Делегировать полномочия

Анализ современного состояния социальных систем показывает, что они находятся в зоне административного (управленческого) воздействия, ведущего не только к разнообразию, но и к упорядочению их деятельности. Подтверждением этого является тенденция к правовой регламентации и разделению финансовых полномочий на уровне орган управления — учреждение. Приоритетной является процедура делегирования обязанностей, прав и ответственности. Этот процесс рассматривается как экономический метод управленческих действий органа управления. Делегирование обязанностей тесно связано  

Еще один резерв управления персоналом —делегирование обязанностей, который в  
Важный фактор успеха делегирования обязанностей — предоставление подчиненному  
Наконец, если по четвертой группе вы набрали 3 очка и менее, вы относитесь к бумажной работе слишком истово, забывая, что есть дела более важные, требующие вашего личного присутствия. Если же вы набрали по этой группе 7 и более очков, значит, в вас, наоборот, слишком много от волокитчика и вы обречены постоянно выслушивать упреки начальства за задержку различных документов. Выручить вас могут лишь более дифференцированный подход к входящей документации и более широкое делегирование обязанностей подчиненным.  
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ ПО ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПРИЗНАКУ  
Предписание обязанностей — это первый элемент процесса делегирования. Обязанность — это поручение, задание, действие или решение, которые менеджер или другой член организации должен осуществлять. Важно понимать, что менеджер не может фактически отказаться от обязанности, предписанной подчиненному. Даже если менеджер добивается, что подчиненный принимает на себя обязанность, он все равно остается ответственным за выработанные предписания.  
Если же конфликт сроков — временное явление, очень кстати придется уже изложенный ранее прием делегирования обязанностей. И еще несколько приемов с рекомендациями от самих секретарей офисных работников.  
Возложение решения основных социальных проблем на структурные подразделения, которые непосредственно взаимодействуют с населением, которые функционально призваны решать подобного рода задачи, позволяет снять с вышестоящих уровней большую нагрузку по решению оперативных задач. Это, с одной стороны. С другой — такая мера позволяет приблизить чиновника, исполнителя к непосредственному человеку, обеспечить глубокое реагирование характера и размера помощи на местные особенности (географические, этнические, экономические, экологические и т.п.) в решении социальных задач. Вместе с тем делегирование обязанностей по решению этих проблем на уровень муниципии не подкреплено делегированием прав и, прежде всего, в экономических вопросах. Не реформирована основная функция как федерального центра, так и субъекта федерации. Они не превратились в полноценного субъекта управления муниципальной экономики, главной задачей которого является формирование норм и инфраструктуры поведения муниципии.  
МОТИВАЦИЯ. Руководитель всегда должен помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная структура организации не имеют никакого смысла, если кто-то не выполняет фактическую работу организации. И задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с планом.  

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязано выполнять ее лично, оно остается ответственным за удовлетворительное завершение работы. Например, руководитель хирургической бригады делегирует многие важные обязанности медицинским сестрам. Но, если пациент умрет из-за того, что сестра выбрала неправильную группу крови для переливания, ответственным за это будет оперирующий хирург и его привлекут к суду за преступную небрежность. Аналогичным образом, если торговый агент не выполнит своих плановых заданий на год и в результате отдел сбыта также не выполнит свой план, руководитель отдела сбыта, а не торговый агент, должен держать ответ перед коммерческим директором.  
Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования. Чтобы понять концепцию аппарата в современных организациях, следует рассмотреть также природу делегированных ему полномочий. Имеется исключительно широкий диапазон полномочий, делегированных аппарату каждого типа. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или такими общими, что почти исчезает разница между ними и линейными обязанностями. Сейчас мы приступим к описанию основных видов штабных полномочий и оснований их применения.  
Делегирование требует эффективных коммуникаций. У руководителей есть обязанности, которые должны выполняться подчиненными. Для их надлежащего выполнения подчиненные должны точно понимать, чего хочет руководитель.  
Может быть, самыми важными путями к обеспечению эффективного делегирования будут четкий обмен информацией, принцип соответствия и положительные стимулы. Когда подчиненный не выполняет свои задачи так, как требует руководство, причиной может быть неправильная передача информации. В спешке руководители могут бегло изложить, что хотят. Подчиненный может не решиться задать вопросы из-за боязни выглядеть глупым. Или, что случается чаще, подчиненный тоже торопится приняться за работу. Вследствие этого обе стороны могут думать, что понимают, каково было задание и каков должен быть результат. Позднее, чаще всего слишком поздно для исправления, работа оказывается сделанной неправильно и обе стороны разочарованы. Понятное изложение подчиненным их обязанностей, задач и пределов полномочий имеет существенное значение для эффективного делегирования.  
В гл. 3 мы видели, как используется специализация и разделение труда для постановки задач, позволяющих организации совершать нечто большее, чем просто суммировать усилия всех ее членов. В гл. 11 было сказано о том, как происходит делегирование прав и обязанностей и как в результате этого возникает единая система, охватывающая всю организацию сверху донизу и позволяющая наиболее эффективно распределять поставленные задачи между ее сотрудниками. В данной главе мы рассмотрим альтернативные подходы к формированию структуры организации в целом, которые должны обеспечить реализацию ее стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и, в конечном счете, эффективное решение стоящих перед ней задач. Мы рассмотрим основные типы бюрократических и небюрократических организационных структур, наиболее широко используемых в настоящее время, а также сравним централизацию и децентрализацию.  

В предшествующей главе мы видели, как в процессе управления происходит делегирование прав и обязанностей для организации взаимодействия различных органов управления и распределения задач, решаемых различными работниками. Руководители должны передавать сотрудникам свои права и обязанности, иначе требуемая работа просто не будет выполнена. Поэтому организация работ — это функция, которую должны осуществлять все руководители — независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. Руководители низового и среднего звеньев лишь помогают ему, предоставляя необходимую информацию, а в более крупных организациях и предлагая структуру подчиненных им подразделений, соответствующую общей структуре организации, выбранной высшим руководством.  
В предшествующих главах мы часто упоминали о тех неопределенностях, которые сопровождают процесс управления, и о необходимости рассматривать управление как своего рода бесконечный процесс. Планы не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда принимают делегированные им права и обязанности. Руководству не всегда удается должным образом мотивировать людей на достижение поставленных целей. Меняются условия окружающей среды, и организация должна соответственно к ним адаптироваться. Вы, быть может, уже начали удивляться, как же руководству организации удается в конце концов определить, достигло ли оно своих целей, как оно обнаруживает собственные ошибки и ошибки персонала и как оно определяет, когда организации должны начинать процесс адаптации. Ответ прост. Все это достигается с помощью контроля. Контроль, попросту говоря, это процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.  
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно представить себе как продолжение функции контроля. Как вы должны помнить, процесс контроля предусматривает учреждение стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятие корректирующих мер. Аналогичным образом, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти сведения своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой и дает им возможность исправить свое поведение, если оно не соответствует принятому. Вместе с тем, оценка результатов деятельности позволяет руководству определить наиболее выдающихся работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.  

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И ОТВЕТСТВЕННОСТИ — передача части прав и обязанностей из сферы деятельности руководителя подчиненному, который принимает на себя ответственность за них. Руководитель, сохраняя за собой решение стратегических задач, общее уп-  
Центры ответственности могут быть определены как сегменты (подразделения, отделы) предприятия, возглавляемые менеджером, обладающим делегированными полномочиями и отвечающим за результаты работы этого сегмента. Основой организации такого учета является закрепление расходов за руководителями различных уровней управления и систематический контроль за соблюдением смет по каждому ответственному лицу. Для выделения центров ответственности предлагается использовать детализированную схему организационной структуры предприятия и перечень должностных обязанностей. Сметы для каждого ЦФО составляются только на расходы, которые контролирует менеджер данного центра. Следующим шагом в организации учета по ЦФО будет выделение статей затрат и отражение в них контролируемой этим центром ответственности.  
С учетом возникающего в процессе внебюджетной деятельности многообразия прав собственности у вуза как юридического лица и его работников, сочетания и взаимосвязей факторов производства (труд, капитал, земля, предпринимательство), а также факта, что вуз является полноправным субъектом рыночных отношений в государстве, строится организационно-экономический механизм (ОЭМ) внебюджетной деятельности государственного вуза. ОЭМ основан, с одной стороны, на принципе предпринимательской автономии структурных подразделений вуза и делегирования им необходимых прав и обязанностей, с другой стороны, на принципе единства вуза как юридического лица и единоначалия ректора. ОЭМ при всей его целостности включает несколько подуровней управления, соответствующих определенным степеням экономической самостоятельности подразделений, занятых внебюджетной деятельностью и уровням отношений собственности. Центром обеспечивается правовое, экономическое и бухгалтерское обслуживание автономных структур, поскольку они связаны с ВО горизонтальными связями, а также гарантируется централизованное функциональное управление и контроль всей внебюджетной деятельности вуза, поскольку все внебюджетные средства  
Организационная структура ЕБРР. Руководство деятельностью ЕБРР осуществляют Совет управляющих, Совет директоров и президент. Совет управляющих — высший распорядительный орган ЕБРР — включает по 2 представителя (управляющего и его заместителя) от каждого участника банка (страны или международной организации). По желанию члена ЕБРР представляющий его управляющий или его заместитель может быть отозван в любой момент. Заместитель может принимать участие в голосовании только в отсутствие управляющего. На ежегодном заседании Совет избирает одного из управляющих в качестве председателя, который выполняет обязанности до избрания следующего председателя. Все полномочия ЕБРР в принципе являются прерогативой Совета управляющих, который решает принципиальные вопросы деятельности Банка. Часть полномочий в интересах повышения эффективности работы ЕБРР может при необходимости делегировать Совету директоров. Однако Совет управляющих сохраняет полноту полномочий по любым вопросам, делегированным или порученным Совету директоров. При этом исключительной компетенцией Совета управляющих является решение следующих вопросов  

Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации (публикации, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.  
Гарантией реализации прав налогоплательщика является реальное разделение права облагать налогом и взимать его. Поэтому законодатель не вправе отказаться от выполнения своих функций, в том числе путем широкого делегирования полномочий. С позиции Конституции РФ наделение законодательного органа правом устанавливать налоги означает также и установление обязанности законодательного органа самостоятельно реализовать это право.  
Делегирование — это не пожарное задание , а основа для длительного распределения обязанностей.  
Распределение обязанностей В группе лиц, проводящих аудит, руководитель распределяет обязанности по проекту с учетом профессиональных качеств и опыта работы всех своих помощников Отбор необходимых кандидатов, делегирование им определенных полномочий и обязанностей. Выяснение необходимых контрольных процедур для оценки выполнения ими порученных участков аудита и т.д.  
Для предпринимательской организационной культуры этическая доктрина должна быть построена на принципах эгоизма, который преследует извлечение максимальной прибыли для каждого члена организации. Этические принципы органической организационной культуры, построенной на основах коллективизма, предполагают максимальное достижение равенства каждого из членов коллектива, равные права и равные обязанности. Бюрократическая организационная культура по своей природе двойственна, поскольку имеет иерархическую организацию, а мораль верхов и мораль низов , как известно, всегда отличаются одна от другой. Их объединяет максимальное делегирование ответственности вверх, т.е. безответственное поведение членов организации и максимальное сосредоточение властных функций и ответственности у тех людей, которые находятся на верху этой пирамиды власти . Поэтому принцип верхов — делай все, что хочешь , а низов — делай то, что велит начальник . )  
Структура организации определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов.  
Принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности реализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также созданием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий.  

Пространственно-временные и причинно-следственные связи имеют как детерминированный, так и вероятностный характер. Организация предполагает деятельность людей в условиях постоянного проявления и усиления действия вероятностных факторов, выступая важным условием формирования и реформирования организационных систем и структур подразделения, участка, фирмы, экономики страны. Так как эти организационные образования представляются персонифицированными представителями власти — руководителями различных рангов, то функция организации выступает прежде всего как форма установления связей между ними. Однако, поскольку каждым таким руководителем является конкретная физическая личность с многообразием ее качеств, функция организации оказывается связанной не только с формализованными представлениями о правах и ответственности, обязанностях, делегировании прав и полномочий.  
Если вы набрали 7 и более очков по второй группе вопросов, вы скорее всего распасовщик . Конечно, делегирование обязанностей — одно из важнейших правил современной науки об управлении. Это может значительно облегчить вам работу, естественно, если делегировать правильно. Между тем некоторые руководители, увлекаясь делегированием, забывают о необходимости постоянно учить и контролировать тех, кому они передают те или иные задания. А это нередко ставит под удар их самих, ведь в конечном счете за все несет ответственность руководитель. Конечно, ошибаясь и ушибаясь , вы постепенно овладеете искусством делегирования обязанностей, но лучше сократить болезненный путь, проштудировав литературу по вопросам управления.  
Ф УНКЦИОНАЛЬНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ОБЯЗАННОСТЕЙ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННОМУ КОНТОРСКОМУ ПЕРСОНАЛУ  
Такая форма делегирования административных обязанностей может быть тесно взаимоувязана с формой делегирования обязанностей по географическому признаку, поскольку обе формы зачастую включены в обязанности районных управляющих (если нет необходимости в создании специализированной национальной системы).  
Проблема делегирования является также предметом концепции management by systems , т.е. концепции управления системами. Эта концепция основывается на экономической теории систем на уровне предприятия и пытается при максимальном делегировании обязанностей достигнуть максимальной степени саморегуляции подсистем с помощью основывающейся на использовании компьютеров информационной системы управления.  
Распасовщик». Этот руководитель доводит до абсурда принцип делегирования обязанностей, напоминая центрального нападающего, который вместо того, чтобы «организовать атаку и самому идти на штурм ворот», стремится лишь поскорее избавиться от мяча, пасуя его кому попало. Он считает, что для того и существуют подчиненные, чтобы делать всю работу. Для подобного руководителя характерны резолюции «Прошу разобраться» или «Необходимо решить».  
Прием делегирования обязанностей или перевода стрелок . Делегирование обязанностей воспринимается как вполне допустимая рабочая процедура, перевод стрелок несет на себе налет непорядочности и неэтичности. Но суть действия одна и та же — вы ищете кого-то, кто мог бы выполнить работу вместо вас. Существуют целые методики делегирования рабочих обязанностей, предназначенных в первую очередь для руководителей предприятия. Самые продвинутые руководители распределяют эти самые обязанности между всеми сотрудниками организации. А двоечники в вопросах организации и менеджмента сбрасывают все на одного человека Чаще всего или своего помощника, или секретаря. И тогда уже последнему необходимо изучать премудрости делегирования обязанностей, чтобы не утонуть с головой . Заметим, что людей, готовых вам помочь, в вашем окружении намного больше, чем это кажется на первый взгляд. И не всегда единственной мотивацией выполнения работы является материальное вознаграждение. Люди любят помогать — это позволяет им чувствовать себя успешными, сильными, добрыми. Позволяйте своим сослуживцам проявить собственное великодушие.  

Говоря о той или иной степени централизации или децентрализации организации, мы фактически определяем степень делегирования высшим руководством нижестоящим уровням управления своих полномочий по принятию важнейших решений в таких областях, как определение цен, разработка видов продукции, маркетинг и вопросы, связанные с эффективностью работы отдельных структурных единиц. Даже в большой степени децентрализованных организациях высшее руководство оставляет за собой право выносить решения по таким вопросам, как определение общих целей и задач организации, стратегическое планирование, формулирование политики фирмы в различных областях, коллективные договоры с профсоюзами, разработка финансовой и бухгалтерской системы фирмы. Ясно, что было бы глупо позволить руководству какого-либо одного отдела диктовать, как должна работать организация в целом. По аналогичным причинам руководство высшего звена должно оставлять за собой контроль за расходами и стратегическими планами своих важнейших отделений. Фирма Дженерал Дайнемикс понесла огромные убытки из-за того, что при проведении серьезной децентрализации структуры управления в ведении высшего руководства не были оставлены полномочия по решению этих вопросов. Одна из причин того, что Бэнк оф Америка потерял в 1986 г. почти 1 млрд. долл., заключалась в чрезмерной децентрализации решений по вопросам о предоставлении займов. Согласно результатам одного из исследований, в настоящее время Бэнк оф Америка резко сокращает чисто своих отделений, которые могут предоставлять кредиты и возлагает на высокопоставленных служащих центрального отделения банка обязанность регулярно проверять их работу 24.  
Таким образом, метод расчета сумм покрытия — не только основа принятия решений, хотя такая точка зрения преобладает в специальной литературе. Метод расчета сумм покрытия представляет собой инструмент управления, поскольку для многих подразделений предприятия результативные цели (standards of performan e) могут быть поставлены как сумма покрытия II. В связи с этим суммы покрытия приобретают такое же значение, как и описание функциональных обязанностей, и служат для делегирования задач, прав и ответственности. При построении менеджмента (модели управления) нельзя обойтись без инструментария расчета сумм покрытия,  
В связи с этим в первую очередь необходимо понять, что делегирования ответственности в принципе быть не может. Пусть предприятие имеет цель по обороту. Эта цель должна быть достигнута, иначе выполнение всего комплекса планов предприятия, в котором величина оборота увязана с затратами и целевыми финансовыми показателями, окажется под угрозой. В соответствии с действующим в отделе сбыта распределением функциональных обязанностей, которые могут быть, а могут и не быть зафиксированы письменно в форме должностных или функциональных инструкций, общая цель по обороту дезагрегируется на цели по продуктовым группам. Так  
Облик современной компании. Признаками передовой современной компании и компании ближайшего будущего являются придание иерархическим пирамидам управления более плоской формы за счет развития горизонтальных связей создание сетевых коммуникаций ориентация на работу в командах, проектных и целевых группах вместо прежних постоянных отделов организация и автономи-зация разнообразных деловых центров взамен традиционных иерархий. Новыми явлениями в организации стали виртуальные офисы, повышающие самостоятельность работников, а также расширение участков прямой работы с клиентами. Иерархическая структура уступает место сетям, должностные обязанности — делегированным полномочиям.  

Хотя модель деловой культуры типа Эйфелева башня , так же как и управляемая ракета , ориентируется на достижение определенной цели, ключевыми терминами, а следовательно, и стержнем управленческой системы здесь являются не цель , задача или проект , а структура , система и функциональные обязанности . Иными словами, как или каким путем что-то достигнуто, здесь часто значит больше, чем то, что достигнуто. Важнейшими характеристиками модели являются четкое структурирование этажей властной вертикали, определение роли каждого работника, жесткая субординация и тщательный контроль за исполнением детально прописанных функциональных обязанностей, недопустимость прыжков через этаж при решении вопросов. Делегирование полномочий увязывается с функциональными обязанностями. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций учитывается и оценивается при оплате труда не ниже, а часто и выше, чем достигнутый результат.  
Фактически устоявшееся правило учитывать при вынесении решения предыдущую судебную практику находит обоснование и поддержку в доктрине государств континентальной системы права4. Пробелы в законодательстве, его противоречивость, обширная практика делегированного законодательства и в то же время необходимость эффективного правового регулирования как условия международного финансово-экономического сотрудничества создают основу для дискреционного усмотрения судей. В этом смысле весьма показательна точка зрения итальянского судьи К. Пратица Претензия законодателя на урегулирование всевозможных социальных ситуаций без какой-либо деятельности по толкованию норм является не более чем утопией… Судья не может ограничиваться лишь поиском и применением нормы конкретному случаю… Определив применяемую форму, судья обязан дать ей толкование в духе всей правовой системы 3.  
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ (англ. delegation) — передача части прав и обязанностей одних должностных лиц др. Может осуществляться на заранее оговоренные сроки.  
ПЛАНИРОВАНИЕ ОБУЧЕНИЯ, ПЕРЕПОДГОТОВКИ И ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ ПЕРСОНАЛА — мероприятия по внутриорганизационному, внеоргани-зационному обучению и спецподготовке позволяют полнее использовать собственные трудовые ресурсы без поиска новых квалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника, ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям деятельности на том же самом рабочем месте. В практике сложилось две формы обучения, переподготовки и повышения квалификации кадров организации на рабочем месте и вне рабочего места. Обучение на рабочем месте более дешевое и оперативное, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Важнейшие методы обучения на рабочем месте метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ротация), направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функций и ответственности. Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными материальными затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшие методы обучения вне рабочего места чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.  

Источник: https://economy-ru.info/info/22607/

Процесс делегирования: что, кто, кому, когда

Процесс делегирования часто характеризуют как просто любую постановку задач. Для того, чтобы инструмент работал, необходимо прежде всего четко определить, что он из себя представляет.

Делегирование – это процесс передачи и приема полномочий и ответственности. Это инструмент мотивации и развития сотрудников, позволяющий экономить время руководителя и способствующий повышению эффективности деятельности работников.

Процесс делегирования, а именно то, каким образом он осуществляется, какой выбирается тип контроля, как ставится и мотивируется цель, существенно влияет на мотивированность как сотрудника, так и его руководителя.

Основная специфика делегирования, его отличие от обычного оперативного управления заключается в том, что делегируемые задачи, как правило, не включены в список функциональных обязанностей сотрудника (в должностную инструкцию). Грубо говоря, сотруднику поручается сделать то, что, в общем-то, он делать не обязан. Именно поэтому “психологическая тональность” делегирования несколько иная, нежели у традиционных в управлении приказов или распоряжений; делегирование, скорее, ближе к просьбе.

Анекдот в тему. Два управленца обедают. Внезапно один из них откладывает вилку, задумывается и произносит, обращаясь к соседу: «Слушай, вот мы обедаем — это управленческая деятельность или исполнительская?» Второй перестает жевать, тоже на некоторое время погружается в раздумье, затем уверенно отвечает: «Конечно, управленческая! Ведь, если бы была исполнительская, мы бы ее кому-нибудь поручили»!

Как и в любом анекдоте, здесь есть доля истины: обед — это не управленческая деятельность, но и не исполнительская. Это личное дело руководителя. И такие дела не подлежат делегированию, передаче иным лицам.

В то же время исполнительские функции также не делегируются — они поручаются. Если задача относится к области компетенций сотрудника, то руководитель ставит ее перед ним.

Процесс делегирования – это в строгом смысле этого слова передача подчиненному:

    • задачи или действия из сферы деятельности руководителя;
    • необходимой компетенции;
    • функциональной ответственности (в специальной сфере).

При этом следует учесть, что управленческая ответственность за руководство не делегируется!

Процесс делегирования зачастую откладывается со словами — «некогда». Руководитель попадает в замкнутый круг — для того чтобы высвободить время, необходимо делегировать. Для грамотного делегирования задачи необходимо время. Для того чтобы было, кому делегировать, — требуется время на подготовку сотрудников. А времени нет!

Делегирование — это принцип жизни «во втором квадрате» — там, где важные задачи еще не стали срочными и можно доверить их выполнение сотруднику.

Предмет делегирования
Нужно делегировать: Можно делегировать: Нельзя делегировать:
· простые задачи технического (вспомогательного) характера;
· рутинную (простую и однотипную) работу;
· подготовительную работу;
· узкоспециализированные экспертные задачи;
· задачи, которые другие могут выполнить быстрее и экономичнее;
· не срочные задачи, которые сотрудник качественно может решить сам.
· представительские функции в некоторых ситуациях;
· частные задачи, требующие уникальных качеств (квалификации, опыта) сотрудника;
· «обучающие» задачи, требующие приемлемых затрат на обучение и инструктаж сотрудника;
· комплексные задачи, имеющие невысокую степень риска.
· стратегические функции руководителя по определению целей, задач, стратегий и т.п.;
· масштабные финансовые вопросы;
· кадровые перемещения;
· управленческие решения по результатам контроля (поощрения или наказания);
· задачи особой важности, высокой степени риска;
· вопросы безопасности.

Источник: https://donskih.ru/2016/12/protsess-delegirovaniya/

Сущность делегирования. Правила и принципы делегирования

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Но нужно уметь правильно осуществить делегирование

Причины делегирования полномочий:

— это освобождает руководителя от рутинной и малоответственной работы и даёт время для более ответственной – планирование, организация, мотивирование и контроль;

— увеличивает возможности руководителя;

— сокращает задержки в принятии решения – если поручения приближены к точке выполнения соответствующей работы;

— развивает способности персонала принимать решения, достигать цели и брать на себя ответственность.

Условия делегирования:

— у руководителя больше работы, чем он в состоянии её эффективно выполнить своими силами;

— руководитель не может уделить достаточно времени выполнению своих основных обязанностей;

— руководитель хочет, чтобы подчинённый профессионально развивался;

— подчинённый может выполнить эту работу на должном уровне.

Предмет делегирования:

— специализированная деятельность;

— рутинная работа;

— частные вопросы деятельности;

— подготовительные работы;

— проекты.

Не подлежит делегировании постановка целей, принятие решений по выработке политики предприятия, контроль результатов, руководство сотрудниками, задачи особой важности и высокой степени риска, необычные, исключительные, срочные дела, не оставляющие времени для объяснения и перепроверки.

Принципы делегирования:

1. Компетентность – вера в то, что от каждого сотрудника можно ожидать работы на пределе его возможностей при минимальном надзоре

2. Доверие – нужно не только полагаться на компетентность людей, но и доверять им в выполнении работы.

3. Командный стиль работы – человек, работающий в одиночку, может решить ничтожно малое количество проблем. Постоянные изменения и экономические вихри означают, что как только появляются новые задачи и проблемы, люди должны естественным образом перегруппироваться в гибкие команды без каких-либо препятствий, создаваемых статусом или иерархией, и решать эти проблемы в рамках целей и ценностей организации

Эффективная реализация делегирования затруднена из-за противодействия как руководителей, так и подчинённых. Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объём полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Ошибками делегирования могут быть: неумение объяснить, отказ от использования обратной связи, ворчливость, боязнь уронить авторитет, потеря руководителем контроля над собой.

Рекомендации по делегированию полномочий (правила):

1. Использовать делегирование части своих полномочий для сплочения включённых в группу лиц.

2. Использовать делегирование части своих полномочий для мотивации общей взаимной заинтересованности подчинённых.

3. Не делегировать своим подчинённым те полномочия, которыми они уже пользуются в силу своего служебного положения.

4. Выбирать помощников с учётом мнения группы.

5. Распределять работу равномерно среди всех участников группы.

6. Не выражать подчинённым сочувствия по поводу наличия противоречий между их индивидуальными интересами и общими интересами и общими результатами, которых вы добиваетесь от группы в целом (сделав прецедент, смягчив требование к одному подчинённому, вы ставите под угрозу выполнение задания всей группы)

Источник: https://studopedia.ru/6_135864_sushchnost-delegirovaniya-pravila-i-printsipi-delegirovaniya.html