Чем занимается коммерческий отдел

3. Задачи и функции коммерческого отдела

№ п/п Задача Функции

3.1 Определение долговременной стратегии коммерческой деятельности и финансовых планов предприятия.

Участие в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции.

Принятие мер по своевременному заключению хозяйственных и финансовых договоров с поставщиками и потребителями сырья и продукции, расширению прямых и длительных хозяйственных связей.

Контроль за реализацией продукции, материально-техническим обеспечением предприятия, финансовыми и экономическими показателями деятельности предприятия, правильным расходованием оборотных средств.

Участие в ярмарках, торгах, на выставках, биржах по рекламированию и реализации выпускаемой продукции.

Изучение рыночной конъюнктуры на выпускаемые предприятием изделия.

3.2 Обеспечение финансово-хозяйственной деятельности предприятия в области материально-технического снабжения, заготовки и хранения сырья, сбыта продукции на рынке и по договорам поставки, транспортного и административно-хозяйственного обслуживания. Обеспечение выполнения договорных обязательств по поставкам продукции (по количеству, номенклатуре, ассортименту, качеству, срокам и другим условиям поставок).

Участие в разработке стандартов по материально-техническому обеспечению качества продукции, организации хранения и транспортировке сырья, сбыту готовой продукции.

Обеспечение своевременной выплаты заработной платы работникам предприятия.

Разработка мер по ресурсосбережению и комплексному использованию материальных ресурсов, совершенствованию нормирования расхода сырья, материалов, оборотных средств и запасов материальных ценностей, улучшению экономических показателей и формированию системы экономических индикаторов работы предприятия, повышению эффективности производства, укреплению финансовой дисциплины, предупреждению образования и ликвидации сверхнормативных запасов товарно-материальных ценностей, а также перерасхода материальных ресурсов.

Организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции.

Обеспечение рационального использования всех видов транспорта, совершенствование погрузочно-разгрузочных работ, принятие мерк максимальному оснащению этой службы необходимыми механизмами и приспособлениями.

Организация работы по использованию и реализации вторичных ресурсов и побочных продуктов производства.

Своевременное составление сметно-финансовых и других документов, расчетов, установленной отчетности о выполнении планов по сбыту готовой продукции, финансовой деятельности, материально-техническому снабжению и работе транспорта.

5. Взаимоотношения коммерческого отдела с другими подразделениями

Для выполнения функций и реализации прав коммерческий отдел взаимодействует:

№ п/п Подразделение Получение Предоставление

5.1 С планово-экономическим отделом текущих и перспективных планов производства по номенклатуре объему товарной продукции по производственным подразделениям и предприятию в целом;

проектов оптовых и розничных цен на продукцию предприятия, тарифов на работы (услуги);

плана реализации продукции;

методик определения экономической эффективности производственной деятельности предприятия;

среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия;

плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат;

нормативных калькуляций продукции;

заключений на проекты оптовых цен на продукцию, поставляемую предприятию;

предложений по эффективному использованию капитальных вложений, материальных, трудовых и финансовых ресурсов;

методических материалов по технико-экономическому планированию деятельности подразделений предприятия, расчету экономической эффективности внедрения новой техники и технологии;

унифицированной плановой документации. проектов плана реализации продукции (работ, услуг), капитальных вложений, научных исследований и разработок;

планов материально-технического снабжения;

данных о потребностях предприятия в материально-технических ресурсах;

планов поставок готовой продукции; данных об отгрузке продукции; сведений о складских запасах готовой продукции.

5.2 С отделом главного технолога планов производства продукции;

чертежей, спецификаций, технических условий, иной технической документации;

изменений, вносимых в техническую документацию; информации о внедрении в производство новой продукции и о снятии с производства продукции, не пользующейся спросом; документов, удостоверяющих качество готовой продукции; сведений о технологических особенностях выпускаемой продукции; заявок на обеспечение материально-техническими ресурсами; таблиц взаимозаменяемости материалов; норм расхода материальных ресурсов; расчетов потребности предприятия в оборудовании; технических требований на материалы. плана материально-технического снабжения;

запросов о допустимости отклонений в качестве материалов, сырья, полуфабрикатов, оборудования;

запросов о технических требованиях, предъявляемых к сырью, материалам и готовой продукции;

сертификатов, паспортов и других сопроводительных документов на поставляемые предприятию материально-технические ресурсы; предложений о снятии с производства продукции, не пользующейся спросом;

отчета о выполнении планов реализации продукции; согласования планов поставок с планами производства.

5.3 С главной бухгалтерией данных учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, поступающих основных средств, товарно-материальных ценностей и денежных средств;

результатов хозяйственно-финансовой деятельности предприятия; отчетных калькуляций себестоимости продукции, выполненных работ (услуг);

расчетов по заработной плате;

результатов экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности предприятия по данным бухгалтерского учета и отчетности; баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств, данных об исполнении бюджета;

сведений о движении готовой продукции и материально-технических средств;

данных о нормах естественной убыли; нормативов складских запасов готовой продукции; смет расходов на приобретение материально-технических ресурсов; данных о реализации сверхнормативных остатков материальных ресурсов; другой бухгалтерской и статистической отчетности.

проектов планов реализации продукции; предложений по замене, ликвидации активов;

предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, предупреждение образования и ликвидацию неиспользуемых товарно-материальных ценностей, увеличение прибыли, снижение издержек производства и реализации продукции; сведений о наличии запасов готовой продукции на складах; данных о сверхнормативных остатках готовой продукции; заключений по претензиям потребителей;

данных учета выполнения заказов и договоров, отгрузки и остатков нереализованной готовой продукции; отчетов по сбыту (поставкам); отчетов о выполнении плана реализации; актов о списании продукции;

сопроводительной документации к реализуемой продукции; согласований условий и сроков поставок; расчетов по претензиям к поставщикам;

экономически обоснованных нормативов производственных (складских) запасов материальных ресурсов;

заключений по соблюдению лимитов на отпуск материальных ресурсов и их расходованию в подразделениях предприятия; данных учета движения материальных ресурсов на складах предприятия; установленной отчетности о выполнении плана материально-технического обеспечения предприятия; иной документации, необходимой для ведения бухгалтерского учета.

5.4. С отделом маркетинга сведений о товарном рынке и возможных потребителях продукции предприятия;

данных анализа потребительских свойств производимой продукции и

прогнозирования потребительского спроса и рыночной конъюнктуры;

результатов исследования основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

информации о соотношениях спроса и предложения, цены и качества на аналогичные виды продукции, о технических и иных потребительских качествах конкурирующей продукции;

предложений по повышению конкурентоспособности и качества выпускаемой продукций;

информации об участии в отраслевых выставках, ярмарках, выставках-продажах;

информации о рыночных ценах на сырье, материалы, полуфабрикаты, оборудование и о возможных изменениях цен;

заключений об изменении соотношения спроса и предложения на требуемые предприятию материально-технические ресурсы. заявок на исследование товарного рынка;

заявок на исследование аналогичной продукции конкурирующих предприятий;

сведений о финансировании маркетинговых исследований;

сведений, необходимых для формирования ценовой политики предприятия;

информации об условиях поставки готовой продукции;

планов реализации продукции;

информации об условиях поставки предприятию материально-технических ресурсов

5.5 С отделом организации труда и заработной платы заданий по снижению трудоемкости производства;

утвержденного штатного расписания;

положения о премировании работников отдела;

консультаций по вопросам трудового права. предложений по снижению трудоемкости производства продукции;

проекта штатного расписания.

5.6 С производственно-диспетчерским отделом производственных программ и календарных графиков выпуска продукции по предприятию и его подразделениям, их корректировки в течение планируемого периода;

нормативов для оперативно-производственного планирования;

данных о соблюдении установленных норм заделов на складах и рабочих местах;

сведений о состоянии и комплектности незавершенного производства;

данных ежедневного оперативного учета хода производства;

графиков обеспечения материально-техническими ресурсами подразделений предприятия. плана материально-технического снабжения предприятия;

данных о наличии необходимых производственных запасов на основе определения потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.); условий и сроков поставок;

сведений о соблюдении лимитов на отпуск материальных ресурсов; данных об обеспеченности подразделений предприятия материально-техническими ресурсами;

информации об изменении условий и сроков обеспечения подразделений предприятия материальными ресурсами; плана отгрузки продукции; условий и сроков отгрузки готовой продукций; информации об изменении условий и сроков отгрузки продукции; данных о фактической отгрузке продукции; сведений о нарушении сроков отгрузки; заявок отдела на материально-технические ресурсы.

5.7 С отделом технического контроля заключений о соответствии качества поступающих на предприятие материальных ресурсов (сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий) стандартам и техническим условиям; предложений по повышению качества выпускаемой продукции; актов приемки по качеству и комплектности;

указаний о приостановке приемки материальных ресурсов, несоответствующих стандартам, техническим условиям, утвержденным образцам (эталонам) и технической документации, условиям поставок и договоров; заключений по рекламациям;

паспортов, сертификатов качества, других документов, подтверждающих качество готовой продукции; документации, подлежащей передаче потребителю; заявок на обеспечение отдела материальными ресурсами планов материально-технического снабжения предприятия; данных о потребностях предприятия в материально-технических ресурсах;

рекламаций потребителей готовой продукции;

паспортов, сертификатов качества, технических условий и других сопроводительных документов поставщиков на материально-технические ресурсы;

документов, необходимых для предъявления претензий поставщикам;

сведений об условиях поставок материальных ресурсов;

материально-технических ресурсов по заявкам отдела.

5.8 С цехами предприятия сведений о выполнении плана производства продукции по установленной номенклатуре;

актов о сдаче готовой продукции;

заявок на обеспечение необходимыми материально-техническими ресурсами;

документов, подтверждающих получение материальных средств; сведений о соблюдении лимитов на получение материальных ресурсов и их расходовании по прямому назначению;

данных о наличии запасов материалов и комплектующих изделий на рабочих местах; отчетов о расходовании материальных ресурсов. плана материально-технического снабжения;

материально-технических ресурсов по заявкам цеха;

сведений о наличии складских запасов материальных ресурсов;

графика поставок материальных ресурсов;

лимитов на отпуск материальных ресурсов;

планов реализации продукции;

актов о приемке готовой продукции.

5.9 С отделом капитального строительства долгосрочных, среднесрочных и текущих планов капитального строительства;

отчетов о выполнении планов капитального строительства; данных учета и отчетности по капитальному строительству; сведений об использовании финансовых средств для осуществления капитальных вложений;

информации об объеме незавершенного строительства; копий договоров с проектными организациями и генеральными подрядчиками;

сведений о выполнении проектными и строительными организациями договорных обязательств;

сведений о банковских операциях по заключенным договорам с подрядными организациями. проектов планов капитальных вложений;

результатов анализа эффективности финансовых вложений в капитальное строительство; нормативов оборотных средств.

5.10 С юридическим отделом заключений, консультаций по правовым вопросам; разъяснений действующего законодательства;

заключений о соответствии действующему законодательству представленных на правовую экспертизу документов;

заключений по результатам рассмотрения материалов о состоянии дебиторской задолженности с целью выявления долгов, требующих принудительного взыскания;

заключений по предложениям о списании безнадежной задолженности; предложений по укреплению договорной, финансовой дисциплины; предложений по устранению выявленных недостатков и улучшению производственной и хозяйственно-финансовой деятельности предприятия;

заключений по претензиям, искам, предъявленным поставщиками; оформленных претензий и исков предприятия к недобросовестным поставщикам и покупателям;

обобщенных результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, практики заключения и исполнения хозяйственных договоров; юридической помощи при защите интересов предприятия в суде общей юрисдикции и арбитражном суде; проектов договоров. проектов приказов, распоряжений, инструкций и других документов на правовую экспертизу и для визирования;

материалов, расчетов, документов, иной информации, необходимой для предъявления претензий, исков к недобросовестным поставщикам или покупателям, а также для подготовки заключений по претензиям, предъявленным поставщиками (покупателями); запросов по правовым вопросам;

претензий и исков, предъявленных предприятию.

Источник: https://StudFiles.net/preview/1725161/page:4/

Организация и управление коммерческим отделом в оптово-розничных компаниях

Место в системе продаж.

Вопросы организации и управления коммерческим отделом являются составным элементом авторской системы организации и управления продажами, которая в целом состоит из следующих блоков:

1. Аудит управления, или диагностика системы продаж.

2. Организация и управление коммерческим отделом.

3. Методическое обеспечение продаж.

4. Маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Перед тем, как что-либо организовывать, строить или перестраивать необходимо дать беспристрастный ответ на вопрос о том, что построено, оценить имеющийся уровень, понять, что не доделано, что совсем упущено, что сделано неверно, что мешает дальнейшему развитию компании. Иначе говоря – необходимо сформировать объективную оценку состояния компании в части выполнения ею важнейшей функции – организации и управления продажами. Это — аудит или диагностики системы продаж.
В процессе аудита необходимо решить следующие задачи:

  1. Сформировать или уточнить функциональную структуру компании.
  2. Отобразить существующую организационно-управленческую структуру компании и сбытовых подразделений.
  3. Определить степень соответствия функциональной структуры фактической организационно-управленческой.
  4. Смоделировать существующую систему продаж в компании и проанализировать ее с точки зрения соответствия поставленной цели аудита.
  5. Выявить и четко сформулировать проблемы, сдерживающие дальнейшее развитие системы сбыта, рост объемов и эффективности продаж.
  6. Разработать предложения или программу развития системы продаж в компании.

Достигаются эти цели “погружением” аудитора в жизнь компании, опросом, беседами с сотрудниками всех рангов. Наблюдением за работой менеджеров по продажам, руководителей подразделений и других сотрудников. Совместными посещениями и прямыми контактами с клиентами. Изучением имеющихся организационно-отчетных документов.

Объектами аудита являются: высшее руководство компании, среднее управленческое звено, менеджеры по продажам, функции и структура компании, система методического обеспечения продаж, наличие условий, необходимых для успешного выполнения работ, информационно-аналитическое обеспечение, система планирования, психологический климат и корпоративная культура, взаимодействие между подразделениями, наличие маркетинговой поддержки.

По результатам аудита делается SWOT-анализ и разрабатываются предложения или программа развития системы продаж. Это составляет суть первого блока системы.

Руководитель: должность, постановка цели, принятие ответственности и полномочий.

Начинается организация и управление коммерческим отделом с подбора руководителя, определения его должности, постановки цели, принятия ответственности и полномочий.

Название должности – не формальность. За названием стоит суть: что должен делать сотрудник, за что отвечать, какие полномочия для этого нужно иметь, что с него можно и нужно спросить.

Коммерческий департамента возглавляет обычно коммерческий директор. В зависимости от размеров и инфраструктуры компании аналогичная по функциям должность может называться директор по продажам, директор по продажам и маркетингу, начальник отдела продаж.

Какие приоритетные задачи ставятся перед коммерческим директором? Строить или отлаживать систему продаж. Увеличивать продажи, скажем, на 40% или в 2 раза. Оптимизировать каналы распределения. Развивать региональную сеть. Другие задачи. Ответы на эти вопросы должны быть сформулированы руководителем компании и восприниматься коммерческим директором как доводимая до него задача.

Возможен второй вариант, который более импонирует автору. Коммерческий директор проводит самостоятельный аудит (диагностику) системы продаж, разрабатывает предложения по развитию продаж и компании в целом, обсуждает их с генеральным директором или на совете директоров и лишь после этого коллегиально принимается решение о постановке цели. Цель конкретизируется на первоочередные задачи и перспективные.

Пример одного из возможных решений вышеобозначенных вопросов по постановке целей и задач должности руководителя коммерческого департамента, определения системы подчиненности и взаимодействия в компании, критерии оценки работы и перечень основных функциональных задач приведен в Должностной инструкции Коммерческого директора (В сокращенном варианте не приводится).

Место и роль в структуре компании.

Оргструктура. Многие компании не имеют грамотно разработанной и утвержденной организационно-управленческой структуры. Ни компании в целом, ни ее важнейшей бизнес-структуры – коммерческого отдела. Они считают, что это формальность, бюрократия. Однако под видом борьбы с бюрократией автоматически открывается путь к анархии, беспорядку и неорганизованности. Если старые сотрудники компании сами доходят до понимания того, кто кому фактически подчиняется и к кому по каким вопросам нужно обращаться, то для новых сотрудников это становится проблемой. Выгодна такая “система” встречающемуся типу руководителей среднего звена, пытающемуся замкнуть на себе основные внутрифирменные решения, независимо от официально занимаемой должности и соответствующих полномочий. Это приводит к появлению в компании “серых кардиналов”, занимающих непонятно какую должность, но имеющие определенный “вес” в компании.

Основные «игроки» в маркетинговом поле бизнеса компании.

На рисунке 1 приведены основные маркетинговые подразделения (отделы, службы) оптовой фирмы. Уникальность компаний не позволяет говорить о едином или общепринятом составе и группировке отделов и служб. Организационно-управленческая структура, приемлемая для крупной фирмы, может быть совершенно необоснованной для небольшой компании, где требуется совмещение функций и служб. Однако составление перечня возможных игроков является необходимым исходным элементом в формировании и последующем уточнении организационно-управленческой структуры конкретной компании.

Состав коммерческого департамента.

На рисунке 2 показана возможная группировка отделов и служб в структуре коммерческого департамента, а также возможное разграничение сфер прямой подчиненности между генеральным директором и коммерческим директором.

Практика показывает, что для решения межотраслевых вопросов целесообразен Совет директоров, состоящий из руководителей основных отделов фирмы. Открытое обсуждение спорных вопросов на Совете директоров позволяет с разных сторон посмотреть на проблему, найти оптимальное решение, избежать кулуарных обсуждений и личностного воздействия руководителей подразделений на генерального директора.
Возможным, но спорным вариантом является такое построение организационно-управленческой структуры компании, при которой директор по маркетингу является прямым или функциональным руководит коммерческим директора.

Введение должности исполнительного директора и переподчинение ему части отделов является еще одним вариантом организационно-управленческих решений для условий конкретной компании. Этот вариант целесообразен при необходимости разгрузить генерального директора и позволить ему сконцентрировать свои усилия, например, на развитие внешних связей компании, установлении деловых контактов с соответствующими государственными структурами. Для этого возможно делегирование исполнительному директору функций курирования работы бухгалтерии, финансового отдела или службы безопасности.

Отдел продаж.

Отдел продаж является основным подразделением коммерческой фирмы. Этот тезис не умаляет роль других подразделений, особенно в современных условиях, когда коммерческий успех все больше зависит от результатов “командной” работы коллектива. Однако подразделением, приносящим деньги, отделом – “забойщиком” является именно отдел продаж. Это нельзя забывать. Этим обусловлены разнообразные практические выводы в работе компании. В частности, внимание руководства, организация системы информационно-аналитической обратной связи, мотивация сотрудников.

На рисунке 3 показана организационно-управленческая структура отдела продаж условной компании. Для простоты руководители структурных подразделений отдела названы ведущими менеджерами. Это форма. Суть – каждое подразделение имеет своего руководителя, отвечающего за эффективную работу подразделения. Возможные варианты в названии должности, обусловленные конкретными условиями компании – начальник регионального отдела, руководитель отдела телемаркетинга, старший менеджер торгового зала, руководитель сектора работы с VIP клиентами (заместитель начальника отдела продаж) и т.д.

Функциональные взаимосвязи отдела продаж (таблица 1) показывают основные информационные и материально-денежные потоки, связывающие отдел продаж с другими подразделениями компании и подтверждают тезис о том, что отдел продаж – сердцевина всей компании.

Таблица 1. Отдел продаж. Функциональные взаимосвязи.

п/п

Наименование

От кого / кому (отдел, служба)

Входящие потоки
1. Сбытовая политика- концепция продаж, ассортимент, цены и др. Коммерческий директор.

Маркетинг

2. Методическое обеспечение организации и управления продажами Начальник отдела продаж. Коммерческий директор
3. Товар: наличие для текущих продаж, плановый запас, поставки по графику Товародвижение (склад)
4. Доставка товаров клиентам: точно по адресу, в срок, без ухудшения потребительских качеств Товародвижение (дистрибуция)
5. Информация о наличии и движении товаров Товародвижение (склад).

Закупки. Логистика. БД

6. Денежные средства Бухгалтерия, финансовый отдел
7. Материальное обеспечение (оборудование рабочих мест – телефоны, компьютеры, и т.д.) Офис-менеджер
8. Информационное обеспечение, результаты аналитических расчетов БД, аналитика маркетинга
9. Рекламная информация Маркетинг
10. Аналитика по результатам продаж Маркетинг
11. Результаты претензионной работы Маркетинг
12. Результаты маркетинговых исследований: встречный план продаж по клиентам, сегментам и регионам, новые формы работы с клиентами и др. Маркетинг
13. Данные по экономической эффективности продаж в разрезе товаров Финансовый отдел. БД
14. Данные о дебиторской задолженности клиентов Бухгалтерия. БД
15. Кадры, которые, решают все Служба персонала
16. Решение спорных вопросов с клиентами Юридическая служба. Служба безопасности
Исходящие потоки
1. Деньги в банк / кассу, заключенные сделки, контракты, заказы Бухгалтерия, финансовый отдел
2. Бюджет продаж (план продаж) Финансовый отдел. Маркетинг
3. Ассортиментный план-заказ на товар Производство. Закупки. Товародвижение. Логистика. Маркетинг
4. Бюджет затрат Финансовый отдел
5. Информация по обратной связи с клиентом о качестве товаров и услуг компании Маркетинг
6. Информация о состоянии целевого рынка, собранная по заданию службы маркетинга Маркетинг
7. Предложения в сбытовую политику компании Коммерческий директор. Маркетинг
8. Базы данных действующих и потенциальных клиентов. Оперативная отчетность менеджеров по продажам. Итоговая отчетность отдела продаж по результатам работы за период Коммерческий директор. Финансовый отдел. Маркетинг

Так с кем не связан, с кем не взаимодействует отдел продаж?

ПОДБОР КАДРОВ. ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ.

Организация и управление коммерческим отделом – это прежде всего и в конечном итоге — люди и организация их работы: подбор менеджеров по продажам и их обучение, организация и управление работой отдела (ов) продаж и подразделений, подотчетных коммерческому директору, организация взаимодействия между подразделениями, принимающими участие в обслуживании клиентов. А принимают участие практически все подразделения, как мы уже убедились, рассматривая функциональные связи отдела продаж. Поэтому сердцевиной вопроса организации и управления продажами всегда был и остается человеческий фактор, кадры, которые, как известно, решают все.

Подбор кадров.

Подбор кадров производится с учетом особенностей компании и специфики продвигаемого товара или оказываемой услуги. За этой фразой, уважаемые коллеги, стоит огромный и важнейший для компании труд. Для успешного подбора необходимо учитывать не только уровень заработной платы, который компания может в настоящее время выплачивать сотруднику, не только профессиональную квалификацию и психологические особенности кандидата, но и сложность товара, и особенность коллектива (уровень доброжелательности и т.п.), и харизму руководителя. Под последним параметром подразумеваю стиль, методы и особенности работы учредителя, если он «играющий тренер» в команде. Или иного руководителя — первого лица компании. Например, если руководитель начинает свой рабочий день, скажем, в 6 часов вечера, или предпочитает работать в субботу и воскресенье, то не каждому дано реализовать свои профессиональные и прочие качества в подобных условиях. Есть и другие особенности компании, которые необходимо учитывать при подборе кадров. Например, престижность фирмы, территориальное расположения, уровень необходимого материального обеспечения работ, сложившийся психологический климат в коллективе.

Не хочу отбирать «хлеб» у коллег-психологов, всесторонне изучающих тему подбора кадров. Если есть возможность работать вместе с психологами – отлично. Если нет – коммерческому директору или директору по продажам, или начальнику отдела продаж необходимо решать эти вопросы самостоятельно. Однако, в любом случае, есть работа, которую должны выполнить только они – четко определить, какие менеджеры по продажам нужны, организовать их поиск, принять решающее участие в отборе кандидатов. Далее – обеспечить их методическое «вооружение» и систему контроля за их деятельностью.

Для успешного поиска отделом персонала кандидатов, целесообразно тщательно продумать, сформулировать и утвердить у руководителя предприятия Заявку на кандидата, предусматривающую подробное описание требований руководителя подразделения к будущему сотруднику.

В период формирования отдела продаж автор считает целесообразным объяснить и внедрить в сознание сотрудников концепцию «Управленческая пирамида», а также проводить лекцию-тренинг «Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня». В результате удается заложить основу для дальнейшего формирования корпоративной культуры на фирме.

Основные положения концепции «Управленческая пирамида» схематично изображены на рисунке 4 и состоят в следующем. Организация управления в команде строится по иерархическому многоуровневому принципу – верхнее управленческое звено, среднее управленческое звено и т.д. с учетом размера и особенностей работы компании. Каждый уровень возглавляет руководитель. Он получает задачу и соответствующие полномочия от руководителя вышестоящего звена, и организует работу свою и своих подчиненных таким образом, чтобы обеспечить решение задачи или предложить варианты ее решения. Задачи сотрудникам ставятся только через руководителей подразделений, которые несут персональную ответственность за их решение силами вверенных им коллективов. Исключается принцип руководства «через голову».

Во избежание чрезмерной концентрации власти и злоупотреблений ею каждое подразделение открыто для контактов с руководителями и сотрудниками любого уровня и необходимых проверок.

Недопустимым является такое положение, когда вместо решения проблемы, т.е. помощи своему начальнику, руководитель нижестоящего звена в неконструктивном ключе выносит наверх проблемы своего уровня и обоснования, почему задачу нельзя решить. В этом случае начальник вынужден будет сам решать проблемы своего подчиненного, выполнять его работу. Пирамида при этом занимает неустойчивое положение. Возможные причины выноса наверх проблем нижестоящего уровня — неумение или нежелание соответствующего руководителя “отрабатывать свой хлеб” или неадекватная постановка задачи.

Лекция-тренинг “Элементы профессионализма в работе исполнителей любого уровня” представляет собой ряд правил, принципов, методов, алгоритмов профессиональной работы коллектива, сформированных автором из своего профессионального опыта по организации и управлению продажами. При этом ставится цель: довести до сотрудников и обсудить с ними принципы эффективной организации работы в подразделении, сформировать команду единомышленников. Это второй элемент практического формирования корпоративной культуры компании.

Некоторые из обсуждаемых вопросов.

1. Мы все ИСПОЛНИТЕЛИ.
2. Команда. Работа в команде.
3. Деньги. Что мы здесь делаем. Зачем мы здесь собрались.
4. Проблема – это хорошо. Постановка проблемы.
5. Пирамида управленческая. Концепция помощи.
6. Коллективный интеллект.
7. Эффективное совещание: организация и проведение.
8. Отношение к “просьбам” руководства.
9. Отношение к распоряжениям и просьбам высшего руководства.
10. “Отметка” об исполнении.
11. “Внешние” связи структурного подразделения.
12. Испытательный период.
13. Увольнение в профессиональной компании.
14. Планы и отчеты.
15. Дисциплина.
16. Деловой стиль письма.
17. Позитивный/оптимистический подход.
18. “Агрессивный” подход к продажам.
19. “Я” и “Мы” в работе с клиентами.
20. Когда можно “не думать” при выполнении задания.
21. “Сделайте мне красиво, тогда я буду работать”.
22. Отношение к изменениям в структуру отчетной информации.
23. Советы управленцам от Лазарева С.Н.

Эффективное совещание: организация и проведение.

Важным элементом корпоративной культуры является также организация и проведение эффективных совещаний. Большую актуальность в современных компаниях уже получили девизы «Время – деньги» и «Мы все управленцы», а совещание – рабочий инструмент управленца. И в этом смысле эффективное совещание становится фактором экономии денег компании в буквальном смысле слова.

Важнейшие атрибуты заранее продуманного и грамотно построенного совещания приведены в следующей таблице.

Таблица 2.

«Маркетинговые подразделения могут эффективно функционировать только в тех компаниях, в которых все подразделения работают в одной команде и образуют в высшей степени конкурентно-способную систему предоставления потребительской ценности». Ф.Котлер. Основы маркетинга. 2-е европейское издание. М. 1999, с. 546.

СОВЕЩАНИЕ

КОММЕРЧЕСКАЯ СЛУЖБА
Дата: “____” ________ 200__ г.
Время: ___
Состав участников:
Приглашенные:
ТЕМА совещания:
ЦЕЛЬ совещания –

ЗАДАЧИ совещания:

1. …
2. ….
3. …

ПОВЕСТКА ДНЯ:

Вопрос Докладчик. Форма представления Планируемый результат Регламент, мин.
1.
2.
3.
4.
Планируемые затраты времени, мин.

Место проведения совещания:

Документы на обсуждение:

1. …
2. …
3. …

Ответственный за организацию и проведение:
Ответственный за подготовку и рассылку документов:

Это апробированный алгоритм. Конечно, он требует тщательной подготовки организатором совещания, зато для участников совещания это существенная экономия времени и сил. В таком же ключе коммерческому директору целесообразно готовить и проводить рабочие встречи, например, со своим генеральным директором или учредителем. Преимущество – заранее прописывается: что обсуждать, что требуется получить “на выходе”, прилагается фактический материал для ознакомления и осмысливания, дается оценка затрат времени.

Дальнейшее развитие система организации и управления продажами получает в двух последующих разделах: методическое обеспечение продаж и маркетинговая поддержка и развитие продаж.

Под методическим обеспечением продаж подразумевается разработка и внедрение алгоритмов работ и организационно-отчетных документов, условно разделенных на следующие элементы:

  • Система вооружения менеджеров по продажам.
  • Система спроса с менеджеров или система отчетности менеджера.
  • Система методического обеспечения работы отдела продаж.

Например, такие методические разработки, как должностная инструкция менеджера по продажам, программа работ нового менеджера на испытательный период и условия аттестации, технология продаж, конкурентные преимущества компании и товара, особенности работы с клиентами, клиентские базы данных, формы отчетных документов оперативной отчетности и отчетности по результатам работы, бюджет продаж, и т.д.

Раздел маркетинговой поддержки и развитие продаж включает в себя ответы на разнообразные вопросы, объединенные одной темой: “Что еще нужно сделать, чтобы продажи и их эффективность продолжали повышаться!?”. Здесь и маркетинговые исследования целевого потребительского рынка, конкурентов, производителей, поставщиков, и организация эффективных рекламных кампаний, специализированных выставок, презентаций, и корректировка сбытовой политики, элементы стратегического планирования.

В. Черемисинов

Источник: https://www.itctraining.ru/biblioteka/prodazhi/organizatsiya-raboty-otdela/