Демотивирующий фактор

Содержание

Что демотивирует персонал? Эйчары рассуждают о причинах проблемы

Контур.ру узнал у HR-специалистов, что мешает персоналу настроиться на эффективную работу, как вовремя обнаружить признаки демотивации и исправить ситуацию, как завоевать расположение коллектива без панибратства.

1. Выговоры и штрафы

Неверная тактика начальства может отбить у сотрудников желание выполнять даже минимум обязанностей, а уж тем более добиваться каких-то значимых для компании результатов. Успешный бизнес практически всегда развивается благодаря сплоченной команде профессионалов-энтузиастов. Однако внести разлад в настрой коллектива просто. Штрафы и выговоры, бытовавшие в ходу у кадровиков советского времени, сегодня неэффективны, но на практике до сих пор используются как метод «наказания» менеджеров по продажам.

Можно назвать множество сильных материальных демотиваторов, которые мгновенно снижают коэффициент эффективности. К ним относятся: штрафы, лишение премиальных, сокращение привычных для сотрудников бонусов (бесплатные обеды, оплата мобильной связи, командировочные и пр.).

Марина Хомич, HR-менеджер, рекрутер в компании Viber

«Я уверена, что те времена, когда в работе были эффективны штрафы и нотации, уже давно прошли. Если мы говорим о сотрудниках, которые способны осознавать ответственность за свою работу, то с такими специалистами не будет проблем в принципе.

Если вопросы дисциплины в коллективе все-таки возникли, значит, корень проблемы кроется глубже: либо сотрудник ощущает, что может себе это позволить, либо это выражение протеста, либо ему просто нужно согласовать другой график.

Чаще всего в этом случае достаточно беседы, в ходе которой необходимо определить, в чем же кроется истинная причина, и работать уже над ней. Это могут быть неинтересные задачи, неграмотно спланированное время, когда сотрудник успевает все сделать за пару часов, а потом просто «просиживает» штаны. Штрафы тут не помогут, а лишь усугубят ситуацию.

Однако бывают случаи, когда мы имеем дело просто с безответственным человеком, который не способен управлять своим временем, за которым нужен глаз да глаз, и тут руководителю важно понять, стоит ли вообще тратить свое время на такой ресурс или дешевле и эффективнее просто прекратить с ним сотрудничество».

Иван Ильин, сооснователь и главный редактор портала Neo HR

«Корень всего — в правильном формировании коллектива, исходя из потенциала кандидатов, а работа с мотивацией, которая, безусловно, необходима, вторична. Я согласен с Брайаном Трейси, который считает, что мотивировать людей невозможно, но можно устранить факторы, которые мешают работникам самим мотивировать себя.

Нужно грамотно подобрать персонал, а уже потом — создавать дополнительные стимулы и условия. Я имею в виду константу, о которой часто забывают руководители: сотрудник по определению должен работать, выполнять возложенные на него задачи.

Попытки «задобрить» сотрудников, не расположенных к труду, ни к чему, кроме как к снижению эффективности работы компании в целом, не приведут. Поэтому подходить к подбору сотрудников необходимо с большим вниманием. А уже потом заниматься развитием, «улучшением» мотивации для повышения эффективности.

Не стоит забывать, что у работников разные мотиваторы. Кому-то важны деньги, кому-то – карьерный рост, третьему удобен график или место работы, у четвертого повышается производительность, когда его заслуги публично отмечает руководство. Необходимо принимать во внимание такие факторы, как возраст коллектива, этап развития, на котором находится компания, и даже сферу деятельности. Уровень развития работника тоже немаловажен. Все эти факторы серьезно влияют на подход руководителя к подчиненным.

Также между руководителем и подчиненными должна быть какая-то небольшая дистанция, даже в стартаперских командах разработчиков. И классические кнут и пряник никто не отменял. Штрафы запрещены законодательно, это прямая дорога в трудинспекцию со всеми последствиями. Выговоры — можно использовать, в том числе и для того, чтобы иметь законные основания для увольнения».

2. Рутина и нотации

Не меньший вред могут нанести нематериальные методы демотивации. Особенно от них страдают новички и творческие специалисты, чувствительные к психическому давлению. Даже если зарплата выплачивается в срок и устраивает сотрудников, но атмосфера в коллективе неблагоприятная, большинство работников, скорее всего, уволятся.

Отбить желание работать может отсутствие интересных проектов, скучная и рутинная работа, тупиковые перспективы, равнодушная позиция руководства к заслугам отдельных сотрудников. Плохое влияние оказывают непосильные задания, постоянная критика, неоплачиваемые переработки и другие нарушения Трудового кодекса. Сильное раздражение вызывают нарушения этикета, например, прямые оскорбления со стороны начальства или коллег.

Марина Хомич (Viber)

«Что демотивирует сотрудников больше — это вопрос конкретной личности: кому-то, например, нравится, когда ему ставят сложные задачи, человек расценивает это как возможность роста и развития, а кто-то может счесть, что такие задачи ему ставят специально, чтобы доказать, что он некомпетентен и лишить возможности роста и продвижения по службе.

Безусловно, оскорбления со стороны руководства или отсутствие его поддержки никого не могут мотивировать, и думаю, что при любой зарплате рано или поздно наступит критический момент, когда работник перестанет терпеть это и уйдет».

Иван Ильин (Neo HR)

«Мотивация у разных людей разная. Существуют четыре основных фактора мотивации для всех сотрудников всех компаний: стиль руководства, система вознаграждений, атмосфера в компании, структура работы. И два основных психологических демотиватора — страх неудачи и страх быть отвергнутым. Известно, что стиль руководства серьезно влияет на психологический климат в коллективе. Он должен быть уместным: ротой спецназа нельзя управлять так же, как коллективом делопроизводителей.

Любой человек нуждается в уважительном отношении. Грубость руководителя или коллег — сильный демотивирующий фактор для всех. Структура работы зависит от поставленных задач: бывает работа творческая, бывает — рутинная. Характер выполняемой работы должен соответствовать компетенциям и психологическому типу исполнителя.

Интересно, что скука тоже является сильным демотиватором. Согласно недавнему исследованию Job.ru, 46,6% россиян готовы уйти с наскучившей работы (правда, если найдут другую), а 12,6% готовы это сделать без наличия альтернативы.

Сильным демотивирующим фактором может также стать буллинг как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников. К сожалению, в нездоровых коллективах это явление распространено».

Константин Вергун, HR-директор в компании LinguaLeo

«В небольших компаниях, в стартапах один из сильных демотиваторов — это непрозрачность: целей, средств, задач, личного развития. Безусловно, всех, в той или иной степени, демотивирует отсутствие поддержки со стороны руководителя. Но в интересном проекте сотрудники сами готовы работать больше, продуктивнее и выполнять более сложные задачи».

«Интересный, сложный, амбициозный проект — это один из самых сильных мотиваторов в IT-сфере сегодня, отсутствие интересных проектов и задач сильно демотивирует».

3. Коллеги-демотиваторы

Не только руководитель виноват в отсутствии мотивации у своих подчиненных. Сбивать рабочий настрой могут и рядовые сотрудники, например, «лентяи», которые сидят в социальных сетях, висят на телефоне, решают на работе личные проблемы. Коллеги заимствуют такие модели поведения, следовательно, производительность снижается.

Также раздражать могут неуравновешенные личности с повышенной эмоциональной реакцией, любители пожаловать руководству на коллег, любимчики. Очевидно, что руководитель должен незамедлительно реагировать на любые изменения, происходящие в команде и уделять особое внимание атмосфере, царящей в офисе.

«Уверена, что если сотрудник работает на полную катушку и успешно справляется со своими задачами, то он не будет демотивировать коллег, будь он трижды любимчиком директора или попавшим в компанию по блату. Демотивируют персонал только те, кто плохо выполняет свои обязанности, неэффективен, прячется за спинами коллег, подводит команду, но при этом получает все те же блага, что и остальные. Такая несправедливость, безусловно, всегда расстраивает и даже подрывает авторитет руководителя, который не способен или не желает с этим ничего делать».

«Мелани Галлан из Halogen Software, отмечая пять типов сотрудников компаний, с которыми имеешь дело при оценке производительности, называет два типа, которые могут действовать негативно на коллег, – «вампиры» и «зомби».

«Вампиры» высасывают энергию из окружающих и выполняют свои обязанности исключительно в рамках установленного рабочего времени и обязанностей. «Зомби» — неэффективные работники с напрочь отсутствующей мотивацией. Они безынициативны, никогда не берут на себя ответственность и могут «заражать» коллег. К вышесказанному добавил бы нерях, которые не следят за собой, что делает невыносимым пребывание с ними в одном офисе, пессимистов — вечно всем недовольных людей, не способных сдерживать негатив, который они выплескивают на коллег по любому поводу».

Константин Вергун (LinguaLeo)

«Из своего опыта могу, пожалуй, добавить «расхитителей времени» — сотрудников, готовых много, долго и красиво говорить ни о чем. Такие люди выбивают из рабочего ритма, тратят свое и чужое время».

Если мотивация уже снизилась…

Руководителю следует постоянно следить за уровнем мотивации сотрудников, общаться с ними. Демотивацию проще искоренить сразу, в самом начале, а если руководитель честен, открыт и искренен, то сотрудники будут такими же и поделятся причиной своего беспокойства.

Что делать, если сотрудники уже потеряли мотивацию и это заметно?

«Нужно выяснить, что стало причиной спада работоспособности, и работать над ее устранением. Но устранить причину можно не всегда. Например, если это неинтересные задачи, а заказчика, проект или саму работу нельзя изменить, то лучше отпустить скучающих сотрудников и нанять тех, кого именно эти задачи будут вдохновлять.

Я уверена, что ни повышение зарплаты, ни бонусы, ни социальные активности не изменят мотивации, она черпается исключительно из сути задач, которые приходится выполнять.

Если задачи и результат их выполнения расходятся с целями работников, то вопрос прекращения трудовых отношений — это вопрос времени. Это время можно затянуть с помощью переплат или каких-то сверхусилий, но зачем переплачивать за работу, которая в итоге будет сделана некачественно, потому что человеку, который ее выполняет, она не нравится?

Повысить мотивацию сотрудника можно, только выяснив его цели и интересы, можно поставить его на более сложный проект, поручить ему какую-то ответственную работу, ввести в его подчинение младшего сотрудника. Способов масса, нужно только понимать, что именно нужно конкретному человеку».

«Следует помнить, что ответственность за все процессы, происходящие в коллективе, лежит на руководителе. Поэтому в первую очередь при падении мотивации следует обратить внимание на менеджмент. Только когда вы проведете полный и беспристрастный аудит своей деятельности, вы сможете увидеть причины падения уровня мотивации. Роль руководителя и его связи с подчиненными оказывает сильное влияние на мотивацию».

«Прежде всего, надо понять, почему это случилось. Должен быть честный анализ, даже если вы при этом получите нелицеприятные выводы. Главное — не найти «крайнего», а найти именно причину. А дальше все банально, но сложно: постараться устранить причину и целенаправленно восстанавливать доверие сотрудников и их мотивацию».

Источник: https://kontur.ru/articles/1151

Немотивированный сотрудник — обуза для предприятия

Мотивировать работника — означает предоставить ему возможность реализовать накопленный опыт, профессиональные навыки и жизненные ценности, работая на благо компании. Поощрение труда должно быть адекватным «инвестированному» вкладу сотрудника фирмы, причем необходимо выдержать разумный баланс между материальной и нематериальной сторонами вознаграждения. В противном случае он потеряет интерес к работе, и его деятельность скоро станет минусовой для фирмы. К сожалению, немногие украинские компании со всей ответственностью относятся к разработке и внедрению программ повышения мотивации и карьерного роста сотрудников.

Опыт скандинавов

Обратимся к шведскому опыту в сфере заинтересованности сотрудников и поощрения их труда. По мнению Кристера Ферлинга, консультанта агентства «Шведские экономические и финансовые консультанты по международному развитию», в компаниях с циклической структурой (коллектив или команда создается на время выполнения какой-то задачи) персонал думает сам, как реализовать идею, а топ-менеджер задает только направление работы и объясняет, что он хочет получить в результате, не забывая о главном — создании благоприятных условий для работы коллектива.

Такая организация держится на трех «p» — people, purpose & process (люди, цель и процесс). А вот классическая вертикальная структура построена на трех «s» — structure, system & strategy (структура, система и стратегия). По мнению Ферлинга, в странах СНГ компании работают по классическому типу, а не циклическому.

Как известно, в Швеции затраты на оплату труда всегда были высокими. Работа с немотивированным персоналом обходится фирме достаточно дорого. Кстати, социальный пакет обеспечивает шведу 80% оплаты по больничному, для получения которого в Швеции даже не требуется подписи доктора: сотруднику фирмы достаточно просто сказать своему руководству, что он болен и будет отсутствовать на рабочем месте несколько дней. У шведов так заведено: в ответ на неоправданно частые больничные местные предприниматели делают все возможное, чтобы поощрить сотрудников к труду.

Ферлинг утверждает, что сегодня для многих шведских фирм в иерархии корпоративных ценностей, как и в системе мотивации рядовых сотрудников к продуктивному труду, на первом месте стоит именно команда, в которой человек работает (для работника такие «мягкие ценности», как дружба, партнерство и коллектив имеют первостепенное значение). На втором месте — интересная работа, на третьем — чувство, что сотрудник может контролировать свою деятельность, т. е. никто не заставляет его трудиться; напротив, он сам заботится о качественном выполнении задачи (сотрудники вовсе не против сильного босса, но все же любят, когда им дают проявить инициативу). И только на седьмом месте — размер зарплаты. Большинство шведских топ-менеджеров считает необходимым совмещение профессиональной и частной жизни сотрудников. Это выражается в том, что сейчас многие компании разрешают персоналу работать дома (примечательно и то, что фирма берет на себя обязанность решать многие бытовые вопросы сотрудников). Никого в Швеции уже не удивляет организация рабочего процесса в компаниях по гибкому графику, относительно которого решение принимает группа, выполняющая задачу, а не шеф. Если группа считает возможным предоставить право члену команды варьировать его рабочее время, то высшее руководство не будет возражать против этого, так как за положительные результаты работы отвечает весь коллектив. Именно от этих показателей зависит объем бонусов.

Согласно исследованиям, проведенными некоторыми западными рекрутинговыми агентствами, небольшие компании с численностью персонала 60-100 человек уделяют денежному компоненту больше внимания, чем крупные. Они вынуждены платить на 20-60% больше, чем известные компании-бренды. Типичная стратегия небольших компаний — привлечение высококвалифицированных сотрудников благодаря увеличению им жалованья. При этом замечено, что сотрудники, получающие повышенную зарплату, вовсе не лояльны к фирме, и текучка среди «перекупленных» специалистов гораздо выше, чем среди сотрудников, выращенных внутри фирмы.

Пример многоступенчатой системы продвижения

В течение длительного периода времени в консалтинговой компании McKinsey действует стройная система карьерного роста и поощрения сотрудников. Понятно, что в настоящее время невысокий уровень управления персоналом в большинстве отечественных компаний не позволяет позаимствовать многие принципы, разработанные этой международной структурой.

Заметим, что сотрудники McKinsey получают вознаграждение не по результатам работы подразделения, как во многих шведских компаниях, а по итогам деятельности всей компании. «Высшее начальство» руководствуются принципом: фирме нужны люди, работающие не ради заработка, а ради организации. Человек должен приложить максимум усилий, чтобы внутри структуры рождались новые знания и улучшенный продукт. Надеяться только на стимулирующий эффект материального вознаграждения в такой ситуации глупо, считают в McKinsey.

Компания выработала четкие правила приема работников на работу. Она старается отбирать не просто людей со знаниями и определенным опытом работы. Ее, в первую очередь, интересуют люди с доминирующей личностной характеристикой, говоря проще, лидеры, а не «роботы», безропотно выполняющие поставленную задачу (не случайно для многих молодых специалистов McKinsey — новая ступень в их движении вверх).

При этом в компании нет жесткой иерархической структуры: сотруднику позволяют самостоятельно организовать творческий процесс, поощряют его инициативу. Каждый, кто приходит в McKinsey, нацеливает себя на самостоятельность. К примеру, здесь нет начальника, постоянно указывающего и контролирующего, ведь частое вмешательство босса и его проверки могут раздражать персонал, и соответственно отодвигать во времени реализацию цели. В своей деятельности сотрудник руководствуется миссией и основополагающими принципами работы компании. Если же он хочет иметь свободу передвижения, мысли и действия, чтобы самостоятельно справиться с непредсказуемыми ситуациями, это всегда приветствуется сверху. Поэтому руководство компании стремится собрать под одной крышей именно профессионалов, а не наемных работников. И ко всем принятым на работу в McKinsey относятся как к профессионалам.

Чтобы сотрудники не задерживались на одном месте, в компании функционирует продуманная система карьерного роста — шесть ступеней. И на каждой из них своя зона ответственности. Кстати, в компании не акцентируют внимание на размерах зарплаты. Она рассматривается как часть поступательного движения вверх: поднялся выше по карьерной лестнице — получи соответствующее поощрение.

Особенности управления персоналом в McKinsey

  • отбор кандидатов, происходящий в соответствии с основным критерием — «жажда нового интеллектуального опыта». Кандидат проходит собеседование, как правило, с пятью-шестью различными людьми, каждый из которых обладает опытом работы, знаниями и прошел подготовку по отбору персонала. Решение о приеме принимается коллегиально. При этом главное внимание уделяется тому, как человек привык рассматривать задачу. Как правило, претенденты на работу в компании должны быть сориентированы не на саму сущность проблемы, а на ее решение (это очень важный аспект);
  • принцип up & out («верх или уходи») — жесткие временные границы пребывания на каждой ступени карьерной лестницы. Люди знают: если они хорошо работают, то для них всегда есть перспективы роста;
  • прозрачная система требований к сотруднику на каждом этапе карьеры;
  • инструменты, обеспечивающие сотруднику эффективную работу и продвижение вверх, — тренинги, обучение, feedback (механизм обратной связи), наставничество.

Российская система бенефитов

В России разработкой системы поощрения сотрудников занялись 5-7 лет назад. По исследованиям российских экспертов, многие менеджеры, аналитики, инженеры, составляющие треть представителей среднего класса и являющиеся становым хребтом многих современных компаний, несколько лет назад только и думали о смене работы, о чем-то более привлекательном, прежде всего, в материальной сфере. «А разве можно работать с коллективом, значительная часть которого живет так называемой «задверной жизнью» (т. е. мечтая о новой работе и более высокой зарплате)? Такие сотрудники не могут работать с полной отдачей», — считают в известных российских компаниях.

По мнению российских менеджеров, проблемой №1 в 1990-х годах, которая негативно сказывалась на результатах труда сотрудников, — была непрозрачность формирования окладов. Дело в том, что как ни старалось руководство фирмы, ему не удавалось сохранить в секрете размеры окладов. Многие знали, кто получает $1000, а кто только $500. Поэтому со временем ведущие российские компании перешли к более прозрачной системе: каждому работнику определили его место в финансовой сетке компании, рассказали о его возможностях и механизме продвижения вверх.

Чтобы повысить мотивацию работников, в некоторых российских фирмах используют не только премии за перевыполнение плана, но и за инициативность и активность в работе, деловой риск, привлечение клиентов и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. Премируются такие работники традиционным способом — деньгами.

А вот постепенно вводимое в российских фирмах нефинансовое вознаграждение воспринимается сотрудниками как принадлежность к компании и как проявление ее заботы. Хотя стандартный набор — медстраховка, обед, мобильный телефон — не всегда срабатывает как поощрительный элемент, поскольку эти маленькие «рабочие подарки» воспринимаются сотрудниками как льготы. Даже покупка фирмой абонемента в фитнесс-зал вряд ли оживит мозг работника. Поэтому часто руководство недоумевает, откуда такая «черная неблагодарность» у сотрудников. Похоже, наш «совковый» менталитет будет еще долго сказываться.

Заметим, что российские компании, в отличие от украинских, постоянно совершенствуют систему поощрений, при этом она отличается от западных схем. Главная цель — повысить заинтересованность сотрудников в результатах труда. Поэтому создание коллектива, для которого творчество, поиск, моральное удовлетворение работой должно стать нормой существования в режиме рабочего времени, сегодня не является приоритетом.

Еще один пример. Московская компания «Мирантис» разработала систему «Кафетерий». Идея ее состоит в том, что сотруднику после испытательного срока на основе оценки непосредственного руководителя присваивается определенное количество баллов. Если работник заработал 4 балла, то он может выбрать из корзинки бенефиты — оплату мобильного телефона, занятия спортом, изучение английского и др. Раз в полгода балл растет за выслугу лет. Каждая должностная позиция имеет свою ценность — чем выше позиция, тем выше баллы. Если же баллов не хватает, можно прибегнуть к такому элементу, как кредит. Благодаря обратной связи руководства с персоналом появился на свет бенефит в виде «отпуска».

Однако эта система имеет свои недостатки и риски. По мнению московского эксперта Сергея Ряковского, иногда достаточно сложно управлять такой системой, кроме того, есть риск усложнить процедуру получения бенефитов членами коллектива. А если в системе образуется трещина, то трудно ее чем-то заполнить. Ради бенефитов сотрудник фирмы, скорее всего, согласится быть винтиком в большом механизме и работать на благо коллектива. Конечно, можно упразднить морально-материальные поощрения и заменить их чисто денежными (к этой системе вернулись многие компании). Но базируясь на денежном элементе, вряд ли можно создать сплоченный коллектив единомышленников.

В одной из продвинутых российских компаний внедрена система «морковки». Она позаимствована из жизни. Как известно, чтобы упрямый ослик бежал в нужном направлении, перед ним вешают морковку. В некоторых фирмах сотрудник работает без особого усердия, но при этом выполняет план. Да, у такого работника все хорошо и стабильно в жизни, но его безынициативное отношение к работе можно оценить со знаком минус для компании.

Согласно вышеуказанной системе, за перевыполнение плана менеджер по реализации, например, получает балл, а набрав нужное количество баллов — одну «морковку». Список «морковок» (или бенефитов) составили из тех пожеланий и предпочтений, которые предложили сами же менеджеры. За получение одного балла предоставляется возможность пойти в дельфинарий, театр или в музей. А 30 баллов — это турпоездка заграницу. Эта система предусматривает не только прибавление баллов за перевыполнение плана, но вычитание (в случае недовыполнения плана). По мнению российских экспертов, в целом эта система прозрачная. Работник заблаговременно знает, как и за что он может получить «морковку». Он готов увеличивать свою активность для того, чтобы добиться ее. Это именно то, что нужно компании. Нет зависти и нет конфликтов в коллективе.

Выбирать вам…

Источник: http://www.management.com.ua/hrm/hrm124.html

Давайте рассмотрим демотиваторы, снижающие эффективность работы персонала. Чего стоит избегать при работе с коллегами, а также при общении с работниками. Этот вопрос касается руководящего состава. Необходимо правильно мотивировать сотрудников, быть лояльным, тогда отдача и эффективность работы выйдет на более высокий уровень.

В материале мы рассмотрим детально само понятие демотивация, а также узнаем о ее способах и моральных демотивирующих факторах.

Каждый директор обязан знать, что фундаментом для успешного развития любой компании является высокая отдача ее сотрудников.

Мотивация персонала — Бизнес-тренинг от Владимира Мариновича

В основе продуктивности и эффективной работы лежит правильная мотивация, ее инструменты, применяющиеся на практике. Каждый директор должен понимать, какие действия предпринимать в отношении своих подчиненных, чтобы они с желанием трудились и с удовольствием ходили на работу.

Необъективное наказание снижает эффективность работы

Также понятие носит название материальная демотивация. Иногда руководство видит, что его коллеги ниже по рангу увиливают от своих прямых обязанностей и желают их каким-то образом подхлестнуть.

Для этого они «обрезают» персоналу зарплату. (Раз вы, граждане, лентяи, трудитесь без энтузиазма, то я принимаю решение платить вам меньше).

Но стоит отметить, что принятое решение неверное. Потому что, вряд ли кто-то будет совершать подвиги за столь низкую плату. Если сотрудник и раньше плохо работал, то и предпринятые меры не будут являться для него стимулом. В подобной ситуации руководство снимают с должности и находят боле компетентного и объективного человека, способного правильно мотивировать подчиненных.

Как экономить деньги при маленькой зарплате?

Неуважение и постоянное «пиляние» отбивает желание выполнять свои обязанности у любого человека. Если никогда не хвалить рабочий персонал, а внушать им, что они тупые, бездарности, как специалисты ноль, то трудно ждать от них полной отдачи.

Существует еще один способ, негативно влияющий на отношение коллег (см. Как влиться в коллектив?), он латентный. Это служащие, так называемые саботажники, серые кардиналы. В коллективах бывают такие сослуживцы, которые относятся к своим обязанностям безответственно, они постоянно болтают по мобильному, сидят в социальных сетях. Подобное отношение пагубно отражается на службе всего рабочего состава, потому что многие следуют плохому примеру, подражают.

Факторы демотивации персонала

Давайте обсудим наиболее распространенные способы материальных и моральных рычагов давления на коллег:

Финансовые факторы

  • Низкая оплата.
  • Задержка выплат.
  • Отсутствие премий, поощрений, бонусов за хороший труд работников.
  • Не возмещаются материальные расходы сотрудников. Например, мобильная связь, командировочные, прочее.

Моральные факторы, снижающие показатели эффективности работы сотрудников

  • Не поощряется заинтересованность сотрудников в разработке новых проектов, идей.
  • Отклоняется любая инициатива от персонала.
  • Нет четкой системы задач для каждой должности (см. Делегирование полномочий в организации).
  • Регулярные переработки, сверхурочные нагрузки.
  • Ставятся слишком трудные задания для сотрудников.
  • Некорректное обращение с сослуживцами.
  • Игнорирование правил делового этикета.
  • Невыполнение обещаний, отсутствие карьерного роста.
  • Сильное давление со стороны руководителя, частые придирки, установка контролирующих инструментов. Например это могут быть, установленные маячки на телефонах, поминутная отчетность о проделанной работе.

Экспертное мнение: Что снижает эффективность работы сотрудников?

Ольга Нилова

Ведущий консультант по подбору персонала Kelly Services CIS

На эффективность работы персонала могут влиять многие факторы. Я бы разбила их на две части: личные обстоятельства и внешние факторы.

Личные обстоятельства, влияющие на качество работы

Среди личных моментов стоит отметить мотивацию сотрудников на выполнение работы, а также знания и навыки, необходимые для выполнения определенных функций.

Сотрудник вряд ли будет эффективен, если ему категорически не нравится то, чем он занимается. Это может быть связано не только, например, с изначально неправильным выбором профессии, но и в том числе с тем, что сотрудник «перегорел», ему нужен новый вызов. Вымотанный однообразной работой сотрудник однозначно не готов к продуктивному труду. Так же как и работник, не обладающий необходимым опытом и компетенциями для выполнения возложенной на него работы, однозначно покажет низкие результаты.

Внешние факторы, влияющие на продуктивность сотрудника

К внешним обстоятельствам можно отнести неблагоприятные условия труда, нехватку ресурсов, слишком большие объемы работ и плохие взаимоотношения в коллективе.

Представьте, что Вы работаете в офисе с плохой вентиляцией, в этом случае недостаток кислорода может не только снизить продуктивность, но и негативно отразиться на состоянии здоровья сотрудников. Или Вы отвлекаетесь на бесконечные склоки и конфликты ваших коллег: это не только будет портить нервную систему, но и отбирать драгоценное рабочее время.

Какие демотивирующие факторы применяют руководители, сами того не подозревая?

В последние годы вопросы мотивации персонала занимают один из первых пунктов в части управления персоналом. Стараясь добиться эффективности, руководители разрабатывают различные системы мотивации для своих сотрудников. Но всегда ли эти методы эффективны?

Например, применяемые до сих пор во многих компаниях системы штрафов: бытует мнение, что это повышает мотивацию, например, менеджеров по продажам. Стараться работать лучше такой сотрудник, возможно будет, но долго ли он проработает в данной компании — большой вопрос. Или постоянная критика и наставления: руководитель думает, что это пойдет на пользу и сотрудник скорректирует свою работу, но на самом деле, таким методом можно добиться полной демотивации.

Демотивировать сотрудника очень легко. Достаточно дать ему то, в чем на самом деле он не нуждается. Например, перевести его с исполнительской на руководящую должность. Из вежливости сотрудник согласиться с повышением, но будет чувствовать себя не в своей тарелке. Как известно, далеко не все люди стремятся к карьерному росту.

Нечетко налаженная коммуникация тоже может негативно отразиться на мотивации: бывает, что руководитель неясно ставит задачи и в итоге сотрудник не понимает, что от него требуется, часто перед работником ставятся нереальные сроки на выполнения задач. Все это впоследствии тоже приводит к выгоранию и демотивации персонала.

Теперь Вы знакомы с факторами, которые могут оказать негативное влияние на эффективную работу персонала. Как следствие, задержка развития компании, плохое выполнение работы. Постарайтесь сделать правильные выводы, не стоит допускать указанных ошибок при управлении коллегами. Будьте честны, уважайте и проявляйте терпение к работникам. Покажите служащим, что цените их и оказываемые ими услуги, благодарите за труд. Тогда ваша организация станет сильной, мощной, расцветет на глазах.

Государственная поддержка малого и среднего бизнеса: на что рассчитывать предпринимателям?

Источник: https://promdevelop.ru/rabota/demotiviruyushhie-faktory-vliyayushhie-na-rabotu-personala/

Управление персоналом – это многоэлементный и сложный механизм, правильная организация работы которого обеспечивает достижение компанией поставленных целей. Полученный результат зависит от большого количества факторов, одним из них является система стимулирования персонала, действующая в организации. Путь к качественному управлению персоналом основывается на понимании мотивов и потребностей работников организации.

От мотива, которым руководствуется человек в своей трудовой деятельности, зависит его отношение к работе, а на трудовое поведение, в свою очередь, воздействуют факторы, действующие в разных направлениях и с разной силой. Эти факторы могут оказать на трудовое поведение как положительное, так и отрицательное влияние. Если появляется отрицательное воздействие факторов, то организация сталкивается с проблемой демотивации персонала. Демотивация проявляется в снижении мотивации работника и характеризуется комплексом переживаний человека, который обусловлен отрицательными факторами, воздействующими на трудовое поведение. Среди них: работа персонала без должной энергии и энтузиазма, потеря инициативы и ответственности, восприятие сотрудниками пребывания на рабочем месте как простое времяпрепровождение

Таким образом, эффективная организация выявления демотивации работников организации и своевременное устранение демотивирующих факторов определяет стабильность выполнения плановых показателей и отражается на конечных финансовых результатах предприятия.

Демотивация – представляет собой снижение уровня побуждения к достижению целей организации, обусловленное отсутствием либо ослаблением влияния сил, побуждающих человека к деятельности с затратой определенных усилий, на надлежащем уровне старания, добросовестности, настойчивости . Н.В. Самоукина определяет демотивацию как отстраненность, потерю интереса у работника к деятельности желания действовать, угасание концентрации на задаче, нежелание улучшать результаты деятельности и равнодушие к результатам, апатию . Также понятие демотивации персонала включает в себя целую систему материальных и дисциплинарных наказаний, и даже отдельных эмоциональных стрессов, которые способны натолкнуть сотрудника на мысль, что он что-то делает не так и дать возможность ему исправиться .

Причины демотивации персонала могут быть многообразны. Т.С. Андреева выделяет две основные причины демотивации. Первая связана с материальной неудовлетворенностью, а вторая – с психологической. В связи с этим толчком для демотивации могут послужить следующие факторы:

  • игнорирование идей и инициативы;

  • неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

  • нарушение негласного контракта;

  • отсутствие ощущения достижения цели, нет личного и профессионального роста;

  • отсутствие чувства причастности к компании;

  • отсутствие изменений в статусе сотрудника;

  • отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег .

Многие авторы разделяют причины демотивации на внутриорганизационные и личные. Как внутриорганизационную причину демотивации сотрудников называют систему управления персоналом организации в целом, возлагая ответственность за демотивацию сотрудников на службу управления персоналом. Однако, причины, приводящие сотрудников к состоянию демотивации, необходимо искать в мотивационных мероприятиях внутри организации, исследовать причины демотивации, которые возникают в процессе мотивационных мероприятий. Ведь даже сами процессы мотивирования могут являться причинами демотивации. Стоит учитывать то, что каждый из сотрудников может воспринимать обстоятельства по-своему, и по этой причине один и тот же стимул может стать для различных людей мотивирующим и демотивирующим. Зависеть это может, в первую очередь от персональной системы ценностей, убеждений и уровня самооценки данного человека. Для одних снижение заработной платы может явиться стимулом повышения производительности труда. Для других – причиной принятия решения об увольнении.

Нельзя не отметить, что бывают случаи, когда при правильно выстроенной системе стимулирования явление демотивации также имеет место быть. Немаловажные влияние на персонал оказывает организационная культура компании.

Еще одним внутриорганизационным фактором демотивации является неэффективная система оплаты труда. Это может проявляться, если сотрудник вознагражден ниже уровня его вклада в общий процесс, а также при наличии на этом фоне поощрений явно завышенных при меньшем уровне заслуг. В том случает, когда труд оценен низко и отсутствует положительная динамика при положительных показателях труда, отсутствие вознаграждения в материальном эквиваленте не может продвигать работника к повышению производительности труда. Также распространенным фактором демотивации можно считать соотношение сложности задачи и уровня мастерства в данном деле. Когда сотрудник может выполнить поставленную перед ним задачу, когда она не сложная – он расслаблен. Если работник всегда будет делать только то, с чем хорошо справляется, он не будет развиваться, наступит апатия. Именно поэтому сотрудник должен регулярно решать посильные развивающиеся задачи, которые находятся за пределами его компетенций и функций .

Важным демотивирующим внутриорганизационным фактором может служить стиль управления непосредственного руководителя. Во многих случаях потеря интереса к работе связана с некорректной мотивацией конкретного человека, с игнорированием его внутренних мотивов. Для результативной мотивации подчиненных менеджеру необходимо четко представлять, какими критериями руководствуется человек при принятии решений, что является для него главным стимулом в работе.

Также в основе демотивации сотрудников помимо внутриорганизационных проблем могут лежать и личные. Личными мотивами снижения рабочего энтузиазма могут выступать, например, проблемы в семье. В этом случае роль непосредственного руководителя и всего коллектива сводится к психологической поддержке коллеги. Еще одна возможная причина — эмоциональная истощенность человека.

Демотивация имеет свои особенности проявления. По мнению Р. Шпренгера, неправильное применение стимулов также может создавать условия для демотивации сотрудников .Причем проявления демотивации могут быть как скрыто так и открыто, фиксироваться окружающими.

Как открытая демотивация может рассматриваться демонстрация сотрудником моделей поведения, не соответствующих запросу организации. Такая демотивация может быть определена как активная. Можно предположить, что такая форма проявления демотивации в значительной степени отражается на организационной эффективности, в том числе за счет возможности негативного влияния демонстрируемого отдельным сотрудником поведения на поступки других членов коллектива. Это позволяет говорить о том, что открытая демотивация отдельного сотрудника создает демотивирующие ситуации в коллективе. Это требует вмешательства руководителя, использования его персональных ресурсов для формирования управленческий воздействий, нейтрализующего или исключающего создание негативных для организации ситуаций. В тоже время, можно утверждать, открытая демотивация подлежит диагностике, ее причины могут быть вовремя выявлены и определенным образом скорректированы.

Скрытая демотивация часто не может быть распознана своевременно, так как маскируется востребованными организацией моделями поведения. При этом несоответствие внутренних мотивов демонстрируемому поведению, ограничивает эффективность сотрудника и, соответственно, организации в целом. Такой вид демотивации может быть определен как пассивный, так как демонстрация заявляемых организацией моделей поведения в ограниченной степени поддерживает эффективность сотрудника. Пассивная демотивация часто связана с использованием формального управления, когда руководитель, даже фиксируя ограниченность ресурсных вложений сотрудника, по разным причинам отказывается от управленческих воздействий на него, позволяя минимизировать уровень участия в организационной деятельности при сохранении уровня вознаграждения.

Следует отметить, что руководство не всегда склонно признавать демонстрацию сотрудниками проявлений демотивации, так как в первую очередь это свидетельствует, о недостатках управления. Зачастую в этой ситуации применяется формальное управление, которое, в свою очередь выступает катализатором снижения заинтересованности сотрудника в организационной деятельности, т.е. инструментом его демотивированности.

Проявление демотивации происходит не сразу, а постепенно. Т. Кузнецова выделяет 4 этапа демотивации персонала. Первый этап характеризуется легким переживанием, когда проявляется растерянность и недоумение работника. Этот этап практически незаметен, поскольку работник довольно легко контактирует как со своими коллегами, так и с руководством предприятия. Второй этап проявляется в виде раздражения, которое в основном вызывается разноречивыми указаниями руководителя, что вносит неопределенность ситуации. Третий этап – явное недовольство, когда игнорируются какие-либо рекомендации начальства. Четвертый этап – это когда работник полностью «удаляется» от руководства и предприятия в целом. Он полностью разочарован. Не хочет возрождать никаких надежд на возвращение. Последним этапом является этап их устранения .

Чтобы эффективность труда не снижалась, необходимо бороться с демотивацией. На ее начальных стадиях у руководителя еще есть шансы открыть у работника «второе дыхание». Если демотивация обусловлена определенными условиями, то для этого достаточно ликвидировать ее причину. Успех зависит от того, есть ли у компании возможности удовлетворить требования персонала. Однако в некоторых случаях не целесообразно тратить ресурсы компании на восстановление сотрудников неудовлетворенных своей работой. Специалисты по персоналу отмечают, что избавить коллектив от людей, потерявших интерес к работе, будет полезно, если у отдельных сотрудников это стало привычкой (заключительный этап). Если сотрудник не особо ценен для организации, то такие расставания безболезненны. Но следует побороться, когда это одна из ключевых фигур для компании. Можно, например, перевести на такой участок работы (новое подразделение, проблемный коллектив), где он сможет применить знания и навыки по-новому. Но всегда нужно помнить, что грань между тем, когда за сотрудника еще стоит бороться, и когда — уже нет, очень тонкая. В ситуации, когда сотрудник уже принял решение об уходе, его возвращение может иметь вредные последствия. И самое рациональное решение этой проблемы – поиск и обучение преемника.

Основываясь на работах Т. Кузнецовой, Т.С. Андреевой можно выделить три универсальных пути решения проблемы демотивации сотрудников на работе:

  • «Формальные» решения. Этот способ используют, когда для качественной системы мотивации не хватает ресурсов или есть намек на массовую демотивацию, связанную, например, с сезонной нагрузкой. Нужно создать некую активность, которая вовлечет сотрудников в деятельность организации, разнообразит серые будни, сохранит интерес персонала к работе. Например, можно организовать совместный отдых, провести нестандартное корпоративное мероприятие и т.д.

  • «Точечные» решения. Это ряд мер, к которым прибегают, чтобы «вернуть к жизни» конкретное лицо. Здесь подход индивидуальный: совместно обсудите происходящее, пересмотрите должностные обязанности, предоставьте гибкий график работы.

  • «Системные» решения. В отличие от предыдущего, этот комплекс мер применяется, когда большая часть персонала утратила интерес к работе: в организации постоянно возникают конфликты, и царит напряженная атмосфера. Чтобы решить подобную проблему, вам стоит конкретизировать требования к кандидатам, наладить адаптационные процессы, разработать обучающие мероприятия и т.д.

В заключении можно сказать, что демотивация – это актуальная проблема и с ней нужно грамотно бороться. В основе процесса демотивации лежит неудовлетворённость рабочим процессом. В качестве антисостояния демотивации рассматривается вовлеченность сотрудника. Для руководителей одно из главных правил — обращать внимание на внутренние мотивы и потребности сотрудника с первых дней его работы, стараться организовывать его деятельность так, чтобы не терялась его заинтересованность к работе. Влияние на внутреннюю мотивацию сотрудников для своей выгоды недопустимо. Когда руководитель внимателен к своим сотрудникам, поощряет и развивает их интерес, тогда и его подчиненные работают с полной отдачей. Основное, что формирует вовлеченность сотрудника в работу – это способность влиять на работу, понимание и принятие ценности своих целей и задач.

Список литературы

  1. Андреева Т.С. Почему уходят лучшие: проблема демотивации персонала // Управленец. – 2014. №7. – 62 с.

  2. Кузнецова Е.А. Демотивация персонала: причины, факторы, методы устранения. – 2014. – 253 с.

  3. Кузнецова Т. Мотивация и демотивация: от простого к сложному // Управление компанией – 2015. – №2. – 58 с.

  4. Самоукина Н. В. Счастье в рабочее время // Мотивация и оплата труда. – 2016. – 301с.

  5. Ткаченко Н.Э. Причины демотивации персонала в организации / Н.Э. Ткаченко // Экономика. Менеджмент. Предпринимательство: сб.наук.работ ВНУ им.В. Даля.- 2016.- № 20.- 132 с.

  6. Шпренгер Р. Мифы мотивации. Выход из тупика. – Калуга: Духовное познание. 2014. – 426 с.

  7. HR-Journal Режим доступа http://www.hr-journal.ru/articles/mp/mp_1195.html.

Источник: https://scienceforum.ru/2018/3029/911

Сегодня мы с вами поговорим про вредные привычки на работе и рассмотрим, что мешает работать эффективно, приводит к снижению работоспособности и падению результатов труда.

Когда каждый из нас слышит словосочетание “вредные привычки”, он сразу думает про курение или пристрастие к алкоголю. Несомненно, эти факторы тоже мешают эффективно работать, и еще как! Но это и так понятно…

Я же хочу рассмотреть вредные привычки на работе в гораздо более широком понимании этих слов, поскольку у современного человека их с каждым годом становится все больше. Ну и, конечно же, дам некоторые советы и рекомендации о том, как избавиться от вредных привычек, мешающих работе.

Вредные привычки, которые мешают работать.

Вредная привычка №1. Пересыпание и недосыпание. Уже давно доказано учеными и известно оптимальное время, необходимое человеку для сна – это 8 часов. Во время сна в человеческом организме происходят восстановительные процессы и для того, чтобы они прошли максимально эффективно, необходимо именно такое время. Можно допустить небольшое отклонение, скажем, спать 7-9 часов, но время сна, выходящее за эти пределы, уже однозначно будет оказывать негативное влияние на работоспособность.

То что недосыпание вредит человеку – это понятно: если на сон отводится меньше, чем заложено природой – организм человека не успевает полностью восстановить свои силы, соответственно, слабеет, как результат – работоспособность падает. Но и пересыпание мешает работать эффективно не меньше, а может даже и больше.

Просто обратите внимание: когда вы спите, скажем, 12 часов – разве вы встаете отдохнувшим, выспавшимся и в отличном расположении духа? Нет! Наоборот, вялым, сонным, с нулевой мотивацией и работоспособностью, но огромным желанием спать дальше. Все потому, что с природой спорить бессмысленно, и даже опасно. Если сказано 8 часов – значит именно столько. Кстати, пересыпание может привести и к развитию серьезных болезней сердечно-сосудистой системы.

Пересыпание и недосыпание – это 2 одинаково вредные привычки, мешающие работать. Чрезмерный сон не способствует лучшему отдыху организма, если вы так считаете – это заблуждение. Поэтому настоятельно рекомендую отдыхать столько, сколько нам положено природой, не больше и не меньше, в том числе и в выходные дни. Только здоровее будете!

Вредная привычка №2. Малоподвижность. Сейчас у большинства людей работа “сидячая”. А это расслабляет мышцы, снижает скорость движения крови, как следствие, во все органы человеческого организма попадает меньше кислорода. От этого человек становится вялым, и его работоспособность падает. Ну а со временем, сидячая работа тоже может привести к серьезным проблемам со здоровьем, например, к появлению избыточного веса.

Если у вас сидячая работа – необходимо обязательно компенсировать малоподвижность как непосредственно во время работы, так и после. То есть, делать паузы, чтобы двигаться, выполнять специальные упражнения для повышения тонуса мышц, ну а в нерабочее время – вести активный образ жизни, заниматься спортом или, как минимум, много ходить пешком. По-другому никак не получится работать эффективно.

Вредная привычка №3. Передозировка информацией. Всем наверное знакомо высказывание “кто владеет информацией – тот владеет миром”, которое в нашу эпоху боле чем актуально. Однако, вместе с этим, сейчас можно встретить немало людей, которые не умеют грамотно работать с информацией, и, что называется, “подсажены на информационную иглу”. Они постоянно обновляют новостные сайты, и направляют на себя огромный поток информации, 90% из которой им абсолютна не нужна и полностью бесполезна.

При этом, во-первых, получение всех этих данных занимает лишнее время, во-вторых, в бесконечном потоке ненужной информации может потеряться и остаться незамеченной нужная. Поэтому склонность к такой “передозировке” однозначно можно рассматривать как вредную привычку, которая мешает работать.

Вам следует научиться правильно работать с информацией, отсеивая все ненужное, бесполезное и сомнительное. И вы сами заметите, как сразу вырастет эффективность и результативность вашей работы.

Вредная привычка №4. Пожиратели времени. Очень актуальная проблема, которая мешает эффективно работать подавляющему большинству людей. Психологи объединили все отвлекающие от работы факторы в одно общее понятие – “пожиратели времени”. Сюда можно отнести социальные сети и развлекательные сайты, игры, бесполезные разговоры по телефону, личные разговоры с коллегами и т.д. Естественно, все это снижает результативность труда.

Если вы хотите повысить эффективность работы – вам необходимо избавиться ото всех пожирателей времени. Главное оружие для борьбы с ними – ваша сила воли. Если не сможете его использовать – вполне вероятно, что ваш начальник применит более эффективное оружие – материальное.

Вредная привычка №5. Перфекционизм. Может быть, в каком-то деле стремление к идеалу, к совершенству действительно необходимо, например, в профессиональном спорте. Но для среднестатистического человека перфекционизм можно скорее отнести к вредным привычкам на работе. Свою работу нужно делать хорошо, но не идеально. Потому что за то время, которое понадобится для выполнения какого-либо действия идеально, можно сделать несколько таких же действий хорошо.

Знаменитый принцип Парето говорит о том, что для получения 80% результата необходимо 20% действий, но для получения оставшихся 20% результата – 80% действий. Вполне вероятно, что лучше сделать 5 раз по 80% результата, чем 1 раз на 100% за то же время.

Вредная привычка №6. Изобретение велосипеда. Создание чего-то нового, креатив, изобретения – это все необходимо творческим людям или тем, чья работа напрямую связана с творчеством. Но во всех других ситуациях желание самому прийти к тому, что уже давно известно, можно отнести к вредным привычкам, которые мешают работать. Все потому, что это отнимает огромное количество времени, благодаря чему “изобретатель” никак не может работать эффективно.

Если вы хотите использовать свое рабочее время максимально эффективно – не нужно стремиться прийти ко всему самостоятельно: пользуйтесь результатами труда и опытом других людей, и это сделает вашу работу более результативной. Очень часто, вместо того, чтобы долго искать ответ на нужный вопрос в интернете или думать над этим самому, можно просто узнать решение у более опытного коллеги.

Вредная привычка №7. Делать много дел одновременно. Такой подход к работе однозначно снижает ее продуктивность и результативность, потому как человек физиологически не может одновременно сосредотачиваться на нескольких делах (подробнее об этом в отдельной статье: Как делать несколько дел одновременно?).

Желание делать несколько дел одновременно однозначно можно отнести к вредным привычкам на работе. Если вы хватаетесь за все сразу, потому что полагаете, что вам не хватает времени – так именно поэтому его вам и не хватает. Учитесь делать свои дела в порядке очереди, быстро переключаясь с одной задачи на другую, и результативность работы существенно вырастет.

Вредная привычка №8. Отсутствие учета времени. Рабочий день незаметно подошел к концу, а я еще ничего не успел… Замечали за собой такое? В таком случае, поздравляю, у вас нашлась еще одна вредная привычка на работе, с которой нужно бороться. Если вы не видите, куда уходит ваше время, то о какой эффективной работе вообще можно говорить?

Кстати, сюда в качестве частного случая этой вредной привычки можно включать опоздания. Если у вас есть привычка опаздывать – она однозначно мешает вам работать эффективно.

Лучший способ борьбы с такими вредными привычками – планирование рабочего времени. Заведите себе бумажный или электронный органайзер и уделяйте 5-10 минут в конце рабочего дня составлению плана на следующий день и подведению итогов прошедшего. Вот увидите, как эффективность вашей работы сразу повысится.

Вредная привычка №9. Бросать начатое дело. Многие люди часто не доводят начатое дело до конца, находя этому массу причин: не получается, появилось более важное дело, потерян интерес и т.д. Некоторые просто демонстративно берут на себя слишком много дел, например, чтобы лучше выглядеть в глазах начальства, и естественно, потом незаметно часть из них бросают, так как все выполнить просто не в состоянии. Так или иначе, бросание начатого дела – еще одна вредная привычка, которая мешает работать эффективно.

Во-первых, лучше выполнить то, что от вас действительно требуется, но хорошо, чем взвалить на себя кучу дел, но все выполнить плохо. Во-вторых, нужно понимать, что чем больше “долгов” будет накапливаться, тем менее эффективно вы будете работать в будущем. В любом случае старайтесь всегда доводить начатое дело до конца.

Вредная привычка №10. Работать на износ. Ну и, наконец, последняя вредная привычка на работе, о которой я сегодня хочу вспомнить – это работа на износ, отсутствие всяческого отдыха и перерывов в работе.

Если вы до сих пор считаете, что работать эффективно = работать долго – вы заблуждаетесь! Эффективность как раз и заключается в том, чтобы сделать все нужные дела в отведенное для этого время. К тому же, чем дольше человек работает без отдыха – тем сильнее падает его работоспособность и, как следствие, результативность труда.

Хорошо работает тот, кто хорошо отдыхает. В том числе и во время работы. Планируя свой рабочий день, сразу оставляйте себе время на отдых, только в умеренном и необходимом количестве. Например, 5 минут отдыха на каждый час работы – вполне достаточно, чтобы передохнуть и получить прилив сил.

Очень важно: отдыхать – это значит ничего не делать! Например, посмотреть в окно, чтобы отдохнули глаза, или выйти на улицу подышать свежим воздухом. Тратить отдых на пожирателей времени категорически не допустимо – так ваш организм не отдохнет!

Вот то, что мешает работать эффективно большинству людей. Я уверен, что практически каждый, рассматривая эти вредные привычки на работе, может увидеть в них себя. И здесь главное уметь признаться себе в этом и наметить пути избавления от этих привычек в целях повышения эффективности своего труда. Желаю вам успехов в этом!

До новых встреч на Финансовом гении – сайте, который научит вас грамотно и эффективно зарабатывать, инвестировать и распоряжаться личными финансами.

Источник: http://fingeniy.com/vrednye-privychki-na-rabote-chto-meshaet-rabotat-effektivno/

5 причин, мешающих нам эффективно работать

Понятно, что чем эффективнее наша работа, тем выше результат. И сказывается это на нашей характеристике и ценности как сотрудника материальном вознаграждении и т. д. Однако не всегда мы можем организовать в нужном направлении нашу деятельность. Есть факторы, которые мешают нам эффективно трудиться. Какие?

1. Откладывание на завтра того, что можно сделать сегодня

Электронная почта трещит от неразобраных писем, договор, который требовалось сдать еще месяц назад, не подписан, а взятый проект так и остался на стадии разработки. Причины отсрочек могут быть разными. Кому-то не нравится работать по графику. У других начинается ступор от важности и сжатых сроков выполнения работы. Кому-то сложно отделить важное от второстепенного, а иные боятся признаться в своей некомпетентности перед коллегами и буксуют потому, что не решаются спросить совета. Использование отсрочек, как правило, касается не только вас, но и ваших коллег. По сути вы не откладываете работу, а страшитесь необходимости принять решение, потому что это вызывает сильные эмоции. Причина может крыться в далеком детстве, когда вы совершили что-то, что вызвало негативную реакцию родителей, учителей или других значимых взрослых. Вот тогда-то и появился страх ошибиться, который и усилился со временем. Страх наказания пересиливает желание действовать.

Что делать?
Поговорите с коллегой, которому вы доверяете, попросите его помощи. Вычлените 1-2 главные задачи из тех, что вы откладываете. После их выполнения возьмитесь за 2 другие и так далее. Грамотно расставленные приоритеты и обратная связь коллеги помогут вам лучше полагаться на себя и сберегут кучу нервов.

2. Нежелание признать, что эта компания не ваша

По будням вы делаете все возможное, чтобы переставить будильник. Хронически опаздываете на работу и вынуждены каждый раз придумывать причину ваших опозданий. Перспективы развития отсутствуют, вы считаете каждую минуту до конца рабочего дня, а иногда звоните шефу и говорите, что заболели, хотя вашему здоровью мог бы позавидовать любой. Вы настолько устали от бесконечного выживания, что силы думать о других вариантах просто отсутствуют. Вас может мучить чувство вины, что вот так возьмете и оставите компанию, что, впрочем, играет на руку вашему начальству. А еще может казаться, что ничего лучшего вам найти не удастся.

Что делать?
Если вы сомневаетесь, уйти или остаться, то задайте себе всего несколько вопросов: «Если бы мне пришлось начать свою карьеру сначала, то выбрал бы я этот путь?», «Если да, то почему?», «Если нет, то почему»?, «Зачем я продолжаю это делать?» Продумайте, что самое страшное произойдет с вами, если вы оставите эту работу. Определите срок, который необходим вам, чтобы принять окончательное решение. Если ситуация не изменится, самое время обновить резюме и заняться повышением квалификации. Также обратите внимание на то, часто ли вы жалуетесь на ситуацию на работе коллегам и друзьям. Вполне возможно, что бесконечный поток жалоб утомляет тех, кто мог бы вас поддержать.

3. Неумение делегировать ответственность

Наверняка вы следуете принципу: «Хочешь сделать что-то хорошо – сделай это сам». В некоторых ситуациях это, бесспорно, оправдывает себя. Если вы всегда поступаете в соответствии с данным принципом, то вам просто обеспечен нескончаемый поток работы. Многие работодатели прекрасно пользуются этим, все больше и больше увеличивая нагрузку сотрудника, потому что знают, что он под страхом смерти не скажет, что ему тяжело, потому что просто не захочет признать свою мнимую слабость. Бывает и так, что снятие некоторых обязанностей приводит к непониманию и возмущению. Вам может казаться, что вас ущемили в правах или оскорбили. Нежелание делегировать ответственность ни что иное, как сверхконтроль. Нежелание делиться с другими работой – выражение недоверия. Чаще всего сверхконтроль присущ людям, с детства несших большую ответственность за младших братьев и сестер, росших в семьях алкоголиков, где приходилось брать на себя множество обязанностей по дому, или недополучавших внимания родителей, что требовало постоянного напряжения, чтобы быть хорошим и заслужить их похвалу.

Что делать?
Задумайтесь, что именно вы хотите поручить коллеге. Выделите время и организуйте пространство, чтобы человек мог посмотреть, как вы делаете то, что предстоит делать ему. После этого дайте ему взяться за дело под вашим присмотром. На последнем этапе выступите в роли «ученика» или посмотрите, как коллега учит кого-то другого. Если вам кажется, что кроме вас этого никто не сможет сделать, вспомните поговорку «даже зайца можно научить курить» и попробуйте еще раз.

4. Желание нравиться коллегам

Как будут относиться к начальнику, избегающему конфликтов с подчиненными или переделывающему за них всю работу? Естественно, без уважения. А может, вы сами недавно пришли в новый коллектив и лезете из кожи вон, чтобы угодить коллегам? Вначале подобные попытки умиляют, потом раздражают, а дальше вызывают стойкое желание поиздеваться над вами. Чаще всего к такому поведению склонны женщины, т.к. их самооценка зависит от взаимоотношений с окружающими, тогда как у мужчин самооценка связана с компетентностью. Стремление угодить чаще всего выражается в том, что человек не просто работает, а вкалывает, чтобы заслужить одобрение коллег. Действия такого человека тщательно спланированы и организованы, т.к. он просто не дает себе права в чем-то ошибиться. Такие люди не могут сказать «нет», даже если просьба коллеги может нарушить их планы.

Что делать?
Спросите себя, как вы вели себя в детстве? Делали ли вы что-то специально для того, чтобы заслужить похвалу и одобрение родителей? Вместо того, чтобы думать о себе, как о щенке, который хочет, чтобы его погладили, подумайте о себе как о хозяине этого щенка – как о человеке, уважения которого вы хотите добиться. Научитесь говорить «нет». Если вам кажется, что после отказа последует катастрофа, то вспомните о всех знакомых вам успешных людях. Наверняка, когда они говорили «нет», они быстрее достигали своих целей и не тратили свои силы на лишние просьбы.

5. Прямолинейность

Некоторые люди получают поистине огромное удовольствие от того, что рубят правду-матку, невзирая ни на что. Им кажется, что они единственные, способные сказать правду в лицо, т.к. остальные на это просто не осмелятся. На совещании они могут прервать коллегу вопросом: «И сколько еще ты будешь говорить?» или: «Ты выдал очередную идиотскую идею». Попытка окружающих, коллег, руководства попросить о сдержанности рискует натолкнуться у такого человека на непонимание, а за этим могут последовать заявления о том, что если бы не он, то никто бы на этой работе не называл вещи своими именами. В большинстве случаев прямолинейные высказывания – это требование внимания. Часто данная особенность является закрепившейся с детства защитной реакцией, когда для того, чтобы обратить на себя внимание родителей, ребенок говорил что-то смешное или оскорбительное, а это гарантированно приводило к результату.

Что делать?
Когда вам захочется отпустить колкую реплику, сосчитайте до пяти. Если ваша цель не конструктивная критика, а привлечение внимание к своей персоне, то лучше просто промолчать. Если вам действительно безразлично, что думают о вас окружающие, то стоит спросить себя: «Почему вы так настойчиво ожидаете реакции на свои слова?» Вас могут раздражать те или иные люди, но лучше всего проявлять уважение к их границам. Присмотритесь к коллегам, которые пользуются всеобщим уважением. Обратите внимание на его манеру поведения, прислушайтесь что и как он говорит, как отвечает на вопросы. Примерьте этот образ на себя, т.к., возможно, он вам подойдет.

Безусловно, это далеко не весь список того, что может мешать вам в работе. Вы вполне можете дополнить его сами, получив опыт с похожими трудностями.

Источник: https://domashniy.ru/psihologiya/5_prichin_meshaiuschih_nam_effektivno_rabotat/