируемых).
  2. Структурная и штатная численность отдела казначейства. Как правило, данная информация формируется в виде таблицы с обязательным указанием названий, должностей, количества действующих и вакантных штатных единиц.
  3. Основные цели и задачи отдела казначейства. В данном разделе регламента дается описание целей, сформулированных с учетом стратегии развития компании, и задач, которые необходимо решить для их достижения.
  4. Порядок взаимодействия сотрудников отдела казначейства. Обычно выделяют внутренний порядок взаимодействия — между отдельными сотрудниками и (или) структурными подразделениями компании и внешний – с отдельными лицами (например, особо крупными клиентами) или государственными (коммерческими) организациями. Порядок взаимодействия разрабатывается с учетом организационной структуры компании в целом, функций и задач других ее подразделений, сложившихся принципов и традиций.
  5. Порядок разрешения конфликтных ситуаций. Подробно прописывается процедура подачи апелляции или выражения несогласия по цепочке «генеральный директор – финансовый директор – руководитель отдела – рядовой сотрудник». Это касается любых вопросов и предложений (полученное задание, принимаемое решение, несоразмерная компенсация, поощрение или наказание), в том числе инновационных, которые могут возникнуть и у сотрудника, и у его непосредственного руководителя.
  6. Система показателей, позволяющих оценить работу руководителя отдела и отдела казначейства. Этот раздел включает перечни и описание показателей, при выполнении которых работа финансового директора и его подчиненных признается успешной. Показатели должны быть конкретными и измеримыми.
  7. Заключительные положения. В данной части закреплены порядок согласования и утверждения Положения, срок его действия, процедура внесения изменений, ознакомления сотрудников с Положением и процедура его хранения.

Обязанности финансового менеджера

Сегодня финансовый менеджмент представляет собой систему принципов и методов разработки и реализации управленческих решений, связанных с формированием, распределением и использованием финансовых ресурсов, оборота денежных средств. Как следствие, роль финансового менеджера в системе управления компании может изменяться в зависимости от конкретных задач, стоящих перед финансовой службой.

Финансовый менеджер, обязанности которого сводятся к участию в деятельности казначейства и бюджетном процессе, контролю и анализу деятельности предприятия, исследованию применимости тех или иных финансовых инструментов, играет важную роль в обеспечении текущей деятельности и развитии компании.

Для эффективного решения различных задач в текущей деятельности используются различные инструменты и регламенты, начиная от электронных таблиц Excel, и заканчивая современными специализированными программными продуктами с широчайшим функционалом, которые позволяют расширять функциональность просто и «безболезненно» для пользователя.

В зависимости от специализации и деятельности список должностных обязанностей финансового менеджера может изменяться от функций управления движением денежных потоков до системы контроля финансового состояния компании, и осуществления функции управления взаимоотношениями с контрагентами. Соответственно должностная инструкция должна включать в себя полный список обязанностей и полномочий, обеспечивающий полноту той функции, которую исполняет конкретный финансовый менеджер в данной организации.

Приводить конкретный пример должностной инструкции не имеет смысла, так как невозможно предусмотреть весь перечень обязанностей, так же, как и невозможно описать весь спектр задач управленческого учета предприятия. В каждой конкретной компании управленческий учет индивидуален, и соответственно набор функций сотрудника, обеспечивающего этот учет, индивидуален в рамках каждой компании.

Однако можно привести общую структуру должностной инструкции. В общем случае она должна состоять из следующих разделов:

  1. Общие положения – описание документа, должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и прочее.
  2. Требования к квалификации. В данном разделе формулируются требования к уровню образования специалиста данной позиции, а также описывается набор умений и навыков необходимых для выполнения должностных обязанностей.
  3. Должностные обязанности. Данный раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач выполняемых специалистом.
  4. Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Достаточно сложный для заполнения раздел, так как не всегда можно сформулировать данные критерии. В данном разделе имеет смысл описывать только те критерии, выполнение которых можно проконтролировать и объективно оценить.
  5. Права специалиста. В разделе описываются обязанности компании перед специалистом. Это своевременная выплата заработной платы, организация рабочего места и технологической инфраструктуры, соблюдение санитарных норм и т.п.
  6. Права и обязанности руководителя. Этот пункт дополняет предыдущий, в нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.
  7. Ответственность специалиста. Пункт, в котором описывается то, за что отвечает непосредственно сотрудник и содержит информацию о возможных взысканиях за неисполнение должностных обязанностей.

Залог качественной должностной инструкции финансового менеджера – максимально четкое и полное прописывание всех пунктов, которое снизит возможность маневров для недобросовестных сотрудников. Только такая инструкция обеспечит эффективную работу сотрудника, его взаимодействие с руководителем, с другими сотрудниками и подразделениями компании, и деятельность компании ы целом.

Обязанности финансового директора

Финансовый директор не только руководит соответствующей службой, но и управляет денежными потоками компании, формирует инвестиционную политику, обеспечивает высшее руководство компании оперативной и достоверной информацией о движении денежных средств организации. Обязанности данного руководителя во многом зависят от специфики как самого бизнеса, так и особенностей системы управления компанией.

К обязанностям относятся следующие функции:

  • Организация управления движением денежных ресурсов предприятия и регулирование соответствующих отношений, возникающих между хозяйствующими субъектами в условиях рынка, в целях наиболее эффективного использования всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции (работ, услуг) и получения максимальной прибыли.
  • Обеспечение капиталоустойчивости предприятия за счет разработки денежнообразующей стратегии предприятия.
  • Управление бюджетным процессом компании, участие в разработке проектов и финансовых планов компании.
  • Контроль исполнения подразделениями утвержденных вышеуказанных показателей.
  • Выбор оптимальных источников финансирования деятельности компании, путем анализа финансового рынка и эффективности применимости того или иного источника для отдельных видов деятельности.
  • Формирование инвестиционной политики компании, проведение анализа эффективности вложений капитала.
  • Проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности предприятия, разработка методик, направленных на обеспечение эффективности деятельности компании (оптимизация товарооборота, повышение рентабельности, управление издержками и т.п.).
  • Осуществление учета движения денежных средств и составление отчетности о результатах состояния деятельности в соответствии со стандартами финансового учета и отчетности, достоверность финансовой информации, контролирует правильность составления и оформления отчетной документации, своевременность ее предоставления внешним и внутренним, пользователям.
  • Осуществление руководства работниками финотдела.

От полноты инструкции будет зависеть понимание исполнителем своих прав и обязанностей. Наличие инструкции позволит избежать проблемных ситуаций, связанных с различными трактовками своих обязанностей сотрудником и его руководством. Должностная инструкция может включать в себя следующие разделы:

  1. Общие положения – описание документа, должность, кем назначается сотрудник на данную позицию и пр.
  2. Требования к квалификации. В данном разделе формулируются требования к уровню образования специалиста данной позиции, а также описывается набор умений и навыков необходимых для выполнения должностных обязанностей.
  3. Должностные обязанности. Этот раздел должен быть максимально полным изложением всех возможных задач выполняемых специалистом.
  4. Критерии успешности исполнения трудовых обязанностей. Достаточно сложный для заполнения раздел, так как не всегда можно сформулировать данные критерии. Имеет смысл описывать только те критерии, выполнение которых можно проконтролировать.
  5. Права специалиста. Описываются обязанности компании перед специалистом. Это своевременная выплата заработной платы, организация рабочего места и технологической инфраструктуры, соблюдение санитарных норм и т.п.
  6. Права и обязанности руководителя. Этот пункт дополняет предыдущий. В нем содержатся разъяснения обязанностей и полномочий непосредственного руководителя специалиста.
  7. Ответственность специалиста. Пункт, в котором описывается то, за что отвечает непосредственно сотрудник и содержит информацию о возможных взысканиях за неисполнение должностных обязанностей.

Приведем в качестве примера один из вариантов должностной инструкции финдиректора, но хотим отметить, что инструкцию для каждого руководителя необходимо адаптировать под особенности деятельности предприятия.

Должностная инструкция финансового директора

УТВЕРЖДАЮ

Генеральный директор

Фамилия И.О. ________________

«________»_____________ ____ г.

1. Обязанности финансового директора. Общие положения.

1. Настоящая должностная инструкция описывает должностные обязанности, права и ответственность финансового директора.

1.1. Данная должность относится к категории руководителей.

1.2. Назначается только приказом генерального директора.

1.3. Находится в непосредственном подчинении у генерального директора.

1.4. При его отсутствии функциональные обязанности выполняются руководителем, уполномоченным для выполнения должностных обязанностей финансового директора генеральным директором.

1.5. На должность руководителя данного направления может быть назначено лицо, имеющее высшее экономическое образование, а также опыт работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

1.6. Финансовый директор должен знать:

  • законодательство РФ, Устав предприятия, нормативно-правовые акты предприятия, а также другие нормативно-правовые акты, регулирующие его деятельность;
  • технику безопасности, правила пожарной безопасности, а также производственной гигиены и санитарии, охраны труда, приказы и инструкции руководства, а также методические рекомендации по организации собственной работы;
  • методологию организации финансово-хозяйственной деятельности предприятия, а также составления планов, прогнозируемых балансов, планирования бюджетов, оформления и разработки планов по сбыту и производству продукции, планирования прибыли и убытков;
  • инструменты, порядок оценки и анализа финансовых активов, прогноз доходности и рисков, порядок кредитования предприятия, поиска средств и инвестиций для займа;
  • прогнозирование эффективности инвестиций и распределения капиталообразующих ресурсов предприятия;
  • методы формирования финансовой отчетности, налоговую систему Российской Федерации, а также порядок оформления бухгалтерского и финансового отчета.

1.7. При его отсутствии обязанности данного директора перекладываются на лицо, уполномоченное генеральным директором.

2. Должностные обязанности финансового директора

Должностная инструкция предполагает должностные обязанности:

2.1. Управление денежными ресурсами предприятия, а также перераспределение бюджета в целях получения максимальной эффективности производства, процессов сбыта товаров и услуг, а также снижения расходов, определение основных источников финансирования производства и обслуживания предприятии;

2.2. Ведение переговоров, переписки и необходимого документооборота с коммерческими структурами, банками, кредитными и инвестиционными учреждениями, а также различными третьими организациями в целях выявления потенциальных источников кредитования, финансирования, совместного финансирования и инвестирования.

2.3. Проведение анализа предприятия с точки зрения вышеуказанного и экономического состояния, аудит, вертикально-горизонтальный анализ, тренд-анализ, расчет финансовых коэффициентов и показателей.

2.4. Исследование всех видов расходов предприятия, включая расходы на энергию, коммунальные услуги, закупку сырья или товаров, а также комиссии, издержки транспорта и производства.

2.5. Разработка бизнес-плана предприятия совместно с другими руководителями и сотрудниками или самостоятельно, а также обеспечение бюджетного планирования, распределения средств бюджета, контроль над выполнением предписаний бюджета.

2.6. Контроль над реализацией планов и бюджета, расходованием заемных и бюджетных средств.

2.7. Анализ основных показателей предприятия: поступлений денежных средств на расчетный счет и наличными платежами за все виды продуктов предприятия, доходы от собственной финансовой деятельности предприятия, процентные начисления по кредитам, выплата или получение дивидендов, расходы, связанные с инвестициями и вложениями денежных ресурсов предприятия.

2.8. Разработка предложений по улучшению производительности предприятия, снижению расходов предприятия, а также упреждению появления лишних расходов и издержек, повышению эффективности политики направления.

2.9. Формирование инвестиционной политики предприятия на основе изучения состояния рынка, анализа спроса и предложения, эффективности инвестиционных вложений, а также рентабельности и потенциальных доходов от различных предприятий с учетом страхования рисков, различных платежных и политических условий для инвестора.

2.10. Контроль над своевременным получением средств доходных статей бюджета, а также оформлением в заданные сроки банковских и отчетных операций, оплату счетов и процентных ставок по кредитам, над выплатой денежных средств работникам в счет заработной платы, перевод налогов в установленном законодательством РФ порядке.

2.11. Разработка и определение направлений налоговой политики предприятия.

2.12. Полное руководство над разработкой различных документов финансового и бухгалтерского учета на предприятии, включая не установленные в нормативно-правовом порядке документы.

2.13. Контроль над составлением и оформлением отчетной документации, а также подготовка финансовой отчетности для руководства и соответствующих органов, предварительная сверка документов с фактическим положением дел.

3. Права финансового директора

Должностная инструкция гарантирует ему права:

3.1. Требовать от генерального директора обеспечения всех условий для эффективного выполнения собственных служебных обязанностей.

3.2. Предлагать и вносить на рассмотрение коллегии руководителей предложения по улучшению производственного процесса, а также документооборота в пределах своей компетенции.

3.3. Выявлять недостатки производственного процесса, а также, входящей в круг его обязанностей, деятельности предприятия и предлагать руководству методы и пути их ликвидации либо упреждения.

3.4. Подписывать и издавать приказы, распоряжения и другие внутренние документы предприятия в пределах собственной компетенции.

3.5. Получать необходимые документы для успешного выполнения должностных обязанностей.

3.6. Представлять к поощрению или взысканию сотрудников в тех случаях, когда для поощрения и взыскания собственных полномочий недостаточно.

3.7. Проводить рекомендательные разъяснения с сотрудниками, обеспечивая правильную работу в области формирования бюджета и отчетов.

3.8. Принимать активное участие в разработке всех соответствующих документов, планов и других документах, относящихся к непосредственной деятельности предприятия.

3.9. Согласовывать и утверждать должностные обязанности подчиненных в рамках собственных полномочий.

3.10. Заниматься повышением собственной квалификации.

4. Ответственность финансового директора

Должностная инструкция определяет его ответственность за:

4.1. Разглашение коммерческой тайны, передачу третьим лицам финансовой информации, повлекшее за собой материальные и имиджевые потери предприятия.

4.2. Невыполнение или халатное выполнение своих должностных обязанностей, равно как и бездействие при выявлении невыполнения или халатного выполнения должностных обязательств подчиненными.

4.3. Причинение материального ущерба или ущерба имиджу предприятия в результате выполнения должностных обязанностей.

4.4. Нарушения законов Российской Федерации, которые были совершенны во время выполнения должностных обязанностей.

4.5. Несоблюдение правил охраны труда, трудового распорядка и дисциплины, правил производственной гигиены и санитарии, правил пожарной безопасности и техники безопасности на производстве.

Источник: https://www.cfin.ru/management/people/instructions/finance_department.shtml

Кто такие ценные сотрудники: 3 главных качества

Ценные сотрудники являются преимуществом компании в сфере трудовых ресурсов. Правильно подобранный персонал и ценные кадры могут вывести компанию на новый уровень, так как именно от них зависит работа предприятия на должном уровне, именно они обеспечивают эффективное функционирование компании и являются генераторами прорывных решений.

В составе работников можно выделить ценных сотрудников и незаменимых. Если последние ставят под угрозу благополучие компании, но принося значительную выгоду, то ценные сотрудники компании – это основной трудовой капитал предприятия.

Есть несколько основных критериев, которые отличают таких сотрудников от остальных в компании.

Лояльность

Ценные сотрудники заинтересованы в благополучии компании, довольны своей работой и выполняют ее в соответствии с собственными целями и для того, чтобы принести пользу компании. Чаще всего ценные сотрудники имеют собственный интерес в успехе предприятия.

Компетентность

Все ценные сотрудники обладают необходимыми навыками и отлично разбираются в вопросах, связанных с их должностью. Они постоянно совершенствуют свои знания, компетенции и регулярно обновляют методы работы в соответствии с современными тенденциями.

Продуктивность

Каждое действие ценных сотрудников направлено на достижение цели, поэтому их работа имеет высокие результаты и повышает эффективность работы компании. Работая самостоятельно и выстраивая работу своих подчиненных, они достигают высоких результатов в кратчайшие сроки.

Отличие ценных сотрудников от незаменимых

Незаменимые сотрудники, в отличие от ценных, могут поставить продуктивность компании под угрозу, поскольку только их профессионализм и навыки обеспечивают успешную работу предприятия. Когда в отпуск уходит ценный сотрудник, эффективность работы может снизиться, но не до критических отметок. Когда же в отпуск уходит сотрудник из числа незаменимых – это тормозит процесс работы.

Незаменимые сотрудники понимают собственную ценность: выпрашивают лучшие условия, шантажируют работодателя возможностью своего ухода и часто ставят личные цели превыше рабочих задач. Все неприятности, связанные с работой незаменимого сотрудника, окупаются его продуктивностью и достигнутыми результатами. Но отсутствие по каким-либо причинам незаменимого сотрудника сразу сказывается на работе компании негативно.

Чаще всего разница между ценными и незаменимыми сотрудниками проявляется во время кризиса. Первая категория работников готова помогать компании и в трудные времена. Вторые прежде всего заботятся о своей безопасности и могут покинуть компанию ради соблюдения собственных интересов.

Для компании ценные сотрудники гораздо выгоднее незаменимых, потому что они имеют личный интерес в успехе и делают все для эффективного функционирования организации.

Как удержать ценного сотрудника

При всей лояльности работника и важности его положения в организационной структуре и рабочих процессах увольнение все же происходит. Этот процесс сопровождается не только практическими факторами – необходимостью поиска замены, реорганизацией трудовых процессов, выстраиванию новой временной рабочей схемы на время поиска, но и психологическими: нарушение атмосферы в коллективе, недовольство других работников, необходимость адаптации нового сотрудника. Нового сотрудника необходимо найти, нанять, подготовить, ввести в команду, потратив на все это много сил и времени, при этом не факт, что он окажется таким же полезным, как и предыдущий, покинувший эту должность ранее.

Когда увольняется ценный сотрудник предприятие может понести убытки, ставшие результатом текучести кадров и нарушением привычного хода процессов. Чтобы удержать ценного сотрудника, необходимо тщательно проанализировать его интересы, обеспечить хорошую и правильную мотивацию, регулярно интересоваться его карьерными и личными планами, чтобы, в случае чего, предотвратить увольнение или подготовить почву для поиска нового работника на должность. Главным способом удержания ценных сотрудников является поиск ответа на возможные причины увольнения, которые встречаются в работе ценных кадров.

Стимулы для удержания ценных сотрудников

Узнайте из статьи электронного журнала «Генеральный Директор», какие 7 стимулов замотивируют ваших сотрудников на продуктивную работу и достижение целей компании.

Узнать 7 стимулов

4 основные причины увольнения ценных сотрудников

Мотивов для смены работы много: усталость от обязанностей с вытекающим отсюда профессиональным выгоранием, разочарование в компании или должностных обязанностях, различные противоречия в коллективе. Если понимать основные факторы, приводящие к уходу ценных сотрудников из компании, можно разработать ряд превентивных мер.

Неоправданные ожидания

Вступая в должность или соглашаясь на работу в компании, каждый сотрудник имеет ряд ожиданий и представлений о том, что именно эта должность ему может принести. И реальность иногда оказывается не такой, какой хотелось бы. Основные причины разочарований заключаются в следующем:

  • Отсутствие возможности принимать решения самостоятельно.
  • Чрезмерный контроль со стороны руководителя.
  • Зависимость общего результата от работы других сотрудников.
  • Проблемы в организационной структуре.
  • Отличие «показных» целей компании от реальных.
  • Незначительность должности в масштабе организации.
  • Отличие реальных обязанностей от заявленных в вакансии.
  • Несовместимая с личными представлениями работника корпоративная культура.

Чтобы избежать подобных проблем, тщательно прорабатывайте корпоративные стандарты и старайтесь, чтобы желаемое не расходилось с действительным. Равное отношение к сотрудникам, хороший климат в коллективе и общее понимание ценности каждой из существующих в организации должностей помогут предотвратить проблемы, связанные с неоправданными ожиданиями у сотрудников.

Несоответствие должности

Часто постфактум выясняется, что нанятый сотрудник не имеет нужных компетенций для выполнения обязанностей или не соответствует должности в силу темперамента, черт характера или конкретных причин, связанных с работой. В случае с ценными сотрудниками это скорее внутренний конфликт – работник выполняет свои функции на «отлично», но при этом чувствует, что хотел бы заниматься чем-то другим, из-за чего интерес к занимаемой должности падает, пока не достигнет критической точки.

Предотвратить возникновение такой проблемы можно на этапе отбора: тщательно прописывайте функционал вакансии, выделяйте основные особенности работы и черты характера будущего сотрудника. Регулярно проводите опрос среди действующих сотрудников, чтобы контролировать их соответствие занимаемым должностям и вовремя провести кадровую перестановку в рамках компании, чтобы не допустить потери ценного сотрудника.

Нет карьерного роста

Часто личные качества ценного сотрудника подразумевают карьерные амбиции. Компании не всегда в состоянии обеспечить рост по карьерной лестнице в силу объективных причин: организационной структуры или этапа развития компании. Это может стать препятствием для тех работников, чей тип мотивации подразумевает профессиональный рост.

Решить эту проблему можно расширением компетенций, поручением более сложных задач. Если вы не можете обеспечить повышение в должности, постарайтесь компенсировать его другими бонусами, которые окажут схожий эффект. Например, повышение квалификации или новый уровень ответственности для ценного сотрудника.

Нет поддержки руководства

Каждый ценный сотрудник должен осознавать свою значимость и чувствовать, что то, что он делает – важно для компании. Заслуги должны признаваться и оцениваться по значимости, а поддержка со стороны руководства просто необходима для мотивации на дальнейшие свершения. Ценных сотрудников нужно уважать, вовремя отмечая заслуги и вознаграждая бонусами – материальными и не только.

кадр

ценный работник (шутл.)

Альтернативные описания

• 1/24 кино

• блок данных, передаваемых на канальном уровне сетевого взаимодействия

• в его рамки пытается уместиться фотограф

• отдельная сцена в кинофильме

• отдельный снимок, изображение на кинопленке, на телеэкране

• часть фотопленки

• элемент изображения на фотопленке

• пленка

• эпизод

• французский «снимок»

• отдельный человек как работник

• ценный работник (разг.)

• в традиционном кинематографе их — 24 в секунду

• французская «рамка»

• запечатленный миг

• добыча фотоохотника

• миг кинофильма

• квадратик фотопленки

• окошко в кинопленке

• порция кинопленки

• снимок

• отдельный снимок на кинопленке

• поле объектива

• квадратик пленки

• стоп-… в съемке

• миг на фотопленке

• мгновение из кинофильма

• фотозона

• телекартинка

• «решающий» работник

• клеточка фотопленки

• ухажер (разг.)

• ухажер в поле зрения

• ценный работник (ирон.)

• отдельный снимок

• 25-й кадр

• человек в штате фирмы

• 25-й скрытый

• миг на кинопленке

• один «фотощелк»

• отдельное изображение на кинопленке

• сцена в кинофильме

• «элементарная» частица киноленты

• слайд, снимок

• фрагмент к/пленки

• часть кинопленки

• «прикольный» работник (шутл.)

• каждый щелк «мыльницы»

• кинопленочный эпитет шутнику

• ценный работник или слайд киноленты

• эпизод на кинопленке

• снимок на пленке

• перфорированный «работник» киноленты

• эпизод на фото или кинопленке

• момент на фотопленке

• «квант» фильма

• замершая картинка в телевизоре

• оригинальный человек (разг.)

• «остановись, мгновенье!» на пленке

• член штата фирмы (шутл.)

• мгновенье на пленке

• кино — квант

• ценный сотрудник (шутл.)

• миг, запечатленный на пленку

• единица передачи данных

• 1/24 секунды

• сцена в фильме

• часть отснятой фотопленки

• отдельное ограниченное определенными размерами изображение на фото или кинопленке

• эпизод из кинофильма

• один из штата

• элемент видеоряда

• отдельный эпизод в кино

• минимум фильма

• снимок на фотопленке

• Снимок, фото

• Отдельный снимок на кино- или фотопленке

• Эпизод в кинофильме

• Элемент изображения на фотопленке или кинопленке

• Отдельный эпизод, сцена в кинофильме

• Добыча фотоохотника

Источник: https://scanwordhelper.ru/word/50052/0/224315